關于模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告【八篇】

關于模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告【八篇】模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告篇3

一、群體決策的定義。

群體決策，是指由兩個或兩個以上的人對一組可能的備選方案做出抉擇的過程。由于決策群體中每個成員對這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結起來選定一個最終決策方案的過程。

二、決策的有效性

決策的有效性是指決策實施后顯示出的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質量和決策被認可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前，應該明確什么樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時間要求不太緊迫，但經(jīng)不起失誤的重大決策問題應該采用群體決策。至于一般性的業(yè)務決策問題，職責明確很關鍵，則應該采用個體決策。

三、群體決策人員結構的有效性

決策群體的全面活動可以歸納為群體成員之間的相互聯(lián)系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構成才能使這一過程產生正面效應，縮小負面效應，是群體決策組織工作的重要內容。群體決策人員結構的有效性應該包括以下內容：

（1）合理的知識結構。不僅有各種專業(yè)性業(yè)務知識，包括專業(yè)技術知識和專業(yè)管理知識，還要有系統(tǒng)論、控制論、信息論、思維學和創(chuàng)造學等綜合學科的知識。

（2）合理的能力結構。要適應現(xiàn)代決策的需要，決策群體無疑要合理組合有不同技能的人，形成多維性的能力結構。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析判斷能力、創(chuàng)新能力、應變能力和組織協(xié)調能力等幾類。

（3）合理的年齡結構。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可以防止決策班子老化，又可保持應有的活力和繼承性；既可充分發(fā)揮各年齡層次的優(yōu)勢，又可彌補其相應的缺陷和不足。

四、群體決策方法的有效性

組織在進行決策前應該詳細分析所決策的問題，根據(jù)問題的不同，結合決策方法的優(yōu)勢與不足，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性。

（1）頭腦風暴法。這種方法明顯的優(yōu)勢是決策形成的速度相對較快，確保最終形成的決策融入了共識；增加每個人的參與感，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。不足在于由于參與人員過多，層次過于復雜，意見不易統(tǒng)一；在會議中做出的決策很可能不是經(jīng)過深思熟慮的，容易出現(xiàn)意想不到的偏差。由此看來，如果決策需要一些創(chuàng)新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機密性和技術含量較高或者是專業(yè)性強就不適于使用此法。

（2）德爾菲法。這種方法具有一定實用性和科學性，可以避免會議討論時由于害怕權威而隨聲附和，或固執(zhí)己見；同時也可以使大家發(fā)表的意見較快達成一致，參加者更易接受結論。此法的不足在于專家選擇沒有統(tǒng)一且明確的標準，預測結果因個人經(jīng)驗而變，缺乏嚴格的科學分析；過程相對復雜，花費的時間較長。所以如果面臨的決策問題現(xiàn)有信息不夠完備，需要作長遠規(guī)劃或大趨勢預測，影響預測事件的因素很多，主觀因素對預測的影響較大就應該選擇德爾菲法進行決策。

（3）必要條件限定法。這種方法用于解決多目標決策問題。由于組成群體的成員可能對所要解決的問題抱有各自的目標，這種目標上的差異會給群體解決問題的過程增加一定的難度。為了便于達成群體的決策，可以采取一種策略，讓群體的每一個成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些“必要的合乎需要的條件”，也即確定群體偏好的限制條件。然后，群體再設法找出一種行動方案滿足所有這些條件的要求，這樣也就達成了比較一致的群體意見。

五、群體決策執(zhí)行的有效性

再好的決策如果不能得到有效的執(zhí)行，實現(xiàn)預期的效果，多無異于一張空頭支票。所以群體決策執(zhí)行的有效性，在整個群體決策程序中非常重要。

模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告篇4

實訓在不知不覺中就結束了，我感覺自己還有好多東西要學，還有好多的東西不懂呢！這是我大學以來第三次實訓，每次實訓我都感覺學到了好多東西！因為是一天到晚的不間斷訓練，所以記的會非常牢固。不像平時上課，每上兩次的理論課卻只有45分鐘的實際操作。在課上，有老師在前面演示我們都還能跟著做，可輪到我們獨立完成的時候，因為實際操作的少，早就忘光了!我很感謝學校有實訓這樣的安排，把我們這一學期學的東西系統(tǒng)的集中的進行訓練，對我們計算機水平的提高發(fā)揮著重要作用！還要感謝我們的竇老師，竇老師很溫柔，也很有耐心，即使老師講了很多遍的問題，我們不會，老師還是會走進我們給我們耐心的指導，還給我們講一些學習計算機的方法，讓我們知道自己在哪方面不足，需要加強，也讓我們了解到哪些需要認真的學習，那些是重點，不是沒有方向的亂學一通，什么也學不好！

經(jīng)過這次的實訓，我真真確確的感受到了計算機在我們生活中工作中的運用，這些軟件、程序能讓我們提高工作的效率，更直觀更便捷的切入主題。這次我們學習的是數(shù)據(jù)路的原理及應用的各方面知識，由老師帶著我們不斷操作。accesss能有效的組織、管理和共享數(shù)據(jù)庫信息，能把數(shù)據(jù)庫信息與wep結合在一起，實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫信息的共享。同實，access概念清晰，簡單易學、實用是適合企業(yè)管理人員、數(shù)據(jù)庫管理員使用的首選。我覺得學習了這個，對我參加工作后制表、創(chuàng)建查詢、數(shù)據(jù)分析和材料演示都有很大的作用，這樣，我們能更清楚的了解信息并進行分析。當然，在學習的過程中并不是一帆風順的，在這之中，因為要操作的東西很多，有時錯一步，后面的結果就無法顯示，而自己的計算機又太差，根本檢查不出來是哪里出了錯！這時候，老師都會耐心的過來幫助我，我很感謝竇老師也很感謝學校能安排這么優(yōu)秀的竇老師來教我們!只是，我們太頑皮，有很多東西老師講了我們也沒能記住，我想在此說一句：老師，您辛苦了，下學期我們一定認認真真的好好學！

一個星期的實訓課很快結束了，我發(fā)現(xiàn)我對計算機有了新的認識，以前只知道玩游戲、娛樂和簡單的應用。通過這次的實訓，我了解到，要真真正正的掌握計算機程序還不是一件簡單容易的事兒，但真正掌握后，它帶個我們的將是無窮的便捷與科技，我喜歡高端便捷的生活。我希望我能做計算機這個萬能機器人的主人而不是奴隸，我會努力加油的!感謝學校，感謝老師給我的幫助，讓我的思想、技能又上了一個臺階！感謝!加油！

模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告篇5

這次實習，除了讓我對商業(yè)企業(yè)的基本業(yè)務有了一定了解，并且能進行基本操作外，我覺得自己在其他方面的收獲也是挺大的。作為一名一直生活在單純的大學校園的我，這次的實習無疑成為了我踏入社會前的一個平臺，為我今后踏入社會奠定了基礎。

首先，我覺得在學校和單位的很大一個不同就是進入社會以后必須要有很強的責任心。在工作崗位上，我們必須要有強烈的責任感，要對自己的崗位負責，要對自己辦理的業(yè)務負責。如果沒有完成當天應該完成的工作，那職員必須得加班；如果不小心出現(xiàn)了錯誤，也必須負責糾正。

其次，我覺得工作后每個人都必須要堅守自己的職業(yè)道德和努力提高自己的職業(yè)素養(yǎng)，正所謂做一行就要懂一行的行規(guī)。在這一點上我從實習單位同事那里深有體會。比如，有的事務辦理需要工作證可能是自己認識的人，他們也會要求對方出示證有所微詞時，他們也總是耐心的解釋為什么必須得這么做?，F(xiàn)在商業(yè)企業(yè)已經(jīng)納入正規(guī)化管理，所以職員的工作態(tài)度問題尤為重要，這點我有親身感受。

最后，我覺得到了實際工作中以后，學歷并不顯得最重要，主要看的是個人的業(yè)務能力和交際能力。任何工作，做得時間久了是誰都會做的，在實際工作中動手能力更重要。

因此，我體會到，如果將我們在大學里所學的知識與更多的實踐結合在一起，用實踐來檢驗真理，使一個本科生具備較強的處理基本實務的能力與比較系統(tǒng)的專業(yè)知識，這才是我們實習的真正目的。

很感謝實習單位給我這個這么好的實習機會，讓我學習很多、成長很多、收獲很多。

模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告篇6

頭腦風暴法又稱腦力激蕩法，最早由AlexOsborne在1930年代推薦使用，從美國推廣到全球，成為人們發(fā)明創(chuàng)造與改善活動的法寶。這是一種利用小組活動，大量激發(fā)與搜集創(chuàng)意思考的有效方法。組織可以通過頭腦風暴法發(fā)掘群體中原本深藏不露或潛在的主意與點子，以保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質量。頭腦風暴法的適用場景：

面對個體難以解決的疑難問題時；

面對跨專業(yè)的疑難問題時；

面對跨職能的疑難問題時；

面對長時間無法解決的疑難問題時；

面對重大或重要決策時。

開好頭腦風暴會并不是一件容易的事情，需要從九個方面入手。

一、議題選擇

議題是需要解決的疑難問題或難以決策的事項，為議題找答案是頭腦風暴會的目的。議題的選擇應注意：

1.從平日懸而未決的問題著手。議題必須與參與者的層次和關心程度相匹配，以參與者一直期待解決的問題為最佳。

2.有些議題比較復雜，討論時無從下手或容易泛泛而談，因此應將一個復雜議題拆解為若干個小主題，使參與者能夠聚焦。

3.議題的內涵應該明確，不能模棱兩可、似是而非。

二、人員選擇

頭腦風暴會的參與者應選擇熟悉流程的專業(yè)人員，包括利益相關者，議題所涉及的部門、職能、層級均應有代表參加。

人數(shù)可根據(jù)需要而定，一般為5～11人比較適宜。人數(shù)過少，不能充分覆蓋不同部門、職能、層級思考的角度；與會人數(shù)過多，容易因雜生亂。

三、會議時間

頭腦風暴會的時間不宜過長，建設一個小主題的討論時間為20～60分鐘，一個議題可拆分為多個小主題進行討論。

四、人員角色

▌引導員：負責引導、激發(fā)、鼓勵參與者思考并發(fā)表意見，控制現(xiàn)場節(jié)奏與氛圍，營造自由奔放、相互尊重、相互啟發(fā)的氛圍，并將參與者的觀點轉化為機會點。

▌主持人：召集、主持會議，圍繞主題鼓勵參與者發(fā)言。

主持人應注意以下事項：

1.嚴禁批評或評價他人意見；

2.追求數(shù)量，意見越多越好；

3.保證參與者能夠看到所有人的意見，可以在白板寫下所有改善建議，并借此激發(fā)大家更多新點子；

4.激發(fā)參與者提出各種奇思妙想；

5.取長補短，鼓勵參與者對他人已提出的設想進行補充或進一步發(fā)散。

主持人須知：

在參與者發(fā)言氣氛相當熱烈時，可能會出現(xiàn)許多違背會議原則的現(xiàn)象，如起哄或嘲笑別人的想法、公開評論他人點子等情況，此時主持人應當立即制止。主持人應帶領與會人員圍繞會議議題，每次只討論一個方面。這是平行思考，有利于提高會議效率。一些參與者會時不時偏離主題，主持人應禮貌地將其發(fā)言拉回主題。為避免參與者疲勞而產生厭倦情緒，主持人應控制好時間。會議結束時，主持人表示感謝并鼓勵大家。

▌記錄員：負責將大家的點子忠實地記錄下來。

記錄員須知：

1.記錄員應依照發(fā)言順序編號記錄點子內容，在發(fā)言含糊不清時，可向發(fā)言者確認，如發(fā)言內容過長僅記錄要點即可。記錄要字跡清晰，版面整潔。

2.嚴格忠于發(fā)言者的內容記錄，避免遺漏、誤解、擅自詮釋。

3.注意記錄的分類整理。為了不約束發(fā)言者的思維，記錄時不要分類，可在會議結束后對記錄進行分類整理，必要時可與具備專業(yè)知識的專家組從可行性、緊急性、應用效果、投資回報率等多個角度進行篩選，以選擇最恰當?shù)狞c子。由于用頭腦風暴法產生出來的點子大部分都只是一種提示，極少可以直接解決問題，因此，整理、補充和完善工作尤為重要。

優(yōu)秀的管理者可以既是主持人，又是引導員。當這兩種角色合二為一時，會議效率會更高。頭腦風暴會導入初期，外聘顧問師擔任引導員是非常必要的。

五、場地與器材準備

會議場所：應選擇獨立的會議屋，避免干擾；

會議器材：白板、投影儀等；

會場布置：為保證全體人員都能看到白板或投影上的發(fā)言記錄，座位安排應以“凹”字形為佳。

六、會議原則

1.禁止評論他人點子的好壞；

2.天馬行空的想象最受歡迎；

3.重數(shù)量不重質量，為了激發(fā)靈感，可以提出任何想法；

4.鼓勵利用他人的點子加以想象、變化、組合等，以激發(fā)更多、更新的靈感；

5.會前集體上交手機，不準參與者私下交流，以免分神或打斷別人的思考。

七、會議流程（頭腦風暴會引導路徑）

根據(jù)不同的議題制定適合的會議流程，流程可以參照下圖的引導路徑。頭腦風暴會通常以小組活動的方式進行，一次會議可以是一個議題或多個小議題，小組活動則根據(jù)需要多次進行。以下引導路徑中需要多次小組活動：

1.活動前報告。主持人可以請問題主人提前準備一份專題報告來介紹需要解決的問題。問題主人報告時應選擇白帽思維，盡可能呈現(xiàn)事實，輔助實物樣品、數(shù)據(jù)等呈現(xiàn)議題內容，不要對議題內容進行分析、評價，避免形成先入為主的情形，影響參與者思維的發(fā)散。

2.SDA項目。根據(jù)議題進行第一輪“發(fā)散—聚焦”閉環(huán)，確定關鍵主題SDA項目。

3.目標/對標。目標需要拆解成目標清單，盤點現(xiàn)狀，將現(xiàn)狀與目標進行對標分析，輸出問題點清單。

4.問題點。對問題點清單進行層別歸類歸納，輸出關鍵問題點。

5.改善對策。針對關鍵問題點，逐個進行原因分析，進行又一輪“發(fā)散—聚焦”閉環(huán)，輸出改善對策。

6.優(yōu)先排序ABC。對這些改善對策進行排序，輸出優(yōu)先措施排序ABC。

7.歸納分類。將行動措施拆解成子行動和實施步驟，再進行歸納分類，制定甘特圖，便于統(tǒng)籌策劃，分步實施，協(xié)同推進。

8.改善措施與問題點/評判。將改善措施與前面識別的問題點進行對照檢查、評判，“效果達到預期Yes”或者“措施經(jīng)實施驗證-證實”；轉入下一步，“效果沒有達到預期No”或者“措施經(jīng)實施驗證-證偽”；回到改善對策這一步，重新檢討改善對策。

9.改善總結/改善專案。對取得預期效果的專項措施進行改善總結，以PPT的形式輸出改善專案?？偨Y的過程是一個復盤的過程，是團隊提升的增值過程。同時，PPT作為知識加以沉淀、累積，便于內部學習、復制推廣。

10.達成目標。盡可能召集更多的參與者，在會上分享改善專案PPT，評委評價達成目標的程度，以及專案的創(chuàng)新性、難易程度、可復制性、有形價值和無形價值等，給予改善團隊獎勵，獎勵重形式輕物質，激發(fā)團隊改善熱情。

11.結案。將改善過程和總結輸出內容整理成標準文件存檔，并在內部組織復制推廣。

八、實施要點

1.相互激發(fā)。為了讓參與者相互激勵，引發(fā)靈感的連鎖反應，應督促參與者在規(guī)定時間內（通常為5分鐘）將自己的靈感寫下來，并要求他們在各自發(fā)言前將內容整理清晰，以便記錄員記錄在白板上，可以讓他人產生更多聯(lián)想。

2.發(fā)言順序。當需要不同層級的人員參會時，主持人應注意發(fā)言順序，安排低職級的人員先發(fā)言、高職級的人員后發(fā)言。如果高職級人員（無論技術職級還是管理職級）先發(fā)言時，會習慣性帶上結論性與專業(yè)性意見，其權威會無意識地壓制低職級人員。低職級人員先發(fā)言，一方面可以使他們更放得開，另一方面他們會陳述一些管理層往往沒有注意到的細節(jié)，這些細節(jié)對分析問題十分有利。

3.發(fā)散與聚焦有序進行。發(fā)散時，參與者發(fā)言應自由奔放，多多益善；聚焦時，主持人應組織大家先澄清，再歸類，再概括，再抽象。發(fā)散時，不可澄清與質疑，否則背離自由奔放的原則；聚焦時，組合采用層別法、流程圖和邏輯樹進行歸類與概括總結。發(fā)散與聚焦是一個有序的過程，通過如下案例來演繹這一過程。

案例：依設定目標，對照現(xiàn)狀找問題及改善措施。

第一步：對標。對比現(xiàn)狀和目標。

第二步：發(fā)散。頭腦風暴過程中將流程圖與邏輯樹組合使用。

情形一：流程型主題，將流程步驟確定下來，頭腦風暴找問題。

情形二：非流程型主題，用邏輯樹拆解，通過頭腦風暴找到解決方法。將復雜問題拆解成元問題，即初始問題。復雜問題是一個概念，元問題可以直接采取糾正措施，拆解才是關鍵。

第三步：運用頭腦風暴在流程或樹形分解中找出具體問題點，通過“發(fā)散—聚焦”的閉環(huán)，輸出問題清單。

第四步：針對問題點，再“發(fā)散—聚焦”，完成又一個閉環(huán)，輸出改善建議。

再發(fā)散。充分發(fā)散收集到的點子，再投票篩選。

再聚焦。對點子進行歸類匯總，并形成行動要點。

第五步：歸納總結。檢討改善方案能否解決全部問題，如不能，則根據(jù)需要再進行頭腦風暴會，找新方案。

第六步：確定改善執(zhí)行優(yōu)先順序，輸出行動清單。

第七步：將行動清單制成甘特圖。

九、管理工具與方法

頭腦風暴會過程中會用到一些管理工具與方法，在此羅列清單如下：層別法、過程方法與流程圖、系統(tǒng)方法、邏輯樹、5WHY法、小組活動、垂直思考、水平思考、麥肯錫思維。

頭腦風暴法從初學到領悟，再到習慣性應用，需要較長的過程。這是管理邏輯的重要組成部分。

模擬頭腦風暴法進行決策實訓報告篇7

（一）基于企業(yè)內部與外部的視角談可轉換可贖回優(yōu)先股

1、內部視角

對于企業(yè)自身來說：應當根據(jù)是否即將履行義務以及履行義務的類型來選擇將優(yōu)先股公允價值變動計入當期損益還是其他綜合收益。企業(yè)應當根據(jù)以下三種情況進行不同的選擇：1.當企業(yè)判斷近期內不會履行相應的優(yōu)先股轉換或者贖回的時候，其公允價值變動應計入其他綜合收益。2.當企業(yè)判斷近期即將履行優(yōu)先股轉換為普通股時，其公允價值變動也應當計入其他綜合收益。以上兩種情況在實際發(fā)生時，優(yōu)先股的公允價值變動其實是不會影響到企業(yè)當期利潤的也不會影響到企業(yè)現(xiàn)金流。3.當企業(yè)判斷近期內將要履行贖回優(yōu)先股時，其公允價值變動應當計入當期損益，企業(yè)用于贖回的現(xiàn)金必然會影響到當期的利潤以及現(xiàn)金流。這樣的做法不僅符合會計實質重于形式的要求也讓財務報表信息的披露更近符合企業(yè)真實財務狀況。

2、外部視角

按照現(xiàn)行會計準則來說，可轉換可贖回優(yōu)先股公允價值變動實在稅前列支并且影響當期損益的。那么對于外部信息使用者來說，首先在對企業(yè)進行績效評價的時候，應當仔細分析企業(yè)財報以及各項數(shù)據(jù)，不要讓直觀的那些數(shù)字影響自己的判斷。接著，在對企業(yè)做價值評估的時候，就應當選取合理的估值方法避免受到如同優(yōu)先股公允價值變動的影響。另外，按照國際會計準則現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，如果將來允許企業(yè)自己選擇到底是將可轉換可贖回優(yōu)先股公允價值變動計入當期損益還是其他綜合收益的話勢必會給企業(yè)形成一定的盈余管理的空間，我們應當時刻警惕防止不小心掉入陷阱當中。

（二）從財報數(shù)據(jù)到企業(yè)實際

1、由行政開支看股權激勵

從招股說明書以及小米集團2018年年報來看，公司從2015年開始就一直在實行股權激勵政策，2018年尤為明顯。具體數(shù)據(jù)如下表所示：

小米在2018年年報中有說到：2018年行政開支數(shù)額如此之大主要由于一次性的以股份為基礎的薪酬所致。由于公司業(yè)務擴張需要擴大公司行政管理層人員規(guī)模以及行政管理人員薪酬的增加導致了行政開支的急劇上升。本文結合小米自身獨特的雙層股權架構，分析了如此大股權激勵規(guī)模產生的原因：1、前文提到不同投票權架構一方面其實對管理層有著極強的激勵作用，因為公司業(yè)務擴張或者內部的需要，管理層往往會因此到處招賢納士，不斷地擴大自己的管理團隊來謀求企業(yè)更好的發(fā)展。2、通過股權激勵這種方式，保留住對于企業(yè)來說彌足珍貴的管理人才。3、可能是管理層自身利益驅使，不排除管理層利用行政支出分享本年度企業(yè)的收益或者借機擴大自己的持股比例。4、不排除管理層為了企業(yè)更好的發(fā)展而利用行政支出來避免分配股利從而將本來應當分配的那部分資金用來繼續(xù)投資。

2、從損益表數(shù)據(jù)映射出的小米模式

在剔除了可轉換可贖回優(yōu)先股公允價值變動影響之后我們可以看到，相較于2017年，公司各方面加速發(fā)展了1年之后，經(jīng)營利潤卻從122億迅速減少到12億，突降900%。其中兩個變化大的數(shù)字似乎向所有人詮釋了那獨特的“小米模式”。行政開支與2017年相比，增加了將近109億，在本文看來這種現(xiàn)象正是小米采用的雙層股權結構所致，無論是管理層是為了謀求自己的利益或者謀求企業(yè)更好的發(fā)展又或者是企業(yè)業(yè)務擴張所需，如此大規(guī)模的股權激勵讓我們不得不由此聯(lián)想到小米的不同投票權架構模式。另外，研發(fā)開支也比2017年增加了大概26億，這個數(shù)字讓我們更好地認識了小米的商業(yè)模式：依靠持續(xù)不斷的大規(guī)模的研發(fā)投入從而掌握新的核心的產品技術，將生產和物流環(huán)節(jié)進行外包，再憑借良好的硬件銷售和越來越多的客戶群體再進行多元化發(fā)展。

（三）如何應對雙層股權結構

1、建立新的企業(yè)權力平衡機制

既然雙層股權結構導致了股東投票權比例嚴重失衡，企業(yè)就應當改變傳統(tǒng)的內控機制，形成一個新的內部監(jiān)督系統(tǒng)。例如：建立一種新的機制，在新機制內實行一股一票的投票表決方式。如果超過半數(shù)的股東一致認為董事會剛剛通過的議案不可行的時候可將議案重新放到新的機制里重新投票表決。

2、對管理層實行新的業(yè)績考核制度

企業(yè)應當形成一套完善的針對管理層的考核制度，其中制度里應當有相應的考核標準去評價管理層的所有決策是否有利于公司今后的發(fā)展，是否侵占了大部分股東的利益。同樣的，新的業(yè)績考核制度下也實行一股一票的投票機制。每一年都應當對管理層進行考核，如果考核過后超過半數(shù)的股東認為管理層的一年以來的決策對企業(yè)或者大部分股東不利，又或者管理出現(xiàn)了嚴重的問題等等，股東們有權力對管理層進行要求整改、警告、處罰等。

（四）如何劃分企業(yè)所屬行業(yè)

1、分析企業(yè)商業(yè)模式

從宏觀的角度去分析企業(yè)采取什么樣的商業(yè)模式，從企業(yè)的經(jīng)營范圍、客戶群體、主營業(yè)務、營銷方式、供應商等方面入手，分別與各種行業(yè)的標準進行比對，大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍。

2、分析研究企業(yè)財務數(shù)據(jù)

大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍之后，應當仔細分析企業(yè)近幾年來披露的財務數(shù)據(jù)，盡量追溯各項影響企業(yè)所屬行業(yè)判斷的財務指標的來源。從資產機構、資本結構、收入結構、等方面入手，結合各種行業(yè)下這幾方面數(shù)據(jù)的特點，進一步縮小企業(yè)可能所屬行業(yè)的范圍。

（五）由“米價”引發(fā)的估值方法討論

自從小米上市以來，無論是學術界還是投資界，都有不同的人在持續(xù)不斷地對小米集團進行價值評估，但終給出的數(shù)字卻一直存在一個很長的區(qū)間跨度。有的估值低的讓人寒心，有的估值卻又高的讓人們無法相信。究竟什么樣的估值方法更為合理并且終得出的估值更有參考價值，本文觀點如下：

現(xiàn)如今可用于公司估值的方法和模型有很多，對于上市公司而言大概分為兩大類，相對估值法和絕對估值法。

相對估值法：市盈率法、市凈率法、市銷率法等。

絕對估值法：股利折現(xiàn)模型、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型等。

雖然有那么多的估值方法可供我們選擇，可在實際運用過程中，并不是任何一種方法對適用于我們的估值對象的。就拿小米來說，假如在上市之前我們需要對其進行估值，直接使用報表中2017年凈利潤為負導致我們無法使用可比公司法，但其實企業(yè)利潤為負基本都是由可轉換可贖回優(yōu)先股的公允價值變動所導致的，這個時候就需要我們自己去判斷和