六西格瑪在減少門診病人輸液待時間長中的應(yīng)用

六西格瑪在減少門診病人輸液待時間長中的應(yīng)用

西格瑪管理基于數(shù)據(jù)和顧客，以提高組織的核心過程的運營質(zhì)量。其核心是基于數(shù)據(jù)分析、測量問題、分析病因、改善優(yōu)化和控制結(jié)果，公司在運營能力方面達到了最佳水平。六西格瑪作為一種新興的質(zhì)量管理工具,已為越來越多的人所關(guān)注,美國通用電氣(GE)公司將六西格瑪從制造業(yè)推廣到服務(wù)業(yè),并把它發(fā)展成全方位的質(zhì)量管理方法,使其成為各企業(yè)追求卓越管理的重要戰(zhàn)略舉措之一。在醫(yī)療領(lǐng)域,美國的約翰·霍普金斯醫(yī)院、北岸長島醫(yī)院、斯坦福大學(xué)醫(yī)學(xué)院、耶魯大學(xué)教學(xué)學(xué)院和中國的上海第一人民醫(yī)院、浙江省臺州醫(yī)院等在通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的指導(dǎo)下,引進了六西格瑪管理方法,改善了服務(wù)質(zhì)量,提高了經(jīng)濟效益。2005年7月始我們運用六西格瑪管理方法,對門診輸液病人等待時間長的問題進行調(diào)查分析,找出導(dǎo)致輸液等待時間長的主要原因,采取相應(yīng)措施加以改進,并與改進前比較,以驗證改進效果。1液流流程分析采用六西格瑪DMAIC五步法,即定義、測量、分析、改進、控制,對門診病人輸液流程中的質(zhì)量關(guān)鍵點及流程中的缺陷進行識別,分析影響病人輸液等待時間的關(guān)鍵因素,找出解決方案,并制定出相應(yīng)措施進行控制,對措施實施后的效果利用統(tǒng)計學(xué)分析確定是否有顯著意義。項目數(shù)據(jù)全部采用Minitab軟件進行統(tǒng)計學(xué)分析。1.1固定流程2成立項目團隊,列出項目時間表,界定項目范圍,明確目標(biāo),定義缺陷,并做出框架流程圖,即病人到達輸液室→甲護士接收藥物→乙護士配制→丙護士呼叫病人→穿刺成功→膠布固定。本著群策群力的思想,召集項目組成員及輸液室相關(guān)工作人員,采用頭腦風(fēng)暴法,繪制魚骨圖。1.2改進前后靜脈穿刺時間和時間等待時間的比較根據(jù)流程圖及魚骨圖,設(shè)計專門的數(shù)據(jù)收集表,統(tǒng)一培訓(xùn)數(shù)據(jù)收集人員,每次連續(xù)15d分時段隨機收集數(shù)據(jù),改進前后分別收集105例,除總等待時間外,還分別列出從病人到達輸液室至護士接收藥物即病人排隊時間(Y1)、從護士接收核對好藥物至配制好藥物即等待藥物配制時間(Y2)、從配制好藥物至靜脈注射完成膠布固定好的時間即靜脈穿刺時間(Y3),同時收集在崗護士相關(guān)資料及工作量等。1.3有關(guān)錯誤投訴的統(tǒng)計分析收集的數(shù)據(jù)經(jīng)整理后,通過Minitab軟件進行統(tǒng)計學(xué)分析,先對病人輸液等待總時間結(jié)合輸液高峰期及輸液總?cè)舜蔚冗M行分析;再根據(jù)頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的魚骨圖及收集后數(shù)據(jù)的分布情況,針對最主要的7個影響因子,進行單因素方差分析。1.3.1105例門診病人輸液等待總時間測量結(jié)果50%分位數(shù)(中位數(shù))為46,表示有一半的病人等待輸液時間超過46min,最高達85min。這與我院病友服務(wù)中心統(tǒng)計的病人因不滿意排長隊導(dǎo)致投訴提供的數(shù)據(jù)是一致的。對上午、下午的等待時間進行統(tǒng)計分析,結(jié)果上午和下午的等待總時間相差近15min,提示問題的嚴重性存在于上午,這與我院門診就醫(yī)的日高峰時段在上午是一致的?？梢姼倪M的重點應(yīng)放在上午時間段。1.3.2對105例病人輸液等待總時間進行Z值和過程能力指數(shù)(CPK)的計算經(jīng)分析,Z值僅為-0.19,CPK為-0.07,從統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)說明流程能力很差,改進的空間很大。1.3.3抽查病人對輸液等待時間過長的不滿意率采用問卷調(diào)查的方法,結(jié)果達到24%。1.3.4針對最主要的7個影響因子的單因素方差分析召集課題組成員及輸液室全體人員,在魚骨圖分析的基礎(chǔ)上采用頭腦風(fēng)暴法結(jié)合第1次收集的數(shù)據(jù)分布情況,篩選出最主要的7個影響因子,再針對這些影響因子,逐個作為自變量,依次為因變量,進行單因素方差分析。結(jié)果顯示:①影響靜脈注射時間的顯著因子分別是:是否頭皮靜脈輸液、靜脈穿刺是否一次成功、穿刺護士的護齡、穿刺護士在本科室工作時間是否超過1年;②影響藥物配制時間的顯著因子是:需加入的藥物是否超過3種、配制護士的護齡;③護士在崗人數(shù)則是影響等待總時間的顯著因子,尤其直接影響病人的排隊時間。1.4制定靜脈穿刺強化訓(xùn)練項目組成員與輸液室相關(guān)人員一起,針對分析階段顯示的主要影響因子,逐個分析原因并制訂出相應(yīng)的改進措施。①針對是否頭皮靜脈輸液是影響靜脈注射時間的顯著因子,分析認為是由于頭皮靜脈穿刺難度大,花費時間長引起,故設(shè)立專門的小兒頭皮靜脈輸液窗口,在高峰期由頭皮靜脈穿刺技術(shù)較高的人員進行穿刺。②針對穿刺是否一次成功是影響靜脈注射時間的顯著因子,分析認為是由于重復(fù)穿刺花費時間長引起,故加強在崗人員的技術(shù)培訓(xùn),對注射室人員進行專門的靜脈穿刺強化訓(xùn)練。③針對穿刺護士護齡是影響靜脈注射時間的顯著因子,分析認為是由于護士護齡短,技術(shù)操作欠熟練,靜脈穿刺速度慢引起。故上午輸液高峰時段多安排一些技術(shù)過硬的高年資護士在小兒頭皮靜脈輸液窗口,下午病人相對較少,由低年資護士在小兒頭皮靜脈輸液窗口。④針對護士在本科室工作時間是否超過1年是影響靜脈注射時間的顯著因子,分析認為,輸液室輸液量大,在本科工作時間越長,護士操作越熟練,完成一位病人靜脈穿刺所需時間越少;反之則所需時間越長。首先,輸液室護士盡量在新同志輪轉(zhuǎn)結(jié)束后調(diào)入,調(diào)入后盡量相對固定,其次,上午輸液高峰期盡量安排在本科工作時間超過1年的護士進行操作。⑤針對藥物是否超過3種是影響藥物配制時間的顯著因子,分析認為,超出本課題能改進的范圍,故目前暫不作改進考慮。⑥針對護士護齡是影響藥物配制時間的顯著因子,分析認為,護士護齡短,技術(shù)操作不夠熟練,配藥速度慢。在上午輸液高峰時段合理安排一些技術(shù)過硬的高年資護士配藥,同時,對低年資護士加強配藥基本功的訓(xùn)練。⑦針對護士在崗人數(shù)是影響等待總時間的顯著因子,分析認為,在工作流程不變的情況下,在崗人數(shù)越多,分擔(dān)了工作,病人等待時間能相對縮短,但不能機械地增加人員。通過優(yōu)化流程,合理調(diào)配人員,以縮短病人到達輸液室至靜脈穿刺時間,達到縮短病人總等待時間的目的。1.5改進措施有效性實施后,經(jīng)過3個月的運行,重新隨機抽取105例門診輸液病人進行數(shù)據(jù)采集,改進前后比較,平均等待時間從47.7min降到34.1min,縮短了13.6min,改進后等待時間明顯短于改進前(P<0.05),等待最長時間從85min降到41min,改進后Z值上升到1.10,CPK上升到0.42,說明改進措施是有效的。同時抽查改進后病人對輸液等待時間過長的不滿意率,結(jié)果降到8%,比改進前下降了16%。2“以病人為中心”的服務(wù)理念、改善管理流程是六西格瑪管理使用的保障六西格瑪是由顧客開始再由顧客結(jié)束,并且是一個確定什么是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期望的缺陷,以便建立新的服務(wù)流程或提高客戶滿意度的過程。現(xiàn)嘗試用六西格瑪管理法,對門診病人輸液流程及輸液室工人員的排班方式方法進行改進,真正體現(xiàn)了以病人為中心的服務(wù)理念,提高了工作效率,縮短了門診病人輸液等待時間,提高了病人的滿意度。我院作為美國GE公司在亞太地區(qū)首家駐點在醫(yī)院的六西格瑪質(zhì)量管理培訓(xùn)基地,六西格瑪管理得到了醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和大力支持。通過六西格瑪管理法的實施,改變了管理的運作方式,“用數(shù)據(jù)說話”“關(guān)注客戶的聲音”正逐漸在倡導(dǎo)六西格瑪管理的醫(yī)院中發(fā)揮著重要作用。目前,有人將六西