制造業(yè)采購成本全面控制方法全套

[全]制造業(yè)采購成本全面控制方法制造業(yè)材料成本占成本總額的絕大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以說企業(yè)成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的。有研究表明，某些行業(yè)采購成本降低1%，利潤就會上升10%甚至更高。據(jù)相關(guān)報道,飛利浦和德力電器的財務數(shù)據(jù)顯示:1%的采購成本下降,使兩個公司的利潤分別增加7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比率越大,降低采購成本對利潤的貢獻就越大。因此在有經(jīng)驗的管理者看來，采購部門不僅僅是發(fā)生成本的部門，更是企業(yè)利潤來源的中心，做好采購成本控制對企業(yè)意義重大。具體來說有以下幾個方面：1.采購物料成本占生產(chǎn)總成本的比例較大的企業(yè)若物料或設(shè)備無法以合理的價格獲得,則直接影響到企業(yè)的經(jīng)營：若采購價格過高,則產(chǎn)品成本也高,影響到產(chǎn)品的銷售和利潤;若采購價格過低,則很可能采購的物料品質(zhì)很差,影響到產(chǎn)品的品質(zhì),從而使產(chǎn)品不具備市場競爭力。2.采購周轉(zhuǎn)率高,可提高資金的周轉(zhuǎn)率。合理的采購數(shù)量與適當?shù)牟少彆r機,既能避免生產(chǎn)車間停工待料,又能降低物料庫存,減少資金積壓與占用。3.采購部門可在搜集市場情報時提供新的物料以代替舊物料,以達到提高品質(zhì),降低成本之目的。采購成本控制體系的建立應從采購部門的組織結(jié)構(gòu)、采購方式與流程、供應商管理以及采購部門的績效考核幾個方面全面著手，統(tǒng)籌規(guī)劃。02采購部門的組織結(jié)構(gòu)采購部門一般有分散型、集中型以及混合型三種組織結(jié)構(gòu)，不同的企業(yè)采購的物品種類、性質(zhì)以及交期不同而選用不同的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，制造業(yè)比較適合采用集中采購的組織形式，各部門的物料需求集中到采購中心，各個采購員負責各自種類的原材料、元器件的采購，相互之間不重疊。集中型的采購組織有利于建立綜合的物料體系，同時可以從供應商處獲得更好的采購條件，包括價格、服務、質(zhì)量等方面。03采購方式就制造類企業(yè)采購來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種:1.價值分析法與價值工程法即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品:針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。2.詢價、談判法談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%～5%。3.早期供應商參與ESI在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇伙伴關(guān)系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應商提出的性能規(guī)格要求，及早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。4.杠桿采購避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應集中擴大采購量，從而增加議價空間的方式。5.為便利采購而設(shè)計，DFP—自制與外購的策略在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。6.價格與成本分析這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。04企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實企業(yè)實踐中,擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。1.所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。2.年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。3.與供應商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關(guān)系,進而結(jié)為策略聯(lián)盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關(guān)系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構(gòu)資料，只有與供應商維持較密切的關(guān)系,彼此合作時,才有辦法做到。4.產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。05采購流程在以上的物質(zhì)采購流程圖中，幾乎每個環(huán)節(jié)都直接關(guān)系到了采購成本，其中比較重要的環(huán)節(jié)有四個:首先是制訂訂貨清單時要比對庫存，在倉庫已有庫存的情況下重復采購勢必增加資金占用，同時也增加了物料的自然耗費;其次是制訂合理的物料采購目標成本,使實際成本和目標成本不會偏差過大;然后是詢價比價，在綜合考慮材料質(zhì)量和交期的情況下，貨比三家盡量選擇價格低的供應商;最后是到貨時的質(zhì)檢，把好質(zhì)量這一關(guān).就避免了因材料質(zhì)量原因而造成的返修、報廢、違約索賠等潛在成本的支出。06供應商管理供應商的選擇準入制。企業(yè)制定合理的采購方針策略、目標,選擇理想的供應商開辟良好的物資供應渠道是保證正常生產(chǎn),降低物耗和提高經(jīng)濟效益的重要條件。選擇理想的原材料、輔助材料、機電設(shè)備配套供應商至關(guān)重要。如果選擇不當不僅關(guān)系到供應商的自身的利益,也會影響到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、周期、信譽及經(jīng)濟效益。所以對供應商的選擇必須在產(chǎn)品簽訂合同之前,對對方進行必要的信譽調(diào)查。其主要內(nèi)容:一是企業(yè)的規(guī)模,企業(yè)的性質(zhì)是否與工商管理登記注冊相符及營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營范圍一致;二是是否有相應的資質(zhì)證書和生產(chǎn)經(jīng)營許可證;三是履約能力,技術(shù)、質(zhì)量的保證是否能滿足產(chǎn)品質(zhì)量與進度要求，以及售后服務技術(shù)能力。調(diào)查合格后的供應商,才能準入簽訂采購合同。.供應商等級評定與分類。采購中心對供應商的管理主要包括以下幾個方面：(1)供應商的分類評級。依據(jù)供應商資質(zhì)證明，以及以往供應材料質(zhì)量優(yōu)劣和交期等情況劃分為一級供應商和二級供應商,為以后采購決策提供依據(jù)。(2)按原材料、元器件種類分類，確保各類物料缺貨時能快速的聯(lián)系上相應的供應商。3.供應商交期管理。如果供應商的交貨經(jīng)常延誤，勢必會給生產(chǎn)經(jīng)營帶來一系列的連鎖影響。交期延遲造成的不良影響有以下幾個方面：（1）導致生產(chǎn)車間斷料，影響生產(chǎn)進度和生產(chǎn)效率。(2)由于物料交期延遲，間接導致成品交期延遲。(3)由于工作效率受影響，需要增加工作時間，導致制造費用的增加。(4)交期延誤，導致客戶減少或取消合同，從而采購物料的囤積和其他損失。(5)交期延誤，導致采購、運輸檢驗的成本增加。從現(xiàn)實情況來看，很多企業(yè)采購部門對交期延誤的影響顯然認識不足，否則不會允許出現(xiàn)交期頻繁延誤的情況。在以后的采購協(xié)議和合同中，應事先嚴格約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救處罰條款，并將交期的執(zhí)行情況作為供應商管理的一項重要內(nèi)容。采購中心也應盡量避免訂購前置時間不足或者緊急訂貨的情況。07采購部門的績效考核1.采購部門存在的主要問題。盡管目前大多企業(yè)建立了材料成本的數(shù)據(jù)庫,但招標詢價比價這幾個環(huán)節(jié)進行的還不是很理想:招標方式運用的并不多，詢價也只限于為數(shù)不多的幾家供應商身上，并且在采購時經(jīng)常是習慣性的圍繞固定的老客戶，創(chuàng)新有限。其次，采購中心對供應商的成本分析不到位。在采購管理中，很重要的一環(huán)是對供應商的采購成本、加工成本、運輸費用，以及利潤進行綜合分析，以便于準確的計算物料價格，從而在采購談判中處于有利的地位?，F(xiàn)在供應商的報價有時候和合理的售價相差很大，常常給老客戶的折扣點少則10個，多則50個。因此把握好對方的折扣底線，對節(jié)約采購成本有直接的指導意義。2.采購部門績效考核。為解決以上問題，最有效的