鞏固成果 持續(xù)改進-推行6S管理工作回顧

鞏固成果持續(xù)改進——中國運載火箭技術(shù)研究院推行6S管理工作回顧為建設(shè)國際一流宇航公司，2003年中國航天科技集團公司發(fā)布了《質(zhì)量文化建設(shè)綱要》，提出“將6s管理作為質(zhì)量文化、企業(yè)文化的有形體現(xiàn)，在全集團形成濃厚的質(zhì)量文化氛圍，全面、深入開展6s管理和一流環(huán)境達標活動”。中國運載火箭技術(shù)研究院全體干部職工在院6s推行委員會的正確領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揚“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能攻關(guān)、特別能奉獻”的光榮傳統(tǒng)，團結(jié)141航天工業(yè)管理圓努力、艱苦奮戰(zhàn)，6s全面推行工作取得顯著成果并通過了集團公司的達標驗收。一、總體推行情況及效果中國運載火箭技術(shù)研究院6s管理工作的推行范圍包括軍民品科研生產(chǎn)、倉儲作業(yè)區(qū)、辦公區(qū)以及醫(yī)院、餐飲等后勤三產(chǎn)單位、科研生產(chǎn)區(qū)外的環(huán)境。研究院6s管理推行工作始于2005年3月，其間大體經(jīng)歷了三個階段：試點先行，積累經(jīng)驗；全面推行，擴大戰(zhàn)果；深入推行，整體提高。以2005年3月研究院下發(fā)《關(guān)于推行6s活動的通知》為標志，拉開全院推行6s管理序幕。研究院成立了以吳燕生院長為主任的6s管理推行委員會及6s管理推行辦公室，制定了6s管理推行方案，明確了“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、以點帶面、樣板先行”的工作思路和“因地制宜、提倡節(jié)約、短期見效、長期堅持”的工作原則。各單位相應(yīng)成立了以行政正職為主任的6S管理推行機構(gòu)，研究院和各單位從上到下展開動員，并在各單位選定1～2個樣板區(qū)先期開展6S管理。研究院于2005年7月召開了全面推行6S管理誓師大會，進入全面推行階段。2006年集團公司將全面深入開展6S管理列入年度工作要點，研究院下發(fā)了《關(guān)于進一步深入推進6s管理的通知》，確定了2006年院屬各單位、院本部各部門全部達到集團公司6S管理評分標準的工作目標。要求院屬各單位實現(xiàn)從整理、整頓、清潔向規(guī)范、素養(yǎng)、安全的轉(zhuǎn)變，從強制執(zhí)行向文明習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，從單純管理向提高生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)變，從內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化向外部環(huán)境優(yōu)美的轉(zhuǎn)變。研究院深入推行6s管理工作的具體做法包括：一是健全各級6S管理組織機構(gòu)；二是確定全面深入推行6S管理實施方案；三是加強6s管理制度建設(shè)；四是加大6S管理的指導(dǎo)檢查考核力度；五是拓展6S管理范圍；六是進一步開展宣傳培訓(xùn)工作，其中全院6s征文活動中的50篇優(yōu)秀征文和43幅漫畫在《航天工業(yè)管理》中國運載火箭技術(shù)研究院6S管理專輯刊出。2006年8月，由院6S辦公室、深圳立正管理咨詢公司6S專家及院屬單位推行骨干組成的檢查驗收組，依據(jù)集團公司《6S管理評分標準》和院有關(guān)規(guī)定對所屬18-I"單位和院本部進行了檢查驗收。其中檢查記錄問題2824項，對照集團公司《6S管理評分標準》落實問題1392項，基本符合集團公司達標標準。2006年11月27～30日，集團公司對院屬北京航天長征飛行器研究所、北京航天自動控制研究所、首都航天機械公司、萬源工業(yè)公司和院本部等5個單位部分區(qū)域進行了符合性檢查驗收。檢查驗收組認為：研究院6s管理自查驗收結(jié)論符合實際，滿足集團公司6s管理達標條件，通過集團公司6S管理達標驗收。2年來，在研究院6s推行委員會的正確領(lǐng)導(dǎo)下，研究院6S全面推行工作取得顯著成果。主要體現(xiàn)在：規(guī)范現(xiàn)場管理，科研生產(chǎn)工作現(xiàn)場發(fā)生可喜變化，工作現(xiàn)場整潔有序，區(qū)域明確、通道暢通、標識清晰；資料、文件、工具柜架物品擺放整齊有序、標識清楚，有力地促進了工作質(zhì)量和工作效率的提高。實施目視化管理，分清必需品和非必需品，提管理與實踐高了空間利用率和工作效率。治理整改了一批交通安全、消防安全、生產(chǎn)安全、保衛(wèi)安全隱患，提高了員工安全防范意識，對實現(xiàn)研究院杜絕重大事故的目標起到了重要保證作用。促進了資產(chǎn)盤活，面積利用和效益提高。實現(xiàn)了科研生產(chǎn)與6S管理兩不誤，研究院整體形象得到明顯改善。二、推行69管理的體會經(jīng)過2年多的推行6s管理實踐，我們深刻地體會到：一是領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。我們在推行6S管理過程中，無論是方案策劃、組織實施，還是問題研究、經(jīng)費保障都始終得到院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。院領(lǐng)導(dǎo)不僅多次召開專門會議，宣傳動員，鼓舞干勁，提出具體要求，而且多次親臨工作現(xiàn)場查看問題，指導(dǎo)檢查，落實措施。各單位領(lǐng)導(dǎo)將6s管理納入精神文明建設(shè)和日常管理體系，率先垂范，統(tǒng)籌安排，對研究院6S管理推行工作健康開展起到了關(guān)鍵作用。二是提高認識是推行6s管理的基礎(chǔ)。6S管理是一項綜合性的專業(yè)基礎(chǔ)管理工作，是實現(xiàn)鑄造國際一流宇航公司的必要條件。正如梁小虹書記指出：一流的公司必須具備一流的現(xiàn)場管理。隨著6S管理理念的深化，全院廣大干部員工在思想認識上逐步接受認同6S管理，從“要我做”逐步轉(zhuǎn)變到“我要做”。實踐證明，只有從領(lǐng)導(dǎo)到廣大干部員工思想認識都提高了，認為“6s是我們自己的事”了，行動才會積極，工作才會主動。三是全員參與是6S管理推行成功的根本。6S管理是一項全員參與的行政主導(dǎo)性工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面和整個過程。僅靠某個部門、某些人群是不可能實現(xiàn)一流現(xiàn)場管理的目標，沒有全員參與，6s管理就失去了存在的意義。各個部門積極協(xié)調(diào)配合，全體員工自己動手，將6S管理責任層層分解，落實到每個部門、每個班組、每個員工，真正實現(xiàn)6s管理“人人有事做，事事有人做”，才能全力打造一流的工作環(huán)境。四是建立長效機制、提升員工素養(yǎng)是推行6s管理的保證。6S管理推進工作是一項長期艱巨的基礎(chǔ)性工作，貫穿于企業(yè)存在與發(fā)展整個過程。6S管理只有起點、沒有終點，需要我們常抓不懈、持之以恒地將其融人到日常工作當中。6s管理經(jīng)過一段時間的突擊，很快就能取得成效，但一旦管理強度減弱，也很容易從山峰滑到谷底。因此，必須建立6s管理長效機制，用機制保證推行效果，用制度規(guī)范員工行為，使6S管理要求固化到每個員工的日常習(xí)慣當中，成為一種人人珍三、存在問題與改進措施經(jīng)過2年多的努力，研究院6s管理取得了非常明顯的成效，但由于認識、理解、基礎(chǔ)條件和執(zhí)行力等原因，我們對6S管理的認識還不夠深，規(guī)章制度還不夠完善，員工整體素養(yǎng)還有待進一步提高，距離集團公司6s管理的標準和要求還有一定差距，主要表現(xiàn)在：一是思想認識還不夠到位。一些領(lǐng)導(dǎo)和員工對6S管理的長期性和必要性認識不足，不能從全院的發(fā)展戰(zhàn)略高度、從強化企業(yè)基礎(chǔ)管理的高度、從提升員工素養(yǎng)的高度認識6S管理，對6s管理缺乏系統(tǒng)、長遠的規(guī)劃，存在著被動推行、做表面文章、突擊應(yīng)付的現(xiàn)象，甚至還存在一些死角。這些都直接影響到6s管理的推行成效，也影響到領(lǐng)導(dǎo)和員工參與6s管理積極性。二是與各項職能管理工作結(jié)合還不夠緊密。6s管理是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作，涉及到質(zhì)量、安全、工藝、儀器、設(shè)備管理和企業(yè)文化、班組建設(shè)等工作。但從研究院到廠所的6S管理主要是靠行政部門在抓，未形成合力，同時也造成與科研生產(chǎn)結(jié)合不緊密。三是6s推行隊伍力量薄弱，教育培訓(xùn)有待加強。大多數(shù)院屬單位6s辦公室掛靠在行政部門，且多數(shù)推行6S管理的人員為兼職，投入的精力有限，與推行6S管理的