業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程

28十二月2023業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程議題業(yè)績(jī)管理流程業(yè)績(jī)合同的制定業(yè)績(jī)完成情況跟蹤與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)成功實(shí)施業(yè)績(jī)管理的一些必要條件業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)清單及解釋實(shí)施中的問(wèn)題及解決方案關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報(bào)率計(jì)算會(huì)計(jì)核算單位業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時(shí)經(jīng)營(yíng)資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃每季度業(yè)績(jī)管理程序每季度業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)管理程序的設(shè)計(jì)原則描述全面提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的業(yè)績(jī)審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連拉大業(yè)績(jī)突出者與其它人的薪酬比例參考國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國(guó)實(shí)際情況通過(guò)合理的過(guò)渡方案逐步解決現(xiàn)行實(shí)施障礙設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵(lì)可行性高目標(biāo)：通過(guò)業(yè)績(jī)合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定業(yè)績(jī)合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合交流結(jié)果年終業(yè)績(jī)考核確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定崗位的提升及免職1.業(yè)績(jī)合同制定2.業(yè)績(jī)完成情況跟蹤3.與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)1.2.3.業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程議題業(yè)績(jī)管理流程業(yè)績(jī)合同的制定業(yè)績(jī)完成情況跟蹤與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)成功實(shí)施業(yè)績(jī)管理的一些必要條件業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)清單及解釋實(shí)施中的問(wèn)題及解決方案關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報(bào)率計(jì)算會(huì)計(jì)核算單位業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程主要工作程序一：業(yè)績(jī)合同的制定負(fù)責(zé)單位制定業(yè)績(jī)合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重制定五礦總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對(duì)公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)有效的KPI選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績(jī)的KPI更新個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容確定個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績(jī)合同決定四大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各四大類別內(nèi)的KPI的權(quán)重以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI的目標(biāo)總公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識(shí)并簽署合同總公司板塊業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部人事部(建議)板塊

(確認(rèn))業(yè)務(wù)單元(確認(rèn))產(chǎn)品部人事部(建議)板塊

(確認(rèn))業(yè)務(wù)單元(確認(rèn))產(chǎn)品部人事部企劃部財(cái)務(wù)部人事部(組織)發(fā)約人受約人業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同制定程序中的上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績(jī)合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定業(yè)績(jī)合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）與業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績(jī)合同業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績(jī)合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)值)公司總部/總裁制定總公司戰(zhàn)略，年度預(yù)算設(shè)定總體目標(biāo)制定板塊戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見(jiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見(jiàn)分解業(yè)務(wù)板塊整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)板塊按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值按年度預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見(jiàn)業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)制定并與產(chǎn)品部級(jí)經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同樣板，并提供少數(shù)產(chǎn)品部級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同樣板示例業(yè)務(wù)單元按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見(jiàn)反饋意見(jiàn)產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目標(biāo)及預(yù)算對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見(jiàn)分解產(chǎn)品部整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)產(chǎn)品部按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值分解總公司整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同制定流程中橫向的職能分工審核批準(zhǔn)–職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)–職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理發(fā)起–職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理公司總裁總部企劃部總部信息中心總部人事部板塊總經(jīng)理（1）提供意見(jiàn)提出考核方法制定職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同反饋意見(jiàn)和認(rèn)同提供和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績(jī)合同參與討論并認(rèn)同總部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂過(guò)程簽訂初步建議協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值提供意見(jiàn)制定業(yè)績(jī)合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績(jī)合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)助各級(jí)部門提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)）板塊總經(jīng)理（2）初步建議板塊企劃部板塊財(cái)務(wù)部板塊人事部審核批準(zhǔn)–板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門審核批準(zhǔn)–板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門發(fā)起–板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門提供意見(jiàn)協(xié)助板塊內(nèi)確定目標(biāo)值提供意見(jiàn)提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)制定板塊以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績(jī)合同反饋意見(jiàn)和認(rèn)同參與討論并認(rèn)同簽訂產(chǎn)品部經(jīng)理或業(yè)務(wù)員等其他簽約人制定業(yè)績(jī)合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績(jī)合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程什么是業(yè)績(jī)合同及業(yè)績(jī)合同的目的業(yè)績(jī)合同是總公司中高級(jí)干部與總裁辦公會(huì)/總裁之間的內(nèi)部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程合同具有兩個(gè)作用：激勵(lì)集體業(yè)績(jī)和明確個(gè)人責(zé)任激勵(lì)集體業(yè)績(jī)明確公司中每個(gè)部門如何創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的貢獻(xiàn)將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的作法制度化建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致明確個(gè)人的責(zé)任業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同有四個(gè)基本組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)業(yè)績(jī)合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)KPI(舉例)權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動(dòng)）市場(chǎng)份額營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例業(yè)績(jī)類KPI類別質(zhì)化目標(biāo)業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的定義和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是通過(guò)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)根本驅(qū)動(dòng)因素而設(shè)定的找到業(yè)績(jī)最根本的驅(qū)動(dòng)因素收入成本固定資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本稅息前收入投資資本ROIC投資資本回報(bào)率轉(zhuǎn)化成各種指標(biāo)舉例定價(jià)分銷成本資產(chǎn)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)用于衡量財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等各方面業(yè)績(jī)?yōu)楣芾韺幼铌P(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績(jī)變化的驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助找出變革行動(dòng)NOPLAT業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值創(chuàng)造觀念非常重要驅(qū)動(dòng)因素對(duì)管理層質(zhì)量的評(píng)估經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EconomicProfit）長(zhǎng)期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益評(píng)估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長(zhǎng)期性項(xiàng)目股票價(jià)格銷售收入單位成本管理及綜合費(fèi)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPIs)公司各級(jí)用來(lái)制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)投資者判斷業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)用上市公司適用ROIC-WACC業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程衡量公司價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)演變?yōu)橐酝顿Y資本回報(bào)率和自由現(xiàn)金流為核心銷售收入企業(yè)規(guī)模衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的利潤(rùn)盈利能力投資資本回報(bào)率資產(chǎn)盈利效率由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機(jī)會(huì)成本考慮投資者實(shí)際可支配的利潤(rùn)考慮經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別效益類界定考核目的類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利舉例投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度營(yíng)運(yùn)類組織類業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程投資資本回報(bào)率是最綜合的效益類指標(biāo)投資資本回報(bào)率百分比稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)億元人民幣投資資本億元人民幣凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比投資收益百分比稅項(xiàng)百分比1/營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年1/固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)率次/年其它業(yè)務(wù)收入百分比營(yíng)業(yè)和管理費(fèi)用百分比--++x÷÷體現(xiàn)的贏利能力體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率+÷1業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價(jià)值大小投資資本回報(bào)(ROIC) > 加權(quán)平均資本成本(WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量(NPV)>后臺(tái)服務(wù)采購(gòu)營(yíng)銷銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報(bào)利息支付股息支付股票價(jià)格上漲物質(zhì)方面的投資回報(bào)收入現(xiàn)金流量零企業(yè)業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程折舊攤銷億元人民幣自由現(xiàn)金流量的定義NOPLAT**億元人民幣稅息前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)EBIT*億元人民幣-扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn) * 稅息前營(yíng)業(yè)利潤(rùn) ** 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)自由現(xiàn)金流量?jī)|元人民幣流動(dòng)資金的增長(zhǎng)億元人民幣固定資產(chǎn)上的投資億元人民幣對(duì)EBIT*所征的賦稅億元人民幣銷售收入億元人民幣成本與費(fèi)用億元人民幣++毛現(xiàn)金流量?jī)|元人民幣營(yíng)業(yè)新增投資億元人民幣--業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程對(duì)五礦未來(lái)自由現(xiàn)金流量進(jìn)行折現(xiàn)，可以得出五礦所具有的價(jià)值自由現(xiàn)金流量是一個(gè)公司流入和流出的實(shí)際現(xiàn)金說(shuō)明年現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量?jī)衄F(xiàn)值=因?yàn)楝F(xiàn)在的1美元比未來(lái)要值錢，所以要折現(xiàn)我們認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)各不相同，所以我們計(jì)算出不同的資本成本(1+資金成本)+第二年現(xiàn)金流量(1+資金成本)2+第三年現(xiàn)金流量(1+資金成本)3+…+終值第一年現(xiàn)金流量業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價(jià)值的能力業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(舉例)職責(zé)具體目標(biāo)股東利益最大化投資資本回報(bào)率利潤(rùn)投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本銷售量銷售成本投資額營(yíng)運(yùn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期–+

舉例業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程360。問(wèn)卷可幫助考核個(gè)人素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力工作的計(jì)劃和管理能力能制定出工作計(jì)劃以應(yīng)付復(fù)雜的問(wèn)題工作安排有序，以令員工能集中能力，做出最佳成果清晰定義各項(xiàng)分工并能提供必要的支持對(duì)各項(xiàng)工作的時(shí)間和資源的分配得當(dāng)有效、充分地利用資源，并以靈活的方式分配資源能夠領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜、節(jié)奏迅速的工作能夠于困難的情況下，領(lǐng)導(dǎo)數(shù)項(xiàng)工作，并按時(shí)產(chǎn)出高質(zhì)量成果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及決策能力作風(fēng)開(kāi)明，能聽(tīng)取并接納員工意見(jiàn)能適當(dāng)?shù)胤艡?quán)，并給予下級(jí)必要的自主權(quán)和工作上的支持勇于承認(rèn)錯(cuò)誤并改正愿意聆聽(tīng)其他人的所擔(dān)心的問(wèn)題能根據(jù)不同情況采用不同對(duì)策決策時(shí)能全面考慮各種因素闡明決策中的不同角色，并容許其他員工提出意見(jiàn)在決策過(guò)程中注意溝通，以積極爭(zhēng)取支持210-1-2業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程360。問(wèn)卷可幫助考核個(gè)人素質(zhì)(續(xù))培養(yǎng)下屬員工擅長(zhǎng)于激勵(lì)員工了解員工的職業(yè)發(fā)展需要指出明確的期望值并提供有建設(shè)性的反饋向員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及指導(dǎo)解決問(wèn)題的能力解決問(wèn)題的能力能迅速地判斷出問(wèn)題的關(guān)鍵要點(diǎn)具有極佳的理論性思維能力具有優(yōu)秀的分析能力在分析過(guò)程中能有獨(dú)到見(jiàn)解能對(duì)問(wèn)題找出創(chuàng)新的解決方案能以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ń鉀Q問(wèn)題，令錯(cuò)誤減至最少溝通能力溝通能力以溝通手段來(lái)激勵(lì)員工并獲得支持能讓員工知道公司或業(yè)務(wù)最新的情況能清晰并有邏輯地闡明觀點(diǎn)能始終保持溝通對(duì)方的興趣和注意力210-1-2業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇原則選擇原則效益類指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金流和利潤(rùn)總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定與發(fā)展戰(zhàn)略相一致突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素由投資資本回報(bào)率樹(shù)推演而出，分為銷售收入類、成本費(fèi)用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)資本）各類指標(biāo)都必須有明確的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來(lái)源盡可能使用財(cái)務(wù)報(bào)表中已存在項(xiàng)目來(lái)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)受約人對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)具有較大影響力業(yè)績(jī)考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)投資資本回報(bào)率(ROIC)是最重要的效益類指標(biāo)因?yàn)樗芫C合反映營(yíng)運(yùn)效益及投資效益息稅前利潤(rùn)(EBIT)，利潤(rùn)凈額與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場(chǎng)披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對(duì)要低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)選擇指標(biāo)與權(quán)重，指標(biāo)可分幾大類銷售收入激策指標(biāo)成本費(fèi)用控制指標(biāo)固定資產(chǎn)支出控制指標(biāo)營(yíng)運(yùn)資本控制指標(biāo)員工滿意度能體現(xiàn)基層對(duì)公司策略、文化和機(jī)制的認(rèn)同常由360o民意測(cè)驗(yàn)而定效益類營(yíng)運(yùn)類組織類業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程

資料來(lái)源：麥肯錫分析選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場(chǎng)份額/銷售額銷售額增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額成為低成本營(yíng)運(yùn)者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時(shí)間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)只衡量經(jīng)營(yíng)成果中的可影響部分經(jīng)營(yíng)成果經(jīng)營(yíng)決策及其執(zhí)行市場(chǎng)條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場(chǎng)規(guī)模勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格價(jià)格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量領(lǐng)域業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程有效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基本特征原則解釋職責(zé)業(yè)績(jī)的體現(xiàn)力重要性可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā)，選擇對(duì)其業(yè)績(jī)好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)指標(biāo)應(yīng)可以被及時(shí)準(zhǔn)確客觀的衡量指標(biāo)應(yīng)對(duì)被衡量者是簡(jiǎn)單明了的被衡量者應(yīng)有能力在合理時(shí)間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績(jī)的改進(jìn)指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績(jī)的重要驅(qū)動(dòng)因素，并與有關(guān)單位的使命/活動(dòng)的戰(zhàn)略方向是一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的改善業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定是自上而下，自下而上的過(guò)程最初制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)品部管理人員業(yè)務(wù)員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定流程的依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須內(nèi)部保持一致。因此，必須在最高一級(jí)制定最宏觀的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)為下面幾層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)奠定基礎(chǔ)例如：經(jīng)理為所負(fù)責(zé)的部門制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并對(duì)此加以審核以獲得上層管理層的批準(zhǔn)，這些指標(biāo)成為小組制定下一級(jí)工作人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的框架這種方法為后面的有互動(dòng)關(guān)系的流程奠定了基礎(chǔ)階梯式關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.制定2.認(rèn)同3.溝通關(guān)鍵指標(biāo)4.制定下一級(jí)的框架重復(fù)這一個(gè)流程舉例業(yè)務(wù)單元管理人員業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性強(qiáng)調(diào)效益強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作舉例集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元管理人員業(yè)務(wù)員凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報(bào)率按業(yè)務(wù)種類計(jì)的貿(mào)易額和利潤(rùn)支出(固定和變動(dòng)成本)部門凈收入，利潤(rùn)部門支出部門員工滿意度貿(mào)易額重要客戶滿意程度新增客戶數(shù)目一致的數(shù)據(jù)庫(kù)集團(tuán)和各板塊的稅前利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量投資資本回報(bào)率(ROIC)在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品部管理人員產(chǎn)品部營(yíng)業(yè)額產(chǎn)品部支出業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則同時(shí)包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的合同，若整體工作成果可衡量性強(qiáng)，則工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過(guò)30%對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性，因此具有一定的浮動(dòng)范圍確定步驟1.確定三大類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)之間的權(quán)重2.確定各類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重3.確定工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)中各項(xiàng)目標(biāo)占全體目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程權(quán)重在不同崗位類別之間變化趨勢(shì)的一般性說(shuō)明效益類營(yíng)運(yùn)類組織類工作目標(biāo)設(shè)定上級(jí)下級(jí)正職副職業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)性職能性* *財(cái)務(wù)與企劃部門除外 下降上升持平業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策考核類別指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造的影響投資資本回報(bào)率(ROIC)是最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重,因?yàn)樗芫C合反映營(yíng)運(yùn)效益及投資效益利潤(rùn)總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場(chǎng)披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對(duì)片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工滿意度較為重要效益類營(yíng)運(yùn)類組織類設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)權(quán)重相對(duì)效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級(jí)。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級(jí)指標(biāo)的權(quán)重一般相等業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程設(shè)定各部分權(quán)重時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題一些典型通用指標(biāo)，如“部門管理費(fèi)用”、“人均經(jīng)營(yíng)額”在各部門及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)綜合業(yè)績(jī)的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程管理人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別間的權(quán)重依其職層不同而不同職等權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益類營(yíng)運(yùn)類組織類舉例業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值確定原則目標(biāo)值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)其中部分指標(biāo)上、下級(jí)目標(biāo)的一致性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定,原則上不再輕易改動(dòng)綜合考察多方面的信息依據(jù)過(guò)去三年的業(yè)績(jī)效果同行業(yè)國(guó)際、國(guó)內(nèi)公司的業(yè)績(jī)成果對(duì)未來(lái)合理的預(yù)測(cè)技術(shù)指標(biāo)監(jiān)管要求首先確定公司總部希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)(如投資資本回報(bào)率)，自上而下層層推進(jìn)目標(biāo)的確定對(duì)稱使用考核長(zhǎng)期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成1002000定義對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)分值正好完成對(duì)崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而定100對(duì)完成業(yè)績(jī)的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績(jī)圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)200基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績(jī)得分基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況基本目標(biāo)越接近零,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績(jī)?cè)胶?業(yè)績(jī)提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小舉例業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具合同簽訂提供建議 * 財(cái)務(wù)部門（不包括風(fēng)控）例外資料來(lái)源： 麥肯錫分析舉例總裁主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部管理人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門經(jīng)理*業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)務(wù)員可選擇作與不作業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同的操作原則1. 業(yè)績(jī)合同簽署范圍：五礦所有職等X以上的涉及公司中高級(jí)管理干部，包括總公司總部、板塊、業(yè)務(wù)單元及其下屬產(chǎn)品部的主要干部2. 業(yè)績(jī)合同的期限：業(yè)績(jī)合同的有效期一般為一年。集團(tuán)公司首批業(yè)績(jī)合同的有效期可以設(shè)為二零零一年四月一日至二零零二年十二月三十一日。在有效期結(jié)束前，通過(guò)新一輪設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)談判簽訂下一年的業(yè)績(jī)合同3. 業(yè)績(jī)合同的效力：業(yè)績(jī)合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇對(duì)總公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況(如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變)，總裁辦公會(huì)有權(quán)酌情予以調(diào)整4. 業(yè)績(jī)合同的目標(biāo)設(shè)定：業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)的設(shè)定需全面考慮各板塊在資源和市場(chǎng)環(huán)境各方面的差別，充分建立公平的衡量基礎(chǔ)，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績(jī)合同的初始目標(biāo)應(yīng)由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過(guò)發(fā)約人和受約人(如總裁和業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理)共同商討而最終決定。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo)設(shè)定無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，發(fā)約人(如總裁)具有最終的決定權(quán)5.業(yè)績(jī)考核：集團(tuán)公司統(tǒng)一采用符合國(guó)家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)的計(jì)算方法對(duì)受約人業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，每年末要比較受約人的實(shí)際業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)合同的目標(biāo)，兩者的差異將作為決定受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)性獎(jiǎng)懲的依據(jù)。當(dāng)受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間的實(shí)際業(yè)績(jī)與其在任期間的合同目標(biāo)進(jìn)行衡量比較6. 業(yè)績(jī)跟蹤與反饋：當(dāng)實(shí)際業(yè)績(jī)超過(guò)合同目標(biāo)時(shí)，實(shí)際業(yè)績(jī)不會(huì)自動(dòng)成為下一年的業(yè)績(jī)目標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進(jìn)取動(dòng)力；當(dāng)實(shí)際業(yè)績(jī)低于合同目標(biāo)時(shí)，受約人有責(zé)任向發(fā)約人及總裁辦公會(huì)遞交述職報(bào)告和下一年如何改善業(yè)績(jī)的具體行動(dòng)方案建議，供參考業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程議題業(yè)績(jī)管理流程業(yè)績(jī)合同的制定業(yè)績(jī)完成情況跟蹤與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)成功實(shí)施業(yè)績(jī)管理的一些必要條件業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)清單及解釋實(shí)施中的問(wèn)題及解決方案關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報(bào)率計(jì)算會(huì)計(jì)核算單位業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程程序二：業(yè)績(jī)合同季度完成情況的跟蹤主要工作負(fù)責(zé)單位定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)果公布結(jié)果采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)人事部向財(cái)務(wù)部、信息中心與業(yè)務(wù)單元索取各項(xiàng)數(shù)據(jù)完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較總部人事部板塊人事部向上、向下通報(bào)本季度業(yè)績(jī)完成情況分指標(biāo)表?yè)P(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位總裁、各板塊總經(jīng)理及人事部業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程管理信息系統(tǒng)主要通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI*)報(bào)告向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來(lái)源主要工作參與人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理企劃部總經(jīng)理KPI清單相關(guān)部門(財(cái)務(wù)、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來(lái)源信息中心設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式財(cái)務(wù)總部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI解釋清單KPI報(bào)告模板高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）清單信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來(lái)源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出定期輸出KPI報(bào)告至使用人信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來(lái)源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì)定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期報(bào)告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù) * Keyperformanceindicator業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程同時(shí)，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績(jī)合同中需要的KPI值，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).....KPI報(bào)告總公司ROIC=……凈利=……業(yè)績(jī)合同公司總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=……KPI類別業(yè)績(jī)合同KPI權(quán)重目標(biāo)效益類營(yíng)運(yùn)類組織類輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序損益表計(jì)劃實(shí)際差距說(shuō)明

銷售收入-銷售成本毛利潤(rùn)-經(jīng)營(yíng)費(fèi)用+其他利潤(rùn)/收入-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)-所得稅凈利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項(xiàng)目、商品計(jì)劃完成表差距%月度業(yè)績(jī)匯報(bào)、匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析(包括ROIC)每月六號(hào)總部財(cái)務(wù)部完成公司匯總和總體分析(包括ROIC)每月十號(hào)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公會(huì)討論重大差距，季度考核會(huì)逐一考核月度業(yè)績(jī)報(bào)表舉例業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程通過(guò)定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)舉例指導(dǎo)人匯報(bào)人匯報(bào)頻率公司總裁板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理雙月月半月目標(biāo)共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽(tīng)取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程議題業(yè)績(jī)管理流程業(yè)績(jī)合同的制定業(yè)績(jī)完成情況跟蹤與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)成功實(shí)施業(yè)績(jī)管理的一些必要條件業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)清單及解釋實(shí)施中的問(wèn)題及解決方案關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報(bào)率計(jì)算會(huì)計(jì)核算單位業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程程序三：與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)主要工作收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實(shí)、統(tǒng)計(jì)各分?jǐn)?shù)，并計(jì)算出業(yè)績(jī)合同的綜合值根據(jù)各指標(biāo)達(dá)成率、能力及綜合分?jǐn)?shù)排名舉行考核會(huì)年終業(yè)績(jī)考核確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層按照分?jǐn)?shù)及排名訂出下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動(dòng)薪酬支付曲線及業(yè)績(jī)合同及業(yè)績(jī)合同綜合分值計(jì)算個(gè)人年度獎(jiǎng)金及股權(quán)按照業(yè)績(jī)成就分類結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲確定崗位的提升及免職利用業(yè)績(jī)類與能力類（個(gè)人素質(zhì)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績(jī)矩陣各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職負(fù)責(zé)單位人力資源部（處理、組織）財(cái)務(wù)總部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層（決策）業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程工作內(nèi)容發(fā)放與收集各類考核表個(gè)人素質(zhì)員工滿意度收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分核實(shí)與統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)分?jǐn)?shù)組織，個(gè)人素質(zhì)分?jǐn)?shù)按個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)結(jié)果硬性排名，并給予分值計(jì)算業(yè)績(jī)合同綜合分值召開(kāi)考核會(huì)議宣布溝通考核結(jié)果年終業(yè)績(jī)考核負(fù)責(zé)單位財(cái)務(wù)總部（效益類指標(biāo)）企劃部（運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)）人力資源部(其它指標(biāo))人力資源部(處理)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部(收集、提供數(shù)據(jù))人力資源部（組織）領(lǐng)導(dǎo)層（決策）業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)–會(huì)議議程及目的參加人員：總裁，財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理，公司企劃、及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)總部相關(guān)人員(列席)，各業(yè)務(wù)板塊副總裁及總經(jīng)理，及業(yè)務(wù)板塊下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心計(jì)劃時(shí)列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，六~八小時(shí)年度考核：一月下旬，一天半會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各專業(yè)板塊/業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源逐一對(duì)各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)單元的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))11X50.50.57小時(shí)舉例業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)–會(huì)議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料：材料財(cái)務(wù)部門的月度/季度計(jì)劃完成情況通報(bào)財(cái)務(wù)部門對(duì)本季度計(jì)劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)(只呈報(bào)業(yè)務(wù)部門以外的與會(huì)人員)各業(yè)務(wù)板塊/單元對(duì)自己的計(jì)劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前每月初1周3天會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而是旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)板塊/單元對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表(不超過(guò)五頁(yè))會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果，及會(huì)議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程五礦公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)的實(shí)施流程采集匯總業(yè)績(jī)完成情況各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)總公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總部各板塊（如有色板塊）總經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元(如銅銻錫鎢部）下屬產(chǎn)品部(如銅部)業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)業(yè)績(jī)審核會(huì)通過(guò)業(yè)績(jī)審核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，并共同探討解決方案業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上報(bào)上報(bào)業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)績(jī)審核會(huì)總公司業(yè)績(jī)審核會(huì)板塊內(nèi)的業(yè)績(jī)審核會(huì)業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表舉例業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程如何計(jì)算業(yè)績(jī)合同的分?jǐn)?shù)及確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際完成業(yè)績(jī)合同目標(biāo)效益類指標(biāo)xx%營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)xx%組織類指標(biāo)xx%合同完成率財(cái)務(wù)xxxx%營(yíng)運(yùn)xxxx%組織xxxx%總積分XX得分權(quán)重股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金浮動(dòng)薪酬XXXXXXXXX業(yè)績(jī)平分浮動(dòng)薪酬–+:工資上升幅度業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程將不同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績(jī)合同的綜合分值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流……預(yù)算目標(biāo)12%150億……實(shí)際完成15%180億……業(yè)績(jī)分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……權(quán)重15%10%……綜合業(yè)績(jī)分值115綜合業(yè)績(jī)分值=(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分值權(quán)重)計(jì)算18.7512……XX==舉例業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同綜合分值決定基本工資的增幅基本工資增幅綜合業(yè)績(jī)分值原則基本工資的變動(dòng)范圍在該職等工資的70-130%根據(jù)兩個(gè)因素決定基本工資加薪幅度：上年度業(yè)績(jī)合同完成分值員工所在職等基本工資上限業(yè)績(jī)?cè)胶茫竟べY增幅越高標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到上限將不再加薪701001300%5%10%示意業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同綜合分值決定獎(jiǎng)金數(shù)額+=獎(jiǎng)金獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的百分比*獎(jiǎng)金支付曲線效益類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資本回報(bào)率利潤(rùn)總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5%

業(yè)績(jī)合同運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際分值

綜合業(yè)績(jī)分值80100200*綜合業(yè)績(jī)分值100%200%0%綜合業(yè)績(jī)分值在80分以下的，沒(méi)有獎(jiǎng)金綜合業(yè)績(jī)分值為100分的，獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額綜合業(yè)績(jī)分值在200分以上的，獲得雙倍的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額其它的按上述三點(diǎn)確定的獎(jiǎng)金支付曲線計(jì)算應(yīng)得的獎(jiǎng)金數(shù)額 * 直接創(chuàng)造效益的一線業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金可不封頂示意業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同綜合分值決定期權(quán)授予額+=010080100150%200期權(quán)/或類似期權(quán)的遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金授予協(xié)議書

綜合業(yè)績(jī)分值效益類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資本回報(bào)率利潤(rùn)總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5%

業(yè)績(jī)合同運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際分值

綜合業(yè)績(jī)分值期權(quán)或類似于期權(quán)的遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金授予曲線80獲得標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金的百分比業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)后續(xù)管理及獎(jiǎng)懲措施存在多種形式加薪現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票或股票期權(quán)方案對(duì)業(yè)績(jī)卓越者說(shuō)“干得好”張榜公布業(yè)績(jī)結(jié)果公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎(jiǎng)勵(lì)的最重要得因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù)舉例超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績(jī)基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中能力潛力可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能

力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星 10-15%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績(jī)不佳者 15-25%失敗者 5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績(jī)

不佳者給予警

告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程議題業(yè)績(jī)管理流程業(yè)績(jī)合同的制定業(yè)績(jī)完成情況跟蹤與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)成功實(shí)施業(yè)績(jī)管理的一些必要條件業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)清單及解釋實(shí)施中的問(wèn)題及解決方案關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報(bào)率計(jì)算會(huì)計(jì)核算單位業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程推廣業(yè)績(jī)管理體系的必備要素需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個(gè)體系運(yùn)作流程及其與薪酬制度的銜接需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開(kāi)展需要理清組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)中界面模糊、層級(jí)混亂的部分需要公司上下對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃充分溝通達(dá)成共識(shí)，并樹(shù)立以業(yè)績(jī)?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)的意識(shí)需要完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)工作，以提供客觀充分的考核依據(jù)人員組織信息業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程高效的信息管理是業(yè)績(jī)體系的重要支持條件建立內(nèi)部業(yè)績(jī)信息采集系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)信息分析與反饋計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程人事部在業(yè)績(jī)考核程序中的職責(zé)是依據(jù)考核辦法組織業(yè)績(jī)考核程序中各項(xiàng)工作的開(kāi)展和按時(shí)完成計(jì)算被考核人的業(yè)績(jī)合同綜合得分和預(yù)定應(yīng)得浮動(dòng)薪酬量發(fā)現(xiàn)被考核人合同各項(xiàng)目得分中的異?，F(xiàn)象并及時(shí)向上層領(lǐng)導(dǎo)反映不是不能在總裁辦公會(huì)沒(méi)有批準(zhǔn)的情況下改變業(yè)績(jī)考核程序?qū)徲?jì)合同中每項(xiàng)實(shí)際完成值的準(zhǔn)確性僅僅作簡(jiǎn)單匯總舉例業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程在審核會(huì)中，總裁牽頭對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢目標(biāo)完成得如何？(針對(duì)主要關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))什么原因造成(無(wú)法)達(dá)成？如何彌補(bǔ)？總體該季度目標(biāo)完成得如何？對(duì)全年的目標(biāo)完成預(yù)期？上季確定的行動(dòng)計(jì)劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要(尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù))的目標(biāo)計(jì)劃完成得如何？各主要產(chǎn)品/服務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)情況如何？(對(duì)新項(xiàng)目)是否按計(jì)劃進(jìn)行？完成的困難是什么？(對(duì)清算資產(chǎn))是否按計(jì)劃清算？清算的效率如何(買方，買價(jià)，交易方式等)？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無(wú)變化？對(duì)我們的意義是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有無(wú)新舉措？我們有無(wú)正確應(yīng)對(duì)？主要的市場(chǎng)需求有了變化嗎？我們有沒(méi)有相應(yīng)變化？?jī)?nèi)部的影響因素(主要驅(qū)動(dòng)因素)？人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)？資金運(yùn)用是否得當(dāng)？別的部門/公司對(duì)你的支持是否夠？(針對(duì)提議的解決方法)這些舉措與原計(jì)劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果？財(cái)務(wù)估算如何？為什么這個(gè)舉措需要多少人員和資金？如果沒(méi)有這些舉措，你還能做些什么？舉例業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程 * 晉升計(jì)劃的制定，不僅由業(yè)績(jī)合同完成結(jié)果決定，還需考慮能力評(píng)估結(jié)果等要素業(yè)績(jī)合同的后續(xù)管理設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值及工作目標(biāo)完成衡量標(biāo)準(zhǔn)收集信息計(jì)算完成情況階段性回顧調(diào)整業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)綜合業(yè)績(jī)分值計(jì)算業(yè)績(jī)反饋設(shè)定晉升與薪酬*修改合同樣本時(shí)間：年初半年、年終半年半年，盡在必要情況下年終年終年終年終，盡在必要情況下總裁/板塊總經(jīng)理責(zé)任：初步設(shè)定，最終確定提供信息審閱結(jié)果給出反饋意見(jiàn)決定是否調(diào)整及調(diào)整方案通知人事部提供信息審閱結(jié)果給出年度意見(jiàn)審定晉升計(jì)劃提出修改建議前60名/板塊中基層人員責(zé)任：參與討論，最終認(rèn)同提出幫助需求—聽(tīng)取反饋意見(jiàn)提出個(gè)人建議——聽(tīng)取年終意見(jiàn)進(jìn)行個(gè)人總結(jié)—提出修改建議人事部責(zé)任：—收集信息并計(jì)算整理結(jié)果收集反饋意見(jiàn)調(diào)整合同收集信息計(jì)算綜合分值整理結(jié)果收集年終意見(jiàn)起草前60名晉升計(jì)劃，計(jì)算個(gè)人薪酬徵求多方意見(jiàn)對(duì)樣本進(jìn)行修正所需信息：公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，各類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)報(bào)告財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，各類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)報(bào)告薪酬規(guī)定、綜合業(yè)績(jī)分值業(yè)績(jī)合同樣本業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程議題業(yè)績(jī)管理流程業(yè)績(jī)合同的制定業(yè)績(jī)完成情況跟蹤與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)成功實(shí)施業(yè)績(jī)管理的一些必要條件業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)清單及解釋實(shí)施中的問(wèn)題及解決方案關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報(bào)率計(jì)算會(huì)計(jì)核算單位業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)—主要針對(duì)業(yè)務(wù)單元（一）KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核目的考核期定義ROE股東回報(bào)率創(chuàng)造股東回報(bào)的能力年凈利潤(rùn)/股東權(quán)益ROIC投資資本回報(bào)率有效利用資本創(chuàng)造回報(bào)的能力季,年稅息前利潤(rùn)

(1

所得稅率)/(平均固定資產(chǎn)凈值+平均營(yíng)運(yùn)資本1)FreeCashflow自由現(xiàn)金流從運(yùn)營(yíng)中創(chuàng)造現(xiàn)金收入的能力季,年稅息前利潤(rùn)

(1

所得稅率)+折舊和攤銷

資本支出

營(yíng)運(yùn)資本變化量EBIT稅息前利潤(rùn)與經(jīng)營(yíng)管理直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)季,年?duì)I業(yè)利潤(rùn)+利息收入/支出EBT稅前利潤(rùn)總額產(chǎn)生利潤(rùn)的能力季,年稅前凈利潤(rùn)NetProfit

凈利潤(rùn)產(chǎn)生純利潤(rùn)的能力季,年稅后息后凈利潤(rùn)RevenueGrowth銷售收入鼓勵(lì)采取各種措施提高銷售收入季,年

ForeignCurrencyearnings外匯收入鼓勵(lì)采取各種措施提高外匯收入季,年

GrowthofRevenueperhead人均銷售收入增長(zhǎng)率衡量單位產(chǎn)業(yè)的變化季,年今年人均銷售收入/去年人均銷售收入–1Laborcost/Sales人力成本占總銷售收入的比例勞動(dòng)力生產(chǎn)效率季，年人力成本3占總銷售收入的百分比Laborcost/totalcost人力成本占總成本的比例勞動(dòng)力成本的控制能力及利用人力資源的效率季,年人力成本3占總成本的百分比Profitmargin毛利率銷售成本的控制能力及追求高附加值產(chǎn)品組合的能力季,年1-銷售成本/總凈銷售收G&A/Sales管理費(fèi)用占總銷售額的比例管理費(fèi)用的控制能力季,年管理費(fèi)用/總凈銷售收入業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)—主要針對(duì)業(yè)務(wù)單元（二）G&A/totalcost管理費(fèi)用占總成本的比例對(duì)管理成本的控制能力及效率季，年管理費(fèi)用總成本Sales&MarketingCosts/Sales營(yíng)銷成本占總銷售額的比例銷售經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的控制能力季,年銷售經(jīng)營(yíng)費(fèi)用/總凈銷售收入CashBalance銀行存款余額衡量存款余額的合理性季,年閑置在銀行中的現(xiàn)金CustomerSatisfaction客戶滿意度客戶滿意程度年客戶滿意度調(diào)查結(jié)果Marketshare市場(chǎng)份額成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的能力季,年市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果Leverageratio杠桿比率償債能力和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化能力季,年有息債務(wù)2/(有息債務(wù)+股東權(quán)益)InterestCoverage已獲利息倍數(shù)(利息覆蓋倍數(shù))支付利息的能力季,年稅息前利潤(rùn)/應(yīng)計(jì)利息WorkingCapital營(yíng)運(yùn)流動(dòng)資本控制營(yíng)運(yùn)流動(dòng)資本的能力季,年現(xiàn)金+應(yīng)收帳款+存貨-應(yīng)付帳款-累積無(wú)息負(fù)債Averagefinancingcost平均融資成本衡量融資成本是否合理季,年本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均InternationalCreditrating國(guó)際信用等級(jí)維持或提高國(guó)際信用等級(jí)的能力季,年債務(wù)國(guó)際信用等級(jí)的變化Revenueofnewbusinessas%oftotalrevenue新業(yè)務(wù)產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例衡量新業(yè)務(wù)對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)季，年新業(yè)務(wù)收入/總收入G&AofHeadquarter總部管理及綜合費(fèi)用對(duì)管理及綜合成本的控制能力及效率季,年總部管理及綜合費(fèi)用占總成本的百分比ARturnover應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)控制應(yīng)收帳款期限及數(shù)量，以保證營(yíng)運(yùn)效率季，年應(yīng)收帳款余額/銷售收入

365天Investment實(shí)際資本支出與預(yù)算的差異控制投資支出，保證投資效率季，年全部投資業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)—主要針對(duì)業(yè)務(wù)單元（三）營(yíng)運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)–流動(dòng)負(fù)債。流動(dòng)負(fù)債中不含短期負(fù)債和一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債。流動(dòng)資產(chǎn)中含不

超過(guò)銷售收入的2%的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期投資有息債務(wù)=短期借債+一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債+長(zhǎng)期負(fù)債+應(yīng)付債券+融資租賃人力成本包含工資，福利費(fèi)，工會(huì)經(jīng)費(fèi)，職工教育經(jīng)費(fèi)，養(yǎng)老保險(xiǎn)金，失業(yè)保險(xiǎn)金，住房公基金以及任何給員工的福利。此項(xiàng)目雖然一時(shí)較難計(jì)算，但由于它是投資者關(guān)注的一個(gè)重要指標(biāo)，因而必須在今后進(jìn)行嚴(yán)格考核Totalcosts總營(yíng)運(yùn)成本總體成本控制季、年銷售成本+管理費(fèi)用Offsettradingvolume大閉式貿(mào)易額鞏固與主要客戶/供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系季、年與主要客戶/供應(yīng)商之間發(fā)生的雙向買賣貿(mào)易，特別是串材貿(mào)易Controllablesourcing可控貨源采購(gòu)額有效地控制供貨渠道、實(shí)現(xiàn)縱向一體化季、年來(lái)自于有保障的貨源的采購(gòu)額，具體指自建、控股、參股、租賃經(jīng)營(yíng)、簽訂長(zhǎng)期供貨合同、以及串材貿(mào)易的供應(yīng)商Baddebtsincurredduringthecurrentyear’strading當(dāng)年貿(mào)易壞賬額風(fēng)控有效性季、年在當(dāng)年發(fā)現(xiàn)的，已可以確定為無(wú)法收回的貨款Totalcashflow現(xiàn)金凈流量現(xiàn)金的計(jì)劃和有效管理能力以及籌資能力季、年自由現(xiàn)金流+薪籌資金的變化Inventoryturnover庫(kù)存周轉(zhuǎn)率天數(shù)降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，減少流動(dòng)資金占用季、年庫(kù)存金額/銷售收入X365天Quota/non-quotaratio無(wú)配額許可證業(yè)務(wù)額占總業(yè)務(wù)額比鼓勵(lì)積極開(kāi)發(fā)無(wú)配額許可證業(yè)務(wù)季、年無(wú)配額許可證業(yè)務(wù)額/總業(yè)務(wù)額StaffSatisfaction員工滿意度員工滿意程度年員工滿意度調(diào)查結(jié)果業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)—主要針對(duì)職能部門（一）Taxamountas%oftaxableearnings納稅額相當(dāng)于應(yīng)稅收入的比例衡量納稅額是否合理年納稅額/應(yīng)稅收入Timelinessandaccuracyoffinancialreports財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性和及時(shí)性衡量財(cái)務(wù)報(bào)告的有效性季，年財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)生的及時(shí)性和準(zhǔn)確性Accuracyofindustryandmarketforecast對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)宏觀預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性衡量各戰(zhàn)略發(fā)展部門提供戰(zhàn)略建議的質(zhì)量季，年評(píng)議決定Annualrateofimplementationofplannedinvestmentprojects年度投資計(jì)劃項(xiàng)目立項(xiàng)率衡量年度計(jì)劃落實(shí)率和計(jì)劃的有效性年實(shí)際立項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃立項(xiàng)數(shù)Implementationoftrainingschedule培訓(xùn)計(jì)劃落實(shí)率衡量培訓(xùn)的實(shí)施情況季評(píng)議決定Implementationoftalentcandidateprogram后備人才計(jì)劃落實(shí)率衡量對(duì)后備人才的培養(yǎng)努力季，年評(píng)議決定StabilityofITsystemIT系統(tǒng)的穩(wěn)定衡量信息系統(tǒng)的性能半年按系統(tǒng)故障率評(píng)定Internalsatisfactiontowardhardware/softwaresystem內(nèi)部用戶對(duì)硬件、軟件系統(tǒng)的滿意程度衡量?jī)?nèi)部硬軟系統(tǒng)的適用性半年評(píng)議決定AverageITexpenditure人均IT費(fèi)用衡量人均IT支出的合理性季，年總IT費(fèi)用/總?cè)藬?shù)業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)—主要針對(duì)職能部門（二）營(yíng)運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)–流動(dòng)負(fù)債。流動(dòng)負(fù)債中不含短期負(fù)債和一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債。流動(dòng)資產(chǎn)中含不

超過(guò)銷售收入的2%的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期投資有息債務(wù)=短期借債+一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債+長(zhǎng)期負(fù)債+應(yīng)付債券+融資租賃人力成本包含工資，福利費(fèi)，工會(huì)經(jīng)費(fèi)，職工教育經(jīng)費(fèi)，養(yǎng)老保險(xiǎn)金，失業(yè)保險(xiǎn)金，住房公基金以及任何給員工的福利。此項(xiàng)目雖然一時(shí)較難計(jì)算，但由于它是投資者關(guān)注的一個(gè)重要指標(biāo)，因而必須在今后進(jìn)行嚴(yán)格考核Capabilityofhandinglawsuits及時(shí)處理企業(yè)有關(guān)法律糾紛能力衡量處理企業(yè)法律糾紛的能力季，年評(píng)議決定衡量出具律文件的能力衡量審計(jì)工作的執(zhí)行情況衡量審計(jì)工作的深入程度對(duì)管理成本的控制能力及效率員工滿意程度員工滿意度總部管理費(fèi)用審計(jì)單位覆蓋率審計(jì)完成準(zhǔn)確率各項(xiàng)法律文件的合理性、準(zhǔn)確性TimelinessandaccuracyoflegaldocumentsCompletionofauditingCoverageofauditingGAofHeadquarterStaffSatisfaction評(píng)議決定評(píng)議決定評(píng)議決定總部管理費(fèi)用占總成本的百分比評(píng)議決定季，年年年季，年年五礦對(duì)外形象電視和主要報(bào)紙對(duì)五礦無(wú)償做出有利報(bào)道的次數(shù)Favorablenewsreportsbymajornewspapers電視臺(tái)以及全國(guó)頭十年大報(bào)紙?jiān)跓o(wú)償?shù)那闆r做出的對(duì)五礦有利的報(bào)道次數(shù)季，年對(duì)外人才招聘工作質(zhì)量招聘人才成功率Successrateofhiring外聘人員在用人單位工作稱職、表現(xiàn)良好年培訓(xùn)工作廣度員工培訓(xùn)覆蓋率Trainingcoverage本年度受訓(xùn)人員/五礦總?cè)藬?shù)年合理避稅工作成效理論稅金率與實(shí)交稅金率的差值Differencebetweentheoreticandactualtaxrates理論稅金率–實(shí)交稅金率年業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程議題業(yè)績(jī)管理流程業(yè)績(jī)合同的制定業(yè)績(jī)完成情況跟蹤與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)成功實(shí)施業(yè)績(jī)管理的一些必要條件業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)清單及解釋實(shí)施中的問(wèn)題及解決方案關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報(bào)率計(jì)算會(huì)計(jì)核算單位業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程使用信用證進(jìn)行貿(mào)易的板塊，一般計(jì)算的投資資本回報(bào)率會(huì)很高資金、貨運(yùn)流動(dòng)示意3月2日，板塊同用戶鑒定合同，價(jià)值人民幣100元3月3日，用戶付板塊20%，即20元訂金，存入該板塊在中行的帳戶3月13日，中行以五礦該板塊名義向供應(yīng)商提供LC信用證，面額人民幣100元3月15日，供應(yīng)商收到信用證后發(fā)貨到港口，四聯(lián)提單上用五礦板塊的名字和用戶的名字3月17日，用戶付五礦板塊余額80元，存入該板塊在中行的帳戶3月20日，板塊付中行100元板塊向用戶發(fā)貨

資料來(lái)源: 五礦財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部；鋼鐵公司會(huì)計(jì)部；五礦工作小組國(guó)外供應(yīng)商五礦某板塊中國(guó)銀行國(guó)外用戶100%信用證100%現(xiàn)金手續(xù)費(fèi)1-1.5%80%現(xiàn)金代理費(fèi)1-3%20%現(xiàn)金貨100 NOPLATEBIT(1-Tax%)IC WC+PPE+OAROIC==信用證LC在現(xiàn)行會(huì)計(jì)表中不進(jìn)入IC，因?yàn)锳R和AP抵消進(jìn)入EBIT因此，ROIC會(huì)很高貨100業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程更能反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)效益的投資資本回報(bào)率要用一個(gè)系數(shù)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)控制的水平評(píng)估是否有完善、有效運(yùn)轉(zhuǎn)的風(fēng)控部風(fēng)控流程是否先進(jìn)同信用證有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)物流風(fēng)險(xiǎn)驗(yàn)關(guān)/驗(yàn)貨風(fēng)險(xiǎn)支付方式風(fēng)險(xiǎn)每單共有多少人檢查其風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)上述人在多大程序上相互獨(dú)立累計(jì)應(yīng)收款回收情況

資料來(lái)源: 麥肯錫專家、行業(yè)專家訪談；麥肯錫小組分析 EBIT(1-5%LC)（1-Tax%)(WC+5%LC)+PPE+OAROIC調(diào)整=調(diào)整后的投資資本回報(bào)率=息稅前利潤(rùn)(扣除5%信用證面額)(1-稅）運(yùn)營(yíng)資本+5%信用證面額+長(zhǎng)期資本+其他資本最差：調(diào)整系數(shù)30-40% EBIT(1-40%LC)（1-Tax%)(WC+40%LC)+PPE+OAROIC調(diào)整=最優(yōu)秀：調(diào)整系數(shù)5%業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程五礦應(yīng)從下面三方面確定如何計(jì)算和考慮信用證的使用 資料來(lái)源: 麥肯錫分析會(huì)計(jì)記錄原有:1.收到用戶訂金時(shí)： 記現(xiàn)金入，預(yù)付賬款2.向銀行付款時(shí)： 記現(xiàn)金出，應(yīng)收帳款應(yīng)增加:3.銀行開(kāi)信用證時(shí) 應(yīng)收款，應(yīng)急應(yīng)付款4.用戶不按期付款時(shí) 應(yīng)急應(yīng)付款成為應(yīng)付款調(diào)整系數(shù)的確定評(píng)價(jià)使用信用證的各板塊的風(fēng)險(xiǎn)控制水平過(guò)渡時(shí)期可以使用同一個(gè)調(diào)整系數(shù)以后每年通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制部評(píng)價(jià)，重新確定調(diào)整系數(shù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇使用投資資本回報(bào)率（調(diào)整過(guò)的）同時(shí)使用利潤(rùn)、現(xiàn)金流過(guò)渡時(shí)期投資資本后報(bào)率權(quán)重可設(shè)小一些業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程下列單位須具有管理用的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表五礦總公司龍騰科技招標(biāo)公司貨運(yùn)公司鋼鐵板塊進(jìn)口一、二、三部進(jìn)口四部進(jìn)口五、六部進(jìn)口七、八部進(jìn)口九部、招標(biāo)部國(guó)材一、四、五部國(guó)材二、三、六部原材料板塊業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部特大鋼廠部、中型鋼廠部鐵礦砂部、鋼坯廢船部、廢鋼部、鐵合金部焦炭貨源部、焦炭銷售部、特種焦炭部、煤炭貨源部、煤炭銷售部耐火材料部、非金屬礦產(chǎn)品部、貝氏鋼球部有色板塊銅部銻部錫部鎢部鉛鋅部期貨部稀土部貴稀部金網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)鋁部123業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程下列單位須具有管理用的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表（續(xù)）綜合貿(mào)易板塊鑄件五金消費(fèi)電子有色電子投標(biāo)網(wǎng)站房地產(chǎn)板塊房地產(chǎn)公司物業(yè)公司雅筑公司承運(yùn)公司金融板塊財(cái)務(wù)公司外貿(mào)租賃456服務(wù)公司廣展公司王府旅游社通靈寶石五礦海南五礦珠海五礦上海浦東五礦深圳五礦浙江五礦江蘇五礦鎮(zhèn)江貿(mào)易五礦煙臺(tái)五礦廈門實(shí)業(yè)7業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程會(huì)計(jì)應(yīng)紀(jì)錄一線業(yè)務(wù)員或業(yè)務(wù)主管的以下指標(biāo)業(yè)務(wù)額銷售費(fèi)用毛利營(yíng)業(yè)利潤(rùn)新開(kāi)發(fā)客戶/供應(yīng)商業(yè)務(wù)額大客戶業(yè)務(wù)額無(wú)配額許可證業(yè)務(wù)額外匯收入應(yīng)收帳款余額庫(kù)存余額當(dāng)年發(fā)生壞帳額占用授信額度業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程Backup業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：國(guó)家上級(jí)主管部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程計(jì)劃流程：主要質(zhì)詢者、批準(zhǔn)者及最終擁有者實(shí)施流程：最終批準(zhǔn)職位說(shuō)明書–總公司總裁職位：總公司總裁(CEO)使命與職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立五礦總公司發(fā)展的遠(yuǎn)期目標(biāo)，并根據(jù)這一目標(biāo)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和管理流程全權(quán)負(fù)責(zé)總公司的運(yùn)作培養(yǎng)、選拔和保留優(yōu)秀的管理人才，制定精簡(jiǎn)、高效的組織結(jié)構(gòu)建立五礦總公司的內(nèi)部文化，培養(yǎng)員工的歸屬感主要工作領(lǐng)導(dǎo)公司的日常經(jīng)營(yíng)工作對(duì)公司重大決策負(fù)全責(zé)，包括領(lǐng)導(dǎo)擬定戰(zhàn)略并最終擁有和實(shí)施該戰(zhàn)略制定預(yù)算，報(bào)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，并最終執(zhí)行預(yù)算評(píng)估和培養(yǎng)前60名高級(jí)管理人員批準(zhǔn)資金管理流程和審計(jì)流程負(fù)責(zé)與外界重要部門和方面的溝通技能與經(jīng)驗(yàn)要求具有戰(zhàn)略思維能力和立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、把握全局的意識(shí)對(duì)總公司業(yè)務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域及下屬板塊/業(yè)務(wù)單元有深入理解能夠團(tuán)結(jié)領(lǐng)導(dǎo)層，建立高效的組織結(jié)構(gòu)對(duì)外能代表企業(yè)形象，建立有效的外部關(guān)系網(wǎng)資料來(lái)源： 麥肯錫分析業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)總分：受約人姓名：職位：五礦集團(tuán)總裁工作代碼：級(jí)別：業(yè)務(wù)板塊：合同有效期：簽署日期：發(fā)約人姓名（1）：職位：總裁辦公會(huì)發(fā)約人姓名（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：60%營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：35%組織類指標(biāo)：5%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)效益類指標(biāo)五礦集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率五礦集團(tuán)自由現(xiàn)金流量營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)總營(yíng)業(yè)額管理費(fèi)用占銷售額比組織類指標(biāo)員工滿意度*權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均百分比萬(wàn)元百分比30%萬(wàn)元10%15%百分比5%人均營(yíng)業(yè)額萬(wàn)元5%10%五礦集團(tuán)利潤(rùn)總額(稅前)業(yè)務(wù)單位：五礦總公司萬(wàn)元15%不良資產(chǎn)處理率百分比10%*問(wèn)卷對(duì)象:總裁辦公會(huì)成員業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃流程：發(fā)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)并獲得總裁的批準(zhǔn)實(shí)施流程：提供輸入職位說(shuō)明書–財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理職位：財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理使命與職責(zé)制定五礦總公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法，確?？偣矩?cái)務(wù)體系的健康高效運(yùn)作利用各種財(cái)務(wù)手段確?？偣窘?jīng)營(yíng)有充足的資金供應(yīng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)最少的利息和稅務(wù)支出確?？偣咀顑?yōu)的財(cái)務(wù)/資本結(jié)構(gòu)制定總公司風(fēng)險(xiǎn)控制程序并確保落實(shí)主要工作在總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定五礦總公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法領(lǐng)導(dǎo)年度預(yù)算計(jì)劃流程，包括對(duì)資本的需求規(guī)劃制定有效的融資策略及計(jì)劃。建立并維持與主要銀行的良好關(guān)系，爭(zhēng)取以最低、最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用獲得總公司所需資金跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，為高層決策提供參考建議監(jiān)督下屬財(cái)務(wù)部門的工作，以便提供及時(shí)、準(zhǔn)確的月度/季度/年度報(bào)告監(jiān)督下屬財(cái)務(wù)部資金運(yùn)作，確保資金的有效使用與調(diào)度監(jiān)督下屬落實(shí)在投資、實(shí)物貿(mào)易和期貨交易中的的風(fēng)控程序指導(dǎo)下屬稅務(wù)工作，使稅務(wù)支出合法且最小化培養(yǎng)建立一支優(yōu)秀的財(cái)務(wù)隊(duì)伍技能與經(jīng)驗(yàn)要求具有立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，把握全局的意識(shí)豐富的財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)良好的溝通能力及與其它業(yè)務(wù)單元、部門的協(xié)調(diào)能力對(duì)五礦業(yè)務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域有深入的了解熟悉稅務(wù)法規(guī)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則敢于揭露問(wèn)題并能快速?zèng)Q定解決方案資料來(lái)源： 麥肯錫分析上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：主管副總裁主要工作關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)：板塊及單例業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)：企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部、人力資源部、審計(jì)部、信息技術(shù)部業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同受約人姓名：職位：財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理工作代碼：級(jí)別：業(yè)務(wù)單位：五礦總公司職能部門：財(cái)務(wù)總部合同有效期：簽署日期：發(fā)約人姓名（1）：職位：主管副總裁發(fā)約人姓名（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：20%營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：25%組織類指標(biāo)：5%工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)：50%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)**權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定參考1.五礦集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)能力2.財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確及時(shí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間參考實(shí)際業(yè)績(jī)權(quán)重參考級(jí)別及時(shí)滿足全集團(tuán)的資金需求，包括營(yíng)運(yùn)、投資、和償還債務(wù)及時(shí)向總裁領(lǐng)導(dǎo)班子提交整個(gè)集團(tuán)及各板塊財(cái)務(wù)狀況的分析報(bào)告以及幫助高層決策70%30%業(yè)績(jī)總分：百分比15%萬(wàn)元10%5%百分比50%本部門管理費(fèi)用總?cè)谫Y成本元百分比不良資產(chǎn)清算率員工滿意度*5%百分比*問(wèn)卷對(duì)象：總裁辦公會(huì)成員、板塊總經(jīng)理、單例公司總經(jīng)理**由直接上級(jí)主管負(fù)責(zé)設(shè)立5%10%百分比業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程五礦集團(tuán)總部職能部門考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參考表財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理工作目標(biāo)5分（優(yōu)異）4分（超出期望值）3分（達(dá)到期望值）集團(tuán)具有良好資金周轉(zhuǎn)能力未來(lái)出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，且籌資成本低廉未出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，但籌資成本較高偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，基本未導(dǎo)致不良后果偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致喪失營(yíng)運(yùn)商機(jī)或被起訴，但影響投資項(xiàng)目進(jìn)展經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺或延誤，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)中喪失商機(jī)，計(jì)劃中的投資項(xiàng)目被拖延，或被債權(quán)人起訴，造成嚴(yán)重不良后果2分（需要相當(dāng)改進(jìn)）1分（需要重大改進(jìn)）財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確及時(shí)財(cái)務(wù)分析提交及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確全面財(cái)務(wù)分析提交及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、全面財(cái)務(wù)分析提交基本及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確也較全面財(cái)務(wù)分析提交較及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基本準(zhǔn)確財(cái)務(wù)分析滯后財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確分析無(wú)深度分析深入、嚴(yán)謹(jǐn)，能令人信服地揭示集團(tuán)或某業(yè)務(wù)單元深層問(wèn)題，對(duì)高層決策起到關(guān)鍵作用分析深入，對(duì)高層決策有重大幫助分析較深入，對(duì)高層決策有幫助但分析較浮淺，對(duì)高層決策無(wú)重大幫助對(duì)高層決策無(wú)幫助得分得分業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程資金管理流程：實(shí)施職位說(shuō)明書–財(cái)務(wù)總部資金部經(jīng)理職位：財(cái)務(wù)總部資金部經(jīng)理使命與職責(zé)確?？偣镜馁Y金得到最有效的利用確保公司以最低、最合理的成本及時(shí)獲得所需資金確保各業(yè)務(wù)板塊、單元妥當(dāng)運(yùn)用資金主要工作在財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)年度戰(zhàn)略預(yù)算計(jì)劃，設(shè)計(jì)最優(yōu)籌資方案并負(fù)責(zé)落實(shí)總公司整體資金籌措的方式來(lái)源、運(yùn)作及分配情況，確保以最低、最合理的成本及時(shí)獲得所需資金建議最適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)政策，采取適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)，提高長(zhǎng)期資金使用效率及經(jīng)濟(jì)效益監(jiān)督各業(yè)務(wù)板塊單元管理資金運(yùn)作的可能出現(xiàn)的問(wèn)題并加以反饋與修正對(duì)業(yè)務(wù)板塊提供必須的指導(dǎo)及培訓(xùn)確定短期資金有保障進(jìn)行資金監(jiān)控技能與經(jīng)驗(yàn)要求有豐富的大型總公司資金管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉資金運(yùn)作的操作過(guò)程對(duì)上市或非上市企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與資本運(yùn)作的特點(diǎn)有深入的了解有獨(dú)到的資金需求分析能力與經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的調(diào)控能力、組織協(xié)調(diào)能力與金融、證券業(yè)有較好的業(yè)務(wù)關(guān)系對(duì)五礦的各個(gè)領(lǐng)域有基本的了解有豐富的談判經(jīng)驗(yàn)國(guó)際金融專業(yè)，有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)背景資料來(lái)源：麥肯錫分析主要工作關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)：資金部?jī)?nèi)工作人員協(xié)調(diào)：預(yù)算部、投資部、風(fēng)控部、戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同受約人姓名：職位：財(cái)務(wù)總部資金部經(jīng)理工作代碼：級(jí)別：業(yè)務(wù)單位：五礦總公司職能部門：財(cái)務(wù)總部合同有效期：2001年4月1日至2002年12月31日簽署日期：發(fā)約人姓名（1）：職位：財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理發(fā)約人姓名（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：15%營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：35%組織類指標(biāo)：5%工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)：45%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)**權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定參考1.預(yù)算資金及時(shí)到位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間參考實(shí)際業(yè)績(jī)權(quán)重參考級(jí)別

100%業(yè)績(jī)總分：百分比10%萬(wàn)元5%5%百分比45%本部門管理費(fèi)用融資成本元萬(wàn)元公司財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售收入的比例員工滿意度*天5%百分比*問(wèn)卷對(duì)象：板塊總經(jīng)理、單例業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理10%10%百分比預(yù)算資金到位率和及時(shí)性應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10%**由直接上級(jí)主管負(fù)責(zé)設(shè)立業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程五礦集團(tuán)總部職能部門考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參考表財(cái)務(wù)總部資金部經(jīng)理預(yù)算資金及時(shí)到位對(duì)預(yù)算內(nèi)的資金需求無(wú)短缺，并到位及時(shí)對(duì)預(yù)算內(nèi)的資金需求無(wú)短缺，并到位及時(shí)對(duì)預(yù)算內(nèi)的資金需求基本無(wú)短缺，到位基本及時(shí)對(duì)預(yù)算內(nèi)的資金需求出現(xiàn)短缺，或到位延遲X天以上預(yù)算內(nèi)的資金需求出現(xiàn)短缺，或到位延遲X天以上籌資成本低廉籌資成本低廉對(duì)籌資成本控制基本合理能對(duì)業(yè)務(wù)單元資金周轉(zhuǎn)進(jìn)行積極建設(shè)性的指導(dǎo)得分工作目標(biāo)5分（優(yōu)異）4分（超出期望值）3分（達(dá)到期望值）2分（需要相當(dāng)改進(jìn)）1分（需要重大改進(jìn)）業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：龍騰科技總經(jīng)理/董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程鋼鐵板塊經(jīng)營(yíng)和預(yù)算計(jì)劃流程：起草者、擁有者實(shí)施流程：負(fù)責(zé)實(shí)施職位說(shuō)明書–鋼鐵板塊總經(jīng)理職位：鋼鐵板塊總經(jīng)理使命與職責(zé)主持制定鋼鐵板塊戰(zhàn)略，確保本板塊業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)并獲得高于資本成本的投資回報(bào)直接制定并擁有本板塊的年度經(jīng)營(yíng)和預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)負(fù)全責(zé)管理本板塊的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)主要工作每年滾動(dòng)修訂鋼鐵板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃；制定本板塊的年度經(jīng)營(yíng)和預(yù)算計(jì)劃，報(bào)龍騰科技總經(jīng)理及董事會(huì)批準(zhǔn)主持板塊日常工作，對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，對(duì)重大的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題及時(shí)介入同下屬副總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人簽定業(yè)績(jī)合同，定期對(duì)其考核，并決定其獎(jiǎng)金數(shù)額向龍騰科技總經(jīng)理和董事會(huì)建議本板塊副總經(jīng)理及下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理的任免技能與經(jīng)驗(yàn)要求優(yōu)秀統(tǒng)籌能力，包括人事領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)運(yùn)籌能力敏感的商業(yè)意識(shí)及豐富的鋼鐵貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)對(duì)鋼鐵貿(mào)易各項(xiàng)業(yè)務(wù)均有深入的理解資料來(lái)源：麥肯錫分析業(yè)績(jī)管理的實(shí)施流程業(yè)績(jī)合同受約人姓名：職位：鋼鐵板塊總經(jīng)理工作代碼：級(jí)別：業(yè)務(wù)板塊：鋼鐵板塊業(yè)務(wù)單元：合同有效期：簽署日期：發(fā)約人姓名（1）：職位：龍騰科技總經(jīng)理發(fā)約人姓名（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：40%營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：45%工作目標(biāo)完成效果評(píng)估：15%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)效益類指標(biāo)五礦集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率本板塊投資資本回報(bào)率營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)市場(chǎng)占有率應(yīng)收賬周款轉(zhuǎn)率全國(guó)鋼鐵分銷網(wǎng)點(diǎn)建立數(shù)量權(quán)重單位