企業(yè)全面預(yù)算與成本控制概述

開放、分享、傾聽、思考、實(shí)踐企業(yè)

全面預(yù)算與本錢控制認(rèn)清自己很重要“研究企業(yè)越來越容易而做企業(yè)則越來越難”企業(yè)目標(biāo)企業(yè)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)生存力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力發(fā)展籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金獲利通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利從經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，企業(yè)經(jīng)營的目的就是為了贏利。那么，由此又產(chǎn)生了一系列新問題：贏利是指什么?我們是追求生產(chǎn)經(jīng)營效率的增長呢，還是追求規(guī)模的擴(kuò)大，或是以規(guī)模擴(kuò)大實(shí)現(xiàn)利潤總額的增長?有經(jīng)濟(jì)學(xué)者提倡：“企業(yè)要從精細(xì)化的終端管理，逐步走向精益化的企業(yè)經(jīng)營。〞企業(yè)只有實(shí)施精益化經(jīng)營，并做好企業(yè)經(jīng)營中各個(gè)細(xì)節(jié)的管理，才能擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提升利潤水平。企業(yè)管理的重點(diǎn)與要點(diǎn)案例資料：大禹外貿(mào)服裝廠有500多名成衣工人。每個(gè)人的加工機(jī)臺上都堆了十幾、二十幾件服裝，為什么堆那么多?因?yàn)樵撈髽I(yè)的工人工資是按衣服的件數(shù)來計(jì)算的，工人跑一趟會拿五六十件衣服往前面箱子里一擺，其他時(shí)間可以少活動，可以做得更。這樣做外表上提高了效率，但對公司整體管理具有不利影響。因?yàn)槊總€(gè)機(jī)臺上的存量很多，而后面的整燙車間那么在停工待料。500多人的產(chǎn)品一下子過去，又會導(dǎo)致整燙車間加班，因此出現(xiàn)幾道工序之間的不平衡。課程的目的節(jié)流——理財(cái)理財(cái)是后院.成本

=內(nèi)部成本+外部成本開源——營銷

營銷是擴(kuò)大市場銷售=現(xiàn)銷+賒銷

開源節(jié)流案例資料百安居——節(jié)儉的精細(xì)化哲學(xué)百安居〔Ｂ＆Ｑ〕，隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)——英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2024年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達(dá)7000萬人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉開展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王〞。北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子〔用“凳子〞這個(gè)詞也可以〕和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。案例資料總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的根底之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶效勞，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫槟愕纳莩拶I單！正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。本錢控制案例以百安居營運(yùn)本錢中的人事本錢為例，他們對人事的本錢控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個(gè)人收入不加限制，簡單的說，人力配置工程與人均利潤息息相關(guān)。２萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置１名。顧客所看到的店員由三局部人組成，固定員工、供給商所派過來的促銷員、配送和收銀中的局部小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的２０％-３０％，目前主要只在局部配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率〔每小時(shí)的銷售額〕的比照為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況〔如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等〕。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。本錢控制案例部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率〞等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總〔商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時(shí)；前后臺部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時(shí)〕。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因那么以事實(shí)描述為主。精細(xì)化管理的立體行動有了價(jià)值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫比照，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉開展成一種組織行為，那么難上難。但百安居辦到了！本錢控制案例沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制對于一些直接的，顯性的本錢工程，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度方案，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。〞衛(wèi)哲說?！皢T工工資、電費(fèi)、電工平安鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物……〞5月份的營運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用〔人事、水電、包裝、耗材等〕84項(xiàng)，不可控費(fèi)用〔固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷〕53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識，管理者會對報(bào)告中的紅色局部相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的局部做出解釋。預(yù)算只能對金額可以量化的局部進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的局部怎么降低本錢呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)〔SOP〕，將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。本錢控制案例一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制本錢的方法。比方將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘本錢控制’的關(guān)系，原那么上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。〞?營運(yùn)控制手冊?的前言局部如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)〞的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強(qiáng)化。當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，方案2024年在中國做到100億—“其實(shí)在看來100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)〞，自然很容易做到。成功企業(yè)的財(cái)務(wù)管理審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析融資投資營運(yùn)資金管理資金戰(zhàn)略、經(jīng)營方案與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè)每種業(yè)務(wù)一個(gè)產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)方案業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)銷售人力資源考核控制體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功的財(cái)務(wù)體系價(jià)值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計(jì)分卡財(cái)務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運(yùn)營經(jīng)營理財(cái)全面預(yù)算管理納稅管理財(cái)務(wù)控制績效管理（KPI指標(biāo)）薪酬制度審計(jì)稅務(wù)檢查CFO財(cái)務(wù)報(bào)告聯(lián)想前CFO馬雪征:我只會制定戰(zhàn)略2024年12月8日，馬雪征帶著的團(tuán)隊(duì)完成與IBM長達(dá)數(shù)月的艱苦談判，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，一躍成為全球排名第三位的PC生產(chǎn)商。馬雪征說，真正意義上的CFO角色并不會因?yàn)橐粋€(gè)收購案而發(fā)生重大的變化。傳統(tǒng)的CFO就是會計(jì)、賬房先生，而現(xiàn)在那么大不一樣，最重要的是CFO能夠從財(cái)務(wù)角度對公司戰(zhàn)略有所支持，在這個(gè)過程中CFO首先是要積極的參與，并提供建議性的方向和角度。管理科學(xué)與財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略本錢管理資金管理管理控制系統(tǒng)戰(zhàn)略業(yè)績企業(yè)管理要更好地實(shí)現(xiàn)企些持續(xù)贏利，最現(xiàn)實(shí)的途徑是提高管理能力，特別是提高企業(yè)經(jīng)營者的財(cái)務(wù)管理能力，進(jìn)而提高企業(yè)各種資源的贏利能力。企業(yè)就是一個(gè)投資者贏利的載體，而滿足客戶需求是企業(yè)存在的根底。企業(yè)必須要創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)價(jià)值要符合三個(gè)方面的需求：客戶、員工和組織。企業(yè)開展的起始點(diǎn)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價(jià)值的贏利而展開，推動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康的開展。清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想.合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系；有效的管理程序優(yōu)秀核心經(jīng)營程序；嚴(yán)格的內(nèi)控程序企業(yè)管理的主要手段“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)那么，他是一種與企業(yè)開展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價(jià)與獎懲體系〞。資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)當(dāng)代會計(jì)學(xué)家湯谷良先生亞信CFO韓穎韓穎女士于1998年6月加盟亞信公司任執(zhí)行副總裁兼CFO，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)、法務(wù)、MIS、審計(jì)、投資關(guān)系、采購、銷售管理等工作。1998年～1999年，她憑借豐富的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和敏銳的財(cái)務(wù)洞察力完成亞信三次成功的融資，為亞信的開展注入強(qiáng)大的動力。同時(shí)，她主持建立了亞信嚴(yán)格高效的企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，這保證了亞信的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。亞信的收入能見度和有效的本錢管理及資金運(yùn)作能力，幫助公司準(zhǔn)確掌握開展情況并判斷戰(zhàn)略實(shí)施的最正確時(shí)機(jī)，使企業(yè)具有高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。2001年，47歲的韓穎被著名的?ASIACFO?雜志評選為2000年度“亞洲CFO融資最正確成就獎、亞洲最正確CFO〞，是此獎設(shè)立以來獲獎的中國第一人，且在獲獎的6位亞洲CFO中排名第一。案例資料預(yù)算管理挽救了亞信有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO〔首席財(cái)務(wù)官〕，很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。韓穎入主亞信之前，亞信在開展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的根本狀況。然而，田的答復(fù)令她吃驚，“這正是我們需要你的原因〞。案例資料整個(gè)公司不斷有新工程，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢〞，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好似大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。韓穎“拯救〞亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。預(yù)算是企業(yè)配置投入資源的手段預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算結(jié)果資源價(jià)值配置資源價(jià)值控制資源價(jià)值產(chǎn)出投入產(chǎn)出預(yù)算系統(tǒng)案例資料江蘇某制造及銷售冷氣機(jī)絕緣材料的私營企業(yè)，已經(jīng)成立七年。老板是位非常投入的企業(yè)家，凡事事必躬親，非常注意市場的變化，企業(yè)在他的領(lǐng)導(dǎo)下一年年成長。在面對關(guān)于預(yù)算管理系統(tǒng)的詢問時(shí)，他反問一位財(cái)務(wù)專家：“某教授，你認(rèn)為哪一家企業(yè)的預(yù)算準(zhǔn)過?〞專家想了一想，確實(shí)沒有一家企業(yè)的預(yù)算能夠準(zhǔn)確無誤。他說：“人算不如天算，那不如不算，算了也白算。〞所以他的企業(yè)不做預(yù)算，完全依靠他的快速反響。他自己每天觀察思考市場信息，判斷未來的走勢，然后親自給每一位主管下達(dá)指令。他也去打高爾夫，但打高爾夫時(shí)，帶著三部手機(jī)，手機(jī)一響就得停止揮桿；他也去聽培訓(xùn)課，卻經(jīng)常跑到教室外接電話。在這種管理模式下，這位老板的經(jīng)營還算成功。對他而言，預(yù)算如果只是由他來定一套數(shù)字，然后交給下屬執(zhí)行，還不如不做；而且預(yù)算不會準(zhǔn)確．也就不用強(qiáng)迫自己做預(yù)算。但是，在這種模式下，他無法預(yù)測變化到底在哪里，無法提前準(zhǔn)備，只能通過快速反響來調(diào)整企業(yè)管理策略。這是一種典型的后知后覺型的管理。案例資料某建設(shè)公司在每年的11月底開始做預(yù)算，因?yàn)闀r(shí)間很緊迫，都是由財(cái)務(wù)人員與老板一起編制。兩人共同商討每個(gè)部門需要進(jìn)一步控制的本錢，形成部門的費(fèi)用預(yù)算限額，再由老板預(yù)估下一年度的營業(yè)收入增長率。由財(cái)務(wù)人員最后編定預(yù)算書，交由各部門執(zhí)行。在這種模式下，各部門只能被動接受下一年度的預(yù)算費(fèi)用總額，并想方法盡量多爭取資源，到年底將沒用完的資源全部用完，假設(shè)資源不夠用就減少運(yùn)作甚至不再運(yùn)作。這就是說，各部門都是企業(yè)被動的支持者，能夠支持就支持，不能夠支持就放棄，因?yàn)樗麄儧]有參與企業(yè)規(guī)劃，只是被要求在限額中做事。這是不如不做型的預(yù)算編制法。經(jīng)營者并不清楚各部門具體的作業(yè)活動，只能限定它們的本錢費(fèi)用，結(jié)果導(dǎo)致各部門競相爭取資源、浪費(fèi)資源，對企業(yè)開展沒有多少實(shí)質(zhì)性的意義。預(yù)算應(yīng)該是全員參與的，應(yīng)該讓每個(gè)人都知道自己下一年度的工作目標(biāo)。經(jīng)營者要通過一定的方式方法將戰(zhàn)略分解為每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)，細(xì)化為績效指標(biāo)，這樣的預(yù)算才能真正起作用。案例資料一家國際知名企業(yè)的中國子公司每年依照總部的規(guī)定制作預(yù)算，預(yù)算的范圍根本上只包括本錢控制。當(dāng)本錢、費(fèi)用超支時(shí)，唯一的處理方法就是凍結(jié)，無錢可花，無論何種理由。所以這家公司在執(zhí)行預(yù)算時(shí)幾乎沒有討價(jià)還價(jià)的余地，一定要和預(yù)算一致，否那么績效不好，很可能還要離職走人。每當(dāng)編制預(yù)算時(shí)，上至該公司總經(jīng)理，下至每一個(gè)有責(zé)任執(zhí)行預(yù)算的人，都會保存一塊額度以保護(hù)自己，防止到年底時(shí)績效指標(biāo)受到影響。于是每到年底，這家公司總有各種各樣的會議和活動，來努力花掉多余的費(fèi)用。案例資料對這種大型公司、特別是上市公司而言，每到年初，投資專家、財(cái)務(wù)分析專家已經(jīng)預(yù)測了它在本年度的利潤率和投資回報(bào)率，于是這些公司便隨著這些預(yù)測編制一套預(yù)算數(shù)字，展示給股民。這樣一來，誰還敢在年度經(jīng)營中出現(xiàn)與預(yù)算不同的數(shù)字呢?否那么就會造成股價(jià)下跌，是自找麻煩。為了保護(hù)公司的利益。這些公司的預(yù)算通常是很僵硬的，帶來的弊端就是每個(gè)與預(yù)算有關(guān)的部門和人員都會盡可能預(yù)留更多的資源。如果不是這種國際大型企業(yè)的子公司，千萬不要犯“預(yù)算一定要準(zhǔn)〞的錯誤。預(yù)算收入要準(zhǔn)，只在一個(gè)條件下做得到，就是減少預(yù)測收入，到達(dá)之后便不再繼續(xù)賺錢；預(yù)算費(fèi)用要準(zhǔn)，只在一種狀況下能到達(dá)，這就是預(yù)算費(fèi)用多給出50％．沒花完的年底全部花完。可是在這樣前提下的預(yù)算還有什么意義呢?案例中這家公司的預(yù)算是效勞于控制，總部要控制某家子公司而產(chǎn)生的一種體系，并不是為了優(yōu)化管理，因此這種做法我們稱之為不知不覺型——不知道公司的本錢結(jié)構(gòu)，也不知道本錢在哪里。全面預(yù)算管理概述預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的開展戰(zhàn)略目標(biāo)和根本策略為原那么，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為根底預(yù)算管理是方案未來工作的過程在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種方案為根底。預(yù)算是工作方案的量化表達(dá)，同時(shí)也促進(jìn)工作方案目標(biāo)明確并且相互銜接預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的方案安排全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價(jià)的根底和比較對象全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程“預(yù)防〞才是預(yù)算的意義預(yù)算到底是什么?有什么作用呢?預(yù)算應(yīng)該與軍隊(duì)的沙盤推演或軍事戰(zhàn)略相似。美軍著名將領(lǐng)巴頓將軍曾這樣說：即使經(jīng)過最正確規(guī)劃的戰(zhàn)略，也無法在戰(zhàn)場的檢驗(yàn)中存活。這就是說，軍隊(duì)用那么多時(shí)間制定了非常完美的作戰(zhàn)方案，可一旦戰(zhàn)爭真正爆發(fā)，如果完全按照作戰(zhàn)方案執(zhí)行，那就死定了。二戰(zhàn)時(shí)盟軍總司令艾森豪威爾也曾說過：方案書毫無價(jià)值，方案本身最重要。確實(shí)如此，預(yù)算書一點(diǎn)價(jià)值都沒有，實(shí)際工作中出現(xiàn)的問題永遠(yuǎn)無法完全預(yù)測到，但預(yù)算過程——考慮客戶怎么反響、市場怎么反映、競爭對手在做什么、如何調(diào)整資源配置等卻很重要。企業(yè)如果事先經(jīng)過詳細(xì)規(guī)劃，遇到環(huán)境變化時(shí)就能馬上進(jìn)行調(diào)整；而如果沒做過這些規(guī)劃．一旦環(huán)境發(fā)生變化，很可能就不知道如何是好。預(yù)算管理與其它管理預(yù)算與預(yù)測預(yù)測是以科學(xué)為依據(jù)，對市場趨勢的理性預(yù)期預(yù)算就是基于預(yù)測提出的對策性方案、方案的數(shù)量表述，它對未來收入、現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)期量化。市場分析市場預(yù)測企業(yè)資源配置經(jīng)營品種計(jì)劃現(xiàn)金收支預(yù)算表預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表收入預(yù)算成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算采購預(yù)算生產(chǎn)量的確定銷售量的確定庫存預(yù)算預(yù)算管理與其它管理預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算總目標(biāo)各部門經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算損益表現(xiàn)金預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債表執(zhí)行與控制目標(biāo)的分解

預(yù)算包括財(cái)務(wù)計(jì)劃，但不僅僅是財(cái)務(wù)計(jì)劃；全面預(yù)算管理體系中的任何過程都是管理和控制以及協(xié)調(diào)的過程，而在這一過程中，財(cái)務(wù)起著舉足輕重的作用；預(yù)算管理與其它管理3采購管理4生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程5庫存管理1銷售管理2方案管理管理支持流程7.會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理8.績效考核、薪酬體系9.……管理10.人力資源管理11……管理12.采購管理13.……管理14.……管理15.信息系統(tǒng)管理6.預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)整個(gè)管理體系的重要工具，企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個(gè)管理體系和運(yùn)行機(jī)制的共同作用。預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)預(yù)算一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)是促使經(jīng)營管理者使用適當(dāng)?shù)臅?jì)信息。為了編制預(yù)算，經(jīng)營管理者會要求會計(jì)部門提供他能看得懂的財(cái)務(wù)信息，而不是以前那種對外的損益表。這等于強(qiáng)化了整個(gè)公司的信息累積與表達(dá)技術(shù)。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，企業(yè)各部門會主動要求更有效地使用各種資源。因?yàn)楦鞑块T被要求追求回報(bào)率，或進(jìn)一步降低本錢，或追求利潤的更大化，這就促使更多部門要求更有效的利用資源，養(yǎng)成在決策上多方考慮的習(xí)慣。預(yù)算讓低層管理者了解為達(dá)成企業(yè)整體目標(biāo)應(yīng)該做哪些事情。預(yù)算是全員參與的，每個(gè)人都要知道組織的目標(biāo)及自己應(yīng)該如何配合來完成這一目標(biāo)。這樣會在企業(yè)內(nèi)部形成更合理的分工合作，更具體的工作由下層管理者負(fù)責(zé)完成高層經(jīng)營者管理者將有更多的時(shí)間來思考企業(yè)的戰(zhàn)略與政策．尋找更好的管理模式。預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)預(yù)算極大降低了各部門的不確定性。編制預(yù)算時(shí)，各部門要互相協(xié)調(diào)。要求對方提供相關(guān)數(shù)字，如人力資源部門要求財(cái)務(wù)部門提供數(shù)字，研發(fā)部門要求生產(chǎn)部門提供數(shù)字，財(cái)務(wù)部門要求生產(chǎn)部門提供數(shù)字等等，這會使各部門盡可能地將數(shù)字明確化，提前解決不確定因素，也促進(jìn)了各部門間的相互了解。預(yù)算產(chǎn)生明確測定業(yè)績的基準(zhǔn)。這是編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算所帶來的一個(gè)結(jié)果。預(yù)算編不編，企業(yè)要根據(jù)自己的情況來決定。如果斷定編制預(yù)算，就要保證預(yù)算編制切實(shí)有效，讓所用的時(shí)間與精力真正產(chǎn)生附加價(jià)值，預(yù)算的這些優(yōu)點(diǎn)才會呈現(xiàn)。全面預(yù)算根本特征1、銷售預(yù)算、本錢預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算相協(xié)調(diào)資本預(yù)算以資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點(diǎn)，立足流向調(diào)整；銷售預(yù)算效勞于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收；本錢預(yù)算立足主業(yè)，支撐價(jià)格策略，立足存量節(jié)約；現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運(yùn)作，立足加大流量和流速；2、收入導(dǎo)向、本錢導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向、現(xiàn)金導(dǎo)向相融合價(jià)值管理流程管理營銷管理生產(chǎn)管理管理重點(diǎn)價(jià)值驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售利潤率毛利率預(yù)算依據(jù)凈現(xiàn)金流量目標(biāo)利潤銷售收入目標(biāo)本錢預(yù)算起點(diǎn)現(xiàn)金流導(dǎo)向利潤導(dǎo)向收入導(dǎo)向本錢導(dǎo)向預(yù)算導(dǎo)向全面預(yù)算根本特征3、分析評價(jià)、目標(biāo)方案、預(yù)算管理、管理控制相銜接4、組織體制、預(yù)算基準(zhǔn)、程序流程、管理報(bào)告相依托5、編制與審批、執(zhí)行與控制、分析與調(diào)整、評價(jià)與考核相循環(huán)全面預(yù)算管理的模式以企業(yè)中長期開展戰(zhàn)略為根底以市場顧客需求為導(dǎo)向；以企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)；以企業(yè)價(jià)值流為主線；以方案控制為先導(dǎo)；以管理授權(quán)為中堅(jiān)；以業(yè)績評價(jià)為依托；以作業(yè)法為核心思想全面預(yù)算管理的根底企業(yè)文化設(shè)定目標(biāo)與方向建立共同的愿景開展共同的工作方案領(lǐng)導(dǎo)行動評估結(jié)果和過程持續(xù)性的改進(jìn)方案執(zhí)行檢查行動公司目標(biāo)工作目標(biāo)業(yè)績評估目標(biāo)管理編制預(yù)算的重要前提——年度方案方案：是良好的管理的關(guān)鍵，是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)、外部資源的安排，是預(yù)算的前提預(yù)算：是方案的價(jià)值化、數(shù)量化的表述和安排。提供了一個(gè)衡量實(shí)際業(yè)績的基準(zhǔn)點(diǎn)。預(yù)算與方案各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算本錢預(yù)算預(yù)算損益表用品采購計(jì)劃庫存計(jì)劃生產(chǎn)線安排計(jì)劃薪酬方案資產(chǎn)方案資金方案人力本錢預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)本錢預(yù)算固定本錢預(yù)算收入預(yù)算銷售方案市場預(yù)測各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算本錢預(yù)算預(yù)算損益表用品采購方案用品采購方案采購方案庫存方案庫存方案生產(chǎn)線安排方案生產(chǎn)線安排方案薪酬方案資產(chǎn)方案資金方案人力本錢預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)成本預(yù)算固定成本預(yù)算收入預(yù)算銷售計(jì)劃市場預(yù)測編制預(yù)算的重要前提——年度方案企業(yè)的年度方案是從中長期方案展開而來的，中長期方案又是根據(jù)企業(yè)愿景、價(jià)值目標(biāo)設(shè)立的。中長期方案在方案什么?簡而言之．就是企業(yè)該做什么，不該做什么，如產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、組織調(diào)整、增長率、市場占有率、利潤率、投資回報(bào)率等，這些比較粗略的目標(biāo)是通過產(chǎn)業(yè)的五力分析得出的，是根本的方案，由于還不夠詳細(xì)，只能稱作戰(zhàn)略規(guī)劃。是形成和展開年度方案的根底。所謂年度方案，就是企業(yè)在下一年度的具體行動方案。年度方案要明確揭示企業(yè)想要到達(dá)的目標(biāo)以及如何達(dá)成，用金額與時(shí)間表來方案、控制每一個(gè)行動方案的投入產(chǎn)出績效。編制預(yù)算的重要前提——年度方案以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的年度方案包括以下這些方面的內(nèi)容：評估大環(huán)境帶來的時(shí)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要了解外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、國家宏觀調(diào)控政策、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)問題、世界政治經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響，同時(shí)也要了解產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的資源、能力與變化?？紤]長期方案目標(biāo)，然后設(shè)定年度的重點(diǎn)目標(biāo)。設(shè)定重點(diǎn)目標(biāo)是經(jīng)營者的責(zé)任，下級主管和一般員工只是承擔(dān)目標(biāo)分解后的那局部責(zé)任與目標(biāo)，并尋找方法完成它。各部門的開展方案及經(jīng)營決策單位的核準(zhǔn)。這是一個(gè)上對下的過程，即上級分解目標(biāo)給下級，下級據(jù)此提出達(dá)成目標(biāo)的方案。上級認(rèn)同下級的規(guī)劃后，就核準(zhǔn)通過，然后開始執(zhí)行年度方案。但這個(gè)方案還不是預(yù)算，因?yàn)檫€沒有具體數(shù)字，責(zé)任還沒有落實(shí)到人。詳細(xì)的行動方案只是預(yù)算的重要根底。沒有詳細(xì)的行動方案．預(yù)算根本上只是本錢限額。預(yù)算的周期次年1月—2月當(dāng)年1月—12月前一年9月—12月預(yù)測與方案預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算考核與評價(jià)預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制9月11日10月中—11月15日11月15日—12月31日預(yù)測與方案全面預(yù)算的構(gòu)成預(yù)算編制體系；預(yù)算執(zhí)行體系；預(yù)算分析體系；預(yù)算評價(jià)體系；預(yù)算流程體系；預(yù)算控制體系；全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)分預(yù)算市場與營銷預(yù)算生產(chǎn)與成本預(yù)算管理與費(fèi)用預(yù)算資產(chǎn)與項(xiàng)目預(yù)算投資與權(quán)益預(yù)算資金與財(cái)務(wù)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算全面預(yù)算構(gòu)成策略性預(yù)算的十個(gè)步驟策略性預(yù)算程序

收集資料填列預(yù)算執(zhí)行方案預(yù)算會議組織調(diào)整修正方案、策略、預(yù)算確定部門目標(biāo)及方案經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢分析確定年度重點(diǎn)目標(biāo)與年度策略按月編制實(shí)績與預(yù)算比較表、檢討方案責(zé)任中心是預(yù)算管理的根底責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系〔按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解〕預(yù)算編制調(diào)整〔按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)〕預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控〔責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行〕預(yù)算考評反響〔按可控原那么對責(zé)任中心進(jìn)行考評〕預(yù)算管理首先應(yīng)該按照責(zé)任會方案分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核；可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行方案、組織、分配，到達(dá)對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益。正確編制預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表為供給鏈效勞供給鏈為企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)提供了根本參考從泰勒博士創(chuàng)造科學(xué)化管理、創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)到今天，幾乎所有企業(yè)都采取這種職能結(jié)構(gòu)，實(shí)行分工合作。企業(yè)根據(jù)職能部門編制財(cái)務(wù)報(bào)表豈不是合理之事?不然!供給鏈告訴我們。它最后提供的是產(chǎn)品、工程或者效勞，可組織結(jié)構(gòu)與此完全無關(guān)。最終都是相對獨(dú)立的職能部門。如果財(cái)務(wù)報(bào)表硬與組織結(jié)構(gòu)掛鉤，就會使每個(gè)職能部門都產(chǎn)生一張報(bào)表——關(guān)于本錢和費(fèi)用的報(bào)表。例如，研發(fā)部門創(chuàng)造收入了嗎?沒有；有本錢嗎?肯定有，這個(gè)部門的報(bào)表就是一張當(dāng)月費(fèi)用明細(xì)表。生產(chǎn)部門有收入嗎?沒有。可一定有本錢，因此只能編制制造費(fèi)用明細(xì)表。采購部門有收入嗎?沒有，也只發(fā)生本錢，那就編制各項(xiàng)本錢花費(fèi)明細(xì)表。諸如此類形成各種報(bào)表。最后使整個(gè)公司在費(fèi)用明細(xì)表下運(yùn)作。正確編制預(yù)算企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的情況每到開始編制年度預(yù)算時(shí)，企業(yè)就讓所有部門——生產(chǎn)部門、采購部門、研發(fā)部門、行銷部門等，上報(bào)下一年的工作方案及所需本錢。同時(shí)又告訴這些部門，到下一年年底時(shí)各項(xiàng)費(fèi)用不能超支，一旦違反將受到處分。在這種管理模式下，各部門在編制預(yù)算時(shí)便將費(fèi)用越報(bào)越高，以保護(hù)自己。這當(dāng)然也不是企業(yè)的目標(biāo)，所以財(cái)務(wù)人員就要代表企業(yè)砍掉各部門的本錢，以符合企業(yè)的利潤方案，這便會造成部門爭奪經(jīng)營者“不懂〞的本錢——這是信息不對稱所造成的。事情是各部門在做，財(cái)務(wù)部門甚至經(jīng)營者都不清楚資金具體是怎么使用的，部門多報(bào)本錢亦無人查問，最終使預(yù)算越編越大。企業(yè)運(yùn)作越來越無效。這就是目前大局部企業(yè)出現(xiàn)的問題。要解決這些問題。正確編制預(yù)算傳統(tǒng)責(zé)任中心設(shè)置

正確編制預(yù)算管理要深入，就要打破自然的責(zé)任中心，改造成人為的責(zé)任中心

正確編制預(yù)算類型衡量指標(biāo)衡量指數(shù)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本成本費(fèi)用中心費(fèi)用總額費(fèi)用收益中心銷售配額收入利潤中心毛利、邊際貢獻(xiàn)、經(jīng)理貢獻(xiàn)、凈利潤收入成本投資中心總資金回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值收入成本投資額正確編制預(yù)算引才、育才、勵才、留才、發(fā)才領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)建設(shè)激發(fā)潛能、培養(yǎng)積極心態(tài)學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造價(jià)值公平客觀的績效考核組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開展需求預(yù)測生產(chǎn)規(guī)模與排程新功能研發(fā)品質(zhì)改進(jìn)運(yùn)營管理營收增長獲利增長每股盈余增長可持續(xù)開展價(jià)值最大化財(cái)務(wù)績效差異化低本錢運(yùn)作快速反映競爭優(yōu)勢優(yōu)化供給鏈設(shè)計(jì)凸顯核心競爭力強(qiáng)勢的行銷能力最新的軟硬件配備充足的現(xiàn)金流量企業(yè)績效市場時(shí)機(jī)分析客戶滿意度分析市場區(qū)隔競爭戰(zhàn)略行銷及廣告市場定位企業(yè)平衡戰(zhàn)略架構(gòu)圖正確編制預(yù)算【案例】幾年前，面對劇烈的市場競爭，實(shí)達(dá)電腦非常困惑，不知應(yīng)該向哪方面開展、如何定位，為此，他們找到世界著名咨詢公司麥肯錫。麥肯錫派人深入該企業(yè)，經(jīng)過將近半年的診斷，提出兩套方案：一套方案是快速改變，希望通過快速改變體制跟上時(shí)代的開展；另外一套方案那么要求慢慢進(jìn)行，先深入組織文化中改善自己，然后再來尋找較好的市場戰(zhàn)略。實(shí)達(dá)電腦會選擇快速改變還是慢慢來呢?在這個(gè)快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，沒有一個(gè)經(jīng)營者認(rèn)為市場會等著企業(yè)慢慢改變．所以實(shí)達(dá)電腦選擇了快速改變的方案。不幸的是，這套方案失敗了，公司效益越來越差。這件事在全國引起了廣泛的討論和爭執(zhí)，有人說麥肯錫是外國的和尚。不會念中國的經(jīng)，不服中國的水土；有人認(rèn)為是實(shí)達(dá)電腦不好，選擇快速改變的方案根本就注定失敗?？傊潜娬f紛紜，各執(zhí)己見。正確編制預(yù)算由企業(yè)戰(zhàn)略到人的行為及KPI(KeyPerformanceIndication，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))，需要注意的方面：在企業(yè)展開的市場方面、內(nèi)部流程改善方面、人力資源方面、財(cái)務(wù)方面的戰(zhàn)略中。哪些是最重要的?這些戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動因子是什么?要做到哪些活動才能讓它實(shí)現(xiàn)?又由誰來做?企業(yè)要到達(dá)目標(biāo)應(yīng)該怎樣衡量?標(biāo)準(zhǔn)是什么?在到達(dá)目標(biāo)的過程中，需要跨越哪些障礙?員工要采取哪些措施，才能確保這些目標(biāo)達(dá)成?人力資源部門是否讓員工擁有了必須具備的知識和能力?如果沒有應(yīng)該怎么辦?人力資源部門本身應(yīng)該有哪些改善?正確編制預(yù)算財(cái)務(wù)表現(xiàn)為了提升財(cái)務(wù)上的績效。我們希望給股東看到什么指標(biāo)目的、衡量目標(biāo)、具體作為客戶滿意為了到達(dá)我們的愿景．我們應(yīng)該在客戶眼中扮演什么角色目的、衡量目標(biāo)、具體作為運(yùn)營流程為為了滿足我們的客戶及股東．我們應(yīng)該有什么樣的運(yùn)營流程目的、衡量目標(biāo)、具體作為學(xué)習(xí)及成長為了這到我們的愿景．我們應(yīng)該如何增強(qiáng)能力目的、衡量目標(biāo)、具體作為企業(yè)愿景與策略正確編制預(yù)算平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)上只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會．傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供給商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)開展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面，所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨予平衡和完善，有利于組織長期開展。正確編制預(yù)算平衡計(jì)分卡的工作流程從財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解開始，根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，如下一年度在某個(gè)市場要怎么做．某種產(chǎn)品應(yīng)該怎樣行銷等等。根據(jù)這些戰(zhàn)略目標(biāo)來產(chǎn)生市場績效指標(biāo)與流程改善指標(biāo)，然后針對這些指標(biāo)，給員工分配工作，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，最后便是到達(dá)預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果。企業(yè)通過強(qiáng)化員工技能、強(qiáng)化顧客滿意度與流程的改善。來培養(yǎng)無形資產(chǎn)，而無形資產(chǎn)就是保證企業(yè)未來獲益最重要的因素。在實(shí)際運(yùn)用中，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)最高主管，如總經(jīng)理開始的。首先制定最高層級主管的平衡計(jì)分卡。包括四大類指標(biāo)——財(cái)務(wù)表現(xiàn)、顧客滿意、流程改善、員工學(xué)習(xí)成長?？偨?jīng)理實(shí)行到一定階段，可能是兩年后，再分解到下一級主管，如副總經(jīng)理級或廠長級，然后再過一兩年的實(shí)行分解到更下層。就這樣一層一層分解下去，直到最根底的員工層級，到達(dá)讓企業(yè)的每個(gè)人都參與企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。正確編制預(yù)算在預(yù)算執(zhí)行過程中，方案重于控制?？刂剖呛茈y到達(dá)目標(biāo)的。在還不知道下一年度可能發(fā)生的狀況時(shí)，我們怎么可能現(xiàn)在就控制本錢呢?但是讓每個(gè)相關(guān)工作人員詳細(xì)地展開其所做的事情，再編出預(yù)算，就可以尋找到更多本錢下降的空間。本錢控制管理一個(gè)企業(yè)可以依據(jù)自己的產(chǎn)品進(jìn)行資源組合。在生產(chǎn)過程中，企業(yè)消耗了可見的原材料和不可見的人力、智力等，而本錢那么是一種衡量資源消耗數(shù)量的尺度。本錢領(lǐng)先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略，要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施本錢控制。本錢管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低本錢，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。本錢管理是一個(gè)組織用來方案、監(jiān)督和控制本錢以支持管理決策和管理行為的根本流程本錢控制管理本錢管理

業(yè)務(wù)流程重整

高效的客戶反響

供給鏈管理企業(yè)整體本錢降低整合的績效管理

整體轉(zhuǎn)型本錢控制管理我們要控制的本錢到底是什么?這是一個(gè)看似簡單，事實(shí)上并不好答復(fù)的問題。因?yàn)閺牟煌嵌瓤幢惧X，例如正面、反面、下面、上面、左邊、右邊……它具有不同的意義，也有不同的管理方法。但不管怎么變化，本錢的內(nèi)涵都是一致的。企業(yè)要通過一系列作業(yè)活動取得銷售收入，這些作業(yè)活動必然會消耗企業(yè)資源，因而也就形成了各種本錢。本錢就是收入和凈利潤之間的差額，是企業(yè)員工為了完成工作任務(wù)，選擇做一些作業(yè)活動所消耗的資源。這也就是說，為了生存開展。企業(yè)必須消耗資源，發(fā)生本錢。從這個(gè)意義上看，本錢是必要的，不可缺少的。但本錢又是利潤的減項(xiàng)，本錢越高，利潤就越低，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值也會受到影響。為了保證利潤，本錢必須降低，甚至要求消失。在此意義上看，本錢又是一種“罪惡〞。本錢控制管理典型的本錢管理方法戰(zhàn)略性基于作業(yè)的預(yù)算持續(xù)改進(jìn)業(yè)績評估產(chǎn)品周期本錢價(jià)值鏈分析本錢對象盈虧平衡點(diǎn)分析策略性經(jīng)營性本錢動因分析復(fù)雜性目標(biāo)本錢本錢控制管理本錢的驅(qū)動因素企業(yè)的日常作業(yè)活動，首先是與資源供給有關(guān)的作業(yè)，資源包括設(shè)備、原材料、輔料、能源以及人員等，備齊后才可以啟動生產(chǎn)；其次是協(xié)調(diào)供需平衡的作業(yè)，調(diào)整客戶的需求與生產(chǎn)，調(diào)配主輔料采購時(shí)間，組配機(jī)器設(shè)備，保證生產(chǎn)銷售順利進(jìn)行；再次是與確保品質(zhì)有關(guān)的作業(yè)，如檢驗(yàn)原料、產(chǎn)品、機(jī)器設(shè)備等；最后是與應(yīng)付變化有關(guān)的作業(yè)，如市場價(jià)格、客戶需求等方面的變化要求企業(yè)及時(shí)采取行動。本錢標(biāo)的企業(yè)因?yàn)樽鲎鳂I(yè)活動才發(fā)生本錢，為什么要發(fā)生這些作業(yè)活動呢?因?yàn)榇嬖诒惧X標(biāo)的。訂單數(shù)驅(qū)動了訂購本錢。假設(shè)公司的訂單是每個(gè)月100張，需要四個(gè)人運(yùn)作；如果訂單數(shù)變成200張，可能就要八個(gè)人；而如果訂單數(shù)變成50張，可能就會減掉一半人員。再如運(yùn)輸本錢取決于運(yùn)輸產(chǎn)品的重量、運(yùn)輸距離與次數(shù)。如果運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品很重、距離很遠(yuǎn)、次數(shù)很多，本錢肯定很高。本錢標(biāo)的是產(chǎn)生本錢的原因和驅(qū)動因素，也就是造成耗用資源多寡的因素。本錢控制管理企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的本錢的驅(qū)動因素：成本可能的成本動因工資工作時(shí)數(shù)生產(chǎn)用的消耗生產(chǎn)運(yùn)作時(shí)數(shù)折舊機(jī)器使用時(shí)數(shù)維修費(fèi)用機(jī)器運(yùn)作時(shí)數(shù)品質(zhì)檢驗(yàn)檢驗(yàn)品數(shù)量．檢驗(yàn)次數(shù)租金空間大小倉儲成本占用空間大小及時(shí)間長短車間主任工資管理的人數(shù)廠長工資工廠范圍和生產(chǎn)復(fù)雜度本錢控制管理戰(zhàn)略本錢管理從戰(zhàn)略角度考慮，降低本錢有兩種途徑，一個(gè)是通過提高運(yùn)作效率和控制本錢的技術(shù)與技巧；另一個(gè)是通過降低產(chǎn)品和效勞的品質(zhì)到可以接受的程度而到達(dá)降低本錢的目的。第一個(gè)途徑是本錢管理和本錢控制層面的目標(biāo)和職責(zé)，表達(dá)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)第二個(gè)途徑是本錢戰(zhàn)略的事情，是公司整體戰(zhàn)略課題要考慮的而戰(zhàn)略本錢管理的終極目標(biāo)是提高收益水平，提高本錢效率，而非降低本錢?！叭∩屺晳?zhàn)略，對不同環(huán)節(jié)的本錢管理設(shè)定不同的目標(biāo)、進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略本錢管理的思想，它是一個(gè)決策過程，而非一個(gè)執(zhí)行和作業(yè)過程。本錢控制管理戰(zhàn)略本錢在企業(yè)中的具體表現(xiàn)營銷戰(zhàn)略本錢廣告戰(zhàn)略支出、品牌戰(zhàn)略支出、消費(fèi)者教育本錢、為阻擊競爭者的戰(zhàn)略支持、渠道支出等。人力戰(zhàn)略本錢高級管理者的薪酬、員工培訓(xùn)與教育本錢、企業(yè)文化建設(shè)本錢等。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本錢并購本錢、上市耗用本錢、籌資耗用本錢等。其他戰(zhàn)略本錢各種影響企業(yè)未來業(yè)績、與戰(zhàn)略相匹配的支出。例如，研究開展本錢、咨詢參謀本錢、技術(shù)開發(fā)本錢等。本錢控制管理戰(zhàn)略本錢管理的特點(diǎn)長期性——立足于取得長久的競爭優(yōu)勢。全局性——以企業(yè)全局為對象，跨越了一個(gè)會計(jì)主體的范圍。外延性——以外部環(huán)境為著眼點(diǎn)。靈活性——靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點(diǎn)，提供了更多的非財(cái)務(wù)信息。戰(zhàn)略本錢管理的重要性數(shù)額巨大——立足未來，一旦損失那么可能引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。難以量化——支出以后，一般難以全面橫向比較其效果。企業(yè)生存——關(guān)乎企業(yè)未來生死存亡的投資。提升競爭——爭取市場份額，阻擊競爭對手，提升競爭能力。本錢控制管理許多企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略本錢過程中，由于不熟悉戰(zhàn)略本錢管理的特點(diǎn)，盲目進(jìn)行支出，最終給企業(yè)帶來危機(jī)。例如，秦池酒廠的“標(biāo)王廣告〞導(dǎo)致其走向滅亡；美國福特：伊德斯?fàn)?Edsel)研發(fā)損失3．5億美元；美國杜邦：可仿合成皮革損失1億美元；法國的協(xié)和式飛機(jī)永遠(yuǎn)無法回收投資；一個(gè)無能CEO可能將企業(yè)領(lǐng)向衰落等。企業(yè)管理者應(yīng)該做到熟悉戰(zhàn)略本錢管理的重要性，并在企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)常思考這方面的問題。尤其是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注戰(zhàn)略本錢，而不是專注于降低產(chǎn)品本錢、管理性本錢等只能給企業(yè)帶來短期效益的策略。只有戰(zhàn)略本錢能維持企業(yè)長遠(yuǎn)開展，能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期價(jià)值，否那么企業(yè)將處于高度危機(jī)之中。本錢控制管理案例2024年下半年，聯(lián)想公司PC機(jī)銷量成為亞洲第一名。聯(lián)想之所以有這樣的成績，在于它不斷提高運(yùn)籌能力和本錢控制能力，使其成為運(yùn)作卓越的企業(yè)。聯(lián)想楊元慶解釋道，所謂運(yùn)籌就是指市場預(yù)測的準(zhǔn)確性、技術(shù)開發(fā)的前瞻性、銷售渠道的通暢性、采購時(shí)機(jī)和數(shù)量的準(zhǔn)確性以及庫存結(jié)構(gòu)的合理性等涉及物流控制方面的能力。眾所周知，聯(lián)想集團(tuán)一直以來都在利用貼近市場的優(yōu)勢，采取低價(jià)格戰(zhàn)略來贏取市場。柳傳志總裁曾說過：“降低本錢這四個(gè)字是我們競爭的訣竅。〞本錢控制管理本錢降低的策略性分析：戰(zhàn)略伙伴關(guān)系使供給鏈縮到最短。在采購上，聯(lián)想并不追求每時(shí)每刻的壓價(jià)，而是保證長期的本錢較低。聯(lián)想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業(yè)建立的不僅是買賣關(guān)系，而是技術(shù)與產(chǎn)品合作關(guān)系，推動管理層的相互學(xué)習(xí)和交流。現(xiàn)在聯(lián)想并不是簡單地從事OEM(組裝生產(chǎn))，而是更進(jìn)一步地從事ODM(設(shè)計(jì)生產(chǎn))。正是這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使聯(lián)想得以走在技術(shù)與管理的前列，最終將最新的技術(shù)和優(yōu)異的質(zhì)量用最快的速度送給他們的顧客。本錢控制管理培養(yǎng)本錢管理意識聯(lián)想在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)本錢管理的意識和能力并建立一種本錢管理模型，使企業(yè)每一個(gè)人都知道每花一分錢就減少一分競爭力和一分利潤。因此，企業(yè)每一個(gè)人每花一分錢，都要問問這樣究竟能夠給產(chǎn)品帶來什么價(jià)值。聯(lián)想人認(rèn)為，不是控制本錢，而是充分利用本錢的運(yùn)作，才是其取得競爭優(yōu)勢的利器。聯(lián)想感到，每個(gè)公司要做的事情就兩件：提高產(chǎn)品對用戶的價(jià)值，降低產(chǎn)品本錢。公司所有標(biāo)準(zhǔn)、流程、人員、人員的崗位責(zé)4-2、制定各種制度和做各種事情的根本出發(fā)點(diǎn)就是這兩點(diǎn)。應(yīng)該說，做每一件事都要折射到、映射到增加價(jià)值和降低本錢。如果某一件事情折射不過去，這件事就不要去做。本錢控制管理及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1994年，聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部的成立，改變了多頭管理的狀況，將電腦的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售集中到一個(gè)部門去操作。原來涉及微機(jī)業(yè)務(wù)的20多個(gè)部門300多人被簡化設(shè)置為6個(gè)大部120多人。1995年，聯(lián)想設(shè)立了商務(wù)部以及物控部，加強(qiáng)從采購生產(chǎn)、接受訂單到發(fā)貨的整個(gè)物流過程的全面控制，從而使之運(yùn)作得更加高效。1996年，聯(lián)想根據(jù)市場部和銷售部這兩個(gè)關(guān)系非常密切、非常需要配合的部門缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一的指揮致使前端的市場和后端的銷售脫節(jié)的問題，把銷售部和市場部合并N統(tǒng)--N市場部。到1998年，聯(lián)想又根據(jù)市場細(xì)分趨勢，把業(yè)務(wù)分得更加精細(xì)。電腦公司被調(diào)整為四個(gè)利潤中心、兩個(gè)本錢中心和一個(gè)費(fèi)用中心。它們分別獨(dú)立核算、互為客戶，形本錢錢運(yùn)作。本錢控制管理本錢正確劃分通常情況下，企業(yè)都是把所發(fā)生的本錢拆解為產(chǎn)品本錢、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和所得稅。作業(yè)性本錢與策略性本錢，與有無未來性相連企業(yè)不斷在做作業(yè)活動，在消耗資源、發(fā)生本錢，這些本錢中，為增加無形資產(chǎn)的花費(fèi)就是策略性本錢，而那些只為完成當(dāng)期目標(biāo)，如完成訂單、交貨、采購原材料等發(fā)生的本錢，都是作業(yè)性本錢。作業(yè)性本錢不會培養(yǎng)企業(yè)未來的獲利能力。策略性本錢包括人員的培訓(xùn)、管理系統(tǒng)的更新、更好的軟硬件設(shè)置、人員的評估系統(tǒng)、留住人才的好制度、企業(yè)文化等，抓住這些才能真正培養(yǎng)企業(yè)未來的獲利能力。本錢控制管理變動本錢與固定本錢，即本錢與數(shù)量相連動的結(jié)果企業(yè)利用更大財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)的前提是企業(yè)不虧損。方法就是讓所有本錢都與銷售收入掛鉤，亦即讓每種本錢都轉(zhuǎn)化為變動本錢。所以在這種分類方法下．企業(yè)的管理方法就是盡量將固定本錢轉(zhuǎn)化為變動本錢，讓固定本錢在總本錢中所占的比例逐年下降。轉(zhuǎn)化固定本錢為變動本錢創(chuàng)造邊際奉獻(xiàn)化解固定本錢假設(shè)某企業(yè)的經(jīng)營狀況是這樣的：銷售收入為100，銷售本錢是80，銷售毛利為20，營業(yè)費(fèi)用是10，營業(yè)凈利是10，在此根底上，預(yù)計(jì)下一年度的營業(yè)收入增長50％。請問銷售收入將變?yōu)槎嗌?請問銷售本錢會變成多少?請問營業(yè)費(fèi)用會變成多少?本錢控制管理間接本錢與直接本錢，與本錢表達(dá)對象有關(guān)從某種意義上看，直接本錢會直接影響產(chǎn)品利潤，既然如此，就會有人在意，想方法將它降下來。間接本錢一般比較隱蔽。對利潤的影響不明顯，故而容易形成無人管理、無人負(fù)責(zé)的局面。如果某企業(yè)的大局部本錢都是間接本錢，這些本錢很可能會發(fā)生，甚至每年還要增加。所以在此分類下。企業(yè)的管理就是盡量讓所有本錢在發(fā)生時(shí)，就直接找到相關(guān)聯(lián)的本錢對象，讓它由一開始就是直接本錢。本錢控制管理可控本錢與不可控本錢，與權(quán)力責(zé)任有關(guān)如果要讓經(jīng)理對所發(fā)生的本錢負(fù)責(zé)，就要給與他權(quán)力，盡可能使他職責(zé)范圍內(nèi)的本錢都成為可控本錢。并將本錢的控制與個(gè)人績效掛鉤，這樣他就會既關(guān)心部門收入情況，也會想方法控制本錢。經(jīng)營者不要把本錢控制權(quán)抓在自己手里。本錢不是一個(gè)人可以控制的，應(yīng)該盡量讓本錢成為每個(gè)經(jīng)理都有權(quán)力和責(zé)任控制的可控本錢。案例資料售后效勞本錢控制在售前2024年年底，北京諾基亞運(yùn)營財(cái)務(wù)總監(jiān)向總部打報(bào)告，通過詳細(xì)的分析，說明預(yù)提的產(chǎn)品保修費(fèi)用過高，希望降低保修費(fèi)用的提取比例，從而提高利潤指標(biāo)。這個(gè)問題對國內(nèi)很多企業(yè)來說是匪夷所思的—不要求提高費(fèi)用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費(fèi)用還用不完嗎？原來，諾基亞公司在全球的手機(jī)售后效勞都預(yù)提保修費(fèi)，因其全球質(zhì)量一樣，所以預(yù)提的比例也相同，可是這個(gè)很低的比例在國內(nèi)卻用不完。諾基亞公司經(jīng)過分析，認(rèn)為中國的消費(fèi)者尚不成熟，很多需要的效勞沒有提出來，所以，為了提高和宣傳諾基亞的效勞水平，這個(gè)比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過效勞贏得消費(fèi)者方面又棋高一籌，令競爭者望洋興嘆。案例資料為什么在其他公司保修費(fèi)不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來自于諾基亞設(shè)計(jì)階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費(fèi)用投入就有幾百萬，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供給商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件將立刻反映在這個(gè)料件的供給商的信息系統(tǒng)里面。供給商需要馬上檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢此批料件出問題的原因，并給出改進(jìn)方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進(jìn)。因此，雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低本錢，而且贏得了消費(fèi)者以及諾基亞手機(jī)“耐用〞的口碑，進(jìn)而造就了強(qiáng)大的品牌。案例資料點(diǎn)評：售后效勞的本錢是最難控制和歸責(zé)的本錢，諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合，保持了最優(yōu)質(zhì)的效勞同時(shí)支付了最少的費(fèi)用。售后效勞本錢的降低，根本不是來自于減少效勞網(wǎng)點(diǎn)，也不是來自于使用低價(jià)零件和削減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對不同環(huán)節(jié)本錢與資源投入的取舍。售后效勞對于大局部企業(yè)來說是個(gè)巨大的黑洞，其原因在于，售后效勞本錢發(fā)生在在銷售之后，很少有企業(yè)重視這個(gè)本錢，而且這個(gè)本錢控制責(zé)任并不完全掌握在售后效勞部門手里。還有企業(yè)在壓縮售后效勞本錢嗎？是該大規(guī)模投入的時(shí)候了——為了本錢的降低。本錢控制管理付現(xiàn)本錢、不付現(xiàn)本錢、時(shí)機(jī)本錢付現(xiàn)本錢指的是企業(yè)在經(jīng)營期間以現(xiàn)金支付的本錢費(fèi)用非付現(xiàn)本錢那么是指不需以現(xiàn)金支付的本錢費(fèi)用，一般包括固定資產(chǎn)的折舊、無形資產(chǎn)的攤銷額、開辦費(fèi)的攤銷額以及全投資假設(shè)下經(jīng)營期間發(fā)生的借款的利息支出。時(shí)機(jī)本錢，簡而言之就是一筆資金投資于某一方面后，失去的在其他方面的投資獲利時(shí)機(jī)，后者的收益高于前者。企業(yè)進(jìn)行投資預(yù)算時(shí)，有必要考慮時(shí)機(jī)本錢。本錢控制管理與機(jī)器運(yùn)作相關(guān)的本錢和與機(jī)器運(yùn)作無關(guān)的本錢在車間運(yùn)作的本錢全部與機(jī)器有關(guān)，可以通過工業(yè)工程技術(shù)調(diào)整機(jī)器時(shí)間，使其產(chǎn)出更大，因此與機(jī)器運(yùn)作相關(guān)的人員的本錢也被鎖定了。而離開車間后，所有活動與機(jī)器運(yùn)作無關(guān)，只能以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行衡量，導(dǎo)致企業(yè)管得住結(jié)果，卻管不到本錢。付與外界的本錢與供給鏈運(yùn)作的本錢每個(gè)經(jīng)營者都知道，如果公司想多賺錢，最好給供給商更低的價(jià)格，這就是付給外界的本錢。但經(jīng)營者也很清楚，這并不是節(jié)省本錢最好的方法．因?yàn)橛惨档凸┙o商的價(jià)格，供給商可能會拒絕合作或者降低材料的質(zhì)量，給生產(chǎn)等環(huán)節(jié)帶來更大的麻煩。經(jīng)營者必須在供給鏈中尋找本錢下降的更大空間，這就是供給鏈運(yùn)作的