第六講企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

第六講

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略3/12/20231本講導(dǎo)讀3/12/20232一、企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略二、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略案例分析3/12/20233案例一艾默生電氣公司的競爭戰(zhàn)略案例二IBM的競爭戰(zhàn)略——“一石五鳥”之效？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略3/12/20234全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場五種競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢低成本 差異化一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3/12/20235（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最

低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的

市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公公司更好地抵御五種競爭力量。（二）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。3/12/20236（三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素3/12/20237建立注重成本的企業(yè)文化準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動因素積極地投資建立那些低成本所需 的資源和能力嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時2、過于強調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險3/12/20238(五)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性3/12/202391.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5.存在大量討價還價的購買者。二、差異化戰(zhàn)略3/12/202310（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認(rèn)為有價值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。（二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。2、實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。3/12/202311（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險3/12/2023121、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格之之差過于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為次多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特特征的價值的評價。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。（四）差別化戰(zhàn)略的適用性3/12/2023131、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價值。2、對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略3/12/202314（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細(xì)分市場的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。（二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑3/12/202315集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用

戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需

求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競

爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或者找到業(yè)業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險3/12/2023161、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。2、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。3、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利。小市場具有很好的成長潛力。小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也 沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好5.公司能憑借其建立的顧客商譽和服務(wù)來防御行3/12/2地023

滿足目標(biāo)市場的需求。17案例分析——艾默生電氣公司的競爭3/12/202318戰(zhàn)略在當(dāng)今中國市場，競爭戰(zhàn)略不只是企業(yè)在外部市場上的縱橫馳騁，同時要修煉內(nèi)功，長遠(yuǎn)立足這個市場最基本的三個方面。原安圣電氣公司副總裁、現(xiàn)任艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司副總裁的付恒科，曾就該公司為構(gòu)筑市場領(lǐng)導(dǎo)者地位所采取的競爭策略談了自己的看法。三大指標(biāo)引導(dǎo)競爭路向面對市場競爭的加劇，企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的競爭戰(zhàn)略？眾所周知，這是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人每每必問的一個核心問題。經(jīng)典的回答來自戰(zhàn)略管理大師Michael

Porter。他告訴我們，企業(yè)只要在以下三種一般性競爭戰(zhàn)略中選擇其一，就可以創(chuàng)建競爭優(yōu)勢：●成本領(lǐng)先：努力以盡可能低的成本提供產(chǎn)品●差異化：使產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他公司提供的同類產(chǎn)品●專注：為某一方面特定目標(biāo)市場提供完美的服務(wù)3/12/202319他同時也告誡說，如果同時采用三種策略，

企業(yè)十有八九會陷入競爭的泥潭不能自拔，沒沒有任何競爭優(yōu)勢。但是，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源公司幾年來的競爭實

踐表明，Porter的經(jīng)典結(jié)論既是對的，也是錯的的。3/12/202320付恒科認(rèn)為："從競爭的角度來說，我們現(xiàn)在強強調(diào)幾個方面：一是價格，要降低成本；二是是要把產(chǎn)品做得很穩(wěn)定，就是質(zhì)量上要過關(guān)；三是服務(wù)一定要做好。小廠家往往生產(chǎn)低廉

廉的產(chǎn)品，價格可以降低，質(zhì)量在當(dāng)時也可能能過關(guān)，但是要把三樣都做好，那就很難。

所以，我們公司內(nèi)部的所有組織，都是圍繞這這三個方面。這也是我們長遠(yuǎn)立足于這個市

市場最基本的三個方面。"3/12/202321在中國，中國電信、中國移動、中國聯(lián)通

通、中國網(wǎng)通等電信運營商是網(wǎng)絡(luò)能源廠商商的主要客戶。隨著電信服務(wù)市場競爭的開開放，裙帶關(guān)系在競爭中的作用逐漸減弱，電電信運營商的采購模式也發(fā)生很大的變化，選選擇供應(yīng)商時十分重視其綜合實力。網(wǎng)絡(luò)能

能源廠商光依靠低成本或者產(chǎn)品差異化，都很很難使電信運營商做出購買決策。3/12/202322這種背景下，付恒科同時從成本、質(zhì)量和服務(wù)，實施整體競爭戰(zhàn)略，也就不難理解。

憑借現(xiàn)在的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，該公司的確能夠這樣做。但反觀六年前安圣電氣剛剛成立后的初期階段，該公司也是遵循一般競爭規(guī)規(guī)律，努力尋找機會市場。1996年安圣電氣開始獨立開拓國內(nèi)電源市場的的時候，市場上的主要廠商是武漢洲際通信

電源公司，它以組裝國外廠家提供的電源模

塊的方式，占據(jù)了高端市話市場的主要份額。3/12/202323而農(nóng)話市場由于環(huán)境惡劣，如電網(wǎng)很不穩(wěn)定，屬于市場購買力弱的低端市場，因此少有電

源廠商問津。安圣電氣于是決定首先從這個縫隙市場突破，走農(nóng)村包圍城市的道路。"我們當(dāng)時的想法，是先把農(nóng)話市場做好，然后后逐步地再往上移，最后深入到省會城市。"付恒科說道，"實踐證明，經(jīng)受了農(nóng)話市場的嚴(yán)嚴(yán)格考驗之后，我們的產(chǎn)品就更具有了進(jìn)入市話市場的良好基礎(chǔ)。"3/12/202324提升服務(wù)與渠道競爭力安圣電氣進(jìn)入市話市場之后，客戶對該公司提出了越來越高的

服務(wù)要求。安圣電氣為此建立了一支由本科以上學(xué)歷員工組成的的服務(wù)工程師隊伍，人數(shù)與銷售人員相當(dāng)，把服務(wù)工程師與銷售工程師進(jìn)行組合，形成"一對一"的銷售服務(wù)模式，使得公司的服服務(wù)隨叫隨到。該公司甚至還做了許多附加的服務(wù)承諾，比如服務(wù)工程師必須

在多長時間內(nèi)到達(dá)維護(hù)現(xiàn)場，服務(wù)人員必須掛牌服務(wù)，定期對設(shè)設(shè)備在客戶處運行的情況進(jìn)行巡檢等等?！斑@“樣，客戶對我們的服務(wù)很滿意，我們也得到了客戶的信任，”付”恒科強調(diào)。3/12/202325"我們的相關(guān)產(chǎn)品都有穩(wěn)定的代理商或客戶群基基礎(chǔ)，發(fā)展到一定程度，就自然會出現(xiàn)多產(chǎn)品代理商，比方說，做不間斷電源（UPS）的代代理商可以代理電源產(chǎn)品，而電源產(chǎn)品的代

理商則可以代理不間斷電源，最后代理商從產(chǎn)產(chǎn)品的代理商成長為客戶群的代理商，從而

既調(diào)動了代理商的積極性，又滿足了客戶群多多樣化的需求，"付恒科說道。3/12/202326舞好價格競爭的雙刃劍成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者之后，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源公

司便從中國低端市場策略，轉(zhuǎn)向采取措施維

護(hù)市場的價格，以避免出現(xiàn)惡性的價格競爭。在網(wǎng)絡(luò)電源市場的競爭中，有很多小公司為了市場份額，不惜大幅降價參與競爭。為

了避免網(wǎng)絡(luò)電源市場出現(xiàn)像彩電市場那樣的無序競爭，該公司與業(yè)內(nèi)某些大廠家進(jìn)行不定定期的會談，以維護(hù)市場的秩序。3/12/202327但是，合理的價格競爭并不排除在外。付恒科說：“大家都知道，產(chǎn)品價格是可以隨著公司的運作，成本的降低而調(diào)整，以適應(yīng)

市場的變化。這種適應(yīng)企業(yè)和市場變化趨勢的價格調(diào)整，應(yīng)該

加以鼓勵?！币虼?，即使市場上的主要廠家就價格進(jìn)行協(xié)商，但是是他們之間依然有理性的價格競爭。付恒科接著說到："主要廠家的價格協(xié)商，目的在于保持價格的理性。價格競爭永遠(yuǎn)都

是存在的，關(guān)鍵是不要無休止地?zé)o序地降價，具體到每個合同，每次投標(biāo)，每個廠家都是有相應(yīng)的策略的。比如說廠家報價競標(biāo)，每個廠家都根據(jù)自己不同的目標(biāo)及對對手的分析，推出自自己有競爭力的價格。"3/12/2023282000年艾默生終于收購愛立信的能源系統(tǒng)部門門，目的之一就是通過向愛立信、西門子等公司配套銷售網(wǎng)絡(luò)電源，但在進(jìn)入中國市場時，卻屢遭以安圣電氣為首的市場保衛(wèi)者的

的阻擊，在中國電信運營商的多次招標(biāo)中敗北。就在2年前，時任艾默生運營總裁的他還經(jīng)常為公司在中國的網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)著急?，F(xiàn)在并購后的安圣電氣全年在中國獲得的網(wǎng)絡(luò)能

源訂單就超過30億元人民幣，在中國的網(wǎng)絡(luò)能能源市場牢牢占據(jù)著主導(dǎo)地位，現(xiàn)在他可以滿足他的中國"情結(jié)"了。3/12/202329競爭戰(zhàn)略的選擇：戰(zhàn)略鐘差別化沒有溢價有溢價4混合3低價格21

低價／低附加值集中的差別化5這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致最終失敗786低高圖5－4價格戰(zhàn)略鐘：競爭戰(zhàn)略的選擇高 附加值

低3/12/202330三、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）新興行業(yè)結(jié)構(gòu)特征1、技術(shù)的不確定性2、戰(zhàn)略不確定性3、成本的迅速變化4、萌芽企業(yè)和另立門戶5、首次購買者3/12/202331（二）早期進(jìn)入障礙3/12/202332（1）專有技術(shù)；（2）獲得分銷渠道；（3）得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其它投入；（4）經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢由于技術(shù)和競爭不確定性使其更為顯著；（5）風(fēng)險使資金的有效機會成本增加，因此增加了有效資本壁壘。（三）新興行業(yè)發(fā)展障礙3/12/2023331、原材料、零部件短缺2、產(chǎn)品、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等缺乏3、顧客困惑4、被替代產(chǎn)品的反應(yīng)（四）新興行業(yè)中企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題題3/12/2023341、在公司的銷售騰飛之前怎樣為業(yè)務(wù)的初始運作籌集資金；2、要獲取并確保市場領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪些細(xì)分市場和競爭優(yōu)勢。（五）新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1.塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)2.注意行業(yè)發(fā)展的外在性3.注意行業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變4.選擇適當(dāng)進(jìn)入時機和領(lǐng)域3/12/202335案例分析——IBM的競爭戰(zhàn)略：“一石3/12/202336五鳥”之效？在華人企業(yè)通過收購活動開展國際化的道路上，明基鎩羽而歸，TCL還在收拾殘局，聯(lián)想盡盡管海外市場也仍然在繼續(xù)下滑和虧損，但似乎一切還在掌控過程中。是聯(lián)想的管理能力更強？還是聯(lián)想采取了更好的措施？或者說區(qū)別在于聯(lián)想收購的是美國企業(yè)而明基、

TCL收購的是歐洲企業(yè)？可是聯(lián)想首先動的裁員手術(shù)也是發(fā)生在原IBMPCD的歐洲部分，激烈的文化沖突為什么沒有在聯(lián)想的身上發(fā)生？事實上，在收購之前，聯(lián)想的國際化記錄比

明基和TCL都要差，TCL至少還在越南市場取得了成功，也有一定的外銷比例，而聯(lián)想除了了失敗的主板業(yè)務(wù)之外，海外市場可以說顆

粒無收。3/12/202337從文化差異上，做為IT行業(yè)的鼻祖，IBM人的文化優(yōu)越感以及和聯(lián)想之間的文化落差也要大于明基和西門子以及TCL和湯姆遜之間，高傲的IBM人怎么就甘心接受聯(lián)想的擺布？3/12/202338那么一個很重要的原因就是聯(lián)想的并購活動始終得到了IBM本部的大力支持和配合，從并購宣布時候內(nèi)部的溝通，以及以阿梅里奧為代表的原戴爾管理層的進(jìn)入，都得到了IBM方面的積極配合，包括為一些被替代的高管在

IBM體系內(nèi)重新安排職位。只是IBM的配合使使得聯(lián)想避免了并購之后可能發(fā)生的文化沖突。3/12/202339可以說，IBM把PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想，不是一賣了之，而是“赴上馬，送一程”，”

最初過來的IBM高管倒像是“護(hù)“

花使者”，”

走還是留，一切決定定于聯(lián)想是否需要。3/12/202340關(guān)鍵是，IBM為什么要對聯(lián)想實施這樣的保護(hù)？當(dāng)然這也可以歸結(jié)為雙方談判的一個條件，或者說是IBM的企業(yè)文化使然。但I(xiàn)BM和IBM人不是圣人，而是一個利益體，IBM采取這樣的做法肯定有它的利益在。那么，我們

可以假設(shè)，把聯(lián)想送向國際化征程中包含著

IBM的巨大戰(zhàn)略利益。3/12/202341最直接的認(rèn)識，是IBM剝離了一塊不適合自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)，而專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，還收回了一部分資金。如果從這個角度，這個轉(zhuǎn)讓就只是一個交易，事實上，在這個并購已經(jīng)過去了一年多時候，看看IT行業(yè)發(fā)生的變化，我們可以逐漸清晰的體會出IBM的戰(zhàn)略略意圖，也可以說是戰(zhàn)略陰謀。3/12/202342王者爭霸，就要把現(xiàn)有霸主給拉下來，打破英特爾、微軟、戴爾形成的“鐵三角”格”

局。急于做強卻處于徘徊期的聯(lián)想進(jìn)入IBM的視野，成為了IBM實施行業(yè)結(jié)構(gòu)再造戰(zhàn)略的最佳打手。3/12/202343第一，改變聯(lián)想的發(fā)展方向，讓在“服務(wù)的、高高科技的、國際化的”的目標(biāo)之中徘徊而且把服務(wù)做為重點發(fā)展方向的聯(lián)想，收回向服務(wù)進(jìn)軍的步伐，掉頭轉(zhuǎn)向國際化，使得聯(lián)想從一個競爭對手，變?yōu)楹献骰锇椤?/12/202344第二、塑造在中國這個發(fā)展成長中的巨大市場上的良好形象，從國家安全角度，其實IBM應(yīng)應(yīng)該說是跨國公司中對中國經(jīng)濟體系滲透最深的，它的信息服務(wù)體系控制了中國眾多體現(xiàn)國家意志的支柱性行業(yè)。幫助中國企業(yè)國際化，客觀上塑造了IBM在政府和社會中的良好形象，使得IBM盡管取得了在一些市場上的事實壟斷地位，而遭遇的抵制和問責(zé)卻小的多。3/12/202345第三、利用聯(lián)想發(fā)展的沖動，直接打亂了戴爾的發(fā)展部署。戴爾在取得PC市場上的優(yōu)勢地位之后，增長的動力已經(jīng)開始向低端的IT服務(wù)務(wù)市場透，任其發(fā)展，將逐步侵蝕IBM在IT服務(wù)市場的領(lǐng)地。把PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想，聯(lián)想在

PC市場橫向擴展的沖動使