長(zhǎng)虹電器股份有限公司績(jī)效管理制度

四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理制度QG/JU09.00--2006擬制主管會(huì)簽標(biāo)準(zhǔn)化批準(zhǔn)績(jī)效管理制度目的規(guī)范和指導(dǎo)長(zhǎng)虹集團(tuán)與股份公司所屬各業(yè)務(wù)單元的績(jī)效管理工作，統(tǒng)一績(jī)效管理基本原則和要求，塑造并強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管理氛圍，促進(jìn)公司和員工的共同成長(zhǎng)。適用范圍本制度適用于長(zhǎng)虹集團(tuán)與股份公司總部（統(tǒng)稱“集團(tuán)總部”）、控股子公司（含模擬子公司，統(tǒng)稱“子公司”）在崗員工的個(gè)人績(jī)效管理,并作為子公司制定適合自身特點(diǎn)的績(jī)效管理制度、績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效管理流程的政策依據(jù)。本制度不適用于下列人員：集團(tuán)總部高管，高管個(gè)人績(jī)效等同于母公司和分管業(yè)務(wù)單元的整體業(yè)績(jī)。試用期員工，臨時(shí)聘用員工。普通操作職工人?？?jī)效管理定義績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行溝通的過程。通過主管與員工之間針對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所作的持續(xù)溝通，形成對(duì)工作目標(biāo)的共識(shí)；通過主管與員工之間針對(duì)工作績(jī)效和員工發(fā)展等問題所作的持續(xù)溝通，幫助雙方不斷提高工作質(zhì)量，進(jìn)而有效驅(qū)動(dòng)公司、部門計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理原則價(jià)值引導(dǎo)原則。設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)、考核指標(biāo)應(yīng)與組織追求的價(jià)值目標(biāo)相一致，無論獎(jiǎng)罰，在員工中都應(yīng)創(chuàng)造正向的激勵(lì)效應(yīng)，所有績(jī)效管理必須有助于團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效改善，不能為考評(píng)而考評(píng)。客觀、公正原則?？?jī)效考評(píng)要以客觀數(shù)據(jù)、事實(shí)及既定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，定量考核與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，并以過程的公正保證結(jié)果的公正。持續(xù)溝通原則。溝通應(yīng)貫穿于績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效跟蹤與輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋等績(jī)效管理全過程中，在溝通中實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)；必須樹立溝通是決定績(jī)效管理是否成功的關(guān)鍵因素，是績(jī)效管理的靈魂這一觀念。強(qiáng)制分布原則。團(tuán)隊(duì)員工之間績(jī)效結(jié)果必然存在差異，可通過強(qiáng)制分布，按一定比例區(qū)分員工的相對(duì)績(jī)效水平?？?jī)效角色關(guān)系集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)建立、完善集團(tuán)績(jī)效管理體系，組織實(shí)施集團(tuán)總部平臺(tái)部門績(jī)效管理工作，并對(duì)子公司績(jī)效管理提供專業(yè)支持。子公司依據(jù)本制度規(guī)定的基本原則和要求，制定適合自身特點(diǎn)的績(jī)效管理制度報(bào)董事會(huì)審議批準(zhǔn)后執(zhí)行，并在實(shí)施過程中不斷完善指標(biāo)體系和管理流程，對(duì)本公司績(jī)效管理效果負(fù)責(zé)。子公司高管的績(jī)效考評(píng)由子公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。上級(jí)管理者應(yīng)對(duì)下級(jí)以及下級(jí)的下級(jí)工作績(jī)效負(fù)責(zé)，下級(jí)的成績(jī)也是上級(jí)的成績(jī)，下級(jí)業(yè)績(jī)不佳也可能是上級(jí)的失職。為不斷提升員工業(yè)績(jī)，各級(jí)管理者要充分發(fā)揮管理角色，重點(diǎn)做好以下工作：確定績(jī)效目標(biāo)，自上而下層層分解、落實(shí)到人；確定考評(píng)指標(biāo)，按流程和要求組織實(shí)施對(duì)下級(jí)的績(jī)效考評(píng)工作，并通過績(jī)效溝通和有效激勵(lì)幫助員工持續(xù)改善工作績(jī)效；根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)和能力差異，提供相應(yīng)培訓(xùn)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助員工提高績(jī)效能力。每位員工都要接受考評(píng)并對(duì)自己的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)。為提升個(gè)人的績(jī)效能力水平，滿足管理者更高的業(yè)績(jī)期望，作為被考核者，員工要重點(diǎn)做好以下工作：主動(dòng)參與績(jī)效目標(biāo)的確定；正確認(rèn)識(shí)自己的績(jī)效表現(xiàn)和能力差異，積極參與培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)，改善工作績(jī)效；主動(dòng)參與績(jī)效溝通或按正常流程進(jìn)行績(jī)效申述。為保證績(jī)效管理工作真正起到實(shí)效，集團(tuán)總部和子公司的績(jī)效管理活動(dòng)必須符合如下要求：遵循集團(tuán)的績(jī)效管理基本原則；遵循績(jī)效管理的核心流程，不能簡(jiǎn)化為單一的績(jī)效考評(píng)；按照公司績(jī)效考評(píng)的五個(gè)等級(jí)設(shè)置進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，并有效使用考評(píng)結(jié)果；應(yīng)建立起主管與員工的績(jī)效面談機(jī)制；應(yīng)按要求建立起員工的績(jī)效檔案。核心管理流程績(jī)效管理核心流程包括制訂目標(biāo)/計(jì)劃、過程輔導(dǎo)與激勵(lì)、績(jī)效評(píng)定、績(jī)效反饋與面談等四個(gè)主要環(huán)節(jié)。制定目標(biāo)/計(jì)劃考核周期開始之前，直接主管（或績(jī)效目標(biāo)下達(dá)人員）應(yīng)與被考評(píng)員工溝通，共同確立考評(píng)周期內(nèi)的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃，形成業(yè)績(jī)承諾，作為工作指導(dǎo)與考核依據(jù)。過程輔導(dǎo)與激勵(lì)直接主管應(yīng)跟進(jìn)員工目標(biāo)/計(jì)劃執(zhí)行過程，與員工保持持續(xù)的溝通，幫助員工分析、解決計(jì)劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題。在執(zhí)行過程中，如出現(xiàn)重大調(diào)整，員工與直接主管（或績(jī)效目標(biāo)下達(dá)人員）要及時(shí)確認(rèn)目標(biāo)/計(jì)劃的更改。績(jī)效評(píng)定考核周期結(jié)束時(shí)，員工首先進(jìn)行自評(píng)，再由直接主管評(píng)分后由部門最終校正、匯總、確認(rèn)員工的績(jī)效考核結(jié)果，形成員工考核等級(jí)分布；必要時(shí)部門可召開評(píng)估會(huì)議，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)靠前、靠后及績(jī)效出現(xiàn)異常波動(dòng)的人員予以重點(diǎn)關(guān)注，以進(jìn)一步確認(rèn)績(jī)效考核結(jié)果的有效性?？?jī)效反饋與面談考評(píng)周期結(jié)束，員工績(jī)效考核結(jié)果確定后，直接主管要與員工進(jìn)行一次正式的績(jī)效面談，將考核結(jié)果及時(shí)反饋員工本人，提出改進(jìn)意見和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施；隔級(jí)主管或授權(quán)代表需要與考核結(jié)果為”S”級(jí)及”D”級(jí)的員工進(jìn)行隔級(jí)面談。考評(píng)周期較短的，可以不必每次考評(píng)結(jié)束都進(jìn)行正式的績(jī)效面談，但每季度至少保證一次?？?jī)效考評(píng)維度員工行為過程影響績(jī)效結(jié)果，而員工能力素養(yǎng)（職業(yè)素養(yǎng)和勝任力）又直接影響員工行為。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)應(yīng)分別從業(yè)績(jī)、能力素養(yǎng)兩個(gè)維度進(jìn)行考核和評(píng)估，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果建立員工業(yè)績(jī)—能力素養(yǎng)矩陣。直接主管直接負(fù)責(zé)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，隔級(jí)主管有權(quán)調(diào)整直接主管的評(píng)價(jià)結(jié)論。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）方法，基于戰(zhàn)略重點(diǎn)或業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，通過層層尋找關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素來層層分解設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合本崗位職責(zé)實(shí)施相應(yīng)的考評(píng)?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)具有一定的動(dòng)態(tài)性，要跟隨當(dāng)期業(yè)務(wù)重點(diǎn)變化，及時(shí)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整?？?jī)效目標(biāo)可以是定量的指標(biāo)、定性的目標(biāo)；可以是基于職責(zé)的目標(biāo)；還可以是基于任務(wù)、事件的目標(biāo)?；跇I(yè)績(jī)目標(biāo)的上述特點(diǎn)，可以實(shí)施KPI考核、MBO考評(píng)、事件考評(píng)等三種不同的考評(píng)方式。KPI（KeyPerformanceIndicators）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是根據(jù)預(yù)先設(shè)立的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)完成情況實(shí)施的考核，適用于如下情況：定量衡量可以量化的主要工作的最終成果；側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī).MBO（ManagementByObject）即目標(biāo)管理，是對(duì)員工工作計(jì)劃的完成情況（如進(jìn)度、數(shù)量、質(zhì)量、成效）進(jìn)行考評(píng)，適用于如下情況：定性衡量不易量化的工作，由主管評(píng)分得出；具有充分的靈活性，兼顧較短周期內(nèi)的工作任務(wù)調(diào)整和變化。事件考評(píng)是對(duì)KPI考核和MBO考評(píng)所不能涵蓋到的內(nèi)容進(jìn)行的一次性考核，包括重大工作失誤、突出工作成果及其他有重大影響的情況。對(duì)同一考評(píng)內(nèi)容，原則上不得重復(fù)考評(píng)。針對(duì)不同考評(píng)對(duì)象和考評(píng)內(nèi)容，可以選擇不同的考評(píng)周期，并在期間設(shè)置周評(píng)價(jià)、月評(píng)價(jià)等若干評(píng)價(jià)點(diǎn)，記錄績(jī)效管理過程中的重要信息，為期末的績(jī)效考評(píng)提供依據(jù)?？荚u(píng)周期設(shè)置原則如下：考評(píng)周期選擇要能夠真實(shí)反映員工的階段性業(yè)績(jī)；考評(píng)周期選擇要有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改善業(yè)績(jī)。能力素養(yǎng)評(píng)估能力素養(yǎng)評(píng)估應(yīng)從職業(yè)素養(yǎng)和勝任力兩個(gè)方面設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo),以引導(dǎo)員工塑造職業(yè)化行為習(xí)慣，不斷提升個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)和任職能力。對(duì)每位員工原則上一年至少進(jìn)行一次系統(tǒng)性的360度能力素養(yǎng)評(píng)估，納入年度評(píng)估；在月度或季度績(jī)效考評(píng)中，還可對(duì)被考核者的關(guān)鍵能力素養(yǎng)指標(biāo)進(jìn)行90度評(píng)估。360度評(píng)估通常采用問卷評(píng)估或?qū)I(yè)測(cè)評(píng)等方法，分別由主管、下屬、同事、客戶或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，其中選取參加問卷評(píng)估的人員應(yīng)對(duì)被評(píng)估人比較熟悉。360度評(píng)估通常在年度考評(píng)中進(jìn)行。90度評(píng)估僅限于直接主管對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估?？荚u(píng)等級(jí)考評(píng)等級(jí)分為5等，在確?？荚u(píng)等級(jí)合理分布的前提下進(jìn)行強(qiáng)制分布，原則上分布比例如下：考評(píng)等級(jí)S-卓越A-優(yōu)秀B-良好C-待改進(jìn)D-不合格分布比例（%）不高于5％15％～20％70%不低于10%注：部門員工少于10人時(shí)，可適當(dāng)調(diào)整分布比例。以下人員考核等級(jí)不能為S、A：因假期等因素，在一個(gè)考核周期內(nèi)出勤率不足1/3的員工；在考核周期內(nèi)出現(xiàn)重大過失或受到行政處分的員工；在考評(píng)期內(nèi)出現(xiàn)其他不應(yīng)評(píng)價(jià)為S、A的情形?？己酥芷趦?nèi)發(fā)生工作調(diào)動(dòng)的員工，原則上由調(diào)入部門進(jìn)行考核，但不納入部門的強(qiáng)制分布范圍，調(diào)入部門可征求調(diào)出部門對(duì)該員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)意見。績(jī)效結(jié)果失效當(dāng)考評(píng)結(jié)果不能夠真實(shí)反應(yīng)被考評(píng)者業(yè)績(jī)，或者考評(píng)雙方對(duì)考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重認(rèn)識(shí)偏差時(shí)，績(jī)效管理對(duì)被考評(píng)者不能產(chǎn)生正向的激勵(lì)效應(yīng)，造成績(jī)效結(jié)果失效。管理者應(yīng)從如下方面尋找原因，并制定改進(jìn)方案，可向集團(tuán)人力資源部尋求專業(yè)支持。業(yè)績(jī)目標(biāo)制訂得過高或過低；考評(píng)指標(biāo)不能完全反映被考評(píng)者的業(yè)績(jī)；在考核周期內(nèi)出現(xiàn)不可控因素影響被考評(píng)人的業(yè)績(jī)；考評(píng)中出現(xiàn)數(shù)據(jù)失真、操作失誤或方法不當(dāng)。年度評(píng)估年度評(píng)估是對(duì)員工全年業(yè)績(jī)、能力素養(yǎng)兩個(gè)維度的綜合評(píng)價(jià)，其中，年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估由年度內(nèi)各考核周期的考核結(jié)果決定。集團(tuán)總部員工的年度評(píng)估由集團(tuán)人力資源部制定具體方案，并統(tǒng)一啟動(dòng)年度評(píng)估工作?？?jī)效結(jié)果運(yùn)用員工薪酬支付員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果可用于員工績(jī)效工資、獎(jiǎng)金分配及年度調(diào)薪等薪酬決策。12．2員工學(xué)習(xí)與發(fā)展通過對(duì)員工業(yè)績(jī)-能力素養(yǎng)矩陣的分析，可制定有針對(duì)性的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃：對(duì)于業(yè)績(jī)和能力素養(yǎng)評(píng)估結(jié)果“雙高”的員工，可予以重點(diǎn)培養(yǎng)或提供晉升機(jī)會(huì)；對(duì)于“雙低“員工可予以淘汰；對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)但能力素養(yǎng)低的員工，可安排針對(duì)性的培訓(xùn)；對(duì)于能力素養(yǎng)高但業(yè)績(jī)不佳的員工，可給予業(yè)績(jī)警示或調(diào)整工作崗位?？?jī)效申訴員工如對(duì)考核過程或結(jié)果有異議，可向隔級(jí)主管或績(jī)效主管部門提起申訴；申訴受理人應(yīng)在受理后5個(gè)工作日內(nèi)了解事情的經(jīng)過和原因，對(duì)申訴所涉及的事實(shí)進(jìn)行認(rèn)定，將事實(shí)認(rèn)定結(jié)果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當(dāng)事人，并監(jiān)督