國(guó)際供應(yīng)商管理師認(rèn)證訓(xùn)練教程

國(guó)際供給商管理師認(rèn)證訓(xùn)練教程供給商管理師從優(yōu)秀到卓越的進(jìn)程Page.2導(dǎo)師簡(jiǎn)介吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實(shí)踐、傳播者。國(guó)內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機(jī)構(gòu)特邀高級(jí)參謀。對(duì)光寶集團(tuán)、精英集團(tuán)、偉創(chuàng)集團(tuán)、平高電氣、航天四院、步步高集團(tuán)、北汽福田、好孩子集團(tuán)等近500多家標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團(tuán)隊(duì)利用質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造工程效益近15億人民幣，課程滿意度95%以上。吳建平老師系國(guó)內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)域權(quán)威專家，國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實(shí)操技術(shù)〞、“7+5現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量分析與改進(jìn)技術(shù)〞等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓(xùn)與咨詢。吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進(jìn)系列工程之輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。曾成功為多家跨國(guó)集團(tuán)公司效勞質(zhì)量戰(zhàn)略與文化籌劃及實(shí)施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等工程輔導(dǎo)，2024年，吳建平老師成功為電子制造集團(tuán)進(jìn)行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率〞現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)工程咨詢，通過(guò)一年的努力，工程年收益超過(guò)千萬(wàn)元以上。深受企業(yè)高度認(rèn)可。Page.3課前思考與探討在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，什么樣類型的公司會(huì)把每年25%以上的營(yíng)業(yè)收入，都每天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補(bǔ)上。作為質(zhì)量人，每當(dāng)面對(duì)這為難的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會(huì)來(lái)的更加痛快。根據(jù)專家的統(tǒng)計(jì)，發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)管理的重復(fù)性問(wèn)題高達(dá)60%以上，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這到底意味著什么？難道是我們沒(méi)有足夠重視問(wèn)題的解決，還是另有隱情……….質(zhì)量與質(zhì)量部門(mén)的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買單嗎，面對(duì)這么多不合格零件流入生產(chǎn)的為難局面，你應(yīng)該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費(fèi)盡心思，卻得不到客戶一點(diǎn)的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無(wú)名英雄還是另有頭銜?同時(shí)許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門(mén)實(shí)施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)往往以失敗告終？面對(duì)重大的質(zhì)量危機(jī)，質(zhì)量人是“醫(yī)生〞、“警察〞、還是“教練〞？Page.4課程體系與邏輯框架國(guó)際供給商質(zhì)量管理師職業(yè)認(rèn)證訓(xùn)練課程思路決定行為模塊一：供給商智慧質(zhì)量策略與執(zhí)行模塊五：目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)情景案例分析與感悟inhere第一次把事情做對(duì)模塊二：供給商現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量運(yùn)營(yíng)實(shí)操技術(shù)模塊三：供給商現(xiàn)場(chǎng)稽核技術(shù)與技巧情景案例分析與感悟here營(yíng)收不等于利潤(rùn)模塊四：供給商提案改善與問(wèn)題處理技巧模塊六：組織結(jié)構(gòu)與人才復(fù)制技術(shù)情景案例分析與感悟模塊二：供給商現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量運(yùn)營(yíng)實(shí)操技術(shù)Page.6檢驗(yàn)變異的來(lái)源Page.7AttributeMSA.xls計(jì)數(shù)型MSA—案例計(jì)數(shù)型測(cè)量系統(tǒng)分析實(shí)施要點(diǎn)AppraiserScore(1)檢驗(yàn)員分?jǐn)?shù)是該員工前后一致的比例Scorevs.Attribute(2)標(biāo)準(zhǔn)化分?jǐn)?shù)是員工前后一致并與標(biāo)準(zhǔn)一致的比例ScreenEffectiveScore(3)篩選有效分?jǐn)?shù)是所有員工本身前后一致并且相互之間也一致的比例ScreenEffectiveScorevs.Attribute(4)標(biāo)準(zhǔn)化篩選有效分?jǐn)?shù)是所有員工本身前后一致并且相互之間也一致,同時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)也一致的比例Page.8中國(guó)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的差距困惑管理現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)別把執(zhí)行當(dāng)成“兒戲〞別把現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)成“垃圾桶〞別把員工當(dāng)成“傻瓜〞Page.9領(lǐng)導(dǎo)身先足以率人，帶著中基層管理層全面執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)中的5S，重點(diǎn)削減現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi)培育員工在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)過(guò)程中對(duì)問(wèn)題的敏感度與洞察技術(shù)，同時(shí)與消除麻煩系統(tǒng)ECR的融入培育多技能工，讓他們能夠兼顧各方面的工作工作合理化，制作標(biāo)準(zhǔn)書(shū)與崗位責(zé)任書(shū)，明確改善的起點(diǎn)逐一解決問(wèn)題，發(fā)揮員工質(zhì)量精神進(jìn)行改善數(shù)字化現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)損失本錢(qián)，并使之降低為零建立合理化改善小組，用數(shù)據(jù)和圖像展示改善成果建立現(xiàn)場(chǎng)根底建設(shè)體系，喚醒全員心中的意識(shí)致力于本錢(qián)，工作，作業(yè)等各項(xiàng)可視化管理“完美現(xiàn)場(chǎng)〞是這樣煉成的Page.10完美現(xiàn)場(chǎng)管理的“九宮圖〞精準(zhǔn)選題工具應(yīng)用解決方案本錢(qián)合理化浪費(fèi)最小化設(shè)備零故障培育生產(chǎn)線葡萄樹(shù)法那么人性鼓勵(lì)技術(shù)Page.11員工管理與人性鼓勵(lì)技術(shù)的整合三種硬性激勵(lì)技術(shù)三種軟性激勵(lì)技術(shù)物質(zhì)鼓勵(lì)榮譽(yù)鼓勵(lì)晉升鼓勵(lì)典范鼓勵(lì)精神鼓勵(lì)員工潛能激發(fā)目標(biāo)鼓勵(lì)人性鼓勵(lì)的六種方法Page.12健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化局部提升技術(shù)水準(zhǔn)改善設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點(diǎn)檢連絡(luò)有方案的修理定期點(diǎn)檢提高精度、可靠度“零〞錯(cuò)誤的修理技術(shù)保養(yǎng)部門(mén)的任務(wù)技術(shù)支持活動(dòng)使用部門(mén)的任務(wù)自主保養(yǎng)活動(dòng)信息交換“零〞操作錯(cuò)誤的技能為減少設(shè)備故障，實(shí)現(xiàn)零故障目標(biāo)，制造與保養(yǎng)部門(mén)的任務(wù)設(shè)備保養(yǎng)-零故障的五種對(duì)策Page.13過(guò)程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)成工藝流程圖工序管理圖工藝規(guī)格機(jī)型切換系統(tǒng)教材/失敗案例品質(zhì)管理方案內(nèi)/外判斷標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)格人才培育指南工序檢查表材料清單BOM作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化Page.14案例：技能考核與多能工培養(yǎng)Page.15OJT培訓(xùn)職責(zé)下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后Page.16OJT指導(dǎo)的七個(gè)步驟放松學(xué)員的緊張心理告訴學(xué)員準(zhǔn)備做什么？為什么？示范給學(xué)員看如何做請(qǐng)學(xué)員跟著做〔stepbystep〕讓學(xué)員單獨(dú)做學(xué)員實(shí)際操作觀察，改善，贊美Page.17提案改善的達(dá)成件數(shù)設(shè)備操作故障的件數(shù)降低問(wèn)題返工件數(shù)生產(chǎn)重復(fù)性問(wèn)題件數(shù)現(xiàn)場(chǎng)管理的4個(gè)考核指標(biāo)Page.18操作“五按〞：按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)、按程序、按時(shí)間、按操作指令工作“五干〞：干什么、怎么干、什么時(shí)間干、按什么方法干、干到什么程度結(jié)果“五查〞：由誰(shuí)來(lái)檢查、什么時(shí)間檢查、檢查什么工程、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰(shuí)來(lái)落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理的“三五〞要求Page.19質(zhì)量本錢(qián)的控制與削減方法PAF質(zhì)量本錢(qián)模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前損失交付后損失VA:增值活動(dòng)NVA:不增值試驗(yàn)檢驗(yàn)可靠性測(cè)試Page.20質(zhì)量本錢(qián)的控制標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量本錢(qián)的控制與削減方法Page.21預(yù)算控制質(zhì)量本錢(qián)月報(bào)表年月單位：元質(zhì)量本錢(qián)的控制與削減方法Page.22情景案例：TXC集團(tuán)2024年質(zhì)量本錢(qián)年度報(bào)告Page.23采購(gòu)分開(kāi)，單價(jià)分拆細(xì)局部解，逐項(xiàng)砍價(jià)集中采購(gòu)，統(tǒng)談分簽源流管理、持續(xù)改進(jìn)報(bào)表分析追根究底限量發(fā)料批次單結(jié)預(yù)期訂貨，分批送貨時(shí)間控制，批量控制VMI管理模式SSTS輸送模式材料本錢(qián)的控制與削減方法Page.24情景案例：降低本錢(qián)—TFT產(chǎn)品包裝紙變更材質(zhì)Page.25總工資：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人總經(jīng)理運(yùn)作總監(jiān)￥40000生產(chǎn)管理￥30000廠長(zhǎng)￥31000采購(gòu)經(jīng)理￥33000質(zhì)量經(jīng)理￥25000生產(chǎn)經(jīng)理￥27000工程經(jīng)理￥24000人事行政經(jīng)理￥28000制造主管￥23000裝配主管￥23000領(lǐng)班機(jī)加工1￥20000領(lǐng)班壓切2￥20000領(lǐng)班焊接3￥20000領(lǐng)班重裝配4￥20000領(lǐng)班輕裝配5￥20000領(lǐng)班輕裝配6￥20000領(lǐng)班收發(fā)貨7￥20000人工本錢(qián)的控制與削減方法精簡(jiǎn)組織Page.26人工本錢(qián)的控制與削減方法精簡(jiǎn)組織的三個(gè)重要原那么存在價(jià)值 是否真的需要某個(gè)部門(mén)/職位？管理幅度7-10人管理層次--適宜的匯報(bào)關(guān)系，最影響利潤(rùn)的部門(mén) 經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)，比方采購(gòu)經(jīng)理與人力資源經(jīng)理。

--簡(jiǎn)化管理層次，如扁平化管理Page.27情景案例：DGT區(qū)域制造人工成率比較Page.28人工本錢(qián)的控制與削減方法Page.29打造可視化的標(biāo)桿現(xiàn)場(chǎng)Page.30

精益6S之間的關(guān)系第1個(gè)S整理第5個(gè)S平安第4個(gè)S清潔第3個(gè)S清掃區(qū)分“要用〞與“不用〞的東西保持美觀整潔嚴(yán)格要求員工按平安標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)將不需要的東西徹底清掃干凈第2個(gè)S整頓〔SEIRI〕SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE第6個(gè)S素養(yǎng)使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守各項(xiàng)規(guī)章制度SAFETY將要用的東西放置好并做好標(biāo)識(shí)精益6S的概念與意義Page.31案例：精益現(xiàn)場(chǎng)6S改善工程表Page.32案例：精益6S合理化改善工程活動(dòng)前活動(dòng)后

發(fā)生現(xiàn)象日期：年月日實(shí)施內(nèi)容日期：年月日內(nèi)容：焊錫絲線輪未固定,不美觀且容易出事故(小件線楊幼良提出)內(nèi)容：用鐵絲做一固定架即解決問(wèn)題Page.33案例：操作工藝改善前后的比照Page.346S是一服日本的“中藥〞,只要認(rèn)真“煎〞,慢慢“喝〞，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，企業(yè)就會(huì)表達(dá)一種超凡的活力和希望