“厚德杯”案例分析大賽聯(lián)想案例分析報告

“厚德杯”案例分析大賽聯(lián)想案例分析報告目錄一引言二問題的提出三聯(lián)想簡介四聯(lián)想競爭優(yōu)勢五聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略六聯(lián)想成功啟示一引言企業(yè)愿景是企業(yè)關于未來成就的理想化定位和生動性藍圖，它是一種夢想，可以通過長期的努力最終變成現(xiàn)實，它是一種信念，可以強化和改善人們對組織的承諾和責任感，它是一種期待，可以使企業(yè)和員工個人通過誠心誠意地引導資源投入去獲得一種值得去付出的滿意性結果。聯(lián)想集團正通過自己的努力一步步實現(xiàn)國際化愿景。二問題的提出自1978年鄧小平提出改革開放以來，中國大地掀起了一股改革開放的浪潮，伴隨著這場改革的春風，中國企業(yè)也不斷進行著戰(zhàn)略和技術的革命創(chuàng)新，不斷走出國門，將自己的產品推向國際市場，力圖在國際市場上占一席之地，尤其是2001年中國加入WTO以來，中國企業(yè)有了更多的機會和其他國外企業(yè)進行競爭，國際化成為不可抗拒的洪流，聯(lián)想從1984年固定資產20萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大企業(yè)，在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業(yè)務，在全球擁有超過25000名員工，年營業(yè)額達146億美元，并建立了以中國北京，日本東京和美國羅利三大研發(fā)基地為支點的全球研發(fā)構架。那么聯(lián)想是如何把自己推向國際市場，并最終在國家市場上占有一席之地的？三聯(lián)想簡介聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。企業(yè)定位：聯(lián)想從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。聯(lián)想的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質。使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新；創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產品；像對待技術創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新；更多的人獲得更新、更好的技術；最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率。核心價值觀：成就客戶—我們致力于每位客戶的滿意和成功；創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—我們追求對客戶和公司都至關重要的創(chuàng)新，同時快速而高效地推動其實現(xiàn)；誠信正直—我們秉持信任、誠實和富有責任感，無論是對內部還是外部；多元共贏—我們倡導互相理解，珍視多元性，以全球視野看待我們的文化。聯(lián)想發(fā)展歷程時間 事件1984柳傳志帶領10名科技人員懷揣著20萬元人民幣的啟動資金開始創(chuàng)業(yè)，年輕的公司命名為"聯(lián)想"（英文名legend）。1989北京聯(lián)想集團公司成立。1996聯(lián)想首次位居國內市場占有率首位。聯(lián)想筆記本問世。1998第一間聯(lián)想專賣店在北京落成，自此聯(lián)想開始建立起其龐大的專賣店體系，于此同時推出幸福之家軟件使得聯(lián)想的市場占有率進一步提升到14.4%1999聯(lián)想成為亞太市場頂級電腦商，在全國電子百強中名列第一。2003聯(lián)想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”。2004聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。2005聯(lián)想完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務的收購，這標志著全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生。2006成功支持都靈冬奧會。與NBA結成長期的全球性市場合作伙伴關系，并同時啟動投資上億的聯(lián)想揚天“明日巨星計劃”。第一次在海外大規(guī)模發(fā)布Lenovo品牌的PC產品，標志著聯(lián)想在全球范圍內打造Lenovo國際品牌的行動邁入新的階段。2007聯(lián)想簽約成為AT&T威廉姆斯車隊車隊頂級贊助商。聯(lián)想集團支持北京奧運并發(fā)布“科技奧運”和“人文奧運”兩大戰(zhàn)略、十大奧運計劃。2008聯(lián)想集團宣布首次在全球推出IdeaPad

筆記本和IdeaCentre臺式電腦系列產品，并宣布進軍全球消費PC市場。四聯(lián)想的競爭優(yōu)勢高效的流轉模式：聯(lián)想高效流傳的商業(yè)模式代表了中國本土電子制造業(yè)的高度。分拆之后，聯(lián)想集團繼承了“聯(lián)想”品牌和自有產品系列，更重要的是，繼承了老聯(lián)想賴以成名的高效流轉業(yè)務模式。（如圖所示）聯(lián)想集團2001—2003年財務績效

2001/20022002/2003投入資本回報率（%）12.5213.75經營溢利率（%）4.645.28資本周轉率（%）2.702.61存貨周轉率/周轉期·天18.07~20.2017.14~21.30應收賬周轉率/周轉期·天18.53~19.7015.80~23.10應付賬周轉率/周轉期·天10.40~35.109.84~37.10到2002年，聯(lián)想在電腦硬件和消費電子領域成功地構建起了高效流轉的商業(yè)模式。此種模式集成大量生產技術與大量分配技術，通過嚴密協(xié)調從原材料供應到交付使用的全過程，在獲得成本節(jié)約的同時，強化了各個業(yè)務環(huán)節(jié)對市場的反應速度。聯(lián)想的組織能力發(fā)生和發(fā)展與這種高效流轉模式密不可分：

首先是工廠化能力：聯(lián)想是內地最早接受全面質量管理洗禮的制造商之一，1996年，當時的微機事業(yè)部即已通過ISO9001認證。2002年，聯(lián)想微機的總產能突破了500萬臺。其次是本土化的分配和推廣能力：聯(lián)想用近15年時間打造了包括1+1連鎖店、專賣店、總代、分銷等在內的縱深分配體系，觸角直達終端用戶。同期按地域設立大區(qū)總部，統(tǒng)一協(xié)調廣告、定價、售后服務、技術支持活動，此后針對行業(yè)性用戶設置的事業(yè)部結構是上述建制的變種。1998年ERP系統(tǒng)啟動后，聯(lián)想進一步強化了通過能力，存貨期縮減至22天，遠高于同期方正62天、長城87天、實達50天的水平，當然較戴爾4天的存貨管理水平還有較大差距。從訂單處理速度看（需求產生到交付），聯(lián)想為4個工作時，也遠較內地平均水平15個工作時為高。

物流通過能力的提升，集約化使用物質和人力資源，使單位生產成本降低；同時由于減少了存貨減準、壞賬準備，提高了業(yè)務的邊際貢獻水平。因為加快運營資本周轉，使聯(lián)想的投入資本回報水平大大高于內地同類廠商。依托“精細化”管理——協(xié)調大量生產與大量分配的能力，聯(lián)想高效流轉模式在激烈競爭的PC、消費電子市場構建起強大的保護屏障，在產業(yè)鏈中贏得了強悍的爭價地位。2002年底，聯(lián)想主打產品市場地位進一步鞏固的同時，業(yè)務毛利率和純利率上升到15.02%和5.06%的歷史高點。

深入分析：聯(lián)想高效流轉模式是因應內地計算機需求高速釋放和頻繁技術升級，獲得規(guī)模經濟效益/學習效應，而實現(xiàn)高成長的。1999年后，內地PC、消費電子日趨普及，技術創(chuàng)新速度放慢，業(yè)務競爭同質化開始侵蝕廠商利潤。另一方面，聯(lián)想硬件業(yè)務運營效率進一步提升的空間也已有限，從采購到收回貨款的運營周期僅為7天。據了解，聯(lián)想電腦通常以現(xiàn)結方式銷售，而占壓供應商的貨款在37天左右，其供銷鏈管理的張力已經快到了極限。目前，PC、消費電子依然是聯(lián)想的現(xiàn)金奶牛，但已經不能承載其繼續(xù)高速成長的遠大抱負。聯(lián)想必須為富余的資金、管理能力、渠道資源和品牌尋找新的出路，這應該是楊元慶提出“技術的聯(lián)想，服務的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想”的初衷。中國的人力成本優(yōu)勢：并購完IBMPC之后的聯(lián)想集團，在海外正受到越來越大的挑戰(zhàn)：首先，聯(lián)想除大中國區(qū)業(yè)績持續(xù)領先之外，其他地區(qū)業(yè)績未見任何起色；其次是凈利潤率的挑戰(zhàn)，楊元慶認為，聯(lián)想的凈利率必須超過4，而現(xiàn)在不到2；此外還有新興競爭對手的挑戰(zhàn)，Gartner最新統(tǒng)計顯示，2007年第一季度，聯(lián)想將失去全球第三的寶座，將被后來的宏碁超越。于是聯(lián)想整合從5個方面入手：首先是優(yōu)化全球供應鏈，讓運營集中到更靠近供貨商的地方，提升效率；其次是將軟件測試工作放在中國完成，除低研發(fā)成本；進一步整合大客戶支持部門，實現(xiàn)全球協(xié)同；優(yōu)化銷售和營銷機構，減少重復設置；集中化管理，更多支持部門放在中國。上述五項調整都充分利用了中國的人力成本優(yōu)勢。國家政策扶持國家發(fā)改委、信產部、商務部、國家稅務總局聯(lián)合審核認定的2004年度國家規(guī)劃布局內重點軟件企業(yè)，164家重點軟件企業(yè)可享受到《鼓勵軟件產業(yè)和集成電路產業(yè)發(fā)展的若干政策》中規(guī)定的相關稅收優(yōu)惠政策。聯(lián)想軟件有限公司、東軟集團有限公司等164家重點軟件企業(yè)被納入2004年度國家規(guī)劃布局內重點軟件企業(yè)名單。《鼓勵軟件產業(yè)和集成電路產業(yè)發(fā)展的若干政策》規(guī)定，國家鼓勵在我國境內開發(fā)生產軟件產品，對增值稅一般納稅人銷售其自行開發(fā)生產的軟件產品，2010年前按17％的法定稅率征收增值稅，對實際稅負超過3％的部分即征即退，由企業(yè)用于研究開發(fā)軟件產品和擴大再生產。在我國境內設立的軟件企業(yè)可享受企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策。新創(chuàng)辦軟件企業(yè)經認定后，自獲利年度起，享受企業(yè)所得稅“兩免三減半”的優(yōu)惠政策。稅務總局同時要求，對國家規(guī)劃布局內的重點軟件企業(yè)，當年未享受免稅優(yōu)惠的減按10％的稅率征收企業(yè)所得稅。有歷年來深耕的銷售渠道(中國大陸)聯(lián)想的核心競爭力不是產品，它稱雄市場靠的是良好的市場推廣能力和遍布全國的銷售運作體系。聯(lián)想已經建立起了一套金字塔式三級結構服務體系，聯(lián)想在全國的分銷商、代理商、經銷商共3000多家—聯(lián)想最重要的資源是渠道。聯(lián)想渠道10年演變歷程階段演變第一階段1994-19961994年聯(lián)想從直銷向完全代理制轉變，開始打造大聯(lián)想體系1995年聯(lián)想在業(yè)界率先設立商務和物控部門，為高速增長奠定基礎1996年聯(lián)想把握奔騰換代契機，攜合作伙伴奪取國內市場第一位置第二階段1997-19991997年聯(lián)想開始設立分銷商，渠道結構和銷售網絡逐步健全19971998年聯(lián)想一北京為輻射中心，攻占上海、廣東兩個“空白區(qū)”，形成三大中心1999年聯(lián)想開始引導渠道專業(yè)化發(fā)展、加強渠道培訓、提升渠道競爭力第三階段2000-20032000年聯(lián)想開始著手渠道轉型工作，服務和客戶導向成為渠道新的發(fā)展方向2001到2003年聯(lián)想初步建設起面向商用、消費兩類客戶的渠道體系銷售模式1993年以前，聯(lián)想的銷售模式為直銷。1994年，聯(lián)想開始建立安全的代理體制。聯(lián)想的代理隊伍日益壯大，到1996年代理商和經銷商就達到500多家。1988年聯(lián)想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿然在海外設立子公司，而是在香港尋找合作伙伴；香港導遠公司和中國技術轉讓公司。因為聯(lián)想公司深知本身雖然以中國科學院為后盾，有雄厚的技術開發(fā)能力，但缺乏海外營銷的經驗和渠道，所以必須與合作伙伴結盟，以揚“技術”之長、避“國際營銷”之短。事實證明，聯(lián)想走出的關系營銷的這一步是十分正確的。三方各合資經營的香港電腦公司取得了極大的成功，在開辦當年，公司營業(yè)額達到1.2億港元，不僅收回全部的投資，還拿出100萬港元購買了香港一家有生產能力的Quantum公司，為香港聯(lián)想自行研制開發(fā)產品建立了一個基地。

現(xiàn)在，聯(lián)想在研究開發(fā)上采用“內聯(lián)外合”策略：“內聯(lián)”是指聯(lián)想加強國內廠商的聯(lián)合，真正做到資源共享，優(yōu)勢互補。如聯(lián)想與全國最大的財務管理軟件廠商用友公司實行戰(zhàn)略性合作以應用為本，軟硬一體，共同開發(fā)與銷售。與實達公司、犜犆犔致福電腦公司簽定了犗犈犕合作協(xié)議，這兩家公司將在他們的家用電腦中全面預裝聯(lián)想開發(fā)的“幸福之家”軟件。“外合”是指進一步加強與國際著名廠商的合作，包括技術、產品還有銷售的合作。如聯(lián)想與英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)的戰(zhàn)略合作伙伴關系，有力地加強了聯(lián)想電腦在技術上的領先地位。同時聯(lián)想也努力和國際廠商展開更深層次的合作，比如，聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合定義未來產品等。如1998年初，聯(lián)想與液晶顯示的領先廠商日立公司合作開發(fā)出了有別于傳統(tǒng)臺式電腦的新一代電腦———聯(lián)想“問天”系列?！本邆溲邪l(fā)能力聯(lián)想創(chuàng)新三角之一：中國北京研發(fā)中心聯(lián)想中國研發(fā)中心座落于北京海淀區(qū)上地高科技產業(yè)區(qū)內，是聯(lián)想全球研發(fā)體系的核心，擁有豐富的消費產品設計經驗，寬廣的產品線和多領域的產品專家。聯(lián)想研究院、創(chuàng)新設計中心等公司級研發(fā)機構，聯(lián)想移動、筆記本、外設產品等事業(yè)部研發(fā)中心以及聯(lián)想中國創(chuàng)新中心等研發(fā)機構均設置于此。聯(lián)想中國研發(fā)基地引領著IT技術的不斷創(chuàng)新，主要涉及的研發(fā)領域包括：下一代個人計算設備的架構及系統(tǒng)設計、信息安全技術、協(xié)同計算技術、創(chuàng)新設計和用戶研究等。聯(lián)想中國研發(fā)基地始終致力于推動公司和業(yè)界的技術進步和長遠發(fā)展，為聯(lián)想提供持久的核心競爭力，創(chuàng)造新的利潤增長點。聯(lián)想還擁有北京、深圳、上海和成都四大研發(fā)機構。聯(lián)想創(chuàng)新三角之二：日本大和研發(fā)中心聯(lián)想日本研發(fā)中心位于日本第二大城市橫濱，著名的大和實驗室作為ThinkPad筆記本的發(fā)源地，是驅動ThinkPad筆記本電腦創(chuàng)新最重要的火車頭。聯(lián)想日本研發(fā)基地擁有一批世界頂尖的技術帶頭人和技術精湛研發(fā)團隊，一直以來引領著ThinkPad筆記本電腦在設計、概念、規(guī)格以及用料等方面的不斷創(chuàng)新，如采用APS硬盤保護技術(安全氣囊)、指紋識別技術、TrackPoint、鈦合金復合碳纖維材質等，而且其卓越的品質更是享譽全球。未來，聯(lián)想日本研發(fā)基地將一如既往地引領世界頂尖筆記本技術的不斷創(chuàng)新。聯(lián)想創(chuàng)新三角之三：美國羅利研發(fā)中心聯(lián)想美國研發(fā)中心位于北卡羅萊納州的羅利，是聯(lián)想重要的研發(fā)中心和市場中樞。這里是全球第一臺PC的誕生地，一批業(yè)內資深、經驗豐富的軟、硬件技術專家在先進軟件架構、先進系統(tǒng)架構等技術領域內進行范圍廣泛的研發(fā)探索。聯(lián)想美國研發(fā)基地不僅專注于產品研發(fā)、軟件開發(fā)、產品定義以及質量控制等，以確保產品研發(fā)的順利上市；同時還關注諸如新標準制定、技術聯(lián)盟等業(yè)內技術的發(fā)展趨勢，為聯(lián)想研發(fā)策略制訂提供決策參考。聯(lián)想美國研發(fā)基地將運用敏銳的技術觸角把握其未來的技術發(fā)展脈絡，使得聯(lián)想能夠憑借自身的優(yōu)勢在未來的研究與發(fā)展中獲得成功。聯(lián)想為全球PC技術的進步做出了重要貢獻。聯(lián)想集團擁有包括眾多世界級技術專家在內的一流研發(fā)人才，他們曾贏得了數(shù)百項技術和設計獎項，并擁有2000多項專利，開創(chuàng)了諸多業(yè)界第一。良好的管理體系建立績效管理體系<1>公司、部門與員工的三級績效評估機制；<2>優(yōu)勝劣汰的管理機制；<3>公平、公正的薪酬福利體系和能力評價體系。隨公司發(fā)展而不斷完善的薪酬福利體系和員工關懷體制公司薪酬體系包括月薪、津貼、表彰獎(公司級、部門級)、年底紅包、認股權等；福利方面，除了國家要求的社會福利外，公司為員工提供了帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利；公司還針對員工獨生子女入學、入托、大齡青年等問題建立了不斷完善的員工關懷機制，讓員工感受到家庭般的溫暖。公司根據經營業(yè)績和外部環(huán)境變化，逐步完善員工的薪酬福利體系，保證員工的生活質量和工作質量隨公司發(fā)展而不斷提高。<1>采取年底紅包與經營業(yè)績掛鉤、全員(符合一定條件即可)擁有認股權的方式，分享公司所帶來的利益；<2>在“長遠規(guī)劃、穩(wěn)定發(fā)展”原則下，建立薪酬調查體系，定期對公司薪酬在同行中的競爭力水平做調查和分析，以便及時調整公司薪酬水平，保證公司在薪酬方面的競爭力；<3>每年根據經營目標，并參照業(yè)界的標準，確定人力成本的投入，每年年初進行一次工資的調整、福利組合形式的確定；<4>每年組織3-4次員工出國旅游，在“三八節(jié)”、“情人節(jié)”、“圣誕節(jié)”、“六一兒童節(jié)”等節(jié)日舉辦多種形式的活動。四聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略為了實現(xiàn)國際化經營，聯(lián)想實施了全球化三步走的戰(zhàn)略：第一步是聯(lián)想全球換標，將價值近200億無形資產的老標識"legend"換為"lenovo"。聯(lián)想之所以換標，是為聯(lián)想國際化做準備。第二步是收購IBM的PC業(yè)務。柳傳志說："來自中國的聯(lián)想收購IBM的業(yè)務本身就是一個令世界震驚的消息，也是對聯(lián)想品牌的一次大宣傳。"第三步是借奧運進軍全球。聯(lián)想全球換標2004年4月28日上午，聯(lián)想在集團總部大廈前升起了一面有"Lenevo"的大旗。正式取代伴隨了聯(lián)想根據柳傳志的說法，98年香港聯(lián)想成立的時候，隨即取了一個英文名字"Legend"，結果現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，此名稱反而成為了聯(lián)想全球化的阻礙。"Legend的含義是傳奇，叫Legend的產品有上百個，聯(lián)想不可能全部買斷。在此境況之下，聯(lián)想換標迫在眉睫。在經過19年的發(fā)展，聯(lián)想傳奇般地成為國內第一的IT企業(yè)，現(xiàn)在更舉起了國際化的大旗，準備走出國門參與全球競爭?？紤]到安全原因，2004年4月28聯(lián)想集團總裁楊元慶在網上新聞發(fā)布會上表示，標識切換最直接的原因就是聯(lián)想國際化的需要。盡管聯(lián)想人對原有標識有些依依不舍，但是，如何進一步融入全球產業(yè)競爭的格局之中，在更寬廣的舞臺上最大限度獲取所需的資源和增長機會，已經成為聯(lián)想下一步戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。楊元慶為“國際化品牌”所作的解釋是：三至五年內，聯(lián)想銷售額中25%-30%的比例來自于海外市場，但今天聯(lián)想只有5%的收入來自海外。要實現(xiàn)這一目標，聯(lián)想首先需要排除的是品牌障礙。國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻、受人喜愛的英文品牌標識，但英文"Legend"在多個國家已被注冊，聯(lián)想產品進入海外市場后，使用"Legend"標識就無法進行銷售及市場推廣。聯(lián)想此次啟用的英文新標識"lenovo"中"le"取自原先的"Legend"，承繼"傳奇"之意；"novo"在拉丁文中代表創(chuàng)新的意味。收購IBM的PC業(yè)務時間進程2003年11月聯(lián)想組成談判隊與IBM進行了第一次接觸2003年11月到2004年5月聯(lián)想和IBM談判進入第一個階段，聯(lián)想談判小組的主要工作是了解對方情況和提出有關收購的商業(yè)方案2004年5月聯(lián)想方面拿出初步的商業(yè)方案，其中包括收購范圍、收購價格、支付方式、合作方式，談判進入到最艱苦的實質性階段2004年6月到10月雙方在各個問題上膠著著，其中首要的問題就是價格2004年12月6日談判最終進入沖刺階段2004年12月8日聯(lián)想對“藍色巨人”IBM的全球PC業(yè)務的跨國收購終于塵埃落定，聯(lián)想的首席財務官馬雪征在此次收購交易書上簽字。2005年1月27日聯(lián)想股東批準通過收購協(xié)議2005年5月1日聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務，在完成了IBMPC收購案后，聯(lián)想為自己進入國際市場買到了一個舉世矚目的品牌。但當時的人們便紛紛懷疑聯(lián)想這條“蛇”是否有吞掉IBM這只“象”的能利，所以大家的注意力都集中到了聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略上，看聯(lián)想如何吸收IBM，并將自己的品牌做大做強。聯(lián)想也大膽的做出了嘗試。但是在收購后的3個季度里，盡管聯(lián)想從IBM收購的業(yè)務一直贏利，但公司不得不以較低的價格銷售高端產品，以贏得日本和美國等市場的客戶，這種忍痛割肉以犧牲利潤率為代價的方式催促著聯(lián)想一方面大幅削減成本、另一方面積極擴大銷售來提高營運效率。尤其是面對IBM收購業(yè)務所覆蓋的企業(yè)用戶之外的大量高增長細分市場。在國內，以前聯(lián)想一直以“平庸的產品＋強勢的市場＝成功”的公式在中國特定的不成熟的市場環(huán)境長大成熟的。但在全球市場，尤其是美日等國家，聯(lián)想很大程度上屬于新創(chuàng)品牌，作為“舶來品”，當?shù)赜脩裟芊裾J可，不僅取決于品牌和渠道工作做的好壞，從“知道”到“體驗”這一步還容易走到，可“體驗”后能否讓品質被人認可，任何人都沒底。迫于贏利的壓力，為了能擠進當?shù)厥袌霾⑼瓿射N售，只能以低價出貨，從而在國外，lenovo一面世就有可能淪為低廉電腦代名詞。于是，聯(lián)想明確表示，公司計劃在中國以外的市場，以自己的品牌及“Think”商標推出更多中低價位的低端產品。直面家用個人電腦市場、中小企業(yè)和學校。至此，聯(lián)想在中國以外市場的業(yè)務發(fā)展和品牌策略逐漸輪廓清晰起來并進入操作階段。然而種種跡象讓人擔憂，高端形象的IBM品牌在目前聯(lián)想中低端策略的指引下能發(fā)揮出多大能量，他們“向國際低端市場滲透、獲取更高份額”的種種努力，是否最終會把聯(lián)想演化成一個國際性的大路貨品牌？又于是，聯(lián)想提出了到目前為止的核心品牌戰(zhàn)略“雙品牌戰(zhàn)略”，宣布“聯(lián)想將同時經營lenovo和Think兩大品牌，前者主攻中低端市場，后者專攻高端市場?！备鶕蘒BM和聯(lián)想達成的收購協(xié)議，IBM讓聯(lián)想繼續(xù)使用5年IBM“Think”商標。但是從之后的一系列活動和業(yè)績我們可以看出這樣雖然用兩個品牌把高低端的產品線廓清了，但是品牌號召力之核心的“尊重”卻未解決而且更加棘手。首先，作為低端品牌收購高端品牌的一個重要特點就是將使原高端品牌貶值。這一點在聯(lián)想收購后原IBM業(yè)務部分的業(yè)績下滑就可以看出來。原汁原味的IBM品牌內涵是強大的、高科技和持續(xù)創(chuàng)新能力的象征，而think易主之后，雖然外面還是IBM的殼，但消費者的信心卻抽空了。理由只有一個，大家沒有理由認為陌生的lenovo有比IBM更高貴的血統(tǒng)和靈魂。一貫重實利而在技術上缺乏精英意識的聯(lián)想真正在全球市場開始跳舞的時候，才發(fā)現(xiàn)蹩腳的自己現(xiàn)在要為技術短板而買單了。而此刻在沒有突出的技術創(chuàng)造力和差異性的基礎上進行品牌推廣，最大的風險和損害將是使品牌空泛化，甚至枯萎和淪落。那么聯(lián)想的出路在哪里呢？

為了解決這讓人苦惱的問題，這必將是一個漫長的過程。在雙品牌戰(zhàn)略指引下，聯(lián)想擁有IBM品牌五年使用權，聯(lián)想繼續(xù)推出標有‘IBMThink’的產品，但在市場營銷活動和渠道伙伴交流過程中，則淡化IBM品牌，突出聯(lián)想品牌。以便讓聯(lián)想品牌逐漸成長，最終實現(xiàn)品牌產品間的良好過渡?！本腕w驗中心來看，未來聯(lián)想還將繼續(xù)保持并開設更多Think體驗中心，以維護Think產品高端品牌形象，當然也會繼續(xù)根據市場需求開設lenovo品牌店。而對于新型市場，如五六級市場，則可能開設聯(lián)想品牌店，放棄雙品牌店面進駐策略。在完成了這種過渡之后，時機成熟了。目前，聯(lián)想提前停止使用IBM商標，全球只用一個商標，那就是lenovo。聯(lián)想中國區(qū)的負責人很好的解答了這樣做的理由：“事實上來說我們提前停止使用是一個理性的決策。第一，因為我們當時為什么要用這個品牌？是因為一個東方，特別是一個中國的品牌去并購一個在PC行業(yè)，發(fā)明了PC的這樣一個品牌，應該說客戶群對這個品牌的信任是不一樣的，我們用那個品牌能夠幫助我們在整合期穩(wěn)定我們的渠道，穩(wěn)定我們的客戶，甚至包括穩(wěn)定我們在海外的員工，它起到了非常關鍵的作用。但是因為你能夠看到我們連續(xù)三個季度業(yè)績比較好，就是我們已經發(fā)現(xiàn)在全球我們的員工隊伍很穩(wěn)定，大家對這個公司都充滿了期待，都非常的愿意在這個公司能夠跟這個公司一起成長，包括我們的代理商對聯(lián)想也都充滿了信心，特別是我們的客戶，很多我們大企業(yè)客戶說我們都早已經認可聯(lián)想了，你們從IBM并購了PC之后，給我們提供的產品質量在原來的基礎上還有提升，服務也非常好，不可理解為什么你們還要用IBM的品牌？就是我們的客戶反而提出這樣的問題，就使我們覺得確實我們已經贏得了市場的信任。所以說我們應該及早去停止它。因為這個企業(yè)最終的目標是要把聯(lián)想這個品牌建設成一個國際化的，受全世界尊重和認可的一個品牌，你繼續(xù)放著IBM的品牌就不利于聯(lián)想這個品牌盡快的建立起來，所以說這是一個平衡的考慮，就是達到了我們既定的目標，同時我們要加速建設在全球建設聯(lián)想這個品牌，所以說這是一個合理和理性的一個決策，我們相信應該會受到我們客戶的認可和歡迎的。借奧運進軍全球作為“中國首家奧運全球合作伙伴公司”，在未來4年中，聯(lián)想將投入數(shù)億美元來玩這個大游戲，手筆之大，在國內企業(yè)中難有對手。自更換標識以來，聯(lián)想大力出擊國際市場，2008年奧運在中國本土的召開，無疑為聯(lián)想的國際化之路加速！借助奧運來提升品牌形象，從而拓展海外市場，此前的成功案例不勝枚舉，比如“三星”。大力拓展海外市場，使Lenovo成為世界PC品牌符號之一，是聯(lián)想集團通過這場奧運營銷的目標。目前聯(lián)想集團的海外營業(yè)收入占全年收入的10%，而在未來幾年內，海外市場將成“雪球”般增長之勢。同時，聯(lián)想成為國際奧委會全球合作伙伴，這一事實也是中國由經濟大國向經濟強國進步的一個標志——以此為起點，中國品牌開始以更強勁的姿態(tài)積極參與到全球化的經濟角逐中，作為沖鋒在前的勇士，聯(lián)想進軍TOP計劃決不只是為了鼎助烙有中國印的奧運盛會——它還吹響了中國企業(yè)利用北京奧運會大玩體育營銷的序幕，擂響了一個讓中國人、中國企業(yè)大長志氣的營銷鼓點！在分析聯(lián)想的奧運戰(zhàn)略之前先讓我們看看其他企業(yè)的奧運經歷?！窠×氈丛?000年悉尼奧運會上，健力寶突然從中國奧運代表團的贊助名單中消失，原因是奧運會的TOP贊助商可口可樂公司援引了“全球排他權”的規(guī)定：在軟飲料領域，除可口可樂外，其他任何一種產品都不得染指任何與奧林匹克運動有關的一切贊助活動。鑒于TOP計劃的向下“兼容”的原則，健力寶痛失借奧運會推廣品牌的機會。健力寶無奈出局。正是基于這個原因，聯(lián)想進軍TOP在公司內部成為一場“只能成功、不容失敗”的戰(zhàn)略抉擇。因為一旦IT計算設備的合作伙伴資格被別的國際企業(yè)奪得，聯(lián)想等中國IT計算設備企業(yè)將無緣所有國家與奧林匹克運動有關的一切贊助。換言之，2008年，即便是在北京家門口舉辦的奧運會，聯(lián)想等中國企業(yè)連在該領域贊助北京奧運會和中國奧運代表團的資格都沒有，遺憾不言而喻。由于IBM退出了第六期TOP贊助，而暫時又沒有其他跨國公司與國際奧委會簽約，才給了同行聯(lián)想以機會，此為天時；同時，北京成功申辦2008年奧運會，這是地利；同時，由于聯(lián)想在亞太個人電腦市場連續(xù)15個季度排名第一，2002年第二季度，個人電腦銷量首次進入全球第五，消費電腦全球排名第三，符合TOP所要求的在所在行業(yè)里的領先的條件，當是人和。聯(lián)想占盡天時、地利、人和，為其擠進第六期TOP贊助商行列提供了必要條件。TOP計劃不僅證明了一個企業(yè)當前的水平，同時它也是培育著名品牌的過程。實際上有許多世界名牌都是通過奧林匹克運動逐步成長起來的，像1964年東京奧運會上崛起的精工表，1988年漢城奧運會上的韓國品牌大宇，在參加贊助的時候還不是國際性的品牌，但是通過幾年贊助奧運會，加大國際宣傳，提高產品的質量，使這些企業(yè)在短時間內成為世界知名品牌?！袢堑尼绕?990年前后，三星還是一個貼著三洋公司標牌的代工者，制造廉價的黑白電視機，在美國，更被看做地攤上的普通產品。1997年受亞洲金融危機重創(chuàng)，三星負債高達170億美元，僅在中國的虧損就達到3700萬美元。現(xiàn)在，三星已經成為全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視機制造商，以及第三大手機制造商。在1999年至2001年，三星的盈利總額就達110億美元。三星在國際形象上的提高重點來自體育營銷，而四年一度的奧運會是其中的重點。從1997年三星進入第四期TOP計劃開始，奧運賽場成為三星向全球宣傳其產品的最大舞臺。來自三星的數(shù)據表明，三星電子幾乎每年都會拿出4億美元作為體育營銷，并將奧運會TOP贊助商計劃作為其體育營銷的最高策略。十年前韓國人也沒有想到三星會如此成功，可以從一個廉價形象轉變?yōu)楦叨说氖澜缙放?。?lián)想自然也想加入這個收獲的行列。聯(lián)想與三星在1990年前后的境況也很接近，一樣靠制造優(yōu)勢，一樣是國際上的低端品牌。而2008年這次在北京舉行的奧運會，無疑是提升品牌在國際影響的最好機會。聯(lián)想的6500萬美元資金壓力三星當初也遇到過。在1997年三星首次進入奧林匹克TOP計劃時，三星內部不少高層對4000萬美元的花費和無法預計的收益持懷疑態(tài)度，外界對三星也充滿質疑。但是，三星決策層最終認定，贊助奧運將成為撬動自身品牌價值提升最有力的一根杠桿。2007年4月27日■聯(lián)想科技奧運戰(zhàn)略——將以卓越的產品、技術和服務支持北京奧運會。聯(lián)想科技奧運戰(zhàn)略致力于以卓越的產品、技術和服務，打造穩(wěn)定的信息系統(tǒng)，支持2008北京奧運的順利運行。針對奧組委和賽事運營，聯(lián)想制定了技術設備計劃、IT運營服務計劃；針對各國代表團和全球媒體，制定了奧運網吧計劃、多品牌電腦維修計劃；針對現(xiàn)場觀眾，制定了數(shù)字奧運體驗館計劃。第一聯(lián)想的技術設備計劃將為2008北京奧運會提供近15000萬臺臺式電腦、筆記本、服務器、桌面打印機、顯示器等計算技術設備。北京奧運會運營的各個層面都將在聯(lián)想的設備上運行。第二聯(lián)想還將通過IT運營服務計劃，提供項目管理、系統(tǒng)維護、場館運營支持、運營規(guī)劃、奧組委系統(tǒng)支持等一系列的運營服務。第三奧運期間，聯(lián)想將在北京、香港和青島三個奧運主辦城市的奧運村和新聞中心開設9家聯(lián)想網吧，為各國代表團成員和媒體提供便捷舒適的信息服務。第四聯(lián)想將開創(chuàng)性地在主新聞中心以及非注冊新聞中心，設置多品牌電腦維修中心，為全球媒體提供多品牌電腦維修服務。第五聯(lián)想在奧林匹克公園實施數(shù)字奧運體驗館計劃，通過一系列的展覽和互動,一方面為前來參觀的觀眾解密奧運背后的科技支持,讓觀眾感受最先進的數(shù)字科技產品,感受奧運品質的前沿數(shù)字生活.

■聯(lián)想人文奧運戰(zhàn)略——將在全球傳播奧運精神，傳播中國文化;聯(lián)想人文奧運戰(zhàn)略致力于向全球推廣北京奧運，傳播中國文化，傳遞奧運精神，針對國內外公眾、運動員和運動隊，以及國內外客戶，分別制定了奧運火炬推廣計劃、系列公益?zhèn)鞑ビ媱?、全球冠軍計劃、全球貴賓接待計劃，以及千萬客戶關懷計劃第一聯(lián)想將傾力支持北京奧運會火炬接力活動，打造奧運火炬推廣計劃。聯(lián)想在全球范圍公開選拔聯(lián)想奧運火炬手，在全國各高校選拔護跑手，激起莘莘學子的奧運熱情。聯(lián)想還啟動奧運火炬巡禮，讓奧運火炬走進全國近百個大中城市，還將依托遍布全國的上萬家店面，通過系列展示推廣。第二聯(lián)想推行系列公益?zhèn)鞑ビ媱?，包括奧運倒計時及系列奧運公益宣傳，奧運聯(lián)想千縣行、奧運百城巡禮、奧運科技快車等全國巡回活動，發(fā)行奧運紀念章，推出奧運特許產品等一系列的傳播活動，號召大眾一起參與奧運，讓奧運零距離。第三針對運動員和運動隊，聯(lián)想將在全球范圍內推出全球冠軍計劃。一方面通過聯(lián)想信息技術，幫助運動員提高運動成績；另一方面，聯(lián)想在全球范圍簽約一批奧運明星，以積極健康，不斷超越的運動員形象，感召更多的人參與