《國內(nèi)外管理方法》

國外管理方法編輯pptABC分類法

ABC分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素。ABC法大致可以分5個(gè)步驟。

〔1〕收集數(shù)據(jù)。針對(duì)不同的分析對(duì)象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)?！?〕統(tǒng)計(jì)匯總?！?〕編制ABC分析表。〔4〕ABC分析圖。

〔5〕確定重點(diǎn)管理方式。ABC分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理、本錢管理和營銷管理等管理的各個(gè)方面。編輯ppt麥肯錫的7——S模型

7——S模型指出了企業(yè)在開展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件〞，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件〞。硬件要素分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略:是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地開展，對(duì)企業(yè)開展目標(biāo)、到達(dá)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中表達(dá)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和方案的根底。結(jié)構(gòu):戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的根底，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施效勞的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。制度:企業(yè)的開展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體表達(dá)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要防止背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。編輯ppt麥肯錫的7——S模型軟件要素分析風(fēng)格:杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。共同的價(jià)值觀：企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想人員：人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。編輯ppt作風(fēng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)共同的價(jià)值觀念人員技能戰(zhàn)略麥肯錫7-S構(gòu)架編輯ppt頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法〔通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法〕和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法〔也稱反頭腦風(fēng)暴法〕。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者那么是對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。會(huì)議提出設(shè)想系統(tǒng)化處理程序：1、對(duì)所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；2、用通用術(shù)語說明每一設(shè)想的要點(diǎn)；3、找出重復(fù)的和互為補(bǔ)充的設(shè)想，并在此根底上形成綜合設(shè)想；4、提出對(duì)設(shè)想進(jìn)行評(píng)價(jià)的準(zhǔn)那么；5、分組編制設(shè)想一覽表；質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法程序：第一階段就是要求參加者對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)論。第二階段，是對(duì)每一組或每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。第三個(gè)階段，是對(duì)質(zhì)疑過程中抽出的評(píng)價(jià)意見進(jìn)行估價(jià)，以便形成一個(gè)對(duì)解決所討論問題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。由分析組負(fù)責(zé)處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。編輯ppt德爾菲法

德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家根本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。德爾非法的具體實(shí)施步驟如下：

〔1〕組成專家小組。按照課題所需要的知識(shí)范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人?！?〕向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問題的所有背景材料，同時(shí)請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。〔3〕各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的?！?〕將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行比照，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評(píng)論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

〔5〕將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反響信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反響一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反響的時(shí)候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。〔6〕對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理。德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)確實(shí)定過程。編輯ppt目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人奉獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的根本程序：1、目標(biāo)的設(shè)置高層管理者預(yù)定目標(biāo)。重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。確立下級(jí)的目標(biāo)。上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各工程標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的時(shí)機(jī)和信息反響渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。3、總結(jié)和評(píng)估到達(dá)預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。編輯pptSWOT分析

SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢〔strength〕、劣勢〔weakness〕、時(shí)機(jī)〔opportunity〕和威脅〔threats〕。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對(duì)手的比較，而時(shí)機(jī)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的時(shí)機(jī)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。優(yōu)勢與劣勢分析〔SW〕在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對(duì)手做詳細(xì)的比照。衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：〔1〕建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間?(2〕能夠獲得的優(yōu)勢有多大？〔3〕競爭對(duì)手作出有力反響需要多長時(shí)間？時(shí)機(jī)與威脅分析〔OT〕對(duì)環(huán)境的分析可以采用PEST分析：即從政治〔法律〕的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響。編輯pptSWOT分析結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法“五力分析〞產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位〔自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入〕？供貨商的議價(jià)能力：供貨商的品牌或價(jià)格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的本錢等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢。買方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方本錢的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。替代品的威脅：替代品給公司的產(chǎn)品或效勞帶來的是“滅頂之災(zāi)〞呢，還是提供了更高的利潤或價(jià)值；購置者轉(zhuǎn)而購置替代品的轉(zhuǎn)移本錢；公司可以采取什么措施來降低本錢或增加附加值來降低消費(fèi)者購置替代品的風(fēng)險(xiǎn)？現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定本錢比例、本行業(yè)產(chǎn)品或效勞的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競爭劇烈程度。編輯ppt戴明的質(zhì)量管理法

全面質(zhì)量管理〔TQM〕戴明的“十四要點(diǎn)〔Deming’s14Points〕〞1、創(chuàng)造產(chǎn)品與效勞改善的恒久目的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和效勞作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。2、采納新的哲學(xué)必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的效勞。3、停止依靠大批量的檢驗(yàn)來到達(dá)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲，且本錢高而效益低。正確的做法，是改進(jìn)生產(chǎn)過程。4、廢除“價(jià)低者得〞的做法價(jià)格本身并無意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原那么，采購工作才會(huì)改變。公司一定要與供給商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供給商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供給商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。5、不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及效勞系統(tǒng)在每一活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客效勞及生產(chǎn)制造。6、建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法培訓(xùn)必須是有方案的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。編輯ppt戴明的質(zhì)量管理法7、建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。8、驅(qū)走恐懼心理所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。9、打破部門之間的圍墻每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)，效勞，質(zhì)量及本錢。10、取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。11、取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。12、消除阻礙基層員工工作暢順的因素任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。13、建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)方案由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致局部工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括根本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。14、創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)。編輯ppt戴明的質(zhì)量管理法PDCA循環(huán)——戴明環(huán)P〔Plan〕——方案。包括方針和目標(biāo)確實(shí)定以及活動(dòng)方案的制定；D〔DO〕——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)方案中的內(nèi)容；C〔Check〕——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行方案的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；A〔Action〕——行動(dòng)〔或處理〕。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。典型的模式被稱為“四個(gè)階段〞、“八個(gè)步驟〞和“七種工具〞。四個(gè)階段就是P、D、C、A。八個(gè)步驟是：①分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；②分析質(zhì)量問題中各種影響因素；③分析影響質(zhì)量問題的主要原因；④針對(duì)主要原因，采取解決的措施；————為什么要制定這個(gè)措施？————到達(dá)什么目標(biāo)？————在何處執(zhí)行？————由誰負(fù)責(zé)完成？————什么時(shí)間完成？————怎樣執(zhí)行？編輯ppt戴明的質(zhì)量管理法⑤執(zhí)行，按措施方案的要求去做；⑥檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求到達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行比照；⑦標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；⑧把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。戴明學(xué)說的核心可以概括為：1、高層管理者的決心及參與；2、群策群力的團(tuán)隊(duì)精神；3、通過教育來提高質(zhì)量意識(shí)；4、質(zhì)量改進(jìn)的技術(shù)訓(xùn)練；5、制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)；6、對(duì)質(zhì)量本錢的分析及認(rèn)識(shí)；7、不斷改進(jìn)活動(dòng)；8、各級(jí)員工的參與。編輯ppt朱蘭的質(zhì)量管理論

朱蘭三部曲——質(zhì)量方案、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)“突破歷程〞的七個(gè)環(huán)節(jié)：1、突破的取態(tài)管理層必須證明突破的急迫性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個(gè)突破能實(shí)現(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說明問題的嚴(yán)重性，而最具說服力的資料莫如質(zhì)量本錢。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來，以投資回報(bào)率的方式來展示。2、突出關(guān)鍵的少數(shù)工程在紛紜眾多的問題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。3、尋求知識(shí)上的突破成立兩個(gè)不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革——其一可稱之為“策導(dǎo)委員會(huì)〞，另一個(gè)可稱為“診斷小組〞。策導(dǎo)委員會(huì)由來自不同部門的高層人員組成，負(fù)責(zé)制定變革方案、指出問題原因所在、授權(quán)作試點(diǎn)改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組那么由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)尋根問底、分析問題4、進(jìn)行分析診斷小組研究問題的表癥、提出假設(shè)，以及通過試驗(yàn)來找出真正原因。另一個(gè)重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任?！布僭O(shè)說是操作人員的責(zé)任，必須是同時(shí)滿足以下三項(xiàng)條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)?！?、決定如何克服變革的抗拒變革中的關(guān)鍵任務(wù)是必須明了變革對(duì)他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對(duì)缺乏夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。編輯ppt朱蘭的質(zhì)量管理論6、進(jìn)行變革所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說服功夫的。每一個(gè)部門都要清楚知道問題的嚴(yán)重性、不同的解決方案、變革的本錢、預(yù)期的效果，以及估計(jì)變革對(duì)員工的沖擊及影響。必須給予足夠時(shí)間去蘊(yùn)釀及反省，并提出適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。7、建立監(jiān)督系統(tǒng)變革推行過程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)的突發(fā)情況。正規(guī)的跟進(jìn)工作異常重要，足以監(jiān)察整個(gè)過程及解決突發(fā)問題。質(zhì)量環(huán)qualityloop〔也稱為質(zhì)量螺旋即qualityspira〕：從識(shí)別需要到評(píng)價(jià)這些需要是否得到滿足的各個(gè)階段中，影響質(zhì)量的相互作用活動(dòng)的概念模式。產(chǎn)品質(zhì)量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計(jì)、方案、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗(yàn)、銷售、效勞、反響等全過程中形成的，同時(shí)又在這個(gè)全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進(jìn)展螺旋。80/20原那么在所發(fā)生的質(zhì)量問題中，追究其原因，只有20％來自基層操作人員，而恰恰有80％的質(zhì)量問題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。生活質(zhì)量觀包括人們賴以生存的環(huán)境質(zhì)量、衛(wèi)生保健質(zhì)量以及人們在社會(huì)生活中的精神需求和滿意程度等。編輯ppt虛擬組織論

虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和效勞、在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu)。虛擬企業(yè)的特征l、虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。2、虛擬組織共享各成員的核心能力。3、虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動(dòng)。編輯ppt組織行為矯正術(shù)

組織行為矯正〔organizationalbehaviormodification〕又稱為“行為矯正〞，是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，指的是采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過程。從實(shí)際角度來說，當(dāng)員工行為與管理者的要求和目標(biāo)相差很大時(shí)，行為矯正是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段。組織行為矯正具體分為五個(gè)步驟：〔l〕識(shí)別與績效有關(guān)的行為事件員工所做的不同的工作對(duì)現(xiàn)產(chǎn)的奉獻(xiàn)或意義同，因此，行為矯正法首先要確認(rèn)出哪些行為對(duì)工作績效有顯著的影響。往往出現(xiàn)的情況是，關(guān)鍵行為雖然只占所有行為的5－10％，但對(duì)績效的奉獻(xiàn)可能高達(dá)70—80％?！?〕測量有關(guān)行為管理者要確定績效的基線水平，也就是要找到行為的根底效率水平?！?〕識(shí)別行為的權(quán)變或績效結(jié)果采用功能分析〔functionalanalysis〕法鑒別工作行為的各種情境因素，以便管理者了解出現(xiàn)各種行為的原因?！?〕擬訂并執(zhí)行一項(xiàng)策略性干預(yù)措施為了強(qiáng)化必要的績效和削弱不必要的行為，適當(dāng)?shù)牟呗允歉淖兡承┛冃А獔?bào)酬的關(guān)聯(lián)因素——結(jié)構(gòu)、程序、技術(shù)、群體或任務(wù)，代之以獎(jiǎng)勵(lì)高水平的績效形成高度正相關(guān)?！?〕評(píng)估績效的情況編輯ppt行為矯正的方法：正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰和消退。正面強(qiáng)化〔Positivereinforcement〕是指對(duì)做出的行為〔比方提高產(chǎn)量〕予以獎(jiǎng)勵(lì)；負(fù)面強(qiáng)化〔negativereinforcement〕是指因做出了某種行為〔比方自動(dòng)發(fā)現(xiàn)、主動(dòng)糾正錯(cuò)誤并予以補(bǔ)救補(bǔ)償〕而不再予以懲罰；懲罰〔Punishment〕是指對(duì)做出的行為〔如曠工〕給予批評(píng)和處治；消退〔extinction〕是指對(duì)出現(xiàn)的某種行為不予強(qiáng)化，久而久之這種行為被判定無價(jià)值而消退。連續(xù)強(qiáng)化，又叫完全強(qiáng)化，即只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強(qiáng)化。間接強(qiáng)化或局部強(qiáng)化，即不是每次良好行為出現(xiàn)都給予強(qiáng)化，而是間斷地強(qiáng)化，但又足以使良好行為得到鼓勵(lì)而重復(fù)出現(xiàn)。后者比前者會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的抵抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。強(qiáng)化方法的運(yùn)用對(duì)行為矯正的效果有重要影響。變化性強(qiáng)化往往比固定強(qiáng)化效果好。組織行為矯正術(shù)

編輯ppt參與管理

參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級(jí)管理工作。員工參與管理的過程中四個(gè)關(guān)鍵性的因素：權(quán)力，即提供給人們足夠的用以做決策的權(quán)力。信息。組織應(yīng)該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運(yùn)作過程和結(jié)果中的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)方案、競爭狀況、工作方法、組織開展的觀念等。知識(shí)和技能。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和開展方案培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能。報(bào)酬員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權(quán)、代表參與、質(zhì)量圈和員工股份所有制方案。分享決策權(quán)是指下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一局部工人的代表進(jìn)行參與。代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。質(zhì)量圈是由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。他們定期會(huì)面，通常一周一次，討論技術(shù)問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實(shí)施解決措施。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對(duì)工作進(jìn)行反響并對(duì)反響進(jìn)行評(píng)價(jià)，但管理層一般保存建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)。員工并不一定具有分析和解決質(zhì)量問題的能力，因此，質(zhì)量圈還包含了為參與的員工進(jìn)行質(zhì)量測定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓(xùn)。員工股份所有制方案是指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份。員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營狀況并擁有對(duì)公司的經(jīng)營施加影響的時(shí)機(jī)參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該有適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中；而且，參與管理要求員工具有實(shí)際的解決管理問題的技能，這對(duì)于員工來說并不是都能做到的。編輯ppt彈性工作制

彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時(shí)間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時(shí)間安排，以代替統(tǒng)一固定的上下班時(shí)間的制度。彈性工作制的形式：核心時(shí)間與彈性時(shí)間結(jié)合制一天的工作時(shí)間由核心工作時(shí)間〔通常5－6小時(shí)〕和環(huán)繞兩頭的彈性工作時(shí)間所組成。核心工作時(shí)間是每天某幾個(gè)小時(shí)所有員工必須到班的時(shí)間，彈性時(shí)間是員工可以在這局部時(shí)間內(nèi)自由選定上下班的時(shí)間。有些彈性工作制方案還準(zhǔn)許累積額外的工作時(shí)間，從而每個(gè)月內(nèi)可以騰出一整個(gè)自由日。成果中心制公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期限內(nèi)按質(zhì)按量完成任務(wù)就照付薪酬。緊縮工作時(shí)間制職工可以將一個(gè)星期內(nèi)的工作壓縮在二、三天內(nèi)完成，剩余時(shí)間由自己處理。推行彈性工作制需要一定的條件：首先，該項(xiàng)工作能進(jìn)行精確的個(gè)體工作績效〔質(zhì)量、數(shù)量〕的考核；其次，企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能允許該工作實(shí)行彈性工作制；第三，企業(yè)具有較嚴(yán)密的管理規(guī)章制度進(jìn)行保證；第四，各級(jí)企業(yè)管理人員，包括基層管理人員具有較高的管理水平，而且支持這一變革措施；最后，職工對(duì)這一制度有足夠的認(rèn)識(shí)和理解。編輯ppt“八十／二十〞管理原那么企業(yè)80％的利潤來自20％的顧客每個(gè)顧客對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)率是不同的，這就決定企業(yè)不應(yīng)將營銷努力平均分?jǐn)傇诿恳粋€(gè)顧客身上，而應(yīng)該充分關(guān)注少數(shù)重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造80％利潤的關(guān)鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關(guān)鍵顧客。一、針對(duì)大量使用者的營銷通常情況下，一個(gè)大量使用者會(huì)比一個(gè)少量使用者更加主動(dòng)接收產(chǎn)品信息，對(duì)此類產(chǎn)品也更加了解，營銷人員不必花費(fèi)大量營銷本錢去宣傳此類產(chǎn)品的常識(shí)，只需要集中力量訴求本企業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)特利益來吸引大量使用者的注意。二、針對(duì)老顧客的營銷精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時(shí)，會(huì)想方設(shè)法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠度，像對(duì)待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長期關(guān)系。能成功留住老顧客的企業(yè)最清楚，最珍貴的資產(chǎn)不是產(chǎn)品或效勞，而是顧客。因此，應(yīng)該象管理其它資產(chǎn)一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客群。1、老顧客可以給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益。首先，長期顧客的重復(fù)購置是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來源。其次，面向老顧客的營銷本錢低。編輯ppt2、擁有大量的忠誠的老顧客有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的開展。與顧客建立長期互利關(guān)系有助于提高顧客對(duì)企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)在市場競爭中的抗變化能力。在急劇變化的市場中，市場份額的質(zhì)量比單純的數(shù)量更重要。保持老顧客也要付出努力，因?yàn)轭櫩偷男枨筇幱诓粩嘧兓校笃髽I(yè)不斷傾聽顧客意見，調(diào)整營銷變量來適應(yīng)顧客需求的變化。建立和開展與顧客的長期關(guān)系作為營銷工作的核心，留住老顧客已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的主題。企業(yè)除了要與一批老顧客保持長久穩(wěn)定的關(guān)系，還要使顧客的退出管理常規(guī)化，經(jīng)常計(jì)算顧客的流失率，分析顧客流失的原因，爭取挽回失去的顧客，同時(shí)改進(jìn)日常工作。三、針對(duì)關(guān)鍵顧客的營銷企業(yè)不僅要對(duì)顧客進(jìn)行“量〞的分析，還要進(jìn)行“質(zhì)〞的分析，應(yīng)該努力爭取得到一些有較大影響力的關(guān)鍵顧客?！?0／20〞原理的管理策略的核心是在進(jìn)行了全面的顧客分析后，重新合理分配營銷力量。對(duì)于能夠成為企業(yè)主要增長點(diǎn)的重要顧客加強(qiáng)力量，在全局的角度考慮企業(yè)未來的開展戰(zhàn)略“八十／二十〞管理原那么編輯ppt惠普之道

惠普之道指著名的美國惠普公司的價(jià)值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨(dú)特的經(jīng)營管理之道。惠普之道可概括為以下幾個(gè)方面：1、依靠利潤進(jìn)行開展贏利是第一目標(biāo)，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞而不是降價(jià)來擴(kuò)大市場份額，將大局部利潤用于再投資，再加上職工購置股票的資金和其他現(xiàn)金收入，作為開展所需的資金，而不依賴長期貸款。自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤水平，并需對(duì)存貨和應(yīng)收帳款進(jìn)行妥善管理。2、致力于創(chuàng)新開發(fā)真正代表技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)品，并努力領(lǐng)會(huì)顧客的潛在需求，生產(chǎn)了數(shù)以千計(jì)的革新產(chǎn)品。把現(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的工程上，選擇那些能夠滿足市場實(shí)際需要的新技術(shù)重點(diǎn)開發(fā)。3、傾聽顧客的意見為顧客效勞的思想，首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術(shù)，在此根底上開發(fā)有用的重要產(chǎn)品。4、對(duì)人的信任一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的每一項(xiàng)任務(wù)，特別是在進(jìn)展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里，必須實(shí)行和保持一項(xiàng)持續(xù)的教育方案，并在各個(gè)層次都鼓勵(lì)高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關(guān)重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氣氛，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到成認(rèn)。編輯ppt惠普既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，又容忍個(gè)人的不同需要。開展獨(dú)特的公司文化。5、組織的擴(kuò)展在迅速擴(kuò)展的公司里，組織結(jié)構(gòu)必須頻繁變動(dòng)以適應(yīng)市場變化的需要。惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)公司協(xié)調(diào)開展的目標(biāo)。6、組織的管理惠普的“目標(biāo)管理〞〔MBO〕政策：通過明確提出總目標(biāo)并取得一致意見，使人們能靈活地以他們認(rèn)為最適宜完成其職責(zé)的方式去致力于實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)。走動(dòng)式管理〔MBWA，或稱現(xiàn)場管理法〕?！伴_放式管理〞政策旨在建立相互信任和理解，員工們可以自由表達(dá)他們的思想、意見和問題。經(jīng)理們的另一項(xiàng)重要職責(zé)是挑選和培訓(xùn)他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回憶會(huì)議，由此對(duì)分部經(jīng)理的能力作出評(píng)估，最成功的公司都有從內(nèi)部提拔人員的做法。7、對(duì)社會(huì)的責(zé)任惠普之道

編輯ppt松下的水壩式經(jīng)營法

水壩的目的是攔阻和儲(chǔ)存河川的水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經(jīng)常保持必要的用水量。企業(yè)也需要有這種調(diào)節(jié)和運(yùn)用的機(jī)制，才能穩(wěn)定開展。如果公司的各部門都能象水壩一樣，一旦外界情況發(fā)生變化，也不會(huì)受很大影響，而能夠維持穩(wěn)定的開展，這就是“水壩式經(jīng)營〞的觀念。在企業(yè)中，不管設(shè)備、資金、人員、庫存、技術(shù)、企劃或新產(chǎn)品的開發(fā)等各方面都必須有水壩，并發(fā)揮其功能。換句話說，在經(jīng)營上各方面都要保存寬裕的運(yùn)用彈性。松下特別強(qiáng)調(diào)水壩式經(jīng)營是基于正確的估計(jì)，事先保存10％或20％的準(zhǔn)備。松下同時(shí)認(rèn)為，除了有形的經(jīng)營水壩，還有更加重要的“心理水壩〞，也就是企業(yè)經(jīng)營者要具有水壩經(jīng)營觀念。如果能以水壩意識(shí)去經(jīng)營，就會(huì)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的具體情況而擬訂不同的水壩式經(jīng)營方法。編輯ppt本田的管理模式

一、充分尊重個(gè)人，公平合理授權(quán)在對(duì)本田職工進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于“本田精神的核心是什么〞的問卷調(diào)查中，答復(fù)順序分別是獨(dú)創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。二、一人一事，自由競爭一人一事就是廢除公司強(qiáng)迫一個(gè)人于一項(xiàng)他不能勝任的工作做法。保證每一個(gè)人有自由選擇一個(gè)自己的主攻方向的權(quán)利。自由競爭就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競爭。為了到達(dá)共同的目標(biāo)，每一個(gè)人，每一個(gè)小集體都要有自己的設(shè)想，并通過它來找到開發(fā)領(lǐng)域，把競爭機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。橫向型組織、工程攻關(guān)制度三、造就獨(dú)創(chuàng)型人才引進(jìn)合理化建議制度建立“新設(shè)想工作室〞舉辦違反常規(guī)作品的展覽會(huì)四、顧客滿意第一的原那么在本田，研究人員認(rèn)為他們不是在研究技術(shù)，而是在研究人們的心理，在想盡一切方法，用盡一切技術(shù)滿足人們的心理。本田的管理模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它是一系列原那么和規(guī)定在一定的哲學(xué)思想下的和諧統(tǒng)一。編輯ppt彼得原理

內(nèi)容：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未到達(dá)勝任階層的員工完成的。每一個(gè)職工最終都將到達(dá)彼得高地，在該處他的提升商數(shù)〔PQ〕為零。編輯pptJIT生產(chǎn)方式

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)〔JustInTime，簡稱JIT〕：多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式的根本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品〞，也就是追求一種無庫存，或庫存到達(dá)最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的根本思想是生產(chǎn)的方案和控制及庫存的管理。看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。JIT的目標(biāo)：1、廢品量最低〔零廢品〕。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求到達(dá)最好水平。2、庫存量最低〔零庫存〕。JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3、準(zhǔn)備時(shí)間最短〔零準(zhǔn)備時(shí)間〕。準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備本錢也趨于零，就有可能采用極小批量。4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。6、機(jī)器損壞低。7、批量小。JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原那么有以下三個(gè)方面：1、在當(dāng)今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。2、盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3、與原材料或外購件的供給者建立聯(lián)系，以到達(dá)JIT供給原材料及采購零部件的目的。編輯ppt在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：〔1〕模塊化設(shè)計(jì)；〔2〕設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；〔3〕設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。JIT的根底之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為到達(dá)均衡化，在JIT中采用月方案、日方案，并根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整。JIT提倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間。JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問題，開展多功能設(shè)備。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理。JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲(chǔ)藏、本錢庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率。JIT生產(chǎn)方式

編輯pptLifo管理系統(tǒng)

Lifo全稱為Lifeorientation，即人生取向，又被稱作“長處管理策略〞。其根本理論核心是：通過識(shí)別個(gè)人的長處和取向，來確定自己是何種人，了解自己的長處，從而到達(dá)建設(shè)性地運(yùn)用自己的長處，使自己變得更有效能。LifO系統(tǒng)中關(guān)鍵性的觀點(diǎn)：一個(gè)人事業(yè)的成功與否取決于他能否管理自己的長處。杜拉克認(rèn)為，管理不只是一套技巧，也是一種態(tài)度。管理各種資源的“管理者〞應(yīng)該選定目標(biāo)，朝著目標(biāo)不斷地前進(jìn)，并在未能到達(dá)預(yù)定成果時(shí)改變或調(diào)整努力方向。羅杰斯發(fā)現(xiàn)，試著去了解和接納另一個(gè)人，比單純地去改變別人，更能激發(fā)對(duì)方改變和開展自己的愿望。LifO的核心是一份特別設(shè)計(jì)的問卷，它能識(shí)別并量化對(duì)方人生目標(biāo)的態(tài)度或取向，并找出它們和四個(gè)Lifo行為風(fēng)格的關(guān)聯(lián)性。卓越型：卓越型的人生目標(biāo)是“被看成是一個(gè)有回報(bào)和有價(jià)值的人〞，他的根本取向通常是“如果我認(rèn)真負(fù)責(zé)，并且明確顯示自我價(jià)值，那么我不必要求也會(huì)得到獎(jiǎng)賞。〞卓越型的優(yōu)點(diǎn)是為他人著想、理想化、謙虛、信賴、忠誠、接受性強(qiáng)、追求卓越、合作。但當(dāng)這些優(yōu)點(diǎn)過度發(fā)揮時(shí)，就會(huì)相對(duì)出現(xiàn)否認(rèn)自己、空想、輕信、愚忠、被動(dòng)、過度投入、完美主義及盲從等特點(diǎn)。行動(dòng)型：行動(dòng)型的個(gè)人目標(biāo)是“被看成是一個(gè)主動(dòng)而有能力的人〞，他的根本取向是“如果我想要事情發(fā)生，我必須使它發(fā)生〞。行動(dòng)型的優(yōu)點(diǎn)是反響快、自信、求變、遇事質(zhì)疑、強(qiáng)而有力、有競爭性、富冒險(xiǎn)精神、堅(jiān)持且急迫，但這些優(yōu)點(diǎn)過度發(fā)揮時(shí)，那么出現(xiàn)善沖動(dòng)、沒定性、脅迫、好爭辯、賭性強(qiáng)、沒耐性。編輯ppt理性型：理性型的人目標(biāo)是“被看成是客觀而合理的人〞，他的根本取向是“我必須維持我現(xiàn)有的一切，并運(yùn)用現(xiàn)有的資源，謹(jǐn)慎而有條理地以過去的根底建設(shè)未來〞。這類風(fēng)格經(jīng)常是獨(dú)善其身，而對(duì)一切事情以理性客觀的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，他的想法經(jīng)常是“如果每個(gè)人都能理性，就不須管別人〞，因此相當(dāng)重視游戲規(guī)那么。理性型的優(yōu)點(diǎn)是堅(jiān)韌、踏實(shí)、善于盤算、保存、講求事實(shí)、有原那么、周全、做事講求方法、具有分析能力且穩(wěn)健，相對(duì)缺點(diǎn)是墨守成規(guī)、缺乏想象力、吝嗇、難溝通、易受限于資料、固執(zhí)、學(xué)究式的苦心勞神、挑剔及過分小心。和諧型：和諧型的個(gè)人目標(biāo)是“被看成一個(gè)讓人欣賞和受歡送的人〞，他的根本取向是“只有在我能先滿足別人的需求和情感時(shí)，我才能期望得到獎(jiǎng)勵(lì)〞。和諧型通常非常重視別人的要求和諧型的優(yōu)點(diǎn)是善于變通、有實(shí)驗(yàn)精神、善于應(yīng)對(duì)、熱忱、機(jī)敏、適應(yīng)力強(qiáng)、擅長交際、優(yōu)秀的談判者、具幽默感，相對(duì)缺點(diǎn)是前后不一致、漫無目標(biāo)、阿諛奉承、過于遷就、沒有定見、易妥協(xié)、輕佻。LifO的精髓在于：它通過問卷方式，使你更了解自己和別人的風(fēng)格和長處，通過一套訓(xùn)練課程，使長處的應(yīng)用和效果有大幅度的改善；它是要開展和管理既有的長處，而不是要試著去進(jìn)行改變個(gè)人的進(jìn)程。它認(rèn)為，所有的風(fēng)格都能有所奉獻(xiàn)，所以每個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)放在如何視情況而有效運(yùn)用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)格。通過LifO獨(dú)有的評(píng)量問卷、應(yīng)用課程、個(gè)人咨詢輔導(dǎo)和企業(yè)開展應(yīng)用等手段，企業(yè)和其員工可以得到具體的幫助。Lifo管理系統(tǒng)

編輯pptIBM的過程質(zhì)量管理

IBM的過程質(zhì)量管理的根底是一個(gè)為期兩天的會(huì)議，所有小組成員都在會(huì)議上參與確定工程任務(wù)及主次分配。具體的步驟如下：1、建立一個(gè)工作小組。2、召集開一個(gè)為期兩天的會(huì)。3、寫一份關(guān)于任務(wù)的說明。4、進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式的討論，組員將所有可能影響工作小組完成任務(wù)的因素列出來。每個(gè)人都要奉獻(xiàn)自己的想法，在討論過程中不允許批評(píng)和爭論。5、找出重要成功因素〔CSFS〕，這些因素是工作小組要完成的具體任務(wù)。列重要成功因素表有四個(gè)要求：〔1〕每一項(xiàng)都得到所有組員的贊同；〔2〕每一項(xiàng)確實(shí)是完成工作小組任務(wù)所必須的；〔3〕所有因素集中起來，足以完成該項(xiàng)任務(wù)；〔4〕表中每一項(xiàng)因素都是獨(dú)立的——不用“和〞來表述。6、為每一個(gè)重要成功因素確定業(yè)務(wù)活動(dòng)過程。7、用以下標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估本企業(yè)在現(xiàn)階段執(zhí)行每一業(yè)務(wù)活動(dòng)過程的情況：A=優(yōu)秀；B=好；C=一般；D=差；E=尚未執(zhí)行。8、填寫優(yōu)先工作圖。先將業(yè)務(wù)活動(dòng)過程按重要性排序，再按其目前在本企業(yè)的執(zhí)行情況排列。以執(zhí)行情況〔質(zhì)量〕為橫軸，以優(yōu)先程度〔以每一業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的重要成功因素的數(shù)目為標(biāo)準(zhǔn)，涉及的數(shù)目越多，越優(yōu)先〕為縱軸，在優(yōu)先工作圖上標(biāo)出各業(yè)務(wù)活動(dòng)過程。然后在圖上劃出第一、二、三位優(yōu)先區(qū)域。9、后續(xù)工作。檢查組員是否改進(jìn)了分配給他的業(yè)務(wù)過程，看企業(yè)或其工作環(huán)境中的變化是否要求再開過程質(zhì)量管理會(huì)議來修改任務(wù)、重要成功因素或業(yè)務(wù)活動(dòng)過程表的內(nèi)容。編輯ppt凱利的歸因模型

歸因〔attribution〕，就是指觀察者為了預(yù)測和評(píng)價(jià)人們的行為并對(duì)環(huán)境和行為加以控制而對(duì)他人或自己的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。人們行為的原因提出包括內(nèi)部原因和外部原因兩種。內(nèi)部原因是指個(gè)體自身所具有的、導(dǎo)致其行為表現(xiàn)的品質(zhì)和特征，包括個(gè)體的人格、情緒、心境、動(dòng)機(jī)、欲求、能力、努力等。外部原因是指個(gè)體自身以外的、導(dǎo)致其行為表現(xiàn)的條件和影響，包括環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等。三維歸因理論，也稱為三度理論：人們對(duì)行為的歸因總是涉及三個(gè)方面的因素〔1〕客觀刺激物；〔2〕行動(dòng)者；〔3〕所處關(guān)系或情境；其中，行動(dòng)者的因素是屬于內(nèi)部歸因，客觀刺激物和所處的關(guān)系或情境屬于外部歸因。歸因現(xiàn)象分為兩類：多線索歸因：能夠在屢次觀察同類行為或事件的情況下的歸因；單線索歸因：依據(jù)一次觀察就做出歸因的情況。對(duì)上述三個(gè)因素的任何一個(gè)因素的歸因都取決于以下三種行為信息：1、區(qū)別性〔distinctiveness〕：指行動(dòng)者是否對(duì)同類其它刺激做出相同的反響，他是在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為。如果行為的區(qū)分性低，那么觀察者可能會(huì)對(duì)行為作內(nèi)部歸因；如果行為的區(qū)分性高，那么活動(dòng)原因可能會(huì)被歸于外部。2、一貫性〔consistency〕：指行動(dòng)者是否在任何情境和任何時(shí)候?qū)ν淮碳の镒鱿嗤姆错?，即行?dòng)者的行為是否穩(wěn)定而持久。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對(duì)其作內(nèi)部歸因。3、一致性〔consensus〕：指其他人對(duì)同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反響。如果每個(gè)人面對(duì)相似的情境都有相同的反響，我們說該行為表現(xiàn)出一致性。如果一致性高，進(jìn)行外部歸因。編輯ppt這三個(gè)方面信息構(gòu)成一個(gè)協(xié)變的立體框架，根據(jù)上述三方面的信息與協(xié)變，可以將人的行為歸因于行動(dòng)者、客觀刺激物或情境。根本歸因錯(cuò)誤〔Fundamentalattributionerror〕：低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。自我效勞偏見(self—servingbias〕：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運(yùn)氣。因果圖式說，就是人們在日常生活中形成的關(guān)于各種現(xiàn)象之間的因果關(guān)系的根本認(rèn)知結(jié)構(gòu)，在具體的歸因過程中，這種認(rèn)知結(jié)構(gòu)會(huì)被特殊的事件喚醒而參與對(duì)行為的歸因。打折扣原那么是指人們對(duì)于他人行為的歸因，可能事先有幾種假設(shè)，如果其他似乎可能的原因同時(shí)出現(xiàn)，那么最初假定的原因就不可全信了，需要打折扣。增強(qiáng)原那么是指如果行為發(fā)生在有連續(xù)性的抑制原因出現(xiàn)的時(shí)候，那么一個(gè)可能的促進(jìn)性原因的強(qiáng)度將被理解得更高。補(bǔ)償原那么是指內(nèi)部原因、外部原因、抑制性原因和促進(jìn)性原因?qū)τ诮Y(jié)果是互相補(bǔ)償?shù)摹P利的歸因模型

編輯ppt波士頓矩陣法

“市場成長率——相對(duì)市場份額矩陣〞投資組合分析方法市場成長率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字0—20％表示，并認(rèn)為市場成長率超過10％就是高速增長。相對(duì)市場份額表示該業(yè)務(wù)相對(duì)于最大競爭對(duì)手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實(shí)力。用數(shù)字0.l〔該企業(yè)銷售量是最大競爭對(duì)手銷售量的10％〕——10〔該企業(yè)銷售量是最大競爭對(duì)手銷售量的10倍〕表示，并以相對(duì)市場份額為1.0為分界線。需要注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。八個(gè)圓圈代表公司的八個(gè)業(yè)務(wù)單位，它們的位置表示這個(gè)業(yè)務(wù)的市場成長和相對(duì)市場份額的上下；面積的大小表示各業(yè)務(wù)的銷售額大小。波土頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。問題業(yè)務(wù)是指高市場成長率、低相對(duì)市場份額的業(yè)務(wù)，需要大量的資金投入。明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對(duì)市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資開展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。企業(yè)必須繼續(xù)投資?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對(duì)市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對(duì)市場份額的業(yè)務(wù)。在明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)：編輯ppt開展：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對(duì)有開展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對(duì)處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有開展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。這種方法的局限性：由于評(píng)分等級(jí)過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中；其次，由于評(píng)分等級(jí)帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；再次，這種方法也難以同時(shí)顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡。因此在使用這種方法時(shí)要盡量占有更多資料，審慎分析，防止因方法的缺陷造成決策的失誤。波士頓矩陣法

編輯ppt市場成長率市場相對(duì)份額明星金牛問題狗類10x4x1x0.5x0.1x22%10%6%0波士頓咨詢公司市場成長——份額矩陣編輯ppt價(jià)值工程法

價(jià)值工程〔ValueEngineering，VE〕又稱為價(jià)值分析〔ValueAnalysis，VA〕，指的是通過集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或效勞進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總本錢〔壽命周期本錢〕，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或效勞的必要功能，從而提高產(chǎn)品或效勞的價(jià)值。價(jià)值工程主要思想是通過對(duì)選定研究對(duì)象的功能及費(fèi)用分析，提高對(duì)象的價(jià)值。價(jià)值，指的是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)比例式表達(dá)如下：價(jià)值=功能／本錢。提高價(jià)值的根本途徑有5種：提高功能，降低本錢，大幅度提高價(jià)值;功能不變，降低本錢，提高價(jià)值;功能有所提高，本錢不變，提高價(jià)值;功能略有下降，本錢大幅度降低，提高價(jià)值;提高功能，適當(dāng)提高本錢，大幅度提高功能，從而提高價(jià)值。開展價(jià)值工作的原那么：〔l〕分析問題要防止一般化，概念化，要作具體分析?！?〕收集一切可用的本錢資料?！?〕使用最好、最可靠的情報(bào)?！?〕打破現(xiàn)有框框，進(jìn)行創(chuàng)新和提高?！?〕發(fā)揮真正的獨(dú)創(chuàng)性?！?〕找出障礙，克服障礙。編輯ppt(7〕充分利用有關(guān)專家，擴(kuò)大專業(yè)知識(shí)面?！?〕對(duì)于重要的公差，要換算成加工費(fèi)用來認(rèn)真考慮?！?〕盡量采用專業(yè)化工廠的現(xiàn)成產(chǎn)品?！瞝0〕利用和購置專業(yè)化工廠的生產(chǎn)技術(shù)?！?1〕采用專門生產(chǎn)工藝?！瞝2〕盡量采用標(biāo)準(zhǔn)。(13〕以“我是否這樣花自己的錢〞作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。第1條至第5條是屬于思想方法和精神狀態(tài)的要求，提出要實(shí)事求是，要有創(chuàng)新精神；第6條至第12條是組織方法和技術(shù)方法的要求，提出要重專家、重專業(yè)化、重標(biāo)準(zhǔn)化；第13條那么提出了價(jià)值分析的判斷標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值工程的工作程序和步驟：選定對(duì)象，收集情報(bào)資料，進(jìn)行功能分析，提出改進(jìn)方案，分析和評(píng)價(jià)方案，實(shí)施方案，評(píng)價(jià)活動(dòng)成果。7個(gè)符合邏輯程序的問題：〔1〕這是什么？〔2〕這是干什么用的？〔3〕它的本錢多少？〔4〕它的價(jià)值是多少？〔5〕有其他方法能實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能嗎？〔6〕新的方案本錢多少？功能如何？〔7〕新的方案能滿足要求嗎？進(jìn)行一項(xiàng)價(jià)值分析，首先需要選定價(jià)值工程的對(duì)象。一般說來，價(jià)值工程的對(duì)象是要考慮社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營的需要以及對(duì)象價(jià)值本身被提高的潛力。一般采取經(jīng)驗(yàn)分析法、ABC分析法以及百分比分析法。價(jià)值工程法

編輯ppt選定分析對(duì)象后需要收集對(duì)象的相關(guān)情報(bào)，包括用戶需求、銷售市場、科技技術(shù)進(jìn)步狀況、經(jīng)濟(jì)分析以及本企業(yè)的實(shí)際能力等等。有了較為全面的情報(bào)之后就可以進(jìn)入價(jià)值工程的核心階段——功能分析。在這一階段要進(jìn)行功能的定義、分類、整理、評(píng)價(jià)等步驟。經(jīng)過分析和評(píng)價(jià)，分析人員可以提出多種方案，從中篩選出最優(yōu)方案加以實(shí)施。在決定實(shí)施方案后應(yīng)該制定具體的實(shí)施方案、提出工作的內(nèi)容、進(jìn)度、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任等方面的內(nèi)容，確保方案的實(shí)施質(zhì)量。組織成果評(píng)價(jià)。價(jià)值工程大體可應(yīng)用在兩大方面：一是在工程建設(shè)和生產(chǎn)開展方面。具體做法有：工程價(jià)值分析、產(chǎn)品價(jià)值分析、技術(shù)價(jià)值分析、設(shè)備價(jià)值分析、原材料價(jià)值分析、工藝價(jià)值分析、零件價(jià)值分析和工序價(jià)值分析等等。二是在組織經(jīng)營管理方面。對(duì)經(jīng)營品種價(jià)值分析、施工方案的價(jià)值分析、質(zhì)量價(jià)值分析、產(chǎn)品價(jià)值分析、管理方法價(jià)值分析、作業(yè)組織價(jià)值分析等。價(jià)值工程法

編輯pptCI戰(zhàn)略方案CI〔CorporateIdentity〕，也稱CIS，〔CorporateIdentitySystem〕，即企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)，是指企業(yè)有意識(shí)，有方案地將自己企業(yè)的各種特征向社會(huì)公眾主動(dòng)地展示與傳播，使公眾在市場環(huán)境中對(duì)某一個(gè)特定的企業(yè)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、差異化的印象和認(rèn)識(shí)，以便更好地識(shí)別并留下良好的印象。CI一般分為三個(gè)方面：企業(yè)理念識(shí)別——MindIdentity〔MI〕，是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的企業(yè)共同認(rèn)可和遵守的價(jià)值準(zhǔn)那么和文化觀念，以及由企業(yè)價(jià)值準(zhǔn)那么和文化觀念決定的企業(yè)經(jīng)營方向、經(jīng)營思想和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)行為識(shí)別——BehaviorIdentity(BI〕，是企業(yè)理念的行為表現(xiàn)，包括在理念指導(dǎo)下的企業(yè)員工對(duì)內(nèi)和對(duì)外的各種行為，以及企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營行為。企業(yè)視覺識(shí)別——VisualIdentity〔VI〕，是企業(yè)理念的視覺化，通過企業(yè)形象廣告、標(biāo)識(shí)、商標(biāo)、品牌、產(chǎn)品包裝、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境布局和廠容廠貌等媒體及方式向群眾表現(xiàn)、傳達(dá)企業(yè)理念。編輯pptCI的核心目的是通過企業(yè)行為識(shí)別和企業(yè)視覺識(shí)傳達(dá)企業(yè)理念，樹立企業(yè)形象。實(shí)施CI戰(zhàn)略應(yīng)遵循下述幾個(gè)原那么：堅(jiān)持戰(zhàn)略性的原那么。堅(jiān)持民族性的原那么。堅(jiān)持個(gè)性化的原那么。堅(jiān)持整體性的原那么。企業(yè)的銷售額和廣告認(rèn)知度是評(píng)價(jià)CI效果的決定因素。——日本日經(jīng)研究所CI導(dǎo)入效果的量化評(píng)價(jià)體系，包括MI、BI對(duì)外活動(dòng)識(shí)別局部、BI對(duì)內(nèi)活動(dòng)識(shí)別局部、VI應(yīng)用要素局部、VI根本要素局部等5類30個(gè)指標(biāo)。實(shí)踐說明CI對(duì)企業(yè)的市場營銷與公共關(guān)系建設(shè)有非常直接的作用。CI是商品推銷時(shí)代的產(chǎn)物，CI的運(yùn)作帶有明顯的商品推銷時(shí)代的特點(diǎn)，即企業(yè)按照自我理解和自我設(shè)計(jì)向市場和顧客宣傳自己。CI戰(zhàn)略方案編輯pptCS經(jīng)營戰(zhàn)略

CS〔CustomerSatisfaction〕，意為“顧客滿意〞。CS的根本指導(dǎo)思想是：企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)要以顧客滿意度為指針，要從顧客的角度、用顧客的觀點(diǎn)而不是企業(yè)自身的利益和觀點(diǎn)來分析考慮顧客的需求，盡可能全面尊重和維護(hù)顧客的利益。“顧客〞不僅指企業(yè)產(chǎn)品銷售和效勞的對(duì)象，而且指企業(yè)整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)中不可缺少的合作伙伴。CS戰(zhàn)略的內(nèi)容包括：〔1〕站在顧客的立場上研究和設(shè)計(jì)產(chǎn)品?！?〕不斷完善效勞系統(tǒng)，包括提高效勞速度、質(zhì)量等方面?！?〕十分重視顧客的意見。〔4〕千方百計(jì)留住老顧客，他們是最好的“推銷員〞。〔5〕建立與顧客為中心相應(yīng)的企業(yè)組織。要求對(duì)顧客的需求和意見具有快速的反響機(jī)制，養(yǎng)成鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織氣氛，組織內(nèi)部保持上下溝通的順暢?！?〕分級(jí)授權(quán)。如果執(zhí)行工作的人員沒有充分的處理決定權(quán)，什么問題都須等待上級(jí)命令，顧客滿足是無法保證的。編輯ppt通用電氣公司矩陣

GE矩陣——吸引力／實(shí)力矩陣GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。繪制GE矩陣，需要找出內(nèi)部和外部因素，然后對(duì)各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。繪制GE矩陣步驟：1、定義各因素。選擇要評(píng)估業(yè)務(wù)〔或產(chǎn)品〕實(shí)力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。2、估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表〔使用同一組經(jīng)理〕，并根據(jù)每一因素的吸引力大小對(duì)其評(píng)分。假設(shè)一因素對(duì)所有競爭對(duì)手的影響相似，那么對(duì)其影響做總體評(píng)估，假設(shè)一因素對(duì)不同競爭者有不同影響，可比較它對(duì)自己業(yè)務(wù)的影響和重要競爭對(duì)手的影響。在這里可以采取五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)〔l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力〕。然后也使用5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評(píng)定〔1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對(duì)手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢〕。在這一局部，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競爭對(duì)手做比照的對(duì)象。編輯ppt3、對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡易標(biāo)準(zhǔn)。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為根底，按強(qiáng)中弱三個(gè)等級(jí)來評(píng)定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對(duì)其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評(píng)估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分〔介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實(shí)力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)〕。4、將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)GE矩陣上。用圓來表示各企業(yè)單位，其中直徑為相應(yīng)單位的銷售總額乘比例，而陰影面積代表其市場份額。5、對(duì)矩陣進(jìn)行詮釋。通用電氣公司矩陣

編輯ppt強(qiáng)中弱市場吸引力高中低5.003.672.331.005.003.672.331.00投資/成長選擇/盈利收獲/放棄分類業(yè)務(wù)優(yōu)勢編輯ppt戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢高中低市場吸引力高中低

強(qiáng)中弱保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展；集中努力保持力量；投資建立向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)；有選擇加強(qiáng)力量；加強(qiáng)薄弱地區(qū)；有選擇發(fā)展集中有限力量；努力克服缺點(diǎn)；如無明顯增長就放棄；選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn)投資加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營；固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級(jí)盡量降低投資放棄在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出降低固定成本同時(shí)避免投資通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型編輯ppt權(quán)數(shù)定值（1-5）值總體市場大小年市場成長率歷史毛利率競爭密集程度技術(shù)要求通貨膨脹能源要求環(huán)境影響社會(huì)/政治/法律必須是可接受的市場吸引力市場份額份額成長產(chǎn)品質(zhì)量品牌知名度分銷網(wǎng)促銷效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本物資供應(yīng)開發(fā)研究績效管理人員1.001.00業(yè)務(wù)優(yōu)勢通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型市場吸引力和競爭地位所含各要素編輯pptMRPIIMRPII〔ManufacturingResourceplanning〕既制造資源方案。MRP〔MaterialRequirementPlanning〕即物料需求方案?，F(xiàn)代的MRPII系統(tǒng)一般分為生產(chǎn)控制〔方案、制造〕、物流管理〔分銷、采購、庫存管理〕、財(cái)務(wù)管理〔帳務(wù)、本錢、資金〕三大子系統(tǒng)。MRPII是主要運(yùn)用于制造業(yè)企業(yè)的先進(jìn)的管理思想與信息系統(tǒng)。編輯pptERPERP〔EnterPriseResourcePlanning〕，即企業(yè)資源方案。目前管理者最常用的四個(gè)判斷工具為：根底信息，如資金信息：現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)比率等；生產(chǎn)信息，如本錢信息：資源利用率和總體利潤等；能力信息，如企業(yè)相對(duì)于競爭者的專長和弱點(diǎn)；資源分配信息，包括資源和人力等。ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)管理的事前控制能力，把設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)，看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可事前控制的有機(jī)整體。ERP系統(tǒng)將上述各個(gè)環(huán)節(jié)整合在一起，它的核心是管理企業(yè)現(xiàn)有資源，合理