組織結(jié)構(gòu)與設計

第四章組織結(jié)構(gòu)與設計1.主要內(nèi)容第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的涵義和類型第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的具體形式第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的未來開展趨勢2.案例：某校舉行畢業(yè)10年聚會，羅寧和趙偉兩人生活軌道驚人相似。都在銀行工作，但在不同的銀行,都是支行經(jīng)理。在工作中的成就感和對工作的感覺卻十分不同。羅寧熱情洋溢地討論著自己的工作，“我喜歡我的工作！我擁有極大的工作自主權(quán)。我們支行經(jīng)理可以自由選擇顧客和產(chǎn)品組合。我們自己確定員工的數(shù)目，并決定他們的報酬水平。而且，我完全可以控制我的信用投資?？偛哭k公室會監(jiān)督這些事情，但他們把決策權(quán)下放給我和我的員工。我對我們支行的業(yè)績承擔全部責任。其他550家支行的經(jīng)理也是如此。趙偉毫不掩飾自己的嫉妒之情?！拔乙彩侵薪?jīng)理，但我沒有一點自由度讓我按自己的方式進行操作。我們那里非常官僚，來自高層的很多規(guī)章制度支配著我們的操作。高層管理者總是嚴密地監(jiān)督我們，幾乎所有的主要決策都要經(jīng)過上司的批準。我們的公司也有一些明顯的優(yōu)點，他們對我很好。但我對他們給所有支行經(jīng)理施加的控制越來越感到厭煩。我很不開心，我的朋友和家人都看出了這一點。我除了跟你說這件事之外，還沒告訴別人，我已經(jīng)和其他幾家金融效勞公司進行了面談。我想我會在6個月內(nèi)離開這里。〞3.第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)的涵義是指組織內(nèi)部正式規(guī)定的、比較穩(wěn)定的相互關系形式。4.二、組織結(jié)構(gòu)的根本類型〔一〕機械式結(jié)構(gòu)mechanicorganization1、刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu)2、試圖將人性特征的影響減少到最低限度3、大規(guī)模的組織往往會采用這種結(jié)構(gòu)〔二〕有機式結(jié)構(gòu)organicorganization1、靈活的具有高度適應性的結(jié)構(gòu)2、當需要出現(xiàn)時允許組織做出改變3、員工經(jīng)過良好的訓練并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動和處理問題4、不需要多少正式的規(guī)那么和直接監(jiān)督5.機械式組織

和

有機式組織1、嚴格的層級關系2、固定的職責3、大量的規(guī)那么4、正式的溝通渠道5、集權(quán)的決策6、高聳的結(jié)構(gòu)1、縱向和橫向的合作2、不斷調(diào)整的職責3、極少的規(guī)那么4、非正式的溝通渠道5、分權(quán)的決策6、扁平的結(jié)構(gòu)10-6機械有機6.第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素〔一〕工作專門化〔二〕部門劃分〔三〕職權(quán)和職責〔四〕控制幅度〔五〕集權(quán)與分權(quán)〔六〕正式化7.〔一〕工作專門化workspecialization1、20世紀初，工作專門化帶來了生產(chǎn)效率的增加，但是后來出現(xiàn)了人性不經(jīng)濟性〔humandiseconomies〕無聊、疲倦、壓力、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、常曠工和高離職流動率等。它超過了專門化的經(jīng)濟優(yōu)勢。2、當今的工作專門化極大降低工作專門化程度，讓員工做一系列廣泛的工作。8.工作專門化的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性9.〔二〕部門劃分Departmentalization1、關于部門劃分部門劃分：把工作進行歸類。怎樣劃分部門：按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、流程劃分部門2、當今的部門劃分跨職能團隊〔cross—functionalteam〕10.職能部門化工程經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理工廠經(jīng)理會計經(jīng)理?PrenticeHall,200210-1111.產(chǎn)品部門化大宗運輸事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（維也納）大宗運輸事業(yè)部群娛樂和設施事業(yè)部群娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設備事業(yè)部工業(yè)設備事業(yè)部邦巴迪爾－羅塔克斯公司（甘斯克切）鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部邦巴迪爾公司?PrenticeHall,200210-1212.顧客部門化?PrenticeHall,200210-13銷售經(jīng)理零售會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理政府會計經(jīng)理13.地區(qū)部門化?PrenticeHall,200210-14銷售副總裁西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管14.流程部門化?PrenticeHall,200210-15工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理15.〔三〕職權(quán)和職責指揮鏈〔chainofcommand〕：權(quán)力從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。職權(quán)〔authority〕-管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利。職責〔responsibility〕-對完成任務的期待或義務。統(tǒng)一指揮〔unityofcommand〕-每個下屬應當只向一個上級主管報告工作。16.〔四〕控制幅度控制幅度〔spanofcontrol〕定義：管理者能進行有效管理的員工數(shù)量。決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量跨度越大組織越有效率適宜的跨度受以下因素影響:下屬人員的技能和能力所要完成工作的復雜性和相似性標準程序的可用性組織管理信息系統(tǒng)的先進程度17.控制幅度的比較12

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51256

10247組織層次每一層的人數(shù)幅度為4作業(yè)人員 =4,096管理者(層次1-6)=1,365幅度為8作業(yè)人員 =4,096管理者(層次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,09618.〔五〕集權(quán)與分權(quán)集權(quán)〔centralization〕：在多大程度上將決策權(quán)置于組織高層的管理方式。分權(quán)〔decentralization〕：在多大程度上將決策權(quán)下放到組織低層的管理方式。二者是相對而言的。當今的觀點：集權(quán)與分權(quán)的依據(jù)是：如何能最好地執(zhí)行決策和實現(xiàn)組織目標。出現(xiàn)的趨勢：由最接近問題的人來做決策。19.影響集權(quán)與分權(quán)度的因素?PrenticeHall,2002更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機或失敗的危險企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)環(huán)境復雜且不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者要參加決策決策的影響相對小公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性20.〔六〕正規(guī)化正規(guī)化〔formalization〕組織中工作標準化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度。不同的組織中，正規(guī)化的程度各不相同。?PrenticeHall,200210-2121.案例分析1下午2點37分，在一家全國性的大型圖片社的某間分店，一位顧客拿來一卷膠卷，要求當天沖洗出來，可是按照公司規(guī)定，當天沖洗出來的膠卷必須在當天下午2點之前送達。店員知道他應該遵守這樣的規(guī)定，但是同時他還想滿足顧客的要求，因為他知道膠卷可以在當天沖洗出來。問題：如果你是這位店員，你會怎樣做？如果你是店主，你會怎樣制定組織規(guī)那么？22.正規(guī)化與自由度有一些規(guī)那么：員工必須遵守另一些規(guī)那么：員工根據(jù)情況靈活把握23.案例分析2：當今的潮流離嚴格的規(guī)章制度越來越遠，彈性與靈活成為一種新的時尚。但并不是每個管理者都認同。張健是一家招聘公司的領導人。應聘到該公司的新員工必須抄寫長達244頁的操作標準協(xié)議。該手冊包括了公司期望員工所做的每一件事情——從如何向顧客問候，到在午餐時間如何落座，以及在員工辦公桌上可以放什么不可以放什么。對新員工來說，完成這些抄寫任務至少需要100個小時。完成之后，他們還需要通過一個關于該內(nèi)容的長達12小時的口試。張健熱衷于對每一件事形成文件。公司于18年前開始運營，時至今日，在他的電腦網(wǎng)絡中已儲存了長達45000頁的資料。該公司員工使用的每一種流程、程序、產(chǎn)品、規(guī)格、信件、手冊以及協(xié)議都記錄在案，并進行分類和儲存，公司的任何成員都可以隨時使用。張健對于規(guī)那么和控制的迷戀并不適于每個人。用羅寧的話說，當求職者被要求抄寫協(xié)議時，一半人調(diào)頭走向門口。而留下的人員當中，1年以后只有五分之一還在這里。一位在這里干了9個月的員工稱，這個公司的結(jié)構(gòu)化環(huán)境，比他在部隊里接受的根本訓練有過之而無不及。他說：“他們整個就是機器人。〞那些留在這里并且年收入為六位數(shù)以上的員工，都指出這里有一種令人舒適的工作效率?？蛻羲坪跻矊ζ浣Y(jié)果表示滿意，他們喜歡經(jīng)過良好而系統(tǒng)培訓的員工，這些員工幾乎能對所有的問題作出答復。24.思考1、張健建立的組織在結(jié)構(gòu)上有什么特點？2、為什么這樣的組織很有成效?這種組織的潛在問題是什么?3、如果你是一位求職者，你愿意在這樣的公司中工作嗎？25.第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的具體形式一、直線式職能制組織結(jié)構(gòu)二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)三、矩陣制組織結(jié)構(gòu)26.直線式職能制組織結(jié)構(gòu)定義：是以直線為根底，在各級行政主管下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的助手，實行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結(jié)合。特點：1、各級的管理職能分別集中于一人之手，一個下級單位只接受一個領導的指令。2、組織內(nèi)部各級直線主管人員都有相應的職能機構(gòu)和人員作參謀和助手，使管理者能夠?qū)Ρ静块T的生產(chǎn)、技術、經(jīng)營活動進行有效的組織和指揮。27.直線式職能制組織結(jié)構(gòu)28.

29.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱“M〞型結(jié)構(gòu)。是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。實行集中管理、分散經(jīng)營的原那么。特點：在公司總部領導下，按產(chǎn)品、地域、顧客等分別設立假設干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大自主權(quán)，公司總部主要充當外部監(jiān)管者角色，對各事業(yè)部的活動進行協(xié)調(diào)和控制，同時提供財務、法律等支援效勞。通用汽車公司、杜邦公司在19世紀20年代創(chuàng)立。30.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)31.矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按照職能劃分的縱向領導系統(tǒng)，一套是按照任務分工組成的橫向工程系統(tǒng)。特點：1、將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合與及時溝通；2、具有較強的靈活性和適應性，能根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速應變。32.矩陣制組織結(jié)構(gòu)33.34.某航空公司的矩陣型組織?PrenticeHall,200210-3535.第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的未來開展趨勢一、團隊結(jié)構(gòu)

teamstructure二、無邊界組織boundarylessorganization三、學習型組織learningorganization36.一、團隊結(jié)構(gòu)

teamstructure定義：整個組織由執(zhí)行各項任務的工作小組或團隊組成，不存在從高層到基層的管理職權(quán)鏈，通過對員工進行充分授權(quán)，使員工團隊可以自由地以其認為最好的方式安排工作，并對工作結(jié)果負責?，F(xiàn)狀：團隊結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)互為補充。如波音、惠普、摩托羅拉和施樂等公司。37.38.二、無邊界組織

boundarylessorganization〔一〕虛擬組織〔virtualorganization〕〔二〕網(wǎng)絡組織〔networkorganization〕39.無邊界組織邊界:內(nèi)部的和外部的邊界。內(nèi)部的邊界——工作專門化和部門劃分所形成的橫向邊界以及把員工分成組織層級和等級的縱向邊界。外部的邊界——把組織與其顧客、供給商以及其他利益相關者分隔開的邊界。40.〔一〕虛擬組織〔virtualorganization〕由少數(shù)全職核心員工和臨時聘請來做工程的外部專業(yè)人員組成。41.42.〔二〕網(wǎng)絡組織〔networkorganization〕組織利用自己的員工完成局部工作，同時利用外部供給商網(wǎng)絡提供其所需要的其他產(chǎn)品部件或工作流程。特點：1、使組織專注于其擅長的領域，而把其他業(yè)務外包給最在行的公司。2、可以最大限度地減少或消除組織邊界。43.44.45.思考虛擬組織和網(wǎng)絡組織的共同點是什么？二者的區(qū)別在哪里？46.三、學習型組織learni