企業(yè)集團(tuán)管控如何有效落實(shí)

企業(yè)集團(tuán)管控如何有效落實(shí)導(dǎo)讀：企業(yè)集團(tuán)管控如何有效落實(shí)？下面就來(lái)和大家嘮叨嘮叨。集團(tuán)型企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題之一就是如何管控。簡(jiǎn)單說(shuō)就是集團(tuán)總部與各子公司之間分別的功能定位是什么?哪些職能應(yīng)集權(quán)，哪些應(yīng)分權(quán)?如何實(shí)現(xiàn)這些功能定位等等。要理解集團(tuán)管控，首先要正確理解企業(yè)集團(tuán)的概念。企業(yè)集團(tuán)是指一些企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部組織的變化而形成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟。企業(yè)集團(tuán)以母公司為主體，以資產(chǎn)和產(chǎn)品技術(shù)為紐帶。通過(guò)投資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合作等方面，母公司和許多相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)和機(jī)構(gòu)形成一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟，建立企業(yè)集團(tuán)的作用，它不僅能控制較大的資產(chǎn)和更廣泛的業(yè)務(wù)，但也加強(qiáng)和擴(kuò)大該集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)集團(tuán)管理和控制模式和組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)在多個(gè)企業(yè)之間戰(zhàn)略協(xié)作，并最終實(shí)現(xiàn)“1+1>2”，類似于聯(lián)合艦隊(duì)的整合競(jìng)爭(zhēng)力。那么，企業(yè)集團(tuán)管控如何有效落實(shí)？下面就來(lái)和大家嘮叨嘮叨。企業(yè)集團(tuán)管控如何有效落實(shí)集團(tuán)型企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題之一就是如何管控。簡(jiǎn)單說(shuō)就是集團(tuán)總部與各子公司之間分別的功能定位是什么?哪些職能應(yīng)集權(quán)，哪些應(yīng)分權(quán)?如何實(shí)現(xiàn)這些功能定位等等。面臨這些問(wèn)題各界提出了一些觀點(diǎn)，例如：治理說(shuō)、組織模式論、預(yù)算中心說(shuō)、集分權(quán)說(shuō)、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控論、三分法等等。治理說(shuō)認(rèn)為，治理是集團(tuán)管控的核心。其理論研究關(guān)注焦點(diǎn)是“如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求理順出資人、董事會(huì)與高層經(jīng)理、其它利益相關(guān)方之間的關(guān)系”;從母公司利益角度來(lái)看則關(guān)注“如何通過(guò)母子公司法律架構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)落實(shí)母公司作為出資人戰(zhàn)略意圖”。組織模式論認(rèn)為，把集團(tuán)管控聚焦在“集團(tuán)組織模式與架構(gòu)”的設(shè)計(jì)上?！巴晟平M織架構(gòu)就是集團(tuán)管控的解決之道”，部分集團(tuán)管控專著通篇都在描述如何搭建集團(tuán)組織架構(gòu)，如何通過(guò)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)滿足集團(tuán)高速擴(kuò)張對(duì)管控變革的要求。預(yù)算中心說(shuō)認(rèn)為，預(yù)算是一個(gè)集團(tuán)管控的核心，是集團(tuán)公司運(yùn)行的導(dǎo)航器，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須服從服務(wù)于預(yù)算”。集分權(quán)論認(rèn)為，管控的核心問(wèn)題是母公司與分子公司的“責(zé)權(quán)體系、分權(quán)界面”，把分清集團(tuán)總部與下屬公司在管控上的責(zé)任與CYE權(quán)利作為基礎(chǔ)與核心。風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控論認(rèn)為，集團(tuán)管控的核心就是如何有效控制各分子公司風(fēng)險(xiǎn)。所謂“三分法”雛形是上世紀(jì)八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的。邁克爾·古爾德等人代表著作有《戰(zhàn)略與風(fēng)格》(1987年出版)、《公司層面戰(zhàn)略》(1994年出版)、《設(shè)計(jì)有效的組織》(2002年出版).他們最早在《戰(zhàn)略與風(fēng)格》原創(chuàng)性地提出了適應(yīng)于不同類型公司戰(zhàn)略的三種基本具有明顯個(gè)性特征的母合風(fēng)格：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型。這些研究成果、觀點(diǎn)是在集團(tuán)管控的局部或者是在管控手段上進(jìn)行了研究、總結(jié)，對(duì)集團(tuán)型企業(yè)理清集團(tuán)管控體系都有一定的指導(dǎo)意義，但在實(shí)踐中，其對(duì)系統(tǒng)地診斷、梳理、設(shè)計(jì)集團(tuán)管控方案顯得其價(jià)值有限。那么有什么方法可以有效地、系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)管控的方法呢?方法就是抓住“集團(tuán)管控的本質(zhì)目的”，任何學(xué)說(shuō)、工具方法服務(wù)于目的，只有抓住目的才會(huì)觸及問(wèn)題的核心，只有緊緊圍繞目的管理才不會(huì)走向教條主義、經(jīng)驗(yàn)主義。集團(tuán)管控的本質(zhì)目的是什么?本質(zhì)目的就是集團(tuán)的價(jià)值定位與價(jià)值實(shí)現(xiàn)。試想集團(tuán)總部存在的價(jià)值和意義在哪里?集團(tuán)總部的必要性在哪里?是總部行使分子公司難以行使的職能，這種職能就是集團(tuán)總部的價(jià)值所在，而非僅僅對(duì)下屬分子公司的約束與激勵(lì)。若是僅僅約束激勵(lì)，單體企業(yè)仍然存在約束與激勵(lì)問(wèn)題，且單體企業(yè)仍然可以通過(guò)法人治理實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)理層的約束與激勵(lì);通過(guò)內(nèi)控體系實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制;通過(guò)企業(yè)文化、績(jī)效、激勵(lì)體系等，實(shí)現(xiàn)對(duì)全員的激勵(lì)，對(duì)其各環(huán)節(jié)的約束與激勵(lì)?？傮w概括起來(lái)集團(tuán)總部的價(jià)值定位與價(jià)值所在就是實(shí)現(xiàn)各分子公司難以實(shí)現(xiàn)的職能，約束與激勵(lì)的目的一方面是更好實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值，另一方面是為了更好實(shí)現(xiàn)分子公司價(jià)值定位。理清集團(tuán)的價(jià)值定位與價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，重要的是理清集團(tuán)總部的價(jià)值定位，總部的價(jià)值定位清晰了，子公司的價(jià)值定位也就自然清晰了。集團(tuán)總部的價(jià)值定位應(yīng)具有不可替代性，也就是說(shuō)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值須是子公司無(wú)法替代，若能替代也就不存在集團(tuán)管控這一命題。集團(tuán)總部的這種價(jià)值可以歸納為戰(zhàn)略投資上的收益共振、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖效應(yīng)，資源上的整合效應(yīng)，經(jīng)營(yíng)層面的能力集成與協(xié)同效應(yīng)。所謂戰(zhàn)略投資上的收益共振效應(yīng)是指相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)公司各板塊業(yè)務(wù)之間具有相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充的效應(yīng);所謂風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖效應(yīng)是指非相關(guān)多元化集團(tuán)中有效的投資組合所能達(dá)到的保持收益不變的情況下有效降低風(fēng)險(xiǎn)，或者風(fēng)險(xiǎn)不變，投資收益得到提升的效應(yīng);所謂資源上的整合效應(yīng)就包括集團(tuán)公司內(nèi)部人、財(cái)、物、信息、品牌資源，外部客戶、供應(yīng)商等資源的整合;例如：一個(gè)子公司資金短缺，另一公司資金盈余，集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部之間調(diào)劑、配置，有效降低資金成本;集團(tuán)集中采購(gòu)、集中銷售等形成集團(tuán)資源的整合效應(yīng);所謂經(jīng)營(yíng)層面的能力集成與協(xié)同，集團(tuán)成員之間的集成組合形成研發(fā)、成本、質(zhì)量、銷售等單個(gè)企業(yè)難以形成的集成優(yōu)勢(shì)與協(xié)同效應(yīng)，例如：具有鋼鐵采、選、冶、加工、銷售一體化發(fā)展戰(zhàn)略鋼鐵集團(tuán)，在其產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)成本最低，不一定是最終產(chǎn)品成本最低，集團(tuán)層面可以優(yōu)化形成在各環(huán)節(jié)上質(zhì)量、成本、產(chǎn)量的最佳組合從而形成最終產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);集團(tuán)管控首要就是來(lái)評(píng)判集團(tuán)總部應(yīng)該具有什么樣的價(jià)值，能形成什么樣的價(jià)值。一體化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往就需要在集團(tuán)成員之間形成資源與能力的平衡與協(xié)同，其成員企業(yè)的生產(chǎn)都要服從集團(tuán)指令，那自然是一種很集權(quán)的管控模式，因?yàn)橹挥屑瘓F(tuán)統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)調(diào)度安排才能達(dá)到其目的;多元化投資控股集團(tuán)更多是戰(zhàn)略投資達(dá)到集團(tuán)收益共振與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖效應(yīng)，其集團(tuán)管控模式也往往是相對(duì)分權(quán)模式。根本上來(lái)講集團(tuán)管控的首要是理清集團(tuán)總部能實(shí)現(xiàn)哪種價(jià)值，理清了集團(tuán)的價(jià)值定位也就自然明晰了集團(tuán)的功能定位。金融控股型集團(tuán)常常是追求在戰(zhàn)略投資上取得組合效應(yīng)，那集團(tuán)總部的核心功能就是戰(zhàn)略、投資中心;產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司往往成員企業(yè)可以在資源整合上取得協(xié)同集成效應(yīng)，那集團(tuán)總部的核心功能就不僅是戰(zhàn)略投資中心，還應(yīng)該是資源整合中心。界定清了集團(tuán)總部的功能定位也就基本上明確了集團(tuán)管控模式。但問(wèn)題是，集團(tuán)總部應(yīng)該進(jìn)行資源整合，但往往會(huì)受到一些因素的影響，例如：沃爾瑪這樣的連鎖超市，其集團(tuán)總部應(yīng)整合采購(gòu)的，但一些生鮮產(chǎn)品如蔬菜卻無(wú)法整合，只能當(dāng)?shù)夭少?gòu)，因此采購(gòu)模式就是集分權(quán)相結(jié)合的，能集中的集中，不能集中的就分權(quán)。這些影響因素很多，例如：外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、信息化水平、子公司業(yè)務(wù)管理成熟度等等。但根本上還是首先要明確集團(tuán)總部的價(jià)值在哪里，這些價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)，以此來(lái)確定集團(tuán)總部的功能定位和明確集團(tuán)管控模式。明確了集團(tuán)總部的價(jià)值功能定位，那么下一步的問(wèn)題就是如何才能實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值功能定位，必然涉及到集分權(quán)、組織模式、管控機(jī)制與手段。而在這里哪些職能業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)在集團(tuán)集中、哪些應(yīng)分散，組織模式是采用直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制還是母子公司制等;管控的機(jī)制和手段的核心在哪里等等。這些命題其本質(zhì)上是圍繞著價(jià)值功能如何實(shí)現(xiàn)而展開(kāi)的。如上所述一體化的鋼鐵集團(tuán)，其總部功能定位是要形成成員企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)管理上的協(xié)同與集成的功能定位，集團(tuán)管理的深度必須到生產(chǎn)計(jì)劃，子公司依據(jù)總部統(tǒng)一的計(jì)劃指令方可實(shí)現(xiàn)，這種情況下子公司就是成本中心。生產(chǎn)目標(biāo)計(jì)劃的下達(dá)、監(jiān)控、考核激勵(lì)成為核心的管控機(jī)制與手段;若集團(tuán)整合供應(yīng)商資源、銷售渠道與客戶資源，集團(tuán)總部就要通過(guò)集中營(yíng)銷、集中采購(gòu)才可實(shí)現(xiàn)，在集團(tuán)層面如何使得產(chǎn)、供、銷之間的均衡就是集團(tuán)管控在組織模式與管控機(jī)制上的要求。因此，集團(tuán)管控重點(diǎn)在于集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值取