公司全面預算管理項目建議書

.管理咨詢公司2022年8月28日中國網(wǎng)通集團公司全面預算管理體系實施項目建議書目錄管理創(chuàng)新項目1.項目組織2.項目背景3.項目目標與項目范圍4.項目工作方法、工作步驟及交付品5.報價?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage1目錄管理創(chuàng)新項目1.為什么是畢馬威?2.項目背景和項目組織3.項目目標與項目范圍4.項目工作方法、工作步驟及交付品5.報價?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage2畢馬威在此項目的優(yōu)勢和成功因素管理創(chuàng)新項目

眾多的全面預算管理項目經驗:和記電信、中國聯(lián)通、天津移動、中國移動集團、東方通信、中國北方等。

選派最優(yōu)秀的項目團隊：3個資深香港和國內注冊會計師、3個董事總經理、2個董事、3個電信行業(yè)資深專家、及眾多財經專業(yè)的顧問，共十人團隊、。

畢馬威管理咨詢強有力的ERP經驗和實施隊伍。

畢馬威管理咨詢承擔主要項目責任和風險：絕大部分的交付品都由畢馬威負責

全面的培訓和知識轉移：共十個培訓科目及相應的培訓資料

通過每一個階段結束后向網(wǎng)通領導匯報，大大地確保了項目的方向和對階段交付品的審核和監(jiān)控，降低了風險

優(yōu)惠的戰(zhàn)略伙伴價格：四個階段共18周的項目及總共508人天的積極參與、還免收培訓和知識轉讓費用……?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage3目錄管理創(chuàng)新項目1.為什么是畢馬威?2.項目背景和項目組織3.項目目標與項目范圍4.項目工作方法、工作步驟及交付品5.報價?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage4項目背景管理創(chuàng)新項目中國網(wǎng)通于2002年5月剛掛牌成立，是一家新的電信企業(yè)。目前中國網(wǎng)通在北方十省設立了全資子公司，并擁有若干個控股子公司。

中國網(wǎng)通集團實行二級法人制的計劃財務管理體制。?公司實施以效益為中心的全面預算管理、統(tǒng)一核算標準，實現(xiàn)資源的有效配置和科學的績效考核；?總部、省級子公司兩級管理機構。公司總部為全公司的管理、決策中心，省級子公司既是總公司管理職能的延伸，又有一定自主權，全權負責所屬地市分公司計劃財務管理。

目前中國網(wǎng)通預算管理方面的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為。?由于中國網(wǎng)通是一家新的電信企業(yè)，因此其預算管理缺乏統(tǒng)一制度和流程規(guī)范，不能發(fā)揮有效的管理作用；?中國網(wǎng)通脫胎于原中國電信集團，因此其現(xiàn)有的預算管理體制很大程度上延續(xù)了原中國電信的舊管理體制，面對新的競爭環(huán)境，亟需進行改革。?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage5項目組織架構管理創(chuàng)新項目根據(jù)我們所建議的項目管理與實施方法，建議由畢馬威與中國網(wǎng)通組成聯(lián)合項目小組。建議的組織架構如下：全面預算工作組中國網(wǎng)通全面預算工作小組組長兼項目總監(jiān)項目總監(jiān)質量總監(jiān)?中國網(wǎng)通：工作小組組長?畢馬威管理咨詢：施能自?畢馬威管理咨詢：許安特項目經理?中國網(wǎng)通：待定?畢馬威：余臻榮全面預算小組?中國網(wǎng)通：待定?畢馬威：吳龍華、張雯華、余臻榮（兼）、汪曉雯、蔣安奕、蔡萍、陳章龍、徐泓?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage6國際先進財務管理的整體架構管理創(chuàng)新項目

在財務管理整體架構中，全面預算管理是整個財務管理的基礎，因此在建立整個財務管理體系中扮演著舉足輕重的角色，必須首先加以考慮。企業(yè)戰(zhàn)略全面預算管理績效管理資金管理總賬管理資產管理內部控制財務報表應收賬款投資管理會計稽核統(tǒng)計分析應付賬款項目核算風險管理成本管理財務管理信息系統(tǒng)?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage7目錄管理創(chuàng)新項目1.項目組織2.項目背景3.項目目標與項目范圍4.項目工作方法、工作步驟及交付品?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage8項目目標管理創(chuàng)新項目

充分借鑒國外電信行業(yè)預算管理的最佳實踐，建立符合國際化要求的全面預算體系，將業(yè)務規(guī)劃與財務計劃進行有效整合

建立全面預算組織架構、職能分工、業(yè)務流程及績效考核的同時，對人員的觀念與行為也進行同步轉變

解決全面預算體系運作過程中的潛在問題，使之能夠切實指導集團統(tǒng)一編制下年度的全面預算，也為未來預算管理信息化打好基礎?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage9項目范圍管理創(chuàng)新項目反饋管理管理評估行動方案修正全面預算績效部門戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預算執(zhí)行管理報告激勵計劃平衡個人績效分數(shù)卡評估體系作業(yè)成本管理財務報表1.根據(jù)全面預算體系的要求提出中國網(wǎng)通形成戰(zhàn)略及規(guī)劃計劃的建議；2.設計并實施預算管理的流程以及預算模型、表格；3.提出全面預算管理的績效考核體系方案；4.根據(jù)全面預算管理的需要，如有必要對目前的會計核算體系和統(tǒng)計指標體系提出改進建議。5.完成ERP業(yè)務需求的初步分析?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage10項目范圍（續(xù)）管理創(chuàng)新項目總公司省/直轄市地市縣綜合部企業(yè)發(fā)展部計劃財務部監(jiān)管事務部海外拓展部集團客戶中心信息技術部人力資源部帳務清算中心中國網(wǎng)絡通信集團公司審計部網(wǎng)管中心黨群工作部（機關黨委）中國電話號簿公司集團工會體制標準委員會紀檢監(jiān)察戰(zhàn)略投資委員會北方10省通信公司地市縣中國網(wǎng)絡通信（控股）預算管理委員會市場經營部有限公司網(wǎng)絡運維部人力資源委員會吉通通信有限責任公司工程建設部互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部其他控股、參股公司南方拓展部?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage11交付品范圍管理創(chuàng)新項目

預算管理?預算的編制、下達、執(zhí)行、調整、考核等的工作流程及手冊?預算審批權限（包括審批金額、審批項目范圍、授權體系等內容）?預算管理的崗位和職責?預算管理績效考評指標

預算表格?業(yè)務運營計劃及預算?大客戶發(fā)展計劃及費用預算?項目建設計劃及預算?信息系統(tǒng)維護費用預算?線電路租賃計劃及預算?技術開發(fā)計劃及費用預算?互聯(lián)互通費用預算?日常費用預算?運行維護費用預算?審計計劃及費用預算?客戶服務費用預算?人力資源變動計劃及費用預算?市場費用預算?財務預算?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage12目錄管理創(chuàng)新項目1.項目組織2.項目背景3.項目目標與項目范圍4.項目工作方法、工作步驟及交付品5.報價?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage13項目范圍和進程表管理創(chuàng)新項目第四階段第一階段第二階段第三階段未來全面預算管理體項目啟動未來全面預算管理未來全面預算管理表系在北方十省的全面現(xiàn)狀訪談、調研流程設計格、報表的設計實施和推廣診斷性分析35周周3周3周9周現(xiàn)狀訪談、調研診斷性分析未來全面預算管理流程設計未來全面預算管理表格、報表的設計未來預算管理體系在北方十省的全面實施和推廣中國網(wǎng)通總部及十個省轉變促成項目管理培訓與知識轉移項目周期共約18周注：整個項目過程需要得到中國網(wǎng)通的全力支持，才能確保工作按進度進行?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage14項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第一階段第二階段第三階段第四階段第一階段主要目標：4周5周4周4周8周1、動員、統(tǒng)一中國網(wǎng)通對項目背景、目標、工作方法、交付成果等方面的認識，為項目的開展作好初期準備2、對中國網(wǎng)通的預算管理現(xiàn)狀進行深入了解，識別公司目前的管理架構，現(xiàn)有問題及各級單位對預算管理體系的管理需求，并確定初步建議方向共20周?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage15項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage16項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage17項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第一階段第二階段第三階段第四階段第二階段主要目標：4周5周4周4周8周1、確認全面預算管理體系組織架構及責任中心職責，詳細設計全面預算管理體系的主要流程并編制操作手冊，明確各風險控制點及關鍵表單的生成時間和流轉方式2、協(xié)助網(wǎng)通明確預算和管理體系之間的關系，提出優(yōu)化和改進管理流程的建議，并指出預共20周算工具在管理活動中的主要作用和使用方法?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage18項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage19項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第一階段第二階段第三階段第四階段第三階段主要目標：4周5周4周4周8周1、根據(jù)公司未來戰(zhàn)略、管理架構等設計預算管理體系的組織架構，明確各級預算責任中心職責，及各單位應獲取和輸出的信息類別、發(fā)生時間及頻率2、優(yōu)化預算模型方案和預算報表，確保預算編制的準確性和及時性。3、優(yōu)化預算管理報表，確保對預算執(zhí)行情況的有效監(jiān)督和考核。共20周?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage20項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第三階段(續(xù))：?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage21項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第三階段(續(xù))：?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage22項目交付品舉例管理創(chuàng)新項目預算管理流程預算管理表格?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage23項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第一階段第二階段第三階段第四階段第四階段主要目標：4周5周4周4周8周1、通過實施，在實踐中優(yōu)化全面預算體系。2、將全面預算體系推廣至北方10省，并根據(jù)各省的實際情況對所設計的全面預算管理體系進行客戶化。共20周?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage24項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第一階段第二階段第三階段第四階段第四階段主要目標：4周5周4周4周8周1、通過實施，在實踐中優(yōu)化全面預算體系。2、將全面預算體系推廣至北方10省，并根據(jù)各省的實際情況對所設計的全面預算管理體系進行客戶化。共20周?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage25項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第一階段第二階段第三階段第四階段第四階段主要目標：4周5周4周4周8周1、通過實施，在實踐中優(yōu)化全面預算體系。2、將全面預算體系推廣至北方10省，并根據(jù)各省的實際情況對所設計的全面預算管理體系進行客戶化。共20周?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage26未來財務管理信息系統(tǒng)相關管理職能總覽舉例管理創(chuàng)新項目審計部計劃財務部各業(yè)務部門項目審計訂單、收貨記錄采購執(zhí)行統(tǒng)計銷售、應收核算營業(yè)收入信息應付、采購經營審計應收款信息合同執(zhí)行核算及監(jiān)控資金管理合同信息滾動規(guī)劃管理管理審計項目核算和監(jiān)控項目執(zhí)行全面預算管理總帳、報表項目成本其他固定資產核算其他庫存核算預算管理設備信息和監(jiān)控庫存信息小型固定資產信息審計所需的財務信息物資管理部綜合市場部運行維護部綜合部銷售計費明細應收小型固定資庫存管理實物管理管理管理產實物管理其他其他其他其他注:本圖所列職能僅限于與財務管理信息系統(tǒng)相關部分。連線表示部門間的職能邊界。?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage27未來財務管理信息系統(tǒng)模塊支持總覽舉例（續(xù)）管理創(chuàng)新項目審計部計劃財務部各業(yè)務部門項目審計采購管理銷售、應收應收核算統(tǒng)統(tǒng)計計軟件采購管理審計管理應付、采購核算應付經營審計合同管理軟件資金管理資金管理滾動規(guī)劃管理管理審計項目核算項目會計項目管理項目管理在線分析全面預算管理總帳、報表其他總帳其他固定資產核算固定資產存貨庫存核算(財務)預算管理物資管理部綜合市場部運行維護部綜合部網(wǎng)絡/設備銷售計費明細應收小型固定存貨庫存管理(實物)計費系統(tǒng)營帳系統(tǒng)管理設備管理/維護固定資產管理管理資產管理系統(tǒng)其他其他其他其他注：表示ERP系統(tǒng)表示非ERP系統(tǒng)?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage28電信公司的管理信息系統(tǒng)架構－ERP和與全面預算管理的關系舉例管理創(chuàng)新項目財在線分析/數(shù)據(jù)挖掘預算與規(guī)劃務決策支持層管理信業(yè)務辦公自動化/人力資源項目與物固定資產/財務會計后息臺支知識管理管理資管理設備管理管理系持統(tǒng)系統(tǒng)前客戶關系管理（包括營帳計費/結算系統(tǒng)臺系統(tǒng)和大客戶管理）作網(wǎng)絡管理層（容量規(guī)則、網(wǎng)絡管理、網(wǎng)絡安全與欺詐管理）業(yè)支持元件管理層（公共電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)、無線網(wǎng)、衛(wèi)星網(wǎng)）系統(tǒng)網(wǎng)絡元件層（交換機、IP網(wǎng)、路由器、ATM機）?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage29OSSBSS（

ERP

）ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)流總圖－財務管理信息系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)的關系管理創(chuàng)新項目人力資源管作業(yè)支持系客戶關系管計費/結算理系統(tǒng)統(tǒng)（OSS）理系統(tǒng)系統(tǒng)管理層工資福設備更新服務工單銷售應利信息廢棄信息賬單實收收信息在線遠程查詢ERP財務管理知識管理信息辦公自動化/內外部財務報表生成信息系統(tǒng)知識管理決策支持（在線分析/數(shù)據(jù)挖掘）?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage30項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第一階段第二階段第三階段第四階段4周5周4周4周8周轉變促成主要目標：、采用獨特的轉變促成方法和模式，快速而有效地消減因員工工作慣性而產生的阻力，確保新體系功效得以充分發(fā)揮，達到項目預期的效果。共20周項目第一階段?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage31項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目項目第二、三、四階段?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage32項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage33項目的轉變促成—轉變的障礙管理創(chuàng)新項目20%40%60%80%100%思想觀念抵制現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領導不現(xiàn)實的預期缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質有待提高缺乏技術支持項目授權有限Source:InformationWeek,June20,1994?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage34我們的轉變促成工作方法論管理創(chuàng)新項目

通過這個簡明的框架，我們能夠幫助我們的客戶在環(huán)境的不斷變化中把握企業(yè)需要經歷的復雜變化轉變的愿景變實施轉織組計設期望流程轉變交流溝通績效管理文化協(xié)調領導才能和股東支持個人及團隊能力現(xiàn)狀探索變轉組織轉變舊的結束員人準備度?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage35分析新的開始轉變促成的主要工作目標管理創(chuàng)新項目

下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉變促成來保障項目順利進行的主要工作目標持續(xù)發(fā)展D設計完善的轉通過有效變促成架構和溝通使A最流程建立項目小化不了解情況C績效考核體系主動完成使C、D最大化盲目樂觀A漠視了解現(xiàn)狀抵觸樂觀反感接受B通過深入的培訓提高個體會理解人和團隊能尋求退路力使B最小化產生希望了解現(xiàn)狀嘗試悲觀絕望?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage36項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目第一階段第二階段第三階段第四階段4周5周4周4周8周項目管理/質量管理主要目標：通過不同的項目小組與中國網(wǎng)通的合作來平衡地管理控制項目范圍、質量、工作量、風險和進度，從而成功有效地確保項目準時在預算內完成。共20周項目計劃?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage37項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目執(zhí)行和控制?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage38項目工作方法及交付品管理創(chuàng)新項目?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage39詳細的工作計劃管理創(chuàng)新項目每個職能小組都會建立一個小組資料檔案，包括有哪些成員，各自負責哪些工作（如：流程、技術、轉變等等），每個職能小組可以根據(jù)總的工作計劃制定出自己的工作計劃。各小組的職責總體工作計劃小組“X”?小組成員?領導?流程?技術?聯(lián)絡?職能范圍?關鍵聯(lián)系人（畢馬威）?關鍵聯(lián)系人（中國網(wǎng)通）職能小組雙周工作計劃?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage40項目進度和情況匯報管理創(chuàng)新項目

每周的項目周報對項目進展情況進行跟蹤項目周報項目經理?本期工作完成情況全面預算小組?重大發(fā)現(xiàn)轉變促成小組?下期將要做的工作電信/技術支持小組?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage41畢馬威質量保障流程——質量超越循環(huán)管理創(chuàng)新項目?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage42畢馬威質量保障體系——項目實時監(jiān)控管理創(chuàng)新項目主要控制點

在項目組和客戶開始工作時風險控制條件

關鍵風險因素明顯偏離項目進程?執(zhí)行監(jiān)控人員及指標質量總監(jiān)

成本及進度偏離?風險與質量管理

范圍偏離風險與質量控制結果

員工問題?有風險標志的控制報告

缺少進程報表?項目調整

客戶支持減少質量監(jiān)督表格

控制項目組與客戶之間的交流?使用C280監(jiān)控表格

進度表

客戶滿意度及項目質量和績效?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage43項目培訓計劃管理創(chuàng)新項目第一階段第二階段第三階段第四階段4周5周4周4周8周培訓與知識轉移主要目標：通過項目的完整過程，使中國網(wǎng)通掌握項目的主要工作方法及業(yè)務體系優(yōu)化的主要技能，在項目的后階段和結束之后，網(wǎng)通能夠擁有自己的一支團隊持續(xù)地進行優(yōu)化。共20周*培訓名稱培訓要點參加人員歷時針對中國網(wǎng)通的全面

畢馬威預算管理的理念中國網(wǎng)通項目1個工作日預算管理體系培訓

預算管理全球最佳實踐借鑒小組全體人員

預算管理體系的設計過程安排以及全面預算管理體系交付品介紹

預算管理流程的設計及要點說明（包括預算的啟動、預算的編制、預算的審批和下達、預算執(zhí)行的評估、預算的調整等）

預算管理表格的設計以及要點說明（包括預算模型的建立、預算表格的設計以及表格填寫說明的編制）?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage44項目培訓計劃（續(xù)）管理創(chuàng)新項目培訓名稱培訓要點參加人員*歷時全面預算管理流程的

流程設計的基本概念中國網(wǎng)通項目小組1個工作日設計培訓

流程設計的步驟全體人員

全面預算管理流程設計的主要原則和設計方法

流程圖的繪制全面預算管理模型的

全面預算管理模型的設計目的和用途中國網(wǎng)通項目小組1個工作日設計培訓

全面預算管理模型的構成全體人員

全面預算管理模型的設計原則

全面預算管理模型的設計方法和步驟

全面預算管理模型的調整財務管理體系培訓

畢馬威公司財務觀中國網(wǎng)通項目小組半個工作日

公司財務戰(zhàn)略全體人員以及總部

預算管理財務部全體人員

賬務核算管理

資金與資產管理

財務風險控制體系

財務報表與分析

財務信息系統(tǒng)

財務管理的全球最佳實踐?2002.KPMGConsulting,Inc.AllRightsReservedPage45項目培訓計劃（續(xù)）管理創(chuàng)新項目培訓名稱培訓要點參加人員*歷時項目管理培訓

項目管理的目標中國網(wǎng)通項目總監(jiān)、半個工作日

范圍管理項目經理及項目小

成本管理組核心成員

時間管理

質量管理

人力資源管理

溝通管理

風險管理

采購管理轉變促成基本概念培

轉變促成的重要性中國網(wǎng)通項目小組半個工作日訓（轉變促成研討會）

轉變促成的基本理念全體人員

轉變促成的主要方法

轉變促成的主要工具

轉變促成在管理創(chuàng)新管理項目中的應用舉例?2002.KPMGConsulting,Inc.Al