六標準差流設(shè)計再設(shè)計（行動步驟四B）

六標準差

TheSixSigmaWay第十六章六標準差流設(shè)計/再設(shè)計

〔行動步驟四B〕王德榮12/15/20231六標準差專題關(guān)鍵承諾能否重新設(shè)計再設(shè)計任務(wù)流攸關(guān)組織在21世紀的存亡要想達成六標準差的水準，還要能跟上市場和科技的變動，則非六標準差的兩大戰(zhàn)略－改進和設(shè)計/再設(shè)計－雙管齊下不可。行動步驟四B－排定改進措施的優(yōu)先順序，並分析、執(zhí)行：

1、分析、制定和執(zhí)行解決問題根源的方案

2、設(shè)計/再設(shè)計並執(zhí)行有效的新任務(wù)流程12/15/20232六標準差專題流程設(shè)計/再設(shè)計的關(guān)鍵步驟流程設(shè)計涉及的限制和規(guī)模？新流程想要做到的主要產(chǎn)出、產(chǎn)出要求和服務(wù)要求是什麼？新流程未來要達到的新標準為何？內(nèi)部那些績效目標攸關(guān)新流程的勝利與否？新的任務(wù)流程和職責(zé)分配會是如何？我們?nèi)绾胃纳埔淮尉妥龊玫脑僭O(shè)計？要如何測試、精修和轉(zhuǎn)入新的任務(wù)流程？要完成這項任務(wù)，我們應(yīng)如何管理艱苦變革帶給組織的衝擊？12/15/20233六標準差專題六標準差應(yīng)用在

流程設(shè)計/再設(shè)計的好處有別於1990年代的「流程再造」，六標準差有設(shè)計新產(chǎn)品和服務(wù)的工具，而不只是徒有流程。重視價值和顧客－

流程再造的本質(zhì)在縮編組織，而六標準差推動流程設(shè)計/再設(shè)計旨在重視顧客價值，同時提高產(chǎn)能、速度和效益?？蓽y量、有重點的方法－

六標準差推動流程設(shè)計/再設(shè)計，其成果是規(guī)模較小，但較好管理，不似流程再造的秋風(fēng)掃落葉。12/15/20234六標準差專題六標準差應(yīng)用在

流程設(shè)計/再設(shè)計的好處設(shè)計/再設(shè)計運用範圍較廣－

流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執(zhí)行，必然有最高領(lǐng)導(dǎo)層支持。然而在萬丈高樓上看到的好主意，到了執(zhí)行時不盡然實用。同時，接近流程的人，能夠跳不出舊窠臼。流程設(shè)計/再設(shè)計讓更多人參與，能設(shè)計出可行的流程。善用科技－

流程再造傾向於發(fā)動大型系統(tǒng)更新的專案，並等待神奇般改善的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)。但由失敗的例子看，進行系統(tǒng)變革時，還是縮小規(guī)模為宜。在奇異公司，六標準差已是資訊科技作業(yè)的一主要部分，從1998年起，運用任何艱苦的系統(tǒng)或軟體，都要求依循該公司的流程設(shè)計/再設(shè)計方式。12/15/20235六標準差專題展開流程設(shè)計/再設(shè)計的重要條件條件一：存在著艱苦的需求、威脅或機會

顧客需求和需求有了改變

更大彈性的需求

新科技的出現(xiàn)

法律與規(guī)範的新增或修訂

競爭對手的變動

舊假設(shè)不論用時

目前的流程一團亂12/15/20236六標準差專題展開流程設(shè)計/再設(shè)計的重要條件條件二：他已做好準備，並願面對風(fēng)險

可以接受改革所需的冗長過度期

要有資源和人才

領(lǐng)導(dǎo)層和整個組織都要大力襄助這個措施

風(fēng)險組合是可接受的 12/15/20237六標準差專題案例－電腦斷訊保險公司〔COLA〕資訊停頓服務(wù)所呵斥的責(zé)任賠償，能夠威脅一家科技業(yè)的生存，因此有風(fēng)險就有保險?？蛻艉炌陞f(xié)議書後，保險公司COLA有12星期完成代表正式和最後合約的保證。COLA的作業(yè)標準是四個月。引發(fā)的議題－

八至十二個星期內(nèi)完成保單作業(yè)的效率有疑問

簽完協(xié)議書和完成保單中發(fā)生的法律事件

顧客非常不滿意協(xié)議書和正式保單間的空檔期

謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限，也許減半12/15/20238六標準差專題向重新設(shè)計進軍執(zhí)行長表示－需求進行更多的改革措施，才干縮短保單完成的時間。流程管理處長提出專案邏輯依據(jù)－

1、我們的市場，資訊科技產(chǎn)業(yè)由速度趨動，不幸的是我們這個行業(yè)無法回應(yīng)此關(guān)鍵性的需求。

2、我們需求重新思索和重新設(shè)計我們完成保單交到顧客手中的方式。

3、完成此事可使客戶受惠、提高公司獲利及減少同僚的波折。12/15/20239六標準差專題Define：界定重新設(shè)計的

目標、規(guī)模及要求成立重新設(shè)計小組－我們要把重心放在對公司和顧客有艱苦影響機會。問題聲明－以前完成保單要10.4周目標聲明－重新設(shè)計成保單流程，在本會計年度結(jié)束前平均以1.5周完成。選定專案規(guī)模－流程疆界，運用SIPOC圖

1、替流程命名，最好避開部門名稱，以便分清重新設(shè)計與重新組織的不同。

2、確定終點，主要生產(chǎn)是服務(wù)或產(chǎn)出？誰是顧客？

3、界定起點，釐清流程的上游範圍。

4、測試規(guī)模，以有意義和可管理兩個目標來平衡。12/15/202310六標準差專題COLA完成保單原流程12/15/202311六標準差專題釐清產(chǎn)出和要求的步驟界定和檢討流程的產(chǎn)出釐清和仔細檢驗產(chǎn)出的要求，有那些功能和特定？與顧客檢討和重新測試要求的假設(shè)COLA小組拜訪顧客－能討好客戶的不只是早點完成保單作業(yè)，而是最好把保單寫得易懂。12/15/202312六標準差專題界定流程設(shè)計/再設(shè)計

「可」與「勿」做的事可－想要成果與獲利，改進的幅度無妨大膽點?？桑缍ㄒ粋€能平衡風(fēng)險和機會的規(guī)模。勿－視產(chǎn)出和要求一成不變。勿－等著去做改變組織的準備。12/15/202313六標準差專題Measure：設(shè)定績效的底線添加一個新衡量－顧客對保單文件長度的回應(yīng)。標竿與內(nèi)部衡量－

標竿衡量是一個好的比較基點，可以衡量本人與別人流程的績效高低。

檢視組織內(nèi)部獲得標竿衡量。界定未來的衡量－即早設(shè)定衡量，並確定在設(shè)計任務(wù)的進行都能遵守關(guān)鍵要求。12/15/202314六標準差專題流程設(shè)計/再設(shè)計衡量的

「可」與「勿」可－確定流程的關(guān)鍵要求都做了可靠的底線績效衡量?？桑瓕ふ夷軒退_認重新設(shè)計機會的資訊，無論是在流程內(nèi)或在組織外找都行。勿－在準備要做流程重新設(shè)計時還去找問題根源的資訊。12/15/202315六標準差專題Analysis－建構(gòu)重新設(shè)計的基礎(chǔ)拆解底線資料－完成流程的八大階段周期果然都很緊湊，且合約頁數(shù)愈多完成保單周期也愈長〔參考p.386〕。COLA進行「價值和時間的分析」－弄清楚流程中究竟有多少任務(wù)真的重要，而這些任務(wù)又花了多少時間？12/15/202316六標準差專題流程價值分析替每一流步驟設(shè)定三個類別

1、添加價值－顧客關(guān)心或願意付錢的活動，對服務(wù)與產(chǎn)品做了些改變，而且是我們獨一也是第一次做它。

2、強化價值－他能交貨或提供服務(wù)更快、本錢更低、準確度更高。但別讓未成為「添加價值」的步驟變成「強化價值」，屬於這類的很少。

3、無加值－包括延誤、檢查、檢討、運送、內(nèi)部呈報和辯護及成立和準備，這些是「為了顧客利益」而做，但顧客一點也不領(lǐng)情。12/15/202317六標準差專題價值分析步驟確認並繪製要被分析的流程圖依流程價值分析標準將每個步驟分類心較三個類別的任務(wù)比例，並檢討加值和無加值之間的平衡任務(wù)，停掉一切無加值的任務(wù)也不是很好。COLA分析完成保單流程之45個任務(wù)步驟，發(fā)現(xiàn)四個加值〔8.9％〕二個強化價值〔4.4％〕其餘39個無加值〔86.7％〕召集人説－我們賣的是保險或風(fēng)險保證而不是文件。12/15/202318六標準差專題流程時間分析任務(wù)時間等候時間－服務(wù)和產(chǎn)品等待處理的時間COLA檢視整體流程的時間資料－

保單花費10.4周〔52天〕，但實際任務(wù)時間只需八天，佔全部的15.4％。

只需3％的時間用在加值任務(wù)，換句話説還不到2天。

他們找到一周半完成的新方法。12/15/202319六標準差專題流程設(shè)計/再設(shè)計分析的

「可」與「勿做的事可－利用流程分析釐清重新設(shè)計的潛在能夠?？桑龊脺蕚涓鶕?jù)所修正計畫。勿－開始分析每個問題的細節(jié)。12/15/202320六標準差專題小型的抗爭新流程設(shè)計後，盛傳公司要大量栽員。流程管理處長－這表示變動會更頻繁，但我們必須學(xué)習(xí)妥善管理其間的聯(lián)動性。執(zhí)行長發(fā)給全體同仁的電子信－

新保單流程的目標是不到2星期完成，而不是10星期。

我們的意圖不在栽員但某些職位勢必要去除。

我保證要做得更好，讓他們隨時掌握最新的狀況。12/15/202321六標準差專題Improve－設(shè)計與執(zhí)行新流程COLA的設(shè)計原則或構(gòu)想－

1、縮小或取銷審核

2、研製更標準化的合約重點做為草擬保單的根本要項

3、在協(xié)議書即把一些決定做成定稿

4、去除流程等待的時間

5、電子傳送文件－拜科技之便利

6、每份合約指派一位owner我們過去有8個步驟，現(xiàn)在只剩4個12/15/202322六標準差專題新完成保單流程12/15/202323六標準差專題流程進展和管理選項簡化直線流程進行平行流程進行替代途徑瓶頸管理先前做好決策標準化的選項單一窗口或多重窗口12/15/202324六標準差專題檢討與精調(diào)設(shè)計實際走一遍流程或模擬真相評估時刻－評估顧客介面的關(guān)鍵點意見調(diào)查群回饋會議潛在問題分析未預(yù)測的結(jié)果分析爭取計畫的支持－戰(zhàn)略性的推銷，力場分析〔Force-FieldAnalysis〕12/15/202325六標準差專題精調(diào)完成保單流程COLA小組對新流程頗覺滿意，但仍要獲得每個人的支持。先請計畫負責(zé)人及銷售主管共同檢討流程把計畫呈給高階主管看－省掉法律審核，關(guān)係到20位律師要被資遣。與焦點團體〔focusgroup〕檢討還在演進的流程設(shè)計。12/15/202326六標準差專題執(zhí)行新流程試行方式－一定要先試行而不是全面實施。

＊非任務(wù)線上的試行

＊選定時間－一定的時間，有暫停的時間供修正，比較的衡量會有驚人的發(fā)現(xiàn)。

＊選定一些項目或顧客

＊選定地點

＊選定解決方案組成要件－實驗設(shè)計準備起飛－4星期試行，2星期評估；再決定採二次試行或二階段轉(zhuǎn)換。12/15/202327六標準差專題COLA的活力試行的40個星期中，平均的周期8.5天，處理150件保單中只需5件的時間超過10天。流程績效比較重新設(shè)計前：重新設(shè)計後：周期10.4周8.2天平均合約頁數(shù)26.3頁9.2頁