XX集團(tuán)組織管理及運(yùn)營模式方案

XX集團(tuán)組織管理及運(yùn)營模式設(shè)計(jì)方案序言組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)運(yùn)營模式企業(yè)文化導(dǎo)向設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部控制制度體系設(shè)計(jì)結(jié)束語2004年，中國商界的熱門話題是什么？財(cái)富派名？五百強(qiáng)？……中國企業(yè)的話題——如何生存？對目前發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營策略的反思我們將如何生存？市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)生存的唯一途徑是：占領(lǐng)市場，打敗競爭對手。這樣，我們就能生存，

并繼續(xù)發(fā)展下去。那么，我們將靠什么占領(lǐng)市場？靠什么贏呢？

應(yīng)該對我們的戰(zhàn)略進(jìn)行反思，在深圳，在廣東，在華南，在全國……資金？技術(shù)？渠道？原來的那些“第“

一”？諸如“文“化營銷”……資金有優(yōu)勢嗎？和融資渠道廣泛、資金實(shí)力雄厚的地產(chǎn)商比，肯定沒有優(yōu)勢；我們目前的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營情況已經(jīng)好到能進(jìn)行理想的融資的地步了嗎？技術(shù)有優(yōu)勢嗎？零售業(yè)經(jīng)營技術(shù)優(yōu)勢，主要在于信息、物流，籍此控制或降低成本。我們目前的經(jīng)營模式主要以租賃，“聯(lián)營”和類似品牌加盟性質(zhì)的“品牌輸出”為主，對形成技術(shù)優(yōu)勢的對象——商品，基本不涉及，因此，在零售的技術(shù)優(yōu)勢上，我們只能再尋找其他的突破口。渠道有優(yōu)勢嗎？不錯(cuò)！目前是有幾十家店在全國各地“開花”，可是——經(jīng)濟(jì)效益如何？店鋪地址的未來價(jià)值如何？整合供應(yīng)商資源的能力有多強(qiáng)？——你的“血管”能”

承受“血液”的”

流動(dòng)嗎？文化營銷？時(shí)下的噱頭：“文化營銷”——目前看來，這是個(gè)差別化戰(zhàn)術(shù)的拿手招數(shù)，可是，哪一場文化營銷不靠“燒錢”來支持？請明星，“你會(huì)搞我也會(huì)搞”——很容易模仿。結(jié)論——論及這些資源，我們絕對不具備競爭優(yōu)勢?。?！關(guān)于企業(yè)經(jīng)營策略的分析成本領(lǐng)先 差別化戰(zhàn)略企業(yè)管理水平的低下，現(xiàn)在已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，已經(jīng)到了非提升不可的地步了（注意！我所指的提升是實(shí)在的提升，不是任何形式上的提升，比如：ISO，到底是促進(jìn)了工作效率，還是只走走過場？）怎樣提升公司的管理水平？提升管理水平的重要方法之一——就是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)，完善各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的管理機(jī)制，讓員工在按規(guī)則辦事，按“格子”走路，只要你的規(guī)則水平高，對經(jīng)營活動(dòng)的促進(jìn)大，則對企業(yè)必定的有相當(dāng)大的好處。集團(tuán)化的“誤區(qū)”：又多了幾個(gè)老總——有沒有我的份呢？

又上了幾個(gè)層級(jí)——工資會(huì)不會(huì)多點(diǎn)呢？匯報(bào)和審批越來越復(fù)雜——是不是可以官僚一下子呢？系統(tǒng)越來越復(fù)雜——責(zé)任是不是可以試著逃避呢？既然系統(tǒng)越來越復(fù)雜——效率是不是可以低一點(diǎn)呢？都集團(tuán)化了——是不是可以更“顯擺”了呢？引用魯迅的話——倘是一只獅子，夸口肥大倒不錯(cuò)錯(cuò)；倘是一口肥豬，夸耀自己肥大倒不是什么好兆兆頭?！哉f，集團(tuán)化了，企業(yè)應(yīng)更加注重內(nèi)控制度和管理機(jī)制的建設(shè)。組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)運(yùn)營模式立項(xiàng)/談判/簽約第一階段第二階段第三階段項(xiàng)目流向工作移交接點(diǎn)單一部門主導(dǎo)問題地帶單一主導(dǎo)多職能管控籌備期以合同簽定為臨以界店開業(yè)為臨界項(xiàng)目運(yùn)營模式圖第一階段，基本上是拓展中心一個(gè)職能部門在忙忙活；品牌管理中心在品牌形象的統(tǒng)一推廣上保持與最最高管理者步調(diào)一致就可以了（一個(gè)項(xiàng)目在剛接觸時(shí)會(huì)有一些造勢推廣活動(dòng)，但部門協(xié)同的要求不高）第二階段，籌備期，也是問題最多的“問題地帶帶”，主要表現(xiàn)是權(quán)限和職責(zé)不清晰，工作效率率低下；因?yàn)橛袃蓚€(gè)職能交接的接口，在移交過程中的工工作跟進(jìn)和權(quán)力移交等問題上，容易發(fā)生混亂?；I備期的問題：問題一、由單一職能部門（拓展中心）向多個(gè)職能部門進(jìn)行事項(xiàng)、權(quán)力和責(zé)任的移交是否平穩(wěn)，清晰；各職能部門是否能夠在移交后良好過度、協(xié)同作戰(zhàn)？問題二、由多個(gè)職能

部門直接進(jìn)行管理和

相互協(xié)同的狀態(tài)過渡

到單一經(jīng)營實(shí)體主導(dǎo)的的狀態(tài)是否平穩(wěn)有序？第三階段、單一經(jīng)營實(shí)體主導(dǎo)店的平穩(wěn)運(yùn)營。問題是：在單一經(jīng)營實(shí)體主導(dǎo)的狀態(tài)下，各職能能部門所承擔(dān)的責(zé)任和扮演的角色是什么？職能部門的“角色論”項(xiàng)目處于立項(xiàng)的萌芽期，拓展和品牌是首先加入入的先導(dǎo)部門，對整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營態(tài)勢而言，拓拓展可以確定項(xiàng)目的經(jīng)營定位；品牌可以確定項(xiàng)項(xiàng)目的統(tǒng)一形象（即：銅鑼灣的統(tǒng)一形象），這這兩個(gè)元素加上店址的選擇，幾乎可以決定項(xiàng)目目運(yùn)營的成敗了（當(dāng)然，也不能忽視管理的力量?。╇S著項(xiàng)目的深入，這兩個(gè)部門的投入將越來越多多，但對其他職能部門而言，只能是在簽定了合合同，落實(shí)了這個(gè)項(xiàng)目展開的確定性后，他們才才能投入資源，所以，把簽定合同定為第一和第第二階段的過渡節(jié)點(diǎn)。這個(gè)節(jié)點(diǎn)標(biāo)志著項(xiàng)目運(yùn)行權(quán)力和責(zé)任的移交，為為了確保交割清楚，拓展必須將它所掌握的全部部信息形成文件，即形成項(xiàng)目報(bào)告，提供給各個(gè)個(gè)即將介入的職能部門，這樣有兩個(gè)好處：一是使各個(gè)職能部門得到清楚的交代，知道接下下去該做什么事情，該怎么做；二是有利于對拓展部門的績效進(jìn)行評估，看看他他們的工作到底做的到位不到位。節(jié)點(diǎn)一過，八大職能部門一齊加入進(jìn)來，一定得得有計(jì)劃，使資源有計(jì)劃的被使用，一環(huán)扣緊一一環(huán)，這也有兩個(gè)好處：一是也許會(huì)大大降低籌備期成本（差旅等費(fèi)用會(huì)會(huì)降低）；二是有利于對各職能部門的工作效率進(jìn)行評估考考核?；I備期是現(xiàn)在問題集中的區(qū)域，此區(qū)域的內(nèi)部控控制制度必須完全細(xì)化，不能含混?？扉_業(yè)了，項(xiàng)目的運(yùn)營權(quán)利和責(zé)任便開始向經(jīng)營營實(shí)體轉(zhuǎn)移，此時(shí)，經(jīng)營實(shí)體的建制及崗位人員員均已經(jīng)配置齊全，完全可以發(fā)揮運(yùn)營功能，因因此，權(quán)力和責(zé)任交接刻不容緩。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，各職能部門為了對即將為集團(tuán)創(chuàng)造利潤的經(jīng)營實(shí)體負(fù)責(zé)，應(yīng)該形成工作移交的相關(guān)報(bào)告，好處同第一個(gè)節(jié)點(diǎn)所說。進(jìn)入經(jīng)營實(shí)體——公司的穩(wěn)定運(yùn)營期，各職能

部門有的能放權(quán)，有的能部分放權(quán)，而有的呢，是一點(diǎn)權(quán)都不能放的，所以，對公司開始穩(wěn)定運(yùn)營時(shí)期，各職能部門

的功能定位問題，就是企業(yè)制度建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。適應(yīng)項(xiàng)目運(yùn)營模式的組織結(jié)構(gòu)信息中心董事會(huì)監(jiān)事會(huì)首席執(zhí)行官職能中心可首席運(yùn)營官經(jīng)營實(shí)體可橫向和縱向因功能需要擴(kuò)橫向和縱向擴(kuò)充執(zhí)行委員會(huì)品牌中心財(cái)務(wù)中心采購中心蘭州店新燕莎拓展中心 行政中心 營運(yùn)中心大連店阿瑪百貨人力資源中心工程中心長沙店家庭購物因業(yè)務(wù)需要擴(kuò)擴(kuò)充組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營官執(zhí)行官和運(yùn)營官的區(qū)別——執(zhí)行官主要確定企業(yè)發(fā)展方向和負(fù)責(zé)公司對外事務(wù)；運(yùn)營官主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部經(jīng)營管理。按照公司目前的運(yùn)營特點(diǎn)，執(zhí)行官主抓拓展和

策劃兩大職能，為公司確定發(fā)展方向；運(yùn)營官

則主抓其他職能部門，做好公司的經(jīng)營管理方面面的工作。戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)目的和作用是：把能參與公司決策的高級(jí)管理人人員在職能上做一個(gè)界定。這樣，凡納入執(zhí)委會(huì)會(huì)的成員在相應(yīng)的職能方面，均有決定發(fā)展政策策的權(quán)限和義務(wù)，這部分人的決策正確性和企業(yè)業(yè)的發(fā)展將息息相關(guān)；未被納入的成員，仍是職能部門的高級(jí)管理人員員。必要時(shí)，可將一些有影響的經(jīng)營實(shí)體老總納入執(zhí)執(zhí)行委員會(huì)。委員會(huì)應(yīng)保持定期的接觸，可設(shè)立一個(gè)委員會(huì)常常務(wù)會(huì)議周期，將一些事關(guān)企業(yè)發(fā)展的事項(xiàng)進(jìn)行行集中商討和決策。職能部門的分類：拓展中心、品牌管理中心歸為一類，這類部門的的業(yè)務(wù)由最高管理者全權(quán)掌控，由首席執(zhí)行官對對其進(jìn)行績效評估；這兩個(gè)職能部門的功能外延延至經(jīng)營實(shí)體時(shí)，各經(jīng)營實(shí)體應(yīng)全力配合執(zhí)行，在這方面，其也可對各經(jīng)營實(shí)體的績效給予評

估。行政、人力、財(cái)務(wù)歸為一類，向首席運(yùn)營官

負(fù)責(zé)。這三個(gè)部門分管公司的各項(xiàng)重要資源，在項(xiàng)目運(yùn)營模式的整個(gè)過程中應(yīng)定位為“集中管理，統(tǒng)籌調(diào)配”，行使直接管理功能；各經(jīng)營實(shí)體對物質(zhì)資源的需求均須呈報(bào)這些職能能接口，由他們統(tǒng)一安排和控制。對于各經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)體的資源利用情況，上述三個(gè)部門還應(yīng)負(fù)有監(jiān)監(jiān)督和檢查的功能。采購、工程、信息、營運(yùn)等其他職能部門，

總體上都具有明顯的業(yè)務(wù)功能特性，在項(xiàng)目運(yùn)營模式流中，在第二階段均要負(fù)擔(dān)起籌備期的大部工作任務(wù)，而到經(jīng)營實(shí)體開始獨(dú)立運(yùn)營時(shí)，他們的直接管理功能則會(huì)明顯減弱，但監(jiān)督和檢檢查功能則增強(qiáng)。經(jīng)營實(shí)體（公司）：按照項(xiàng)目的特點(diǎn)劃分類別：可以在橫向（不同特特點(diǎn)）和縱向（不同實(shí)體）方面無限延伸?？紤]慮到今后集團(tuán)在現(xiàn)有的XX和摩爾兩種業(yè)態(tài)之外，還會(huì)經(jīng)營其他的項(xiàng)目（如：物業(yè)管理、家庭購物物等），這樣的劃分除了比較直觀，還便于歸納納其與集團(tuán)職能部門在功能提供方面的便利，即即：按項(xiàng)目類別劃分，進(jìn)而分析各職能中心到底底能為經(jīng)營實(shí)體提供什么樣的資源和提供什么程程度的諸如管理或者監(jiān)督的功能。企業(yè)文化導(dǎo)向設(shè)計(jì)什么是企業(yè)文化？？？看看我們所理解的“企業(yè)文化”有哪些問題？（（以辦公室的噴繪為例）她的內(nèi)涵，是企業(yè)上下認(rèn)同的嗎？她是公司上到老總，下到員工所信奉和實(shí)踐著的的嗎？她融合到我們的做事做人的方法中去了沒？在我們的工作程序和規(guī)章制度里，可曾看到她的的影子？她為我們帶來了動(dòng)力和提高了效率了嗎？在企業(yè)的發(fā)展之路上，她是否確實(shí)起到了作用？？如果回答是否定的，那么，你憑什么說那是我們的企業(yè)文化？我們現(xiàn)在的“文“

化”是什么樣子的？沒有原則？逃避責(zé)任？官僚，扯皮？部門壁壘？漠視員工？（員工的利益、意見、建議？）惟利是圖？管理“意外”頻”

頻發(fā)生，風(fēng)險(xiǎn)巨大？總結(jié)：我們的文化特征——擴(kuò)張前：結(jié)構(gòu)簡單，老總直接抓，形成了種簡單單，武斷，具有一定實(shí)效的管理風(fēng)格。擴(kuò)張后：結(jié)構(gòu)復(fù)雜，流程復(fù)雜，人員素質(zhì)良莠不不齊，一定程度上的混亂和低效率，人制氣氛相相當(dāng)明顯——是一種鮮明的“弱勢文化”。（注意：不是柔性文化，因?yàn)楦緵]有原則）現(xiàn)在到?jīng)]到進(jìn)行徹底變革的緊要關(guān)頭？我認(rèn)為是到了，我們?yōu)榱诉m應(yīng)企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，必須徹底改變目前的企業(yè)文化氛圍——變?nèi)鮿?/p>

企業(yè)文化為強(qiáng)勢的企業(yè)文化。理由：矯枉一定要過正；不強(qiáng)勢怎么適應(yīng)現(xiàn)在的擴(kuò)張步伐——管理相當(dāng)數(shù)數(shù)量的分店，結(jié)構(gòu)，人員更復(fù)雜，管理風(fēng)險(xiǎn)更大大！不強(qiáng)勢怎么實(shí)行規(guī)范管理？如何組建我們的新強(qiáng)勢企業(yè)文化？？重新確定我們的核心價(jià)值觀念（參考““生存、超越、證實(shí)””）企業(yè)文化概念（如：經(jīng)營理念、服務(wù)理念等）的重新定位，其核心是：要能促使企業(yè)管理效率率提高的，而且能為廣大企業(yè)員工從倫理上接受受和認(rèn)同的。新強(qiáng)勢企業(yè)文化傳播的渠道開發(fā)：管理者的思維方式，管理手段和工作方法——責(zé)任！責(zé)任??！責(zé)任任?。?！組織設(shè)計(jì)和管理制度設(shè)計(jì)組織運(yùn)營系統(tǒng)和工作流程模式一些關(guān)鍵事件，如：企業(yè)危機(jī)的處理方式提煉的故事、傳說和格言榜樣、典型獎(jiǎng)懲和晉升的機(jī)制模型教育和訓(xùn)練（培訓(xùn)）企業(yè)布局、建筑設(shè)計(jì)和企業(yè)CI系統(tǒng)社交宣傳和招聘宣傳網(wǎng)站、公告板、刊物……目前我們的企業(yè)文化宣傳已經(jīng)本末倒置了，并

且在實(shí)際工作中，已經(jīng)嚴(yán)重含混了文化營銷和

構(gòu)建企業(yè)文化的工作性質(zhì)，應(yīng)該徹底扭轉(zhuǎn)這樣的的觀念，把企業(yè)文化的工作扎扎實(shí)實(shí)的落實(shí)到

各個(gè)渠道之中，為員工所接受與認(rèn)同一個(gè)企業(yè)的管理制度體系能夠最好的顯影出其

獨(dú)特的企業(yè)文化特點(diǎn)，因此，構(gòu)建強(qiáng)勢企業(yè)文

化必須先建立一個(gè)強(qiáng)勢的企業(yè)內(nèi)部控制制度體系系，而構(gòu)建強(qiáng)勢企業(yè)管理制度的前提的企業(yè)最

高管理者在經(jīng)營意識(shí)和管理觀念上的徹底的轉(zhuǎn)

變。例子：麥當(dāng)勞很多苛刻的規(guī)章制度仍被人很好的執(zhí)行著，為

什么？因?yàn)樗推髽I(yè)已經(jīng)成為一體，認(rèn)同企業(yè)

便是認(rèn)同制度，這是個(gè)適應(yīng)制度生存的良好的企企業(yè)環(huán)境，我們通過努力，也可以造就這樣的

企業(yè)環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部控制制度體系設(shè)計(jì)目前的管理制度體系建設(shè)情況：以ISO為龍頭的，共計(jì)有程序文件26個(gè)，三級(jí)作作業(yè)文件50個(gè)；其他制度文件28個(gè)，正在制作的文件約10個(gè)左右。上述制度基本上覆蓋了企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面，對企業(yè)運(yùn)作特別是以集團(tuán)總部華發(fā)北店為主的質(zhì)量管理體系運(yùn)行起到了一定的作用。缺陷：制度編寫沒有規(guī)劃，沒有統(tǒng)籌，有一定的盲目性，目的不明確；制度編寫水平較低，冗長、復(fù)雜、無層次，無條理，可操作性很低；制度優(yōu)化的機(jī)制為零，基本上是把每個(gè)環(huán)節(jié)的現(xiàn)有做法按部就班的摘抄下來；制度制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，深度和廣度都有所欠缺，對一些容易產(chǎn)生經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都予以忽視，基本上是閉門造車，紙上談兵；制度生成方式很不規(guī)范，純粹成為各利益體分割公司利益的天平，對企業(yè)運(yùn)營根本起不到作用；制度生成后，執(zhí)行力度和監(jiān)管力度都相當(dāng)?shù)停蟛糠侄紲S為擺設(shè)；作為企業(yè)經(jīng)營管理控制最為重要的財(cái)務(wù)部門，制度建設(shè)程度低的可怕；制度象寶貝一樣鎖在柜子里，基層員工什么都不清楚，請假什么的規(guī)定，還得依靠打聽；分公司開業(yè)，制度建設(shè)更是荒唐，憑借拷貝一套就可以下去為所欲為了。企業(yè)內(nèi)部控制制度體系存在的根本目的企業(yè)內(nèi)控制度體系存在的目的無非就是：為了使企業(yè)所有的成員跟上企業(yè)發(fā)展的步伐而約定的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)的規(guī)定，以期大家步調(diào)一致的協(xié)同作業(yè)，完成各自的工作。據(jù)此衡量一個(gè)企業(yè)制度體系運(yùn)行情況的好壞，就知道我們的差距在哪兒了——我們的制度，要么說，是一塊贅肉，放在那里，誰都覺得多余（不信？可私下問問，有誰關(guān)心）；要么說，簡直就是個(gè)包袱，你看，一到內(nèi)外審，大家忙著造假而彼此埋怨的時(shí)候，作為制度建設(shè)的發(fā)起人，也許會(huì)心酸的淌下眼淚。制度建設(shè)到了這個(gè)地步，想想看，沒有這些制度又如何呢？原有管理制度的生成方式：目前公司的管理制度，一般由業(yè)務(wù)口的相關(guān)人

員提出需求，然后行政機(jī)制部門指定一個(gè)部門

撰寫初稿，有業(yè)務(wù)接口的，幾個(gè)部門坐下來，進(jìn)進(jìn)行一番討價(jià)還價(jià)，達(dá)成平衡點(diǎn)了，就生成出

來一個(gè)極其古怪的東西——制度，會(huì)簽，發(fā)布。目的？沒了。利益？分割了（盡管有點(diǎn)不清不楚）。效能？誰管！執(zhí)行？你自己去看好了。企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)境界：最差的一層，叫做“妥協(xié)”，即：建立企業(yè)管理

制度以分割利益的相關(guān)利益體相互妥協(xié)為終極

目的，這種建設(shè)方法，就好象土匪在分贓一樣，分的不好，還會(huì)扯出一地雞毛來，制度建設(shè)方

沒有什么主動(dòng)權(quán)，小心翼翼，誰也別得罪，只想想辦法拿出個(gè)折中的方案來，最后總是吃力不

討好?！巴讌f(xié)”的境界出現(xiàn)在比較爛的企業(yè)中，其實(shí)，這種利益的分割，你不做制度，他們也會(huì)做的，總能找出個(gè)平衡點(diǎn)來，做機(jī)制的參合進(jìn)去，除

了于事無補(bǔ)外，也只會(huì)添亂。有點(diǎn)樣子的層次“制衡”，”

即：企業(yè)制度體系建設(shè)由相關(guān)方提建議，但是由權(quán)威的一方說了算（得到總經(jīng)理支持的）。如果說，這個(gè)權(quán)威有一定業(yè)務(wù)能力，那么拍板的制度則可以在一定程度上達(dá)到有利于企業(yè)運(yùn)營的目的，并且可以控制因?yàn)槔娣峙洳痪舛鸬哪Σ?，對利益各方起到了相互制衡和限定的作用。?qiáng)勢文化的企業(yè)，都是這樣的制度文化。這樣的的制度體系不一定對員工激勵(lì)有好處，只要總體體上對企業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生積極作用，我想，這也就夠夠了。比較好的層次，我定位為“協(xié)調(diào)”。為什么叫協(xié)調(diào)呢？就是說在這樣的企業(yè)里，制度已經(jīng)成為了可以同化一切異己的“水”，成為了潤滑一切業(yè)

務(wù)環(huán)節(jié)的“油”了。這樣的企業(yè)里，制度的存在

只是為了使企業(yè)的經(jīng)營水平上升到一個(gè)更高的層次，使企業(yè)成員的目標(biāo)感更加一致。這是個(gè)理想的狀態(tài)，我們不要奢求，達(dá)到制衡的的狀態(tài)，便足以證明行政機(jī)制部門的“豐功偉績績”！應(yīng)該按照項(xiàng)目運(yùn)營模式來“分塊“”分“

層”地設(shè)計(jì)管理制度體系“分塊”思路：第一階段，個(gè)人覺得制度化的特征不要太明顯，原因是這個(gè)階段的工作人員的工作特性和工作

要求結(jié)合的一般都比較緊密，工作成果完全可

以量化，比如：洽談的目標(biāo)，計(jì)劃，條件；推

廣的計(jì)劃，效果等等。制度規(guī)定的過多，甚至

至有礙于工作人員積極性的提高。當(dāng)然，在人、財(cái)、物這些物質(zhì)資源的口上，限定還是要比較規(guī)范的，否則成本會(huì)很高。另外，第一階段涉及的部門和人員不多，戰(zhàn)略意意圖比較單一和明顯，老總也容易監(jiān)控，因而不不是制度管理的重點(diǎn)。第二階段，項(xiàng)目籌備期，各大職能部門“七手八八腳”加進(jìn)來做事情，協(xié)調(diào)不好，混亂吵架是小小意思，造成資源浪費(fèi)才是重大的損失。這一階階段的制度化工作應(yīng)重視一些，制度建立的原則則以達(dá)到協(xié)調(diào)運(yùn)做，避免資源浪費(fèi)的目的就可以以了。一般來講，每個(gè)職能部門對自己應(yīng)該做的的事情還是比較清楚的，只是到了與其他業(yè)務(wù)接接口或工作交接的時(shí)候，容易產(chǎn)生混亂，做制度度的把握好這些節(jié)點(diǎn)，就可以了，項(xiàng)目籌備期，制度建設(shè)是重點(diǎn)，但不是重中之重。第三階段，單一經(jīng)營實(shí)體獨(dú)立運(yùn)營時(shí)期，個(gè)人認(rèn)為這個(gè)階段是制度建設(shè)的關(guān)鍵部位，理由很簡單：因?yàn)檫@個(gè)階段經(jīng)營實(shí)體開始運(yùn)營，將要產(chǎn)生效益，管理，是重中之重！“分層”思路：現(xiàn)有制度體系形式上把文件分為三級(jí)，純粹是

為了推行ISO的需要，并且在二級(jí)程序和三級(jí)作作業(yè)文件之間，也沒有明顯的等級(jí)特性區(qū)分。

從操作層面上來說，給管理者以執(zhí)行難的借口，給基層員工以遵守難的理由。制度，應(yīng)首先考慮讓人遵守的問題。據(jù)于此，管理制度的最基本層次應(yīng)該是執(zhí)行性的東西，即：告訴員工做什么？怎么做？基層——崗位職責(zé)這個(gè)是解決員工做什么的問題，當(dāng)然制定文件

的時(shí)候，崗位職責(zé)一定不是首先生成的文件。

為什么？因?yàn)榱鞒虥Q定了事項(xiàng)，事項(xiàng)需要管理

的規(guī)則，規(guī)則才告知人們應(yīng)該做什么——因此，雖然看似簡單的崗位職責(zé)只是個(gè)基層的文件，

但它的形成卻是與流程緊密關(guān)聯(lián)的。次基層——行為規(guī)范、辦事指南、管理須知行為規(guī)范，這也是限定員工行為的規(guī)范性文件，和崗位職責(zé)的效用是相同的，只不過它所規(guī)定

的是具有共性的東西，比如：服務(wù)規(guī)范（在服

務(wù)方面大家應(yīng)該遵守的規(guī)則）；工作場所規(guī)范（在工作場所里應(yīng)遵守的規(guī)則）等；辦事指南

和管理須知?jiǎng)t更具有服務(wù)性和知會(huì)性的特點(diǎn)，

闡述的也是就管理事項(xiàng)與相關(guān)方的知會(huì)內(nèi)容，

但更有利于對象遵守和執(zhí)行，如：入職辦事指南南、開具發(fā)票須知。中層——操作規(guī)范、規(guī)程，工作規(guī)范、規(guī)程這是做事情的操作文件，做“無形”的事情所遵守守的規(guī)則是工作規(guī)范（或工作規(guī)程）；做“有

形”（”

如：針對某設(shè)備設(shè)施或某區(qū)域）的事情所遵守的規(guī)則是操作規(guī)范（或操作規(guī)程）。操作規(guī)程是實(shí)操層面最為重要的文件，它源于流程，是流程的小段拆分，有了完善正確的操作規(guī)程，員工至少知道該怎么做事情才能把事情做好。新增：標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則較高層——管理規(guī)定一些比較復(fù)雜的管理事項(xiàng)僅用操作規(guī)程是無法限定清晰的，并且事情本身仍有復(fù)雜的變數(shù)，這時(shí)，就需要產(chǎn)生一些管理規(guī)定來對這類事項(xiàng)做出限定，如：出差、合同管理等，但其實(shí)在規(guī)定的下面，應(yīng)該也可以建一些操作規(guī)程來支持它，規(guī)定主要體現(xiàn)的是一些限制、獎(jiǎng)懲等方面的內(nèi)容。高層——流程、程序一件事情有若干個(gè)流程，可以分解成若干個(gè)程序文件，企業(yè)經(jīng)營就是一件事情，對企業(yè)經(jīng)營管理的分解就可以形成若干個(gè)流程和程序。程序文件通常說明企業(yè)作為本體是怎樣完成經(jīng)營事項(xiàng)的，因此，說明完成事項(xiàng)的程序文件就應(yīng)該是企業(yè)文件的最高層