薪酬體系設(shè)計(jì)及新法下人工成本管控實(shí)務(wù)

薪酬體系設(shè)計(jì)及新法下

人工本錢(qián)管控實(shí)務(wù)講師：李晶課程目標(biāo)為達(dá)成課程目標(biāo)，請(qǐng)各位朋友100%參與100%投入100%守時(shí)100%尊重100%主動(dòng)將轉(zhuǎn)為按摩器第一篇薪酬管理不善的表象及其成因〔一〕薪酬管理不善的表象1.總?cè)耸沦M(fèi)用支出很大，但人均工資卻不高；2.“空降兵〞工資很高，公司內(nèi)部員工心里不平衡；3.職務(wù)晉升后工資漲幅很大，大多數(shù)人都在尋求升職，而不是立足于本崗提升專業(yè)水平；4.全公司離職率不高，但某類(lèi)崗位離職率卻居高不下；5.外聘非常困難，有適宜人選但工資達(dá)不到要求；6.獎(jiǎng)金發(fā)了不少，為什么積極性不高，甚至還有怨氣；7.……1.對(duì)薪酬的含義在理解上存在偏差辭海對(duì)薪酬的解釋狹義薪酬與廣義薪酬內(nèi)在薪酬與外在薪酬〔二〕薪酬管理不善的成因辭海中對(duì)薪酬的解釋薪酬薪酬薪水，報(bào)酬，狹義薪酬與廣義薪酬薪酬狹義薪酬廣義薪酬指?jìng)€(gè)人獲得的工資、獎(jiǎng)金及以金錢(qián)或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)。包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。廣義薪酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的根本工資加班工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品津貼等間接的公共福利保險(xiǎn)方案退休方案培訓(xùn)住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作方面有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等其他友誼關(guān)心舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)方面社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等內(nèi)在薪酬與外在薪酬薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬指由于員工努力工作而受到晉升、表?yè)P(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。指員工因勞動(dòng)付出而獲得的各種形式的收入，分為貨幣和非貨幣薪酬兩類(lèi)：2.對(duì)薪酬管理要達(dá)成的目標(biāo)理解不到位三個(gè)推動(dòng)兩個(gè)實(shí)踐吸引人才鼓勵(lì)人才保存人才離職三大原因提高員工滿意度、勞資關(guān)系和諧〔二〕薪酬管理不善的成因3.對(duì)薪酬管理應(yīng)遵循的原那么理解不到位公平原那么競(jìng)爭(zhēng)原那么鼓勵(lì)原那么經(jīng)濟(jì)原那么合法原那么KISS原那么〔二〕薪酬管理不善的成因4.對(duì)三種薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)沒(méi)有兼顧以能力為根底的薪酬模式以崗位為根底的薪酬模式兼顧能力與崗位的薪酬模式〔二〕薪酬管理不善的成因依據(jù)根據(jù)工作完成能力來(lái)決定工作承擔(dān)者的技能工資。特點(diǎn)根據(jù)公司員工的構(gòu)成特點(diǎn)不同，可將相類(lèi)似職務(wù)進(jìn)行歸類(lèi)，劃分出幾個(gè)大類(lèi)〔管理類(lèi)、研發(fā)類(lèi)、行政支持類(lèi)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)〕。每個(gè)大類(lèi)設(shè)計(jì)出10到20個(gè)工資等級(jí)。與崗位工資相比，不必對(duì)每個(gè)職務(wù)進(jìn)行范圍劃分。但每個(gè)大類(lèi)的等級(jí)數(shù)較多。優(yōu)點(diǎn)突出工作能力對(duì)個(gè)人工資的重要作用，鼓勵(lì)個(gè)人能力的提高。個(gè)人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)任某一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評(píng)定被認(rèn)為已有資格擔(dān)任此項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么就可以支付與這一職務(wù)相對(duì)應(yīng)的工資。就排除了因客觀上職務(wù)無(wú)空缺而使員工失去開(kāi)展動(dòng)力的情況。缺點(diǎn)員工本身的工作能力不好測(cè)量。以能力為根底的薪酬模式依據(jù)根據(jù)員工現(xiàn)在所擔(dān)任的崗位的工作內(nèi)容〔價(jià)值〕發(fā)放崗位工資。根據(jù)工作價(jià)值確定每個(gè)崗位的崗位工資等級(jí)的范圍；根據(jù)個(gè)人能力確定范圍內(nèi)的具體等級(jí)。特點(diǎn)崗位工資要求對(duì)崗位必需有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對(duì)每一崗位進(jìn)行分析的根底上還要進(jìn)行分級(jí)，即劃分崗位等級(jí)；每一個(gè)崗位有一個(gè)崗位工資等級(jí)的下限和上限。優(yōu)點(diǎn)擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準(zhǔn)確的反映勞動(dòng)的質(zhì)與量，表達(dá)了同工同酬的原那么。缺點(diǎn)在員工的崗位工資到達(dá)本職務(wù)的最上限時(shí)，如果員工的職務(wù)不進(jìn)行提升，那么員工的崗位工資就不能晉升，會(huì)影響薪酬的鼓勵(lì)效果。如果員工的工作能力超過(guò)所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。以崗位為根底的薪酬模式依據(jù)結(jié)構(gòu)工資制將工作工資制和能力工資制的優(yōu)點(diǎn)相綜合，同時(shí)從工作內(nèi)容和工作能力兩個(gè)方面對(duì)工資等級(jí)進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資工程和比例也不盡相同。特點(diǎn)大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由根底工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個(gè)工資工程組成。兼顧能力與崗位的薪酬模式薪酬體系設(shè)計(jì)流程圖公司愿景經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略工作分析職位說(shuō)明工作分析職位說(shuō)明崗位評(píng)價(jià)非量化評(píng)價(jià)量化評(píng)價(jià)薪酬水平確定薪酬調(diào)查人才供求公司支付能力確定薪資水平薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定薪酬結(jié)構(gòu)確定各部比例薪資級(jí)別表擬訂薪資級(jí)別表1.薪酬戰(zhàn)略擬定的依據(jù)公司愿景經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略華為根本法HR戰(zhàn)略指南〔一〕擬定薪酬戰(zhàn)略2.薪酬戰(zhàn)略的類(lèi)型差異化薪酬本錢(qián)領(lǐng)先長(zhǎng)期效勞〔一〕擬定薪酬戰(zhàn)略1.工作分析的目的明確每一個(gè)職位所需的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)及性格特征、身體狀況、使用設(shè)備、體能要求、環(huán)境條件等要素；為職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)提供依據(jù)；為崗位評(píng)估提供依據(jù)?！捕彻ぷ髟O(shè)計(jì)及其分析2.工作分析的方法工作觀察法標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷法訪談法綜合法〔二〕工作設(shè)計(jì)及其分析1.崗位評(píng)價(jià)的目的制訂崗位級(jí)別表為薪資級(jí)別表的制訂奠定根底〔三〕崗位評(píng)價(jià)2.崗位評(píng)價(jià)的方法非量化評(píng)價(jià)方法量化評(píng)價(jià)方法〔三〕崗位評(píng)價(jià)非量化的評(píng)估方法兩兩比較法2-----11會(huì)計(jì)53-----2程序員532-----HR主管總分會(huì)計(jì)程序員HR主管崗位量化的評(píng)估方法元素評(píng)分法HAY、Mercer的IPE、CRG等解決問(wèn)題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對(duì)企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍評(píng)分的三個(gè)要素技能水平〔投入〕專業(yè)理論知識(shí)管理訣竅人際技能解決問(wèn)題的能力〔過(guò)程〕思維環(huán)境思維難度承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任〔產(chǎn)出〕行動(dòng)的自由度職務(wù)對(duì)結(jié)果的形成所起的作用職務(wù)責(zé)任海氏〔HAY〕法簡(jiǎn)介元素評(píng)分法練習(xí)實(shí)做演練：元素評(píng)分法建立崗位等級(jí)找出不同崗位評(píng)分的最大差距(PointDifferential)......................................把評(píng)分接近的崗位放在同一等級(jí)。大型企業(yè)職級(jí)多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11-15級(jí)。1.影響公司薪酬水平的因素國(guó)家政策、法規(guī)公司能力贏利能力品牌影響力支付能力當(dāng)?shù)厣钏叫匠暾{(diào)查薪酬政策〔四〕薪酬水平確定薪酬調(diào)查范圍本地區(qū)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬調(diào)查方法相互調(diào)查：委托專業(yè)機(jī)構(gòu)：公開(kāi)發(fā)布的信息薪酬調(diào)查兩大“盲點(diǎn)〞PACKAGE職責(zé)范圍異同薪酬調(diào)查結(jié)果運(yùn)用繪制出各公司薪酬曲線薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查方法比較信息來(lái)源信息性質(zhì)可信度評(píng)級(jí)1顧問(wèn)機(jī)構(gòu)有償B+/A-2政府相關(guān)單位無(wú)償B3行業(yè)協(xié)會(huì)內(nèi)部調(diào)查無(wú)償A-4人力資源部門(mén)自行訪查行政費(fèi)用B-5應(yīng)聘人員提供無(wú)償B+6在職員工提供意見(jiàn)無(wú)償B+7離職員工提供意見(jiàn)無(wú)償A-8相關(guān)社會(huì)渠道無(wú)償B-2.影響個(gè)人薪酬水平的因素公司因素個(gè)人因素3P政治年功市場(chǎng)供求〔四〕薪酬水平確定3.公司薪酬水平確實(shí)定較高水平中值較低水平案例：〔四〕薪酬水平確定公司薪酬水平確定示意Q1Q3平均公司Q3 = 市場(chǎng)75%工資公司 = 公司平均工資平均 = 市場(chǎng)平均工資Q1 = 市場(chǎng)25%工資等級(jí)/崗位評(píng)分工資實(shí)做演練：如何找到市場(chǎng)平均薪資線3.公司薪酬水平確實(shí)定Y=a+bXa=Y–bXb=ΣXY–n〔XY〕/ΣX2–n〔X〕2Y：每個(gè)職位的市場(chǎng)平均工資X：每個(gè)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)n：職位的數(shù)量市場(chǎng)平均薪資線計(jì)算數(shù)據(jù)答案1.薪酬結(jié)構(gòu)的要素一般員工根本工資+崗位工資+獎(jiǎng)金+福利問(wèn)題：高級(jí)管理人員根本工資+獎(jiǎng)金+福利+股權(quán)/股票期權(quán)/虛擬股權(quán)年薪制銷(xiāo)售人員保底工資+福利+提成〔五〕薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)各要素對(duì)員工的影響組成薪資的要素根本工資員工福利特殊津貼短期薪酬長(zhǎng)期薪酬對(duì)員工的影響吸引保存鼓勵(lì)高高中低低高中中中中中高高低低2.各要素所占比例按照層級(jí)總監(jiān)：部門(mén)經(jīng)理：主管：?jiǎn)T工：兼顧其他具體意見(jiàn)參見(jiàn)：?績(jī)效管理，錯(cuò)在哪里？?〔五〕薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兼顧層級(jí)和職類(lèi)的薪酬結(jié)構(gòu)3.獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)月/季度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金專項(xiàng)獎(jiǎng)金〔五〕薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.福利的設(shè)計(jì)“五險(xiǎn)一金〞補(bǔ)充保險(xiǎn)和商業(yè)保險(xiǎn)非經(jīng)濟(jì)性福利〔五〕薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.福利的設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性福利住房性福利交通性福利飲食性福利教育培訓(xùn)性福利醫(yī)療保健性福利有薪節(jié)假文化旅游性福利金融性福利其他生活性福利〔五〕薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.薪資級(jí)別圖例釋義〔六〕薪資級(jí)別表擬訂薪資(貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級(jí)封頂薪某等級(jí)起薪帶寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值

f-e,g-f:〔六〕薪資級(jí)別表擬訂某公司經(jīng)過(guò)崗位評(píng)估及薪資調(diào)查得到如下數(shù)據(jù)該公司的薪資政策如下：采用級(jí)數(shù)法，每隔15%來(lái)區(qū)分職級(jí)市場(chǎng)平均薪資線方程式經(jīng)線性回歸法計(jì)算后為

Y=2143+160X以高于市場(chǎng)平均薪資5%為公司的薪資政策線各等級(jí)的薪資范圍為：1-2級(jí)25%3-4級(jí)30%5-6級(jí)35%7-8級(jí)40%9級(jí)及以上50%薪資級(jí)別表的編制3.薪資級(jí)別表樣表〔薪點(diǎn)表〕〔六〕薪資級(jí)別表擬訂第一節(jié)薪酬管控的制度與趨勢(shì)〔一〕薪酬制度的根本結(jié)構(gòu)1.目的2.原那么3.適用范圍4.支付方法5.工資結(jié)構(gòu)6.工資的扣除工程7.工資標(biāo)準(zhǔn)8.工資的計(jì)發(fā)9.非正常情況下工資10.薪資調(diào)整11.小時(shí)工工資12.其它事宜13.執(zhí)行日期及解釋權(quán)限〔二〕薪酬制度要點(diǎn)及法律問(wèn)題1.“工資結(jié)構(gòu)〞中的“獨(dú)生子女費(fèi)〞已經(jīng)領(lǐng)取?獨(dú)生子女證?的員工，每月發(fā)給獨(dú)生子女費(fèi)5元，截止時(shí)間為其獨(dú)生子女年滿14或18周歲〔北京〕2.試用期工資兩個(gè)不低于取其一3.最低工資標(biāo)準(zhǔn)含義?最低工資規(guī)定?04年3月1日?qǐng)?zhí)行正式工小時(shí)工〔二〕薪酬制度要點(diǎn)及法律問(wèn)題4.病假工資?中華人民共和國(guó)勞動(dòng)保險(xiǎn)條例?及其細(xì)那么修正案，53年1月2日，地方政府有各自的政策；企業(yè)支付職工病假工資或疾病救濟(jì)費(fèi)不得低于當(dāng)年本市企業(yè)職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%。5.產(chǎn)假工資有方案生育保險(xiǎn)的；產(chǎn)假工資假設(shè)低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。6.加班工資見(jiàn)后面人工本錢(qián)管控局部〔二〕薪酬制度要點(diǎn)及法律問(wèn)題7.薪資調(diào)整平時(shí)〔因績(jī)效或晉升〕年度〔不超過(guò)封頂薪〕案例勞動(dòng)合同要做相關(guān)約定8.個(gè)人所得稅經(jīng)濟(jì)性福利局部個(gè)人所得稅與財(cái)務(wù)確實(shí)認(rèn)〔各地政策不一致〕員工因與公司解除勞動(dòng)關(guān)系而取得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，其總額在當(dāng)?shù)厣夏曷毠て骄べY3倍數(shù)額以內(nèi)的局部，免征個(gè)人所得稅；超過(guò)的局部按照?國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于個(gè)人因解除勞動(dòng)合同取得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金征收個(gè)人所得稅問(wèn)題的通知?〔國(guó)稅發(fā)〔1999〕178號(hào)〕的有關(guān)規(guī)定，計(jì)算征收個(gè)人所得稅?！踩橙斯け惧X(qián)管控Wal-Mart的成功之道敬業(yè)與所有同事分享你的利潤(rùn)；把他們視為合伙人交流溝通感謝你的同事為公司所做的每一件事成功要大肆慶賀，失敗那么不必耿耿于懷傾聽(tīng)每一位員工的意見(jiàn)，廣開(kāi)言路要做的比顧客期望的更好比對(duì)手更好地控制費(fèi)用〔競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〕逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)觀念〔四〕薪酬體系評(píng)估1.對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響客戶滿意度外部形象贏利情況2.對(duì)公司財(cái)務(wù)的影響本錢(qián)結(jié)構(gòu)人工占比3.對(duì)員工的影響員工離職率員工滿意度〔五〕薪酬管理的開(kāi)展趨勢(shì)1.更強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)而非內(nèi)部公平2.調(diào)整固定薪酬向浮動(dòng)、績(jī)效傾斜3.更注重對(duì)業(yè)績(jī)、生產(chǎn)率和能力的獎(jiǎng)勵(lì)4.越來(lái)越多地采用“寬帶結(jié)構(gòu)〞以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu)5.強(qiáng)調(diào)總體薪酬概念6.不再片面追求工資總額的控制7.員工不斷參與薪酬結(jié)構(gòu)及其管理制度的制訂8.福利日趨個(gè)性化第二節(jié)新法下為什么要加強(qiáng)人工本錢(qián)管控？1.如何理解“新法下〞不只?勞動(dòng)合同法?：07、08是立法年?勞動(dòng)合同法?08年1月1日實(shí)施?勞動(dòng)合同法實(shí)施條例?08年9月18日實(shí)施?就業(yè)促進(jìn)法?08年1月1日實(shí)施?勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法?08年5月1日實(shí)施?就業(yè)效勞與就業(yè)管理規(guī)定?08年1月1日實(shí)施?職工帶薪年休假條例?08年1月1日實(shí)施?企業(yè)職工帶薪休假實(shí)施方法?08年9月18日實(shí)施1.如何理解“新法下〞不只?勞動(dòng)合同法?：07、08是立法年?關(guān)于職工全年月平均工作時(shí)間和工資折算問(wèn)題的通知?08年1月3日實(shí)施北京：?關(guān)于2021住房公積金年度住房公積金繳存有關(guān)問(wèn)題的通知?〔20210701〕北京：關(guān)于印發(fā)?關(guān)于貫徹實(shí)施<北京市根本養(yǎng)老保險(xiǎn)規(guī)定>有關(guān)問(wèn)題的具體方法?的通知〔20070208〕即將：?社會(huì)保險(xiǎn)法?即將：?工資條例?即將：?農(nóng)民工養(yǎng)老保險(xiǎn)方法?2.“新法下〞企業(yè)守法本錢(qián)合同到期也要支付補(bǔ)償金第四十六條〔五〕除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，依照本法第四十四條第一項(xiàng)規(guī)定〔勞動(dòng)合同期滿〕終止固定期限勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。硬性規(guī)定了試用期工資第二十條勞動(dòng)者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資的百分之八十。帶薪年假引發(fā)的加班費(fèi)增加對(duì)職工應(yīng)休未休的年休假天數(shù)，單位應(yīng)當(dāng)按照該職工日工資收入的300％支付年休假工資報(bào)酬。住房公積金的繳納增加繳納基數(shù)調(diào)整；繳納比例也再調(diào)整〔北京12%〕2.“新法下〞企業(yè)守法本錢(qián)2.“新法下〞企業(yè)守法本錢(qián)根本養(yǎng)老保險(xiǎn)繳費(fèi)下限回調(diào)北京：由原2號(hào)令規(guī)定的本市職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)恢復(fù)到國(guó)家規(guī)定的上年度本市職工月平均工資的60%。舉證責(zé)任及其本錢(qián)加大?勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法?第六條發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議，當(dāng)事人對(duì)自己提出的主張，有責(zé)任提供證據(jù)。與爭(zhēng)議事項(xiàng)有關(guān)的證據(jù)屬于用人單位掌握管理的，用人單位應(yīng)當(dāng)提供；用人單位不提供的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)不利后果。2.“新法下〞企業(yè)守法本錢(qián)管理本錢(qián)增加顯著三米高的制度煩瑣的制訂程序簽字簽到手抽筋送達(dá)告知本錢(qián)大量的存檔仲裁不收費(fèi)，爭(zhēng)議案件增多留人的管理本錢(qián)培訓(xùn)費(fèi)變成漂浮本錢(qián)違法解除支付賠償金第四十八條用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行；勞動(dòng)者不要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行的，用人單位應(yīng)當(dāng)依照本法第八十七條規(guī)定支付賠償金。3.“新法下〞企業(yè)違法本錢(qián)3.“新法下〞企業(yè)違法本錢(qián)用人單位存在法定違法情形而導(dǎo)致勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同的，用人單位也應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償：第四十六條〔一〕勞動(dòng)者依照本法第三十八條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的：未按照勞動(dòng)合同約定提供勞動(dòng)保護(hù)或者勞動(dòng)條件的；未及時(shí)足額支付勞動(dòng)報(bào)酬的；未依法為勞動(dòng)者繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的；用人單位的規(guī)章制度違反法律、法規(guī)的規(guī)定，損害勞動(dòng)者權(quán)益的；第二十六條第一款〔欺詐脅迫〕規(guī)定的情形致使勞動(dòng)合同無(wú)效的；法律、行政法規(guī)規(guī)定勞動(dòng)者可以解除勞動(dòng)合同的其他情形。

用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)者勞動(dòng)的，或者用人單位違章指揮、強(qiáng)令冒險(xiǎn)作業(yè)危及勞動(dòng)者人身平安的，勞動(dòng)者可以立即解除勞動(dòng)合同，不需事先告知用人單位。3.“新法下〞企業(yè)違法本錢(qián)不簽〔無(wú)固定期限〕勞動(dòng)合同兩倍工資第八十二條用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。第七章違法責(zé)任共15條……專業(yè)“設(shè)計(jì)師〞推波助瀾“自由裁量權(quán)〞人為因素的影響3.“新法下〞企業(yè)違法本錢(qián)追溯本錢(qián)無(wú)法估量用后出臺(tái)的法律來(lái)約束以前發(fā)生的行為?勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法?使仲裁時(shí)效延長(zhǎng)導(dǎo)致追溯時(shí)間延長(zhǎng)第二十七條勞動(dòng)爭(zhēng)議申請(qǐng)仲裁的時(shí)效期間為一年。仲裁時(shí)效期間從當(dāng)事人知道或者應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起計(jì)算。勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)期間因拖欠勞動(dòng)報(bào)酬發(fā)生爭(zhēng)議的，勞動(dòng)者申請(qǐng)仲裁不受本條第一款規(guī)定的仲裁時(shí)效期間的限制；但是，勞動(dòng)關(guān)系終止的，應(yīng)當(dāng)自勞動(dòng)關(guān)系終止之日起一年內(nèi)提出。案例4.對(duì)老板、直線主管、HR的挑戰(zhàn)所需人才爭(zhēng)奪劇烈人工本錢(qián)不斷上升勞動(dòng)法規(guī)越發(fā)剛性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇如何有效管控人工本錢(qián)？第三節(jié)人工本錢(qián)組成要素、類(lèi)型劃分與指標(biāo)分析〔一〕人工本錢(qián)的概念工資≠人工本錢(qián)人工本錢(qián)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)者而支付的所有直接和間接費(fèi)用的總和。人工本錢(qián)是企業(yè)投入人力的本錢(qián)反映，是企業(yè)雇傭勞動(dòng)者的貨幣量化表現(xiàn)。工資總額≠人工本錢(qián)工資總額社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用福利費(fèi)用教育經(jīng)費(fèi)勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用住房費(fèi)用其他人工本錢(qián)〔一〕人工本錢(qián)的概念使用本錢(qián)≠人工本錢(qián)取得本錢(qián)招工、招聘費(fèi)用；搬家費(fèi)、安置費(fèi)使用本錢(qián)工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼；社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用；福利費(fèi)用；勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用；住房費(fèi)用；工會(huì)費(fèi)；存檔費(fèi)；殘疾人保障金開(kāi)發(fā)本錢(qián)教育經(jīng)費(fèi)離職本錢(qián)解聘、辭退費(fèi)用〔一〕人工本錢(qián)的概念盈虧平衡視角固定人工本錢(qián)是指不隨銷(xiāo)售變化而變化的那局部人工本錢(qián)。這局部人工本錢(qián)與不隨銷(xiāo)售變化而增減的崗位〔總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理等〕人數(shù)相對(duì)應(yīng)。著眼于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化?？勺?nèi)斯け惧X(qián)是指隨銷(xiāo)售變化而變化的那局部人工本錢(qián)。這局部人工本錢(qián)與隨銷(xiāo)售變化而增減的崗位〔銷(xiāo)售人員、物流人員等〕人數(shù)相對(duì)應(yīng)。著眼于編制的核定。〔二〕人工本錢(qián)分類(lèi)總量分析指標(biāo)人工本錢(qián)總量〔水平〕增加額=報(bào)告期人工本錢(qián)總量〔水平〕-基期人工本錢(qián)總量〔水平〕人工本錢(qián)總量〔水平〕增長(zhǎng)率=報(bào)告期人工本錢(qián)總量〔水平〕/基期人工本錢(qián)總量〔水平〕×100%-100%〔三〕人工本錢(qián)分析指標(biāo)人工本錢(qián)結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工本錢(qián)各組成局部分別占人工本錢(qián)總量的比重。該指標(biāo)在年度間的縱向比較，可以反映各組成局部在人工本錢(qián)中所占比得的增減變動(dòng)趨勢(shì)；該指標(biāo)在企業(yè)間進(jìn)行橫向比較。可以反映不同企業(yè)在人工本錢(qián)投資方向上的差異。是鼓勵(lì)多一些，還是保障多一些?！踩橙斯け惧X(qián)分析指標(biāo)〔三〕人工本錢(qián)分析指標(biāo)人力本錢(qián)的效益分析指標(biāo)平均人力本錢(qián)=人力本錢(qián)總額/同期人數(shù)100%人力本錢(qián)比重=人力本錢(qián)總額/同期總本錢(qián)100%勞動(dòng)分配率=人力本錢(qián)總額/同期增加值100%人事費(fèi)用率=人力本錢(qián)總額/同期銷(xiāo)售收入100%人力本錢(qián)分析的理想模式二高一低：高平均人力本錢(qián)，低人力本錢(qián)比重，高勞動(dòng)分配率〔一〕人工本錢(qián)管控的目的是勞資雙方的“零和〞游戲？管控人工本錢(qián)=減少人工本錢(qián)？職工收入較高=人工本錢(qián)較高？管控人工本錢(qián)減少員工收入？〔一〕人工本錢(qián)管控的目的不是要減少人力本錢(qián)的絕對(duì)額要降低人力本錢(qián)在總本錢(qián)中的比重，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；要降低人力本錢(qián)在銷(xiāo)售收入中的比重，增強(qiáng)人力本錢(qián)的支付能力；要降低人力本錢(qián)在勞動(dòng)分配率中的比重，增強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)能力?！捕橙斯け惧X(qián)管控的路徑人事費(fèi)用率=人均人工本錢(qián)×總?cè)藬?shù)÷同期銷(xiāo)售收入總額〔二〕人工本錢(qián)管控的路徑精細(xì)化集約化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率內(nèi)涵式可持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)新〔二〕人工本錢(qián)管控的路徑〔三〕人力本錢(qián)管控的方法〔三〕人力本錢(qián)管控的方法11.實(shí)行靈活有效的用工方式12.提高招聘質(zhì)量，讓對(duì)的人上車(chē)13.薪資與福利有效匹配14.加強(qiáng)勞動(dòng)組織，激發(fā)潛能15.加強(qiáng)工時(shí)管理，降低無(wú)效本錢(qián)16.加強(qiáng)管理，提高培訓(xùn)的有效性17.消除冗員，關(guān)注業(yè)績(jī)不佳者18.關(guān)注忠誠(chéng)度，降低離職本錢(qián)19.合法操作，降低不當(dāng)操作本錢(qián)20.通過(guò)信息手段提升管控水平1.建立人力本錢(qián)管控組織體系人力本錢(qián)控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須系統(tǒng)、全員、全方位、全過(guò)程地抓好這項(xiàng)工作公司決策層人力本錢(qián)管控策略、指導(dǎo)思想、政策、制度、預(yù)警機(jī)制業(yè)務(wù)部門(mén)選擇最合理的用工方式，加強(qiáng)人力配置，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化工時(shí)管理，落實(shí)公司各項(xiàng)人力資源政策。財(cái)務(wù)部門(mén)人力本錢(qián)預(yù)、決算制度人力本錢(qián)統(tǒng)計(jì)、分析人力資源部門(mén)幫助設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，合理地定崗、定編，提高招聘工作質(zhì)量，設(shè)計(jì)合理的薪酬制度，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性，嚴(yán)格落實(shí)績(jī)效管理制度和績(jī)效考核，等等。2.建立人力本錢(qián)管控程序體系制訂成本預(yù)算分解人力成本P執(zhí)行成本預(yù)算過(guò)程管控/糾偏D執(zhí)行情況評(píng)估人力成本評(píng)估C總結(jié)與改進(jìn)分析原因/改進(jìn)A人力本錢(qián)戰(zhàn)略事前控制、事中控制、事后控制人力本錢(qián)預(yù)算管理編制原那么人事費(fèi)用增長(zhǎng)小于銷(xiāo)售增長(zhǎng)、稅前凈收益的增長(zhǎng)可比人事費(fèi)用率不得增長(zhǎng)管控總量，細(xì)化到類(lèi)別編制流程自上而下與自下而上相結(jié)合充分培訓(xùn)、廣泛討論、質(zhì)詢辯論、領(lǐng)導(dǎo)決策嚴(yán)格考核KPI：人事費(fèi)用率業(yè)務(wù)、HR雙重考核3.建立人力本錢(qián)管控預(yù)警體系指標(biāo)選取國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)、地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最高標(biāo)準(zhǔn)、平均標(biāo)準(zhǔn)、最低標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)最高標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際最高國(guó)內(nèi)最高地區(qū)最高平均標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際平均國(guó)內(nèi)平均地區(qū)平均最低標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際最低國(guó)內(nèi)最低地區(qū)最低行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最高標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)最高企業(yè)最高平均標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)平均企業(yè)平均最低標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)最低企業(yè)最低建立本企業(yè)人力本錢(qián)預(yù)警指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)市勞動(dòng)保障部門(mén)發(fā)布的最低工資、社平工資、行業(yè)工資指導(dǎo)線行業(yè)協(xié)會(huì)或咨詢公司統(tǒng)計(jì)的同業(yè)平均人力本錢(qián)、人力本錢(qián)費(fèi)率等指標(biāo)企業(yè)人力本錢(qián)的歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)期的人力本錢(qián)預(yù)算政策3.建立人力本錢(qián)管控預(yù)警體系人力本錢(qián)管理預(yù)警線人力本錢(qián)增長(zhǎng)率<銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率<利潤(rùn)增長(zhǎng)率案例：2002年跨國(guó)公司總部為什么逃離上海？3.建立人力本錢(qián)管控預(yù)警體系4.從戰(zhàn)略高度進(jìn)行擴(kuò)張性轉(zhuǎn)移第四次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮已經(jīng)到來(lái)第一輪：20世紀(jì)50年代，第二輪：60年代中后期，第三輪：80年代中期，第四次：

從東南沿海向內(nèi)陸轉(zhuǎn)移的原因第一：沿海房地產(chǎn)價(jià)格、房租價(jià)格提升；第二：想拓展內(nèi)地市場(chǎng)；第三：沿海地區(qū)人力本錢(qián)偏高。4.從戰(zhàn)略高度進(jìn)行擴(kuò)張性轉(zhuǎn)移擴(kuò)張性轉(zhuǎn)移策略勞動(dòng)密集型制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到四川、重慶等內(nèi)地設(shè)計(jì)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)仍留在沿海擴(kuò)張性轉(zhuǎn)移局部企業(yè)華為在松山湖建立生產(chǎn)企業(yè)，在廊坊建立物流中心三元集團(tuán)奶粉基地在海拉爾、常溫奶基地在遷安日本最大的服裝零售商之一的優(yōu)衣庫(kù)將在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品比率從90%減少到60%，同時(shí)將在越南和柬埔寨等東南亞國(guó)家的生產(chǎn)比例提高到30%以上。奧林巴斯將設(shè)在深圳和廣州的2家工廠整合，關(guān)閉其中一家〔現(xiàn)未關(guān)閉〕，并在越南設(shè)立新廠〔已投產(chǎn)〕?！?.流程再造，去掉不增值環(huán)節(jié)沒(méi)有流程再造，僅管控編制是有極限的家樂(lè)福試點(diǎn)“前后臺(tái)制度〞〔高/低流轉(zhuǎn)商品〕成效物美流程再造的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織再造成效國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)案例6.整合價(jià)值鏈，把控核心能力有所為，有所不為，識(shí)別核心能力

核心能力外包/OEM8.強(qiáng)化供給鏈，提供周轉(zhuǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)“多、快、好、省〞地實(shí)現(xiàn)“股東回報(bào)最大化、員工成長(zhǎng)最大化、顧客價(jià)值最大化〞多：快：好：?。?.圍繞核心能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)四個(gè)主要管理實(shí)踐戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化執(zhí)行力四個(gè)次要管理實(shí)踐人才創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力兼并打掉中間層，從“橄欖型〞到“啞鈴式〞9.圍繞核心能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)非核心能力核心能力核心能力案例：扁平化：家樂(lè)福在中國(guó)更勝一籌沃爾瑪：一家配置340名員工的普通賣(mài)場(chǎng)，往往會(huì)配置1名店長(zhǎng)、1名常務(wù)副總，4名副總，每名副總配2－5名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配給1－2名主管，最后是理貨員。管理人員約30人。家樂(lè)福：一家300多員工的門(mén)店，1名店長(zhǎng)，1名處長(zhǎng)，每名處長(zhǎng)配4－5名科長(zhǎng)。管理層約20人。

9.圍繞核心能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)10.合理地定崗定編人力本錢(qián)由固定人力本錢(qián)和可變?nèi)肆Ρ惧X(qián)兩局部組成，對(duì)應(yīng)的人員編制分為固定崗位編制和可變崗位編制工作分析勞動(dòng)定額因事設(shè)崗共享思想11.實(shí)行靈活有效的用工方式小時(shí)工人工本錢(qián)低，配置靈活清潔工、電梯工等?財(cái)富?：“沃爾瑪管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的〞。勞務(wù)工實(shí)習(xí)生三方實(shí)習(xí)協(xié)議勞務(wù)派遣案例：案例：殘疾人12.提高招聘質(zhì)量，讓對(duì)的人上車(chē)招聘策略的優(yōu)化“寬進(jìn)寬出〞為“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出〞招聘渠道的優(yōu)化基層員工招聘報(bào)紙、職介所、職業(yè)學(xué)校中層管理干部、專業(yè)人才招聘舉薦人獎(jiǎng)勵(lì)制度網(wǎng)絡(luò)招聘多〔城市〕分支機(jī)構(gòu)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘優(yōu)秀離職人員的回聘“黃手帕制度〞12.提高招聘質(zhì)量，讓對(duì)的人上車(chē)從嚴(yán)審定招聘需求能否把工作分給現(xiàn)有的人？能否通過(guò)內(nèi)部員工異動(dòng)解決？是否可以臨時(shí)借調(diào)？是否可以安排加班？是否可以外包？是否可以用小時(shí)工？是出于人才儲(chǔ)藏的考慮嗎？是否明確規(guī)定招聘需求的審批權(quán)限？12.提高招聘質(zhì)量，讓對(duì)的人上車(chē)外部招聘或內(nèi)部選人的依據(jù)企業(yè)文化根本條件知識(shí)技能素質(zhì)特征經(jīng)驗(yàn)操守協(xié)調(diào)的溝通影響力領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)客戶導(dǎo)向并與之能成為伙伴樂(lè)于迎接挑戰(zhàn)對(duì)企業(yè)未來(lái)充滿熱情和激情鼓勵(lì)培育下屬開(kāi)展團(tuán)隊(duì)不折不扣的執(zhí)行力心中有“數(shù)〞，橫向思維，邏輯性強(qiáng)戰(zhàn)略思維與決斷力贏得內(nèi)外伙伴信任有能力達(dá)成業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)12.提高招聘質(zhì)量，讓對(duì)的人上車(chē)背景調(diào)查拉里的忠告：傳統(tǒng)的面試方法只能了解候選人從事過(guò)哪些職業(yè)及其從事的一些具體工作，但無(wú)法了解到事情的真相；打給適宜的知情人人常常能了解到其最本質(zhì)的東西。所調(diào)查內(nèi)容：崗位及其職責(zé)、薪資福利、工作表現(xiàn)、職業(yè)道德、離職原因薪資談判目前薪資期望薪資試用期薪資工資與福利工資與股票是否13薪是否掛鉤調(diào)薪機(jī)制背景調(diào)查可以防止“漫天要價(jià)〞12.提高招聘質(zhì)量，讓對(duì)的人上車(chē)13.薪資與福利有效匹配序號(hào)名稱比例基數(shù)1工會(huì)費(fèi)2%當(dāng)期工資總額2福利費(fèi)原為14%，現(xiàn)不再計(jì)提取，按實(shí)際3教育經(jīng)費(fèi)1.5%當(dāng)期工資總額4工傷保險(xiǎn)0.2%-3%本人上一年度月平均工資，最低不低于本市上年社平工資60%5養(yǎng)老保險(xiǎn)20%同上6醫(yī)療保險(xiǎn)10%同上7失業(yè)保險(xiǎn)1.5%同上8生育保險(xiǎn)0.8%同上9住房公積金12%同上工資標(biāo)準(zhǔn)一定適度，適度為“統(tǒng)籌〞“做奉獻(xiàn)〞股票方案補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)企業(yè)年金“吃穿住行〞各類(lèi)福利子女教育資助全家體檢及醫(yī)藥費(fèi)報(bào)銷(xiāo)……13.薪資與福利有效匹配做好薪酬制度協(xié)商及工效掛鉤規(guī)定薪酬結(jié)構(gòu)及其金額或比例每一組成局部的核發(fā)規(guī)那么薪酬與崗位的關(guān)系薪酬與績(jī)效的關(guān)系經(jīng)營(yíng)考核方案合理勞動(dòng)合同與崗位協(xié)議分開(kāi)注意升職/加薪協(xié)議的處理13.薪資與福利有效匹配14.加強(qiáng)勞動(dòng)組織，激發(fā)潛能適才適所一專多能短期B職干A職的活節(jié)省人力本錢(qián)的方式人才培養(yǎng)的一種模式不宜長(zhǎng)期實(shí)行，一般3-6個(gè)月績(jī)效與鼓勵(lì)不能否認(rèn)的事實(shí)在對(duì)人的判斷上，國(guó)內(nèi)的企業(yè)往往是：講的是一套標(biāo)準(zhǔn)，考的是一套標(biāo)準(zhǔn)，真正用人的時(shí)候是一套標(biāo)準(zhǔn)，毫不相干，有的甚至是自相矛盾。許多領(lǐng)導(dǎo)者常常宣稱：“我們的員工是我們最重要的資本〞，但實(shí)際上，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)θ藛T配置工作給予足夠的重視，這些領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把更多的精力用于思考如何擴(kuò)大組織規(guī)模上面，從而也就無(wú)暇顧及企業(yè)的人員配置。14.加強(qiáng)勞動(dòng)組織，激發(fā)潛能14.加強(qiáng)勞動(dòng)組織，激發(fā)潛能為什么不能適才適所領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己所任命的人并不十分了解。他們?cè)谶x擇人員時(shí)可能只是憑著自己的好惡，而根本不去考慮工作崗位的具體要求和人員的特點(diǎn)。他們可能缺乏足夠的勇氣來(lái)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者和不良者進(jìn)行區(qū)分，更無(wú)法采取必要的行動(dòng)。沒(méi)有不可用的下屬，只有不會(huì)用的上級(jí)。14.加強(qiáng)勞動(dòng)組織，激發(fā)潛能與員工一道實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃崗位與個(gè)性相匹配施恩職業(yè)錨九型人格PDP霍蘭德發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢(shì)所在人最痛苦的事？人最最痛苦的事？現(xiàn)實(shí)型研究型傳統(tǒng)型企業(yè)型社會(huì)型15.加強(qiáng)工時(shí)管理，降低無(wú)效本錢(qián)加強(qiáng)時(shí)間管理堅(jiān)守80/20法那么正確地做正確的事每周制訂周工作方案每天把將做的事情列出清單合理地授權(quán)并高效地溝通消除三大“時(shí)間殺手〞……15.加強(qiáng)工時(shí)管理，降低無(wú)效本錢(qián)會(huì)議本錢(qián)核算會(huì)議人力本錢(qián)與會(huì)者的準(zhǔn)備時(shí)間×小時(shí)人力本錢(qián)+與會(huì)者的旅行時(shí)間×小時(shí)人力本錢(qián)+會(huì)議支持人員所花時(shí)間×小時(shí)人力本錢(qián)+與會(huì)者的開(kāi)會(huì)時(shí)間×小時(shí)人力本錢(qián)會(huì)議直接本錢(qián)差旅費(fèi)+場(chǎng)地費(fèi)+設(shè)施費(fèi)+文件費(fèi)會(huì)議時(shí)機(jī)本錢(qián)高效會(huì)議三步曲會(huì)前準(zhǔn)備的5W1HWHYWHATWHOWHENWHEREHOWMUCH高效會(huì)議三步曲會(huì)議中：高效會(huì)議推進(jìn)良好的會(huì)議開(kāi)端介紹會(huì)議背景說(shuō)明會(huì)議目的宣讀會(huì)議規(guī)那么介紹會(huì)議議程并請(qǐng)與會(huì)者對(duì)議程發(fā)表意見(jiàn)指定會(huì)議秘書(shū)會(huì)議中的溝通防止一言堂，兼顧各個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)掌控各種消極行為掌控時(shí)間，有效地傾聽(tīng)、發(fā)問(wèn)、發(fā)言形成會(huì)議決議充分溝通，按照一定規(guī)那么形成決議高效會(huì)議三步曲推進(jìn)會(huì)議后：任務(wù)追蹤下發(fā)會(huì)議紀(jì)要制訂?會(huì)議工作分派暨追蹤一覽表?工作任務(wù)責(zé)任人完成時(shí)限完成標(biāo)準(zhǔn)完成情況追蹤人獎(jiǎng)懲措施15.加強(qiáng)工時(shí)管理，降低無(wú)效本錢(qián)合理分配工作，減少無(wú)效勞動(dòng)各級(jí)主管慎重發(fā)號(hào)施令嚴(yán)格加班審批程序?勞動(dòng)合同法?第三十一條用人單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)，不得強(qiáng)迫或者變相強(qiáng)迫勞動(dòng)者加班。用人單位安排加班的，應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定向勞動(dòng)者支付加班費(fèi)。申請(qǐng)實(shí)行有效的工時(shí)制勞動(dòng)部門(mén)審批、勞動(dòng)合同明確案例分析：應(yīng)支付加班工資嗎？15.加強(qiáng)工時(shí)管理，降低無(wú)效本錢(qián)培訓(xùn)的重要性“我們希望獲得更高的邊際利潤(rùn)，為此，我要求組織部門(mén)必須聘請(qǐng)到最優(yōu)秀的人才，并以更快更有效的方式對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。而培訓(xùn)的主要目標(biāo)就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問(wèn)題。人力資源部門(mén)的主要工作就是幫助我們解決這些問(wèn)題。〞——霍尼韋爾CEO拉里?博西迪培訓(xùn)的針對(duì)性做好培訓(xùn)需求分析是解決培訓(xùn)內(nèi)容有針對(duì)性的唯一途徑。16.加強(qiáng)組織，提高培訓(xùn)有效性建立有效的培訓(xùn)體系制度體系組織體系On-job-trainingOff-job-training支持體系教材體系評(píng)估體系16.加強(qiáng)組織，提高培訓(xùn)有效性制度體系培訓(xùn)方案擬訂管理方法繼任人才培訓(xùn)管理方法培訓(xùn)預(yù)算編制使用管理方法專兼職培訓(xùn)講師管理方法教室器材使用管理方法培訓(xùn)教材研發(fā)使用管理方法培訓(xùn)協(xié)議學(xué)員守那么培訓(xùn)檔案管理方法培訓(xùn)評(píng)估體系16.加強(qiáng)組織，提高培訓(xùn)有效性培訓(xùn)標(biāo)桿企業(yè)——沃爾瑪16.加強(qiáng)組織，提高培訓(xùn)有效性“1〞：第一天入職培訓(xùn)“30〞：三十天回憶會(huì)“60〞：六十天回憶會(huì)“90〞：九十天回憶會(huì)1306090培訓(xùn)標(biāo)桿企業(yè)——IBM新員工培訓(xùn)Back-Office：Front-Office：經(jīng)理人培訓(xùn)講師授課網(wǎng)上大學(xué)職業(yè)生涯規(guī)劃尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，

技能提升“長(zhǎng)板凳〞方案16.加強(qiáng)組織，提高培訓(xùn)有效性17.消除冗員，關(guān)注業(yè)績(jī)不佳者來(lái)自McKinsey&Company的調(diào)查112家公司的13000名高管人員27家以擁有頂級(jí)人才而著稱的公司100家正著手提升自己人才庫(kù)的公司結(jié)論：

冗員的害處：苛希納定律17.消除冗員，關(guān)注業(yè)績(jī)不佳者冗員是怎樣產(chǎn)生的？有一不稱職的主管，為了使工作正常進(jìn)行，可能有三條出路申請(qǐng)辭職，把位子讓給能干的人讓一位能干的人來(lái)協(xié)助其工作任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手問(wèn)題17.消除冗員，關(guān)注業(yè)績(jī)不佳者業(yè)績(jī)不佳者PIP方案不要直接解除勞動(dòng)關(guān)系躲避經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金給業(yè)績(jī)不佳者改進(jìn)時(shí)機(jī)沒(méi)有不可用的下屬，只有不會(huì)用的主管做好書(shū)面考評(píng)和培訓(xùn)方案是態(tài)度，還是能力只發(fā)根本工資，減少本錢(qián)薪資結(jié)構(gòu)需配套18.關(guān)注忠誠(chéng)度，降低離職本錢(qián)

愿景薪水開(kāi)展文化……

薪水職位福利時(shí)機(jī)……價(jià)值觀需求偏好成熟度……18.關(guān)注忠誠(chéng)度，降低離職本錢(qián)18.關(guān)注忠誠(chéng)度，降低離職本錢(qián)員工離職造成的損失直接的業(yè)務(wù)損失潛在的業(yè)務(wù)損失替代本錢(qián)?財(cái)富?雜志：招聘培訓(xùn)本錢(qián)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)：18.關(guān)注忠誠(chéng)度，降低離職本錢(qián)19.合法操作，降低不當(dāng)操作本錢(qián)兩類(lèi)問(wèn)題：制度遺漏或無(wú)效、處理程序有瑕疵19.合法操作，降低不當(dāng)操作本錢(qián)規(guī)章制度的完備性

規(guī)章制度的有效性19.合法操作，降低不當(dāng)操作本錢(qián)證據(jù)的取得制訂制度的民主程序制度培訓(xùn)違紀(jì)事實(shí)通知繳納社會(huì)保險(xiǎn)通知簽訂勞動(dòng)合同出勤記錄確實(shí)認(rèn)違紀(jì)處理的送達(dá)解除勞動(dòng)關(guān)系的送達(dá)19.合法操作，降低不當(dāng)操作本錢(qián)法定送達(dá)當(dāng)面上門(mén)登報(bào)勞動(dòng)合同簽訂員工手冊(cè)與制度的關(guān)系解除勞動(dòng)關(guān)系解除勞動(dòng)關(guān)系主體與勞動(dòng)合同不一致集團(tuán)下的多個(gè)子公司處理員工后發(fā)了公告但沒(méi)有發(fā)書(shū)面的解除勞動(dòng)合同書(shū)試用期勞動(dòng)關(guān)系的解除1.在試用期間被證明不符合錄用條件的；2.嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的；3.嚴(yán)重失職，營(yíng)私舞弊，給用人單位造成重大損害的；4.勞動(dòng)者同時(shí)與其他用人單位建立勞動(dòng)關(guān)系，對(duì)完本錢(qián)單位的工作任務(wù)造成嚴(yán)重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的；5.以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對(duì)方在違背真實(shí)意思的情況下訂立或者變更勞動(dòng)合同的；6.被依法追究刑事責(zé)任的。7.勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；8.勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。19.合法操作，降低不當(dāng)操作本錢(qián)20.通過(guò)信息手段提升管控水平人力資源管理信息系統(tǒng)EHR減輕事務(wù)性工作壓力主數(shù)據(jù)管控考勤信息管理防止無(wú)效工時(shí)杜絕吃“空餉〞勞動(dòng)合同管理試用期簽訂到期前續(xù)簽無(wú)固定期限休年假信息預(yù)警人力本錢(qián)統(tǒng)計(jì)分析與共勉聽(tīng)聽(tīng)而已，很快遺忘；仔細(xì)去看，就能記??；親自動(dòng)手，心領(lǐng)神會(huì)?！?孔子·春秋?授人以漁，教學(xué)相長(zhǎng)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的量化的績(jī)效管理講師：李晶課程目標(biāo)希望您能夠在了解：一、績(jī)效管理不善的表象二、績(jī)效管理不善的成因的根底上，重點(diǎn)掌握：三、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的量化的績(jī)效管理方案四、績(jī)效管理組織體系、配套制度及風(fēng)險(xiǎn)為達(dá)成課程目標(biāo)，請(qǐng)各位朋友100%參與100%投入100%守時(shí)100%尊重100%主動(dòng)將轉(zhuǎn)為按摩器課程開(kāi)始前……績(jī)效管理水平測(cè)試第一篇績(jī)效管理不善的表象及其成因〔一〕績(jī)效管理不善的表象1.績(jī)效考核做了，2.分?jǐn)?shù)也打了，名次也排了，3.所考核的KPI指標(biāo)達(dá)成很好，4.預(yù)算制也搞了，5.總經(jīng)理：6.……1.民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展必然面臨的“3+1〞商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)模式價(jià)值模式愿景經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀人性判斷創(chuàng)新機(jī)制〔二〕績(jī)效管理不善的成因2.對(duì)績(jī)效的含義在理解上存在偏差〔二〕績(jī)效管理不善的成因效果/戰(zhàn)略效率/流程2.對(duì)績(jī)效的含義在理解上存在偏差〔二〕績(jī)效管理不善的成因3.對(duì)績(jī)效管理的含義在理解上存在偏差績(jī)效管理指的是通過(guò)對(duì)以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的組織總體目標(biāo)的分解、實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種永續(xù)的、正式的管理活動(dòng)?！捕晨?jī)效管理不善的成因4.對(duì)績(jī)效考核的含義在理解上存在偏差績(jī)效考核指的是組織的管理者通過(guò)某種手段對(duì)下屬的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行定性的或者定量的評(píng)價(jià)過(guò)程?？?jī)效管理≠績(jī)效考核績(jī)效考核針對(duì)的是目標(biāo)的達(dá)成情況績(jī)效考核不是終點(diǎn)，而是手段〔二〕績(jī)效管理不善的成因5.對(duì)績(jī)效管理的作用在理解上存在偏差對(duì)公司“企業(yè)〞的含義對(duì)主管便于把組織目標(biāo)傳遞給員工能夠向員工說(shuō)明期望值和衡量標(biāo)準(zhǔn)便于對(duì)團(tuán)隊(duì)狀況作出及時(shí)的反映和調(diào)整對(duì)員工加強(qiáng)了解自己的職責(zé)和目標(biāo)使員工得到公正、公開(kāi)地評(píng)估使員工得到有效鼓勵(lì)，不斷成長(zhǎng)〔二〕績(jī)效管理不善的成因5.對(duì)績(jī)效管理的作用在理解上存在偏差：Juan博士研究顯示，使用績(jī)效管理的公司比不使用績(jī)效管理的公司有：

更高的更好的更強(qiáng)的更高的〔二〕績(jī)效管理不善的成因5.對(duì)績(jī)效管理的作用在理解上存在偏差：項(xiàng)目有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%3.0%〔二〕績(jī)效管理不善的成因6.對(duì)績(jī)效管理的分工在理解上存在偏差高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是首要條件〔二〕績(jī)效管理不善的成因6.對(duì)績(jī)效管理的分工在理解上存在偏差直線主管在績(jī)效管理中充當(dāng)關(guān)鍵角色〔二〕績(jī)效管理不善的成因6.對(duì)績(jī)效管理的分工在理解上存在偏差HR部門(mén)是績(jī)效管理的專業(yè)參謀和身體力行者〔二〕績(jī)效管理不善的成因7.全面績(jī)效管理體系、方案設(shè)計(jì)上存在缺失把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核目標(biāo)割裂開(kāi)來(lái)，沒(méi)有形成有效的連接?？己藭r(shí)只關(guān)注了結(jié)果性指標(biāo)，無(wú)視了行為性指標(biāo)。在KPI指標(biāo)選取時(shí)只關(guān)注了短期財(cái)務(wù)性指標(biāo)，忽略了長(zhǎng)期非財(cái)務(wù)性指標(biāo)?？?jī)效考核表格設(shè)計(jì)有問(wèn)題，工程設(shè)置不合理?？?jī)效考核結(jié)果處理有問(wèn)題，排名規(guī)那么存在偏差。重視了局部績(jī)效，無(wú)視了公司整體的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，獎(jiǎng)勵(lì)了少局部人，打擊了大多數(shù)人的積極性?！捕晨?jī)效管理不善的成因本章學(xué)以致用案例討論：A辦事處的績(jī)效管理第二篇以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的量化的績(jī)效管理方案〔一〕績(jī)效管理“道〞的重要性〔二〕績(jī)效管理的正“道〞績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)績(jī)效管理須戰(zhàn)略互動(dòng)績(jī)效目標(biāo)須量化導(dǎo)向績(jī)效目標(biāo)必須“聰明〞1.績(jī)效管理應(yīng)按PDCA循環(huán)展開(kāi)制訂績(jī)效方案分解公司目標(biāo)P執(zhí)行績(jī)效方案監(jiān)控/輔導(dǎo)/糾偏D執(zhí)行情況評(píng)估績(jī)效考核/反響C總結(jié)與運(yùn)用總結(jié)/運(yùn)用/改進(jìn)A戰(zhàn)略ACDP循環(huán)往復(fù)：一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一局部問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類(lèi)推。大環(huán)帶小環(huán)：類(lèi)似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。階梯式上升：什么是PDCA循環(huán)？2.績(jī)效管理須與戰(zhàn)略互動(dòng)企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略KRAs考核指標(biāo)BSC的視角VisionLonger-termdirectionofwherethecompanyaspirestobe,howandonwhatbasistocompete.TheVisionwillformthe“BluePrint〞forstrategyformulation.StrategyPlan,patternsofactions,andoverallcompetitivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage.KRAsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully.Key

Result

Areas(KRAs)mustbe:ActionablewithclearTargetsAssociatedwithBusinessDecisionsSpecificMeasurableKPIsAunitofinformation,financialornon-financial,thatprovidesmeaningfulfeedbacktostrategyexecutionandsuccesstowardstheachievementoftheCriticalSuccessFactorsBSCPerspectivesThefourperspectivessalongwhichvalueiscreatedfortheenterprise(Financial,Customer,InternalProcess,Innovation)什么是BSC？由哈佛大學(xué)RobertS.Kaplan與復(fù)興方案公司DavidP.Norton在90年代提出目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？〞目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？〞目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？〞目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？〞使命和策略飛行高度飛行速度耗油量什么是BSC？四個(gè)構(gòu)面指標(biāo)的平衡外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡

顧客財(cái)務(wù)衡量與非財(cái)務(wù)衡量之間的平衡

客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡過(guò)去指標(biāo)與未來(lái)指標(biāo)之間的平衡

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡

客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

結(jié)果衡量與過(guò)程衡量之間的平衡什么是BSC？四個(gè)構(gòu)面之間的因果關(guān)系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)過(guò)程導(dǎo)向3.績(jī)效目標(biāo)必須以量化為導(dǎo)向定量衡量定性衡量定量衡量數(shù)量質(zhì)量銷(xiāo)售增長(zhǎng)率銷(xiāo)售額毛利額大宗客戶訪問(wèn)次數(shù)設(shè)備故障率合格率誤差投訴次數(shù)成本時(shí)間人事費(fèi)用銷(xiāo)售成本損耗新品開(kāi)發(fā)周期投資回收期定性衡量定性衡量可以轉(zhuǎn)化為定量衡量盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要堅(jiān)決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督/矯正〔上級(jí)主管介入、委員會(huì)〕定性衡量可以轉(zhuǎn)化為定量衡量量化管理與績(jī)效的關(guān)聯(lián)成功的量化量化管理的企業(yè)非量化管理的企業(yè)在過(guò)去3年中感到是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者74%44%在同行業(yè)中財(cái)務(wù)績(jī)效的排名前3位83%52%3年的投資收益率（ROI）80%45%對(duì)上一年變革評(píng)價(jià)是否成功97%55%4.績(jī)效目標(biāo)必須“聰明〞SpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound“聰明〞的目標(biāo)舉例不“聰明〞的目標(biāo)某領(lǐng)導(dǎo)：“聰明〞的目標(biāo)某領(lǐng)導(dǎo)：PDCA+BSC+KPI+SMART第二節(jié)P：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績(jī)效目標(biāo)制訂〔一〕戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效目標(biāo)制訂八步法1.根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司KRA2.確定每個(gè)KRA對(duì)應(yīng)的KPI3.逐層分解KPI到部門(mén)、到崗位、到個(gè)人4.補(bǔ)充職位說(shuō)明書(shū)職責(zé)范圍對(duì)應(yīng)的KPI5.補(bǔ)充內(nèi)、外部的客戶意見(jiàn)6.補(bǔ)充上期績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)7.主管與員工溝通、修改、定稿、員工承諾、簽字8.業(yè)務(wù)部門(mén)存檔，HR部門(mén)備案1.什么是KRA和KPIKRAKPI2.如何確定KRA愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)客戶內(nèi)部流程KRA1KRA2KRA1KRA2KRA1KRA2KRA1KRA2平衡計(jì)分卡四維度法TESCO的KRA輪盤(pán)彼得?德魯克架構(gòu)法市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物金融資產(chǎn)利潤(rùn)管理者的表現(xiàn)與培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感標(biāo)桿法2.如何確定KRA關(guān)鍵成果區(qū)域財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)成果費(fèi)用控制客戶目標(biāo)客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)作研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷(xiāo)售能力績(jī)效指標(biāo)外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度經(jīng)營(yíng)成果營(yíng)業(yè)額銷(xiāo)售量費(fèi)用控制費(fèi)用本錢(qián)愿景目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作效率持續(xù)創(chuàng)新客戶中心3.從KRA導(dǎo)出KPI案例3.從KRA導(dǎo)出KPI財(cái)務(wù)面客戶面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)KRA年度業(yè)績(jī)最大化降低營(yíng)銷(xiāo)成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最優(yōu)惠的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的服務(wù)比客戶預(yù)期短交付期高效率的供應(yīng)鏈良好的供應(yīng)商關(guān)系信息系統(tǒng)穩(wěn)定高效增加產(chǎn)能降低維修成本以流程為導(dǎo)向提供核心流程訓(xùn)練充分授權(quán)落實(shí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用保留優(yōu)秀員工KPI營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率庫(kù)存金額庫(kù)存周轉(zhuǎn)率資本報(bào)酬率長(zhǎng)期客戶數(shù)量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶投訴次數(shù)產(chǎn)品退貨率出貨差錯(cuò)率過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均壽命設(shè)備及時(shí)維修率供應(yīng)商合作年限員工提案件數(shù)被采納的提案數(shù)量培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率員工滿意度每個(gè)員工受訓(xùn)小時(shí)員工辭職率4.KPI的逐層分解供給處，設(shè)備處，倉(cāng)儲(chǔ)處物料供給各部門(mén)員工滿意度員工滿意度銷(xiāo)售能力各車(chē)間勞動(dòng)生產(chǎn)率內(nèi)部運(yùn)作目標(biāo)質(zhì)檢處，各車(chē)間質(zhì)量控制生產(chǎn)處，各車(chē)間進(jìn)度控制生產(chǎn)能力新產(chǎn)品/工藝開(kāi)發(fā)研發(fā)能力開(kāi)展提升目標(biāo)客戶目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)分類(lèi)各支持性部門(mén)銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售效勞銷(xiāo)售公司、采購(gòu)部門(mén)、質(zhì)檢、生產(chǎn)處、本錢(qián)中心外部滿意度各生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)本錢(qián)控制銷(xiāo)售公司應(yīng)收帳款銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售量銷(xiāo)售公司營(yíng)銷(xiāo)推廣銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售預(yù)測(cè)支持系統(tǒng)核心能力本錢(qián)控制銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售收入經(jīng)營(yíng)成果1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2.內(nèi)部運(yùn)作3.客戶效勞4.持續(xù)創(chuàng)新各部門(mén)內(nèi)部滿意度客戶滿意度指標(biāo)承擔(dān)部門(mén)指標(biāo)內(nèi)容公司績(jī)效指標(biāo)公司總目標(biāo)4.KPI的逐層分解1.公司KPI分解到部門(mén)公司KRA與公司KPI部門(mén)KPI公司KRA公司KPI營(yíng)運(yùn)部采購(gòu)部HR12003維持或增加市場(chǎng)份額1.銷(xiāo)售額達(dá)到20億1.銷(xiāo)售額達(dá)到20億2.市場(chǎng)占有率30%，力爭(zhēng)31%3.客戶滿意度85%1.銷(xiāo)售額達(dá)到20億2.新采購(gòu)合同賬期由20天延長(zhǎng)至30天3.通過(guò)增加商業(yè)收益使綜合毛利率提高1%1.店面人員招錄及時(shí)率100%2.核心員工離職率降低2%3.4月推行全員崗位練兵活動(dòng)4.2月開(kāi)始在各門(mén)店開(kāi)展“微笑服務(wù)”培訓(xùn)，培訓(xùn)率為100%2.市場(chǎng)份額維持在30%或增加到31%2通過(guò)增加商業(yè)收益以提高綜合毛利率3.綜合毛利率提高1%2.部門(mén)KPI分解到崗位HR部門(mén)KPI員工KPI招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理1.店面人員招錄及時(shí)率100%2.核心員工離職率降低2%3.4月推行全員崗位練兵活動(dòng)4.2月開(kāi)始在各門(mén)店開(kāi)展“微笑服務(wù)”培訓(xùn)，培訓(xùn)率為100%1.店面人員招錄及時(shí)率100%2.改進(jìn)招聘方法，降低新招核心員工的離職率1.4月在全公司推行崗位練兵活動(dòng)2.2月開(kāi)始在各門(mén)店開(kāi)展“微笑服務(wù)”培訓(xùn)，培訓(xùn)率為100%4.KPI的逐層分解5.個(gè)人KPI其它來(lái)源個(gè)人KPI上期改進(jìn)外部客戶內(nèi)部客戶JD界定部門(mén)分解公司的KRA公司的KPI部門(mén)的KPI個(gè)人的KPI職位說(shuō)明書(shū)要素公司或部門(mén)職位任職資格〔最底、期望〕工作環(huán)境、工作條件溝通關(guān)系〔內(nèi)、外部〕在組織結(jié)構(gòu)圖中所處的位置權(quán)利關(guān)系職位目標(biāo)概述職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度主要工作目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)1.績(jī)效合同與預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算開(kāi)展預(yù)算〔研發(fā)預(yù)算〕投資預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算人力資源預(yù)算總體規(guī)劃培訓(xùn)\編制辯論質(zhì)詢簽責(zé)任狀下發(fā)執(zhí)行〔三〕績(jī)效合同的簽訂2.預(yù)算確定分解后要開(kāi)績(jī)效方案會(huì)先發(fā)會(huì)議通知各部門(mén)準(zhǔn)備辯論組成辯論委員會(huì)辯論質(zhì)詢企業(yè)資源承諾、微調(diào)指標(biāo)和措施辯論委員會(huì)成員轉(zhuǎn)簽批準(zhǔn)績(jī)效方案〔三〕績(jī)效合同的簽訂〔三〕績(jī)效合同的簽訂3.績(jī)效方案要符合“5W2H法那么〞What目標(biāo)是什么A產(chǎn)品的銷(xiāo)售上半年達(dá)成全年進(jìn)度55%Why目標(biāo)是不是有力支撐部門(mén)目標(biāo)只有上半年達(dá)成全年進(jìn)度55%才能支撐全年進(jìn)度的達(dá)成When目標(biāo)完成時(shí)限一季度達(dá)成進(jìn)度26%二季度末達(dá)成進(jìn)度55%Where在哪里完成一級(jí)商圈80%二級(jí)商圈20%Who目標(biāo)的責(zé)任人甲銷(xiāo)售代表How達(dá)成目標(biāo)的措施每月一次報(bào)廣對(duì)目標(biāo)客戶100%拜訪Howmuch所需要的資金等資源增加行銷(xiāo)費(fèi)用2%〔三〕績(jī)效合同的簽訂4.績(jī)效合同格式5.績(jī)效合同管理方法第三節(jié)D：績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行及其過(guò)程管控〔一〕持續(xù)不斷的績(jī)效溝通1.績(jī)效溝通的目的可以及時(shí)跟蹤、微調(diào)目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證績(jī)效方案的執(zhí)行過(guò)程是動(dòng)態(tài)的、柔性的。主管可以及時(shí)地了解下屬工作的進(jìn)展情況，及早發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，糾正員工行為與績(jī)效目標(biāo)的偏離，并為下屬提供必要的資源和支持。通過(guò)績(jī)效溝通，下屬可以及時(shí)地得到績(jī)效反響的信息，改變態(tài)度，提升技能，改進(jìn)績(jī)效；也可以及時(shí)地得到主管資源上的支持?！惨弧吵掷m(xù)不斷的績(jī)效溝通2.績(jī)效溝通的方法定期書(shū)面報(bào)告年報(bào)季報(bào)月報(bào)周報(bào)日?qǐng)?bào)日志定期的會(huì)議溝通一對(duì)一正式會(huì)談非正式場(chǎng)合的交談走動(dòng)式管理〔一〕持續(xù)不斷的績(jī)效溝通如何開(kāi)好月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)財(cái)務(wù)部門(mén)做月度經(jīng)營(yíng)預(yù)算分析營(yíng)運(yùn)部做月度亮點(diǎn)和重點(diǎn)問(wèn)題分析營(yíng)銷(xiāo)部做月度行銷(xiāo)活動(dòng)分析人力資源部做月度人效分析督導(dǎo)做專項(xiàng)重點(diǎn)問(wèn)題分析營(yíng)運(yùn)部做月度重點(diǎn)工作回憶營(yíng)運(yùn)部做下月重點(diǎn)工作安排〔一〕持續(xù)不斷的績(jī)效溝通會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)方案目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，確保方案的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂方案，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以事實(shí)為根底進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)方案調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)那么：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而更旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表如何開(kāi)好季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審會(huì)〔二〕收集\記錄關(guān)鍵事件\數(shù)據(jù)1.收集\記錄的目的可以提供績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)可以提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)有助于診斷員工的績(jī)效是勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)〔二〕收集\記錄關(guān)鍵事件\數(shù)據(jù)2.收集\記錄的方法收集什么？一定要與績(jī)效有關(guān)！確定績(jī)效好壞的事實(shí)依據(jù)找出績(jī)效問(wèn)題的原因查明績(jī)效突出情況背后的原因?yàn)榇_定員工是否到達(dá)了工作目標(biāo)提供證據(jù)從哪里得到信息？?jī)?nèi)、外部客戶更上一級(jí)主管同你的部門(mén)和你的員工有聯(lián)系的管理者和員工〔二〕收集\記錄關(guān)鍵事件\數(shù)據(jù)2.收集\記錄的方法記錄什么？目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)到達(dá)/未到達(dá)的情況員工因工作和其他行為受到的獎(jiǎng)懲情況證明工作績(jī)效突出或低下所需要的具體證據(jù)對(duì)你和員工找到問(wèn)題或成績(jī)?cè)蛴袔椭钠渌麛?shù)據(jù)你同員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行談話的記錄關(guān)鍵事件資料〔三〕資源支持1.人力資源2.資金資源3.信息資源4.政策資源5.時(shí)間資源〔四〕教練與輔導(dǎo)1.好主管=好教練GOALWILLOPTIONSREALITY〔四〕教練與輔導(dǎo)2.輔導(dǎo)歌第四節(jié)C：績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況考核反響〔一〕績(jī)效考核的種類(lèi)1.經(jīng)營(yíng)考核計(jì)算獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)排名，績(jī)效溝通2.全面考評(píng)評(píng)出優(yōu)\良\中\(zhòng)差全面的人事應(yīng)用〔二〕經(jīng)營(yíng)考核方案設(shè)計(jì)1.確定指導(dǎo)思想是為了發(fā)獎(jiǎng)金，還是著眼改進(jìn)績(jī)效？是多勞多得，還是扣工資的工具？2.確定考核周期月度？季度？半年？年度？〔二〕經(jīng)營(yíng)考核方案設(shè)計(jì)3.確定各崗位的考核指標(biāo)只考業(yè)績(jī)指標(biāo)，還是兼顧行為指標(biāo)？只考結(jié)果性指標(biāo)，還是兼顧過(guò)程性指標(biāo)？只考經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)，還是兼顧管理性指標(biāo)？是一步到崗位，還是給團(tuán)隊(duì)二次分配自主權(quán)？是總部全部定好，還是允許分公司增加策略性指標(biāo)？〔二〕經(jīng)營(yíng)考核方案設(shè)計(jì)各主要崗位考核指標(biāo)舉例怎么考分公司經(jīng)理？怎么考客服經(jīng)理？怎么考人資經(jīng)理？公司大指標(biāo)〔占比低〕重點(diǎn)工作達(dá)成人事費(fèi)用率培訓(xùn)方案達(dá)成率〔二〕經(jīng)營(yíng)考核方案設(shè)計(jì)4.具體的考核方法一個(gè)點(diǎn)多少錢(qián)達(dá)成就給多少錢(qián)達(dá)成按照奉獻(xiàn)分成可比或環(huán)比分進(jìn)步獎(jiǎng)，達(dá)成分績(jī)效獎(jiǎng)兼顧公司、部門(mén)和個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*K1*K2*K3〔三〕全面績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)1.考核的內(nèi)容工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力案例工作行為〔三〕全面績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)2.各指標(biāo)權(quán)重或分?jǐn)?shù)設(shè)置考慮在組織中所處的位置考慮對(duì)績(jī)效的掌控程度工作結(jié)果工作行為高層中層低層〔三〕全面績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)3.考核的周期考核對(duì)象的層級(jí)考核結(jié)果的應(yīng)用月度季度半年年度〔三〕全面績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)4.考核的方法基于特征的分級(jí)法〔簡(jiǎn)單分級(jí)法、交替分級(jí)法、配對(duì)分級(jí)法〕等差圖表法〔GRS：GraphicRatingScale〕基于結(jié)果的目標(biāo)管理法〔MBO：ManagementByObjective〕基于行為的關(guān)鍵事件法〔CI：CriticalIncidents〕行為錨定法〔BARS：BehaviorallyAnchoredRatingScale〕行為觀察法〔BOS：BehaviorallyObservationScale〕配對(duì)分級(jí)法

被比較者1

得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績(jī)效從優(yōu)至劣次序?yàn)椋黑w六、張三、李四、王五、劉七。510152025工作質(zhì)量太粗糙不精確根本精確很精確最精確工作數(shù)量完成任務(wù)完成任務(wù)較差超額完成完成任務(wù)極差大幅超額完成得分：___________得分：___________總分：___________510152025等差圖表法工作業(yè)績(jī)70%序號(hào)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核KPI具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重完成時(shí)間實(shí)際完成目標(biāo)達(dá)成率加權(quán)點(diǎn)數(shù)=權(quán)重*目標(biāo)達(dá)成率1一季度銷(xiāo)售額完成7500萬(wàn)元改善商品結(jié)構(gòu)加大促銷(xiāo)力度以財(cái)務(wù)確認(rèn)的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)60%3月31日2目標(biāo)管理法Attitude20%No.PerformanceFactorsCommentsinSupportAssessmentRating(1-5)1InitiativeDemonstrateflexibilityandwillingnesstoinnovate,change,improveandtakeactions2行為觀察法工作能力10%序號(hào)考核項(xiàng)目衡量標(biāo)準(zhǔn)54321得分1學(xué)習(xí)能力超乎尋常的學(xué)習(xí)速度且能完成吸收學(xué)習(xí)快速，記憶良好學(xué)習(xí)速度尚可，也能記牢，偶爾需向主管請(qǐng)教學(xué)習(xí)緩慢但通常能記得；看似吸收而實(shí)際并沒(méi)有學(xué)會(huì)若非一再教導(dǎo)沒(méi)法吸收2行為錨定法〔三〕全面績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)5.考核的維度360度不是考核方法員工直接上級(jí)直接下級(jí)自我評(píng)估同級(jí)同事外部客戶外界專家360度評(píng)估美國(guó)30%多的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹效勞公司、美國(guó)電報(bào)公司等。何時(shí)使用通常在一定層次以上，普通員工不要搞；適合團(tuán)隊(duì)式工作，員工相互了解的組織；評(píng)估的角度不同如何選擇評(píng)估維度企業(yè)文化考核維度員工素質(zhì)企業(yè)規(guī)模管理模式〔三〕全面績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)6.考核的量表設(shè)計(jì)月度考核案例：某公司月度考核量表年度考核案例：某公司年度考核量表〔四〕半/年度績(jī)考“十步〞方案形成、征求意見(jiàn)、定稿評(píng)估前的發(fā)動(dòng)、培訓(xùn)收集日常、月/季度考核材料收集客戶意見(jiàn)收集同事、下屬意見(jiàn)個(gè)人述職、自評(píng)主管評(píng)估考核結(jié)果匯總排名、定等、定任用績(jī)效面談業(yè)務(wù)不相關(guān)，平時(shí)配合少，不了解；參與的人數(shù)太少，個(gè)案評(píng)價(jià)影響整體；考評(píng)人的名單經(jīng)被考評(píng)人審核做了調(diào)整；考評(píng)人在人數(shù)夠且符合條件的情況下不是隨機(jī)產(chǎn)生的。1.互評(píng)、測(cè)評(píng)的誤區(qū)2.個(gè)人述職誤區(qū)誤區(qū)：講的大多是“工作量〞而不是“奉獻(xiàn)度〞解決方案：采用結(jié)構(gòu)化述職表3.主管復(fù)評(píng)的誤區(qū)寬嚴(yán)錯(cuò)誤暈輪效應(yīng)相似性錯(cuò)誤近期錯(cuò)誤趨中誤差壓力誤差偏見(jiàn)誤差馬太效應(yīng)政治因素排名的方法業(yè)績(jī)+行為？業(yè)績(jī)和行為分別排？排名的范圍整個(gè)部門(mén)排？按照匯報(bào)關(guān)系排？按照工作職能排？4.績(jī)效考核成績(jī)排名5.績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)最好為5級(jí)4級(jí)3級(jí)6.績(jī)考結(jié)果等級(jí)分布自然分布正態(tài)分布有彈性的正態(tài)分布〔小部門(mén)〕強(qiáng)制分布〔GE“721〞〕選擇適宜的時(shí)間〔提前通知〕和地點(diǎn)；通過(guò)面談，雙方形成對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的一致看法；營(yíng)造氣氛，對(duì)事不對(duì)人，以客觀數(shù)據(jù)為據(jù)；分享而不是訓(xùn)導(dǎo)，著眼改進(jìn)而不是懲辦；內(nèi)容要具體，防止空洞，溝而不通；面談中的“三明治〞方法；交互式溝通，而不是“一言堂〞；面向未來(lái)，落實(shí)績(jī)效改進(jìn)方案。7.績(jī)效面談要點(diǎn)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；防止出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作；呈現(xiàn)出自然開(kāi)放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬；用妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來(lái)引導(dǎo)對(duì)方的談話，將心比心。優(yōu)秀的下級(jí)進(jìn)步不大的下級(jí)年長(zhǎng)、資格老的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)有野心的下級(jí)沉默內(nèi)向的下級(jí)脾氣暴躁的下級(jí)