一套對人的思維模式解密的理論

一套對人的思維模式解密的理論

應(yīng)用這個理論給企業(yè)解決了大部分用人的難題，但GFT的理論比較抽象，為了能夠更好幫助企業(yè)家與經(jīng)理人理解，我們摘錄了一些現(xiàn)代企業(yè)家和歷史名人的資料，編撰了GFT理論的實際應(yīng)用篇。著名企業(yè)家以及歷史上的帝王將相、謀略家等，都是在某一個時空點上拼搏中的人，他們依靠自身的個性風(fēng)格、個人魅力、智慧贏得了一場戰(zhàn)役、一個時代的國家治理、一個企業(yè)的成功經(jīng)營等，他們有成功的必然性。同樣，一些失敗了的著名人物，不管是進(jìn)入了歷史還是現(xiàn)代人的反面教材，也是有著它的必然性。我們縱觀歷史，以史為鏡就是為了避免重蹈覆轍，進(jìn)而贏得勝利與成功！未來世界已經(jīng)不是英雄創(chuàng)造歷史的時代，不是由亂到治的時代，是一種在大環(huán)境基本和平的狀態(tài)下，人與人、組織與組織的能力競爭，這種能力更多的來自團(tuán)隊中人與人的合作，組織與組織之間的合作。如何規(guī)避各類型人的劣勢，以一種人與人之間的互補(bǔ)性來相互依存，是某些人成功的捷徑與法寶。誰最先找到這種人與人、組織與組織的互補(bǔ)途徑，誰就最先登上成功的頂峰。從這些成功與失敗的現(xiàn)代或歷史人物中，我們可以感悟自己的人生該如何走，自己的企業(yè)該選擇什么樣的路，找到各自的借鑒與鏡子。系列企業(yè)家故事之一一、?世界級“商界巨子”任正非——GFT理論的實踐應(yīng)用案例美國《時代》周刊２００６年有一期評選出２００５年度影響世界的１００位名人，華為科技公司總裁任正非是“商界巨子”中唯一入選的中國人。有一篇網(wǎng)絡(luò)文章的題目是：華為老總?cè)握堑谋秤?，說明了這位世界級大公司領(lǐng)導(dǎo)人的低調(diào)。華為是一家專業(yè)化的公司，走向國際化的時候，他還是憑借自己多年的積累直接沖向了世界各個角落。聯(lián)想是收購IBM的PC機(jī)事業(yè)部通往了國際化之路。TCL是收購湯姆遜電視業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)部走向了國際化道路。憑借什么能夠在這么短的時間內(nèi)，完成這樣高難度的動作？答案是：任正非其人和他的華為。在GFT理論中，任正非是Ａ１型（孫悟空型）。這個類型的人喜歡集中“優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”，在獲利之后，把資金資源集中投入。任正非打造的華為，恰是這樣的一個組織。華為培育的核心技術(shù)在美國思科起訴的國際官司中勝出；華為人才濟(jì)濟(jì)；華為的管理請的是國際一流企業(yè)的老師，投入了１０億元的人民幣，歷經(jīng)了５年的時間；在一切都做好了準(zhǔn)備之后，華為在國際上已經(jīng)具備了大公司的基礎(chǔ)，這樣的一個組織，這樣的一個團(tuán)隊，在國際上取得節(jié)節(jié)勝利，當(dāng)屬預(yù)料之中。任正非在部署企業(yè)的同時，他自己更多的是在思考。很多華為出來的經(jīng)理們對他們原來的企業(yè)家任正非交口稱贊，稱其為“哲人”“智者”“思想家”。任正非每在華為遇到危難的關(guān)鍵時刻，一篇篇出自這位思想家之手的文章適時出現(xiàn)在華為的內(nèi)部刊物上，并被企業(yè)界人士廣為流傳。如《華為的紅旗究竟能打多久》、《華為的冬天》等充滿了使命感和超前的憂患意識的文章，甚至他為其父母親所寫的紀(jì)念文章《我的父親母親》也不脛而走，萬人爭讀。任正非做的另一件事就是啟用資本的杠桿，為華為整合到除了利潤之外的發(fā)展資金。華為不但沒有收購其他企業(yè)的業(yè)務(wù)，相反將自己的電源部門華為電氣以７.５億美元的價格售出，以及將華為H３C中的４９％股權(quán)出售給３COM，以獲得現(xiàn)金流，對華為加強(qiáng)核心競爭能力的培育無疑起到非常大的作用。有報道說：“任正非在３G項目的投資上截至２００４年共計４５億元，此舉無疑是場‘豪賭’。２００４年是‘豪賭’的‘回報年’。荷蘭全國WCDMＡ網(wǎng)絡(luò)的合同和美國的３G合同將華為利器直插對手心臟地帶——歐洲和北美。此番‘豪賭’的勝出很大程度上得益于任正非將華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、國際布局、組織架構(gòu)交給國際級的咨詢機(jī)構(gòu)來設(shè)計?！庇纱丝梢娙握桥嘤A為的技術(shù)核心競爭力的決心。中國有很多浮在水面上的企業(yè)家，其個性就非常張揚(yáng)，具有很強(qiáng)的社會感染力和影響力。但還有不少像任正非這樣的企業(yè)家，在商界尚未浮出水面，保持低調(diào)的背后，他們的影響力僅限于企業(yè)的內(nèi)部。任正非是典型的GFT理論中Ａ１型（孫悟空型）人的代表。系列企業(yè)家故事之二二、?李東生現(xiàn)象透析——GFT理論的實踐應(yīng)用案例２００６年，TCL的董事長李東生寫了一篇文章——《鷹的重生》，對TCL做了深刻的反思。中國企業(yè)在短短二十多年的改革開放搞活經(jīng)濟(jì)的歷史階段，開創(chuàng)了世界紀(jì)錄，好多發(fā)達(dá)國家甚至在叫“中國威脅”。中國的企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)是世界研究的課題。其實，李東生的故事并非很獨特，這樣的故事在中國不斷地重復(fù)上演。我們權(quán)且稱為“李東生現(xiàn)象”。李東生代表了一大批中國的企業(yè)家。他們大多數(shù)人顯現(xiàn)出來的特點是溫文爾雅，熱情洋溢、博學(xué)多識、口才極好，有很強(qiáng)的感染力與影響力。他們捕捉機(jī)遇與獲得資源的能力非常強(qiáng)，他們會在極短的時間內(nèi)成為公眾眼中的精神領(lǐng)袖人物。在企業(yè)中也往往是一種精神領(lǐng)袖的角色。他們這種領(lǐng)袖的形象和魅力使他們不斷地從人走向神化，被企業(yè)和社會認(rèn)同，從而有更多的機(jī)會和資源向其富集。在過去的二十幾年中，是他們帶動了經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展，是他們把中國企業(yè)家的形象塑造成世界量級的企業(yè)界明星。在GFT理論中，李東生們被稱為Ａ２型（偶像型）的企業(yè)家。TCL和華為、聯(lián)想一樣也走向了國際化發(fā)展道路，但他的國際化之路遇到了艱難險阻，出師不利，他的兩大國際陣營彩電和手機(jī)，好像顧此失彼。與Ａ１型（孫悟空型）的企業(yè)家不同，Ａ２型（偶像型）的企業(yè)家大多不愿意投入精力與資金打基礎(chǔ)，并培育核心競爭力，喜歡抓機(jī)遇做大事，往往在企業(yè)做大的同時，根基不牢，搖搖欲墜。但這是Ａ２型（偶像型）人的天性，很難超越，除非真的是圣人。李東生是典型的Ａ２型（偶像型）企業(yè)家，是這個類型企業(yè)家在做大了之后少數(shù)僅存的人物。前面《大敗局》書中歷數(shù)曾經(jīng)輝煌、現(xiàn)在卻早已消失了的企業(yè)，大多數(shù)都是Ａ２型（偶像型）的企業(yè)家。對Ａ２型（偶像型）的企業(yè)家，GFT理論給出的答案其實很簡單：一、把做大了的企業(yè)交給團(tuán)隊經(jīng)營和管理；二、走適合自己的道路——資本運(yùn)作或做資源相對壟斷性的企業(yè)。杭州有一家IT企業(yè)，企業(yè)家有浙江著名高等院校的背景。當(dāng)他在這所著名的院校獲得好的項目和人才之后，快速地把企業(yè)做大了，并且在三年內(nèi)上市?？缮鲜泻?，難題就來了：募集的股東資金怎么辦？于是，企業(yè)家就開始了新項目的海選，不斷地投入一個又一個項目，成立一家又一家公司，但團(tuán)隊建設(shè)和集團(tuán)化管理嚴(yán)重滯后，一個個項目企業(yè)紛紛自立山頭，群雄割據(jù)，日子非常難過。無奈之下，企業(yè)家就走了一條資本運(yùn)作的道路，培育成熟一個企業(yè)就賣出去一個企業(yè)，不斷地引進(jìn)項目，培育一段時間再賣出去。這個企業(yè)也成功了，他賣出的企業(yè)在其他人手中規(guī)范管理，慢慢積累成長著。這家企業(yè)走的是資本運(yùn)作之路。把企業(yè)交給擅長做實業(yè)的企業(yè)家來做，這也是一種企業(yè)社會分工細(xì)化的結(jié)果。浙江還有一家企業(yè)，早期抓住機(jī)遇買斷了石油的經(jīng)營權(quán)（后來國家就不再放權(quán)給民營企業(yè)，使石油成為國家壟斷產(chǎn)業(yè)），但在這個行業(yè)中與石油巨企無法正面競爭，用盡了營銷的方法，還是盈利不多。后來，這位企業(yè)家發(fā)現(xiàn)如果從資源出發(fā)，石油是一種相對稀缺的再生資源，市場走勢看漲，如盡可能的囤積石油，使其有一個時差，再賣出去利潤就非?？捎^，于是，就與石油儲存?zhèn)}庫合作，大量囤積石油，由此，取得了相對壟斷和時差造成的價差，獲得了豐厚的利潤。這是一個典型的資源型企業(yè)，屬于資源相對壟斷的核心競爭力。這兩個企業(yè)家都是Ａ２型（偶像型）的，他們走了一條適合自己的成功之路。假如把企業(yè)交給經(jīng)營管理團(tuán)隊，自己退為精神領(lǐng)袖，也未嘗不是一個好辦法。有些Ａ２型（偶像型）的企業(yè)家就很自然的過渡到了這樣的定位上。也許，TCL的董事長李東生不愿意選擇上面所列舉的道路，他要挑戰(zhàn)自己，使自己也像企業(yè)一樣實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。TCL現(xiàn)在已經(jīng)是國際化的公司，他的兩大業(yè)務(wù)已經(jīng)與國際公司整合，也許有了國際公司經(jīng)營管理背景的團(tuán)隊，企業(yè)的轉(zhuǎn)型會取得成功。我們不知道李東生董事長今后給自己一個什么樣的定位，但我們期待著李董事長不但自己成功轉(zhuǎn)型，而且國際化之路也取得最后的成功！我們對李董事長為代表的企業(yè)家們有一句忠告：切莫犧牲管理做好人，切莫打散資源求發(fā)展。系列企業(yè)家故事之三三、?聯(lián)想的“教父”——柳傳志——GFT理論的實踐應(yīng)用案例柳傳志回首聯(lián)想２０年：首次多元化夭折不進(jìn)則退２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道（２００４年）柳傳志當(dāng)年的“雞蛋論”。針對的是中國政經(jīng)環(huán)境的改善，給予企業(yè)發(fā)展空間。今天，聯(lián)想需要測量的溫度，主要是市場需求方向和競爭對手的能力。而聯(lián)想下的蛋，也沒有孵出小雞?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)沒有實現(xiàn)柳傳志的斷言——“繁花似錦的互聯(lián)網(wǎng)春天就要到來了。”生死都吸引眼球。聯(lián)想第一次多元化夭折。其后的棋子也行差踏錯：手機(jī)業(yè)務(wù)不成規(guī)模且還在虧損；并購漢普進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè)，虧損；今年７月與亞信換股，將亞信與聯(lián)想IT業(yè)務(wù)部門合并；挖掘曙光研發(fā)力量成立高性能計算機(jī)業(yè)務(wù)部門，推出４萬億次集群式高性能計算機(jī)，曙光隨即推出１２萬億次高性能計算機(jī)，其后聯(lián)想“失語”。聯(lián)想的尷尬并不妨礙它成為中國的優(yōu)秀企業(yè)之一。作為聯(lián)想２０年創(chuàng)業(yè)史中又一個動蕩的一年，才開始真正經(jīng)歷“急流勇進(jìn)，不進(jìn)則退”。任正非、李東生在GFT理論中都屬于Ａ型思維類型，但一個是Ａ１型（孫悟空型），一個是Ａ２型（偶像型），這兩者雖屬于同類思維模式，但行為卻天差地別，所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)也是各具風(fēng)采。而聯(lián)想的董事長柳傳志，則介于這兩者之間，GFT稱為Ａ０型。Ａ型思維的人，對市場有著共性的敏感，但這三者的區(qū)別就是：Ａ１型（孫悟空型）根據(jù)自己的實際條件——資源積累情況決定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，不受機(jī)會的誘惑；Ａ２型（偶像型）不顧自己的承受能力，對機(jī)會的態(tài)度是不錯失良機(jī)；而Ａ０型就會在這兩者之間權(quán)衡。顯然，聯(lián)想走了一條不同于華為的路，在成長空間受限時，柳傳志首先選擇了多元化的發(fā)展，這很像TCL李東生所選擇的發(fā)展道路。但是，多元化發(fā)展道路受阻，柳傳志開始反思自己，２００４年是聯(lián)想最不好過的一年，他面臨著又一次重大的戰(zhàn)略選擇?！睹咳战?jīng)濟(jì)新聞》柳傳志：整合出現(xiàn)矛盾先“妥協(xié)”“有一次我在北大光華管理學(xué)院演講，９５名聽眾中，只有３人看好聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，其中有２名還是我們聯(lián)想的員工?！比涨霸凇埃玻埃埃抵袊髽I(yè)領(lǐng)袖年會”上，柳傳志幽默的自嘲引來陣陣掌聲。他表示，經(jīng)過改革開放２０多年的發(fā)展，中國本土企業(yè)“走出去”，突破在國內(nèi)發(fā)展的“天花板”已是大勢所趨。柳傳志反思的結(jié)果是：調(diào)整聯(lián)想的戰(zhàn)略，從多元化發(fā)展回到專業(yè)化的發(fā)展。于是，有了上面的一個場景。一時間業(yè)界嘩然，聯(lián)想收購美國的IBM企業(yè)中的PC機(jī)業(yè)務(wù)，這種貌似“蛇吞象”的行為，震驚了中華大地。２０００年，聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)在國內(nèi)已占有近３５億元的市場，發(fā)展空間開始受限，尋找新的發(fā)展道路已經(jīng)勢在必行。新路子無非兩條：一條是在國內(nèi)市場多元化發(fā)展，另一條就是到海外發(fā)展?！埃玻埃埃衬?，聯(lián)想高層用１個月時間對前３年的戰(zhàn)略作了檢討，決定專注于PC業(yè)務(wù)并向國際化發(fā)展?！绷鴤髦窘榻B說。一般企業(yè)走國際化道路，一缺品牌二缺國際化資產(chǎn)。柳傳志認(rèn)為，要解決這兩缺有兩條路可走，一是自己積累，二是進(jìn)行并購；前者所需時間較長，后者則風(fēng)險較大。“巧合的是，２００３年底IBM高層派人向我們伸出了橄欖枝，希望與我們合作。聯(lián)想的管理層決定嘗試并購，但當(dāng)我把這件事拿到董事會上討論時，卻遭到一致反對——他們認(rèn)為風(fēng)險太大、難度太高?！薄①徳陔p方的談判中一點一滴地完成了。“并購有利可圖，當(dāng)然也有很多風(fēng)險，其中最危險的一關(guān)就是整合，特別是業(yè)務(wù)整合與文化磨合。幸運(yùn)的是，雙方在很多方面存在互補(bǔ)，所以整合效果比預(yù)期要好。”柳傳志說。在他看來，雙方的工作語言相通，即雙方的業(yè)務(wù)水平屬于同一層次?！斑@點極其重要，如果沒有這個大前提，就談不上后面的文化磨合?！甭?lián)想最終成功走出了借助國際著名品牌與資產(chǎn)走專業(yè)化發(fā)展的道路，在中國企業(yè)的發(fā)展史上寫下了重重的一筆。從專業(yè)化的發(fā)展到多元化的發(fā)展，碰壁之后又回到專業(yè)化的發(fā)展，Ａ０型的企業(yè)家柳傳志正是在這兩種選擇中徘徊。最終，他還是做出了正確的決策。在管理上，聯(lián)想很早就邁出了踏實的一步：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍三部曲在業(yè)界傳為美談。在帶隊伍的過程中，柳傳志發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要的能獨立達(dá)成目標(biāo)的人永遠(yuǎn)是鳳毛麟角，這樣的人才在中國現(xiàn)實情況下，可遇不可求，很難找到，有這樣能力的人也會自己創(chuàng)業(yè)去了。因此，必須要“用平凡的人，做不平凡的事”，柳傳志用了一句大白話，就是“瞎子背瘸子”，各取所長，精心打造團(tuán)隊，建立共識的語言和操作平臺。目前聯(lián)想在國外購并成功，引進(jìn)高層國外“空降兵”進(jìn)入，并成功地融合到聯(lián)想的團(tuán)隊中，也是他們多年來致力于組織建設(shè)的結(jié)果。這就是Ａ０型的人一個重要特點，善于在做事情的過程中進(jìn)行評估，當(dāng)結(jié)果不滿意就會尋找根源，從根源上解決問題。這也是Ａ０型企業(yè)家能夠獲得大成功的重要原因之一。系列企業(yè)家故事之四四、?創(chuàng)造奇跡的人——牛根生——GFT理論的實踐應(yīng)用案例在快速崛起的企業(yè)家中，還有一種類型的人，GFT理論稱為B１型（項羽型）。在中國的企業(yè)家中，有兩個典型的代表人物：一個是宗慶后，一個是牛根