企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章企業(yè)戰(zhàn)略咨詢

第七章、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢

第一節(jié)、咨詢的歷史和開展現(xiàn)代管理咨詢起源于美國。19世紀(jì)末，泰羅以參謀的身份進(jìn)入企業(yè)，成為現(xiàn)代管理咨詢活動的鼻祖。20世紀(jì)20年代，美國的管理教育大開展，為咨詢業(yè)輸送了一代新型的管理咨詢參謀隊(duì)伍。1.管理咨詢業(yè)借鑒了其他咨詢行業(yè)〔法律、會計(jì)、工程、技術(shù)咨詢〕的運(yùn)作模式。管理咨詢業(yè)以管理理論和成功實(shí)踐為生產(chǎn)手段管理咨詢業(yè)以企業(yè)日益復(fù)雜、多樣的需要和信息為加工對象企業(yè)的需要〔需方〕與咨詢業(yè)〔供方〕的成長互相推動，形成了管理咨詢業(yè)百年的開展軌跡。

2.管理理論（發(fā)展）咨詢成果（驗(yàn)證）管理理論（豐富）管理實(shí)踐（發(fā)展）管理實(shí)踐（變革)咨詢實(shí)踐（過程）環(huán)境變化管理成就管理咨詢開展邏輯關(guān)系圖3.管理咨詢的黃金年代戰(zhàn)后重建時(shí)期 1〕企業(yè)的快速開展伴隨著技術(shù)變化加速 2〕經(jīng)濟(jì)和世界工業(yè)、商業(yè)、金融日益國際化 3〕為管理咨詢創(chuàng)造了特別有利的時(shí)機(jī)和需求。 目前世界上絕大多數(shù)擁有卓越聲譽(yù)的管理咨詢組織都是在那個(gè)時(shí)期建立，并樹立聲譽(yù)。管理咨詢出現(xiàn)顯著的質(zhì)的變化1〕效勞多樣化 2〕站在技術(shù)前沿 3〕競爭不斷加劇 4〕集中化 5〕國際化 6〕內(nèi)部咨詢7〕咨詢方法的進(jìn)展8〕客戶能力的提高4.管理咨詢市場的規(guī)模?福布斯?公布的營業(yè)額：畢馬威〔KPMG〕——142億美元安盛咨詢〔AndersonConsulting〕——84億美元德勤〔Deloitee〕——50億美元麥肯錫〔Mckinsey〕——29億美元5.管理咨詢的地位歐洲管理協(xié)會關(guān)于歐洲的管理咨詢市場的年度報(bào)告認(rèn)為：管理咨詢已變?yōu)闅W洲經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁動力和最具戰(zhàn)略地位的行業(yè)。新經(jīng)濟(jì)的新規(guī)那么，使企業(yè)不借助外腦，就難以維持生存和開展：全球經(jīng)濟(jì)一體化信息網(wǎng)絡(luò)化知識與創(chuàng)新組織變革與速度市場競爭環(huán)境的急劇變化6.歐洲咨詢市場主要咨詢效勞市場份額比較7.2021年咨詢公司按收入排名資料來源：?咨詢新聞?〔ConsultantsNews〕評出，2021年8.2021年咨詢公司按收入排名資料來源：?咨詢新聞?〔ConsultantsNews〕評出，9.美國最受垂青的50位雇主注：灰色字體為管理咨詢公司10.中國咨詢行業(yè)的開展從1979年開始，在國家經(jīng)貿(mào)委的倡導(dǎo)下，由中國企業(yè)管理協(xié)會牽頭，通過學(xué)習(xí)與引進(jìn)國外咨詢業(yè)的理論與方法，結(jié)合中國的國情及企業(yè)的實(shí)際情況，正式展開企業(yè)管理咨詢。迄今為止已經(jīng)有了二十幾年了，期間經(jīng)歷了內(nèi)容與主體的兩個(gè)重大的轉(zhuǎn)變。11.并不平坦的開展道路點(diǎn)子邏輯的直線創(chuàng)意復(fù)合型籌劃腦筋急轉(zhuǎn)彎式上百個(gè)點(diǎn)子有機(jī)的聯(lián)系戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)運(yùn)作CI籌劃營銷管理……12.根據(jù)中國的入世承諾，專業(yè)效勞性行業(yè)〔包括咨詢業(yè)〕將逐步向外開放。作為國際效勞貿(mào)易的一個(gè)重要組成局部，咨詢業(yè)將在?效勞貿(mào)易總協(xié)定?的框架下更加全面和廣泛地開展。目前，國際上大的管理咨詢公司根本上都在中國外鄉(xiāng)建立了自己的分支機(jī)構(gòu)，例如：麥肯錫、波士頓、安永、埃森哲、畢馬威〔畢博〕、普華永道、德勤等國際著名的咨詢機(jī)構(gòu)。13.2021年中國企業(yè)管理咨詢效勞次數(shù)分布14.咨詢定義咨詢?nèi)藛T或組織受用戶委托，通過調(diào)查研究，運(yùn)用專門的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，依靠科學(xué)方法和手段，以協(xié)助客戶解決專業(yè)問題的活動。針對有關(guān)的管理問題提供獨(dú)立的建議和幫助。一般包括確定和考察相關(guān)的問題或時(shí)機(jī)，推薦適宜的行動方案，并且為所提出的建議提供幫助。美國管理咨詢協(xié)會〔MCA)咨詢的一般原理、程序和方法15.〔一〕、企業(yè)在什么情況下需要外聘咨詢參謀？1、企業(yè)內(nèi)部無法識別企業(yè)眼前問題的核心原因2、企業(yè)內(nèi)部無法統(tǒng)一意見，對企業(yè)開展有完全不同的看法和觀點(diǎn)3、企業(yè)無法確定假設(shè)干個(gè)方案中那個(gè)隊(duì)企業(yè)增強(qiáng)競爭力最有幫助16.從?墨攻?看咨詢的流程模式為了便于大家的直觀理解，我們不妨先對人物角色進(jìn)行一個(gè)“古今版〞的簡單類比對照

企業(yè)角色企業(yè)職務(wù)電影角色演員姓名梁氏企業(yè)集團(tuán)公司梁城趙氏企業(yè)集團(tuán)公司趙國墨子管理咨詢公司墨家梁志文梁氏集團(tuán)董事長梁王王志文梁始源梁氏集團(tuán)副董事長，董事長之子梁城王子梁適崔始源范怡悅梁氏集團(tuán)品牌推廣部經(jīng)理梁城驃驥營隊(duì)長怡悅范冰冰吳子團(tuán)梁氏集團(tuán)分公司經(jīng)理梁城弓箭營隊(duì)長子團(tuán)吳奇隆安淹中趙氏集團(tuán)總經(jīng)理趙軍大帥巷淹中安圣吉?jiǎng)⒏镫x墨子管理咨詢公司高級咨詢師墨者革離劉德華17.〔二〕、外聘管理咨詢可以給企業(yè)解決什么？1、解決眼前面對的危機(jī)2、可以指出未來的開展方向那么企業(yè)開展過程中的危機(jī)有哪些？18.“中國企業(yè)危機(jī)周期〞1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(jī)(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading)3、競爭危機(jī)(Competition)4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture)企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)開展管理效率市場反響經(jīng)營道德與社會責(zé)任19.?危機(jī)管理，刀尖上的舞蹈?游昌喬

由龜兔賽跑的不同挑戰(zhàn)和不同結(jié)局說起話說龜兔賽跑中兔子因輕敵失敗后，極度地不服氣：我輕盈矯捷，怎么會跑不過背著一口鍋的烏龜呢？于是給烏龜再下戰(zhàn)書，決定再戰(zhàn)。兔子在床頭掛上了“臥薪嘗膽，洗血恥辱〞的標(biāo)語，而烏龜那么因?yàn)榈谝淮伪荣惖膭倮判拇笤?，無比輕松地哼起了小調(diào)“慢慢地陪著你爬，直到爬到永遠(yuǎn)……〞比賽的時(shí)刻到了。由于種種突如其來的危機(jī)，導(dǎo)致龜兔賽跑不同版本的故事上演。1〕烏龜穿著特制跑鞋，兔子卻仍然穿著老掉牙的普通鞋。結(jié)果烏龜行走如飛，兔子慘敗。2〕兔子一不留神，一頭撞在路邊的巖石上，結(jié)果頭破血流，未能到達(dá)終點(diǎn)。3〕途遇河流，兔子是旱鴨子，無奈鎩羽而歸。20.4〕兔子求勝心切，發(fā)令槍一響便奪命狂奔，結(jié)果南轅北轍，跑錯(cuò)了方向，雖然累得筋疲力盡，但根本不是要到的目的地，金牌還是歸了烏龜。5〕時(shí)逢非典期間，要求比賽雙方都戴口罩，結(jié)果口罩蒙住了烏龜?shù)难劬Γ床灰姺较?。烏龜敗?〕烏龜成明星后，動物報(bào)的狗仔隊(duì)專盯烏龜，諸如?長跑明星的不榮耀戀情?、?為什么會是他？——烏龜有賄賂嫌疑?等標(biāo)題如重磅炸彈在動物中炸開了，使烏龜心力憔悴，比賽走神，兔子勝。7〕在賽事組委會的例行體檢中，發(fā)現(xiàn)烏龜?shù)氖称分芯谷缓信d奮劑，取消了烏龜?shù)谋荣愘Y格。雖然烏龜滿腹冤屈，但也無可奈何。8〕烏龜在比賽過程中肚子痛，無法堅(jiān)持到底。。。。。。。。21.在企業(yè)的開展過程中，在各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中，都存在著危機(jī)企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的危機(jī)產(chǎn)品危機(jī)產(chǎn)品或效勞有質(zhì)量或性能有問題及缺陷，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。在企業(yè)的開展過程中，危機(jī)無處不在市場危機(jī)由于市場環(huán)境發(fā)生變化、競爭對手營銷能力加強(qiáng)或者企業(yè)自身的營銷能力下降導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。管理危機(jī)由于投資、購并、體制、債務(wù)、供給或人事行政等管理方面的原因?qū)е挛C(jī)發(fā)生。

媒體危機(jī)因媒體曝光，或媒體報(bào)道失實(shí)，使企業(yè)美譽(yù)度遭受嚴(yán)重考驗(yàn)，從而發(fā)生危機(jī)。

政策危機(jī)遭遇政策調(diào)整或法律上的障礙，從而導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。22.〔三〕、管理咨詢的三個(gè)階段是什么？1、初期咨詢參謀進(jìn)入企業(yè)初期一般要遇到什么挑戰(zhàn)？1〕、企業(yè)員工的信任問題2〕、企業(yè)的權(quán)力群體3〕、企業(yè)面臨的實(shí)際困難23.怎么迎接挑戰(zhàn)？〔1〕顯示關(guān)鍵核心技能〔2〕面對實(shí)力驗(yàn)證，說服能力24.因此：咨詢參謀獲得成功的重要前提是：1〕得到高層的授權(quán)2〕高超的溝通能力3〕獲得絕對的信任4〕過去的豐富經(jīng)驗(yàn)和成功實(shí)踐25.2、中期取得成效的中期怎么去做？任用人才，以技能為主人才的任用是一個(gè)重要問題26.3、后期排斥咨詢參謀消除影響的后期〔1〕梁城內(nèi)部討論〔2〕對方內(nèi)部的變化27.〔四〕、咨詢參謀的定位與立場28.戰(zhàn)略咨詢的一般程序項(xiàng)目建議書制定項(xiàng)目組組建項(xiàng)目前準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動戰(zhàn)略診斷及戰(zhàn)略構(gòu)想梳理戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略項(xiàng)目前期戰(zhàn)略項(xiàng)目中期戰(zhàn)略項(xiàng)目后期信息的收集及數(shù)據(jù)的分析處理是包含在整個(gè)戰(zhàn)略的形成過程中的信息的收集數(shù)據(jù)的分析與處理29.第一節(jié)工程前期戰(zhàn)略咨詢工程前期是指戰(zhàn)略咨詢工程正式啟動之前的階段，戰(zhàn)略咨詢工程前期階段是整個(gè)咨詢階段中較為重要的階段，與已經(jīng)經(jīng)營了多年的企業(yè)相比，我們對于企業(yè)的了解無論從時(shí)間和精力上都是缺乏的，因此，在工程前期這一階段中，需要從企業(yè)外部大量地掌握關(guān)于企業(yè)的數(shù)據(jù)與信息，來縮短進(jìn)入工程后的磨合過程，這個(gè)過程相對越短，工程的成功性把握越大。與其他咨詢工程在前期的不同是戰(zhàn)略咨詢工程對于企業(yè)現(xiàn)狀、宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況都需要有較多認(rèn)識，因此也要求前期做更多的準(zhǔn)備。一、工程建議書的制定工程建議書的作用一那么為了能夠清晰地說明我們能夠?yàn)榭蛻艚鉀Q的問題和采用方法的科學(xué)性；二那么為了使客戶一目了然地看到我們的工作經(jīng)驗(yàn)和效勞方式；另外，也是雙方在工作內(nèi)容上的界定，需要咨詢公司司在營銷階段編制咨詢工程建議書。30.應(yīng)該注意幾點(diǎn)：(1)戰(zhàn)略咨詢工程建議書必須表達(dá)清晰、內(nèi)容完整，語言簡潔(2)在起草咨詢建議書時(shí)，應(yīng)該注意設(shè)法縮小在最初會見中客戶提出的顧慮。一般來說，咨詢工程建議書應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1)工程背景。(2)工作原那么。咨詢公司在提供給客戶工程建議書的內(nèi)容中會表現(xiàn)各自不同的工作原那么，工作原那么是咨詢公司在整個(gè)咨詢過程中的立場。下面幾條原那么非常重要：1)法人意識：從咨詢參謀的立場出發(fā)保持中立性與客觀性，不會因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都建立在尊重事實(shí)的根底上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)。2)注重實(shí)效：3)共同參與：31.〔4)質(zhì)量保證：(3)工程目標(biāo)。(4)工作方案和時(shí)間表。(5)咨詢公司介紹。(6)需要客戶提供的支持條件、對配套設(shè)施的要求等。二、工程組的組建人員配備是工程成功的關(guān)鍵。雖然咨詢公司有合伙人負(fù)責(zé)整個(gè)工程的最后結(jié)果，還有大量的后臺支持人員幫助工程組進(jìn)行信息的收集與分析，工程現(xiàn)場參謀的知識與經(jīng)驗(yàn)仍然非常重要。32.三．工程的前期準(zhǔn)備〔1〕根據(jù)工程建議書和銷售階段中的洽談情況，向工程組成員介紹客戶的根本情況和此次戰(zhàn)略咨詢的目的、要求等；〔2〕對咨詢參謀進(jìn)行分工，并確定個(gè)人初步的工作任務(wù)；〔3〕要求工程組成員會后分工收集和了解與客戶開展戰(zhàn)略相關(guān)的國內(nèi)外以及同行業(yè)的情報(bào)和資料；〔4〕研究商討其他有關(guān)事情，如進(jìn)場后的生活安排；向客戶正式發(fā)出進(jìn)場通知書等。第二節(jié)工程中期工程前期的準(zhǔn)備后，進(jìn)入工程中期，戰(zhàn)略的分析、制定與選擇都會在這一階段完成，這一階段將圍繞根本假設(shè)提出大量問題，并根據(jù)問題的導(dǎo)向進(jìn)行戰(zhàn)略的分析判斷，同時(shí)提出落實(shí)戰(zhàn)略需要的關(guān)鍵舉措。相關(guān)工作有內(nèi)外部訪談與調(diào)研，專題研討、資料查閱、調(diào)查問卷等。而且這一階段中會遇到與客戶的劇烈沖突，咨詢活動也會圍繞這些沖突的分析、辯論、解決來展開。一．工程的啟動〔一〕工程啟動會的召開工程啟動會，顧名思義是指咨詢公司和客戶雙方共同宣布工程正式啟動的一個(gè)會議，一般在客戶處召開。出席的人員有咨詢公司工程組全體成員，客戶管理33.層以及客戶方工程組成員。主要的議程有：(1)客戶方主要負(fù)責(zé)人向工程組成員介紹公司和部門負(fù)責(zé)人(2)工程經(jīng)理介紹咨詢參謀情況；(3)客戶介紹此次咨詢的主要目的和意圖；(4)工程組介紹咨詢工作方案和相關(guān)要求。(二)制定咨詢工作方案在工程啟動會之后，召開工程組會議。根據(jù)小組討論的結(jié)果，工程經(jīng)理寫出戰(zhàn)略咨詢工作方案書(見表2—1)，有時(shí)要編制成工作進(jìn)度表(見表2-2)，以利于催促和檢查。工程工作方案對于工程的動態(tài)控制有較大的幫助。

34.表2－1XX公司戰(zhàn)略咨詢工程工作方案書一．工程概況項(xiàng)目名稱公司名稱行業(yè)項(xiàng)目啟動時(shí)間難度系數(shù)二．工程進(jìn)度階段項(xiàng)目內(nèi)容工作日開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間回款金額回款時(shí)間備注首付1內(nèi)外部信息收集2內(nèi)部管理診斷外部環(huán)境分析3發(fā)展戰(zhàn)制定4方案實(shí)施輔導(dǎo)三．人員構(gòu)成姓名職務(wù)聯(lián)系方式姓名職務(wù)聯(lián)系方式合伙人項(xiàng)目經(jīng)理咨詢顧問咨詢顧問35.四．工程組聯(lián)系方式辦公室電話地址五．費(fèi)用支出費(fèi)用明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)住宿費(fèi)用餐費(fèi)交通費(fèi)調(diào)研費(fèi)六．客戶資料姓名職務(wù)辦公室電話手機(jī)E-mail地址36.表2－2戰(zhàn)略咨詢工程工作進(jìn)度表X日／X月－X日／X月X日／X月－X日／X月X日／X月－X日／X月第一階段：戰(zhàn)略構(gòu)想分析第二階段：戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)第三階段：戰(zhàn)略實(shí)施輔導(dǎo)工程啟動內(nèi)部訪談．內(nèi)部資料收集外部調(diào)研．訪談．資料收集撰寫戰(zhàn)略分析報(bào)告匯報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)撰寫公司戰(zhàn)略報(bào)告匯報(bào)戰(zhàn)略選擇方案設(shè)計(jì)培訓(xùn)指導(dǎo)37.二、戰(zhàn)略設(shè)想梳理在本階段中，戰(zhàn)略咨詢參謀要進(jìn)行廣泛的信息收集和處理，對各類影響戰(zhàn)略的要素及關(guān)鍵問題進(jìn)行判斷，提出各種可能的戰(zhàn)略設(shè)想，最后出具戰(zhàn)略診斷報(bào)告和戰(zhàn)略設(shè)想梳理的報(bào)告。(一)戰(zhàn)略診斷方法戰(zhàn)略診斷的目的是明確最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題一般從以下幾個(gè)方面考慮(以單業(yè)務(wù)公司為例)：(1)客戶現(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)行的良好程度?！?〕客戶的資源優(yōu)勢和劣勢，外部的時(shí)機(jī)和威脅。〔3〕客戶的價(jià)格和本錢是否具有競爭性?〔4〕客戶的競爭地位如何?〔5〕客戶面臨的戰(zhàn)略問題是什么?38.表2－3戰(zhàn)略診斷分析表1．戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)19___19___20___20___20___營業(yè)額增長率凈利潤率權(quán)益投資回報(bào)率其他2、內(nèi)部資源優(yōu)勢和競爭能力內(nèi)部弱勢和資源缺陷外部機(jī)會外部威脅3、競爭優(yōu)勢評價(jià)＊賦值：1＝非常弱10＝非常強(qiáng)下轉(zhuǎn)圖39.關(guān)鍵成功因素、競爭優(yōu)勢指標(biāo)權(quán)重公司A公司B公司C公司D公司E質(zhì)量／產(chǎn)品性能聲譽(yù)／形象制造能力技術(shù)技能和決竅特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)／分銷能力新產(chǎn)品革新能力財(cái)務(wù)資源相對成本地位客戶服務(wù)能力其他總評分4．有關(guān)競爭地位的結(jié)論(上升／下降？競爭優(yōu)勢／劣勢？)40.〔二〕戰(zhàn)略診斷報(bào)告戰(zhàn)略診斷報(bào)告是工程組對關(guān)鍵戰(zhàn)略問題進(jìn)行深入剖析和闡述的書面文件，需要反復(fù)與客戶溝通、論證，最后形成雙方一致的認(rèn)識。戰(zhàn)略診斷報(bào)告書應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：(1)客戶的現(xiàn)狀要闡述清楚。(2)戰(zhàn)略問題要具體。〔三〕戰(zhàn)略設(shè)想梳理三．戰(zhàn)略的制定與選擇41.〔一〕戰(zhàn)略制定與選擇的內(nèi)容戰(zhàn)略制定與選擇的內(nèi)容多種多樣，無法一一列舉，下面列出通常的一些內(nèi)容：(1)建立單業(yè)務(wù)組合還是建立多元化業(yè)務(wù)組合?(2)滿足廣泛范圍顧客的需求，還是聚焦于某一個(gè)特定的市場?(3)開展狹窄的產(chǎn)品線還是開展廣闊的產(chǎn)品線?(4)將客戶的競爭優(yōu)勢建立于低本錢之上，還是建立于產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越性之上，抑或是建立在獨(dú)特的組織能力之上?(5)如何對變幻的顧客偏好做出反響?(6)覆蓋多大面積的地理區(qū)域?(7)如何對新市場和競爭環(huán)境做出反響?(8)如何使客戶在很長的時(shí)間內(nèi)不斷成長?(二)衡量戰(zhàn)略的指標(biāo)戰(zhàn)略制定與選擇的參考指標(biāo)是指在選擇戰(zhàn)略時(shí)，根據(jù)備選戰(zhàn)略對于指標(biāo)的滿足程度來考慮是否選擇該戰(zhàn)略。下面是一些常見的指標(biāo)和方法。(1)利益相關(guān)者的衡量?？蛻舻脑S多利益相關(guān)者十分關(guān)心客戶的經(jīng)營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并用各自的標(biāo)準(zhǔn)來衡量客戶的表現(xiàn)。我們應(yīng)該根據(jù)每一類利益相關(guān)者的利益和要求來全面測定不同戰(zhàn)略對每個(gè)利益相關(guān)者的滿足程度。(2)經(jīng)濟(jì)附加值。經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)指客戶經(jīng)營結(jié)果高于客戶債務(wù)本錢及權(quán)益資本的那局部利潤，更確切地說，這個(gè)指標(biāo)的定義是這樣的：EVA＝營業(yè)利潤－所得稅－債務(wù)本錢－權(quán)益本錢提留對于不同的戰(zhàn)略方案分別計(jì)算其對EVA的影響，作為戰(zhàn)略制定與選擇的依據(jù)。(3)市場附加值。市場附加值(MVA)的定義是：客戶市場價(jià)值高于股東實(shí)際投入客戶的總資42.本的那局部價(jià)值就是市場附加值。MVA＝客戶的當(dāng)前股票價(jià)格×在外股票數(shù)－股東權(quán)益同樣對于不同的戰(zhàn)略方案分別計(jì)算其對MVA的影響，作為戰(zhàn)略制定與選擇的依據(jù)?！踩硲?zhàn)略制定與選擇的流程戰(zhàn)略選擇流程戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略構(gòu)想：確定發(fā)展的可能方向可行性：1．邏輯性2．文化適應(yīng)性3．MVA／EVA等戰(zhàn)略制定最優(yōu)化：1．風(fēng)險(xiǎn)2．利益相關(guān)者的期望3．管理層的意愿等戰(zhàn)略選擇43.第三節(jié)工程后期一．戰(zhàn)略規(guī)劃〔一〕主要內(nèi)容一個(gè)完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下四個(gè)方面，每一個(gè)方面都包含戰(zhàn)略目標(biāo)．重要的戰(zhàn)略舉措．相關(guān)工作方案．與戰(zhàn)略目標(biāo)完成相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制?！?〕整個(gè)公司和所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略〔公司戰(zhàn)略〕；〔2〕公司多元化業(yè)務(wù)中各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略〔業(yè)務(wù)戰(zhàn)略〕；〔3〕各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個(gè)具體職能單元的戰(zhàn)略〔職能戰(zhàn)略〕，每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域通常都有生產(chǎn)戰(zhàn)略．市場營銷戰(zhàn)略．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等；〔4〕最后，在根本的經(jīng)營運(yùn)作單位還有一個(gè)更窄的戰(zhàn)略－－生產(chǎn)工廠．銷售地區(qū)以及職能領(lǐng)域內(nèi)的各個(gè)部門戰(zhàn)略〔經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略〕。表2－4給出了不同層次戰(zhàn)略的主要責(zé)任和制定時(shí)應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)。44.表2－4不同層次戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)戰(zhàn)略層次主要責(zé)任者各個(gè)管理層次制定戰(zhàn)略時(shí)的首要關(guān)注點(diǎn)公司戰(zhàn)略首席執(zhí)行，其他關(guān)鍵的執(zhí)行經(jīng)理（通常由董事會批準(zhǔn)所做的決策）＊建立和管理好一個(gè)商業(yè)績的業(yè)務(wù)單元組合（購并公司，加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位，剝離那些不符合公司計(jì)劃的業(yè)務(wù)）＊建立相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢＊確定投資優(yōu)先序列，將資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元＊評價(jià)／改進(jìn)／統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元經(jīng)理建議的重要經(jīng)營方式和行動方案業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理／領(lǐng)導(dǎo)（通常由高級執(zhí)行經(jīng)理人員／董事會評審／批準(zhǔn)所做的決策）*設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式和行動方案，以取得競爭的成功，獲取競爭優(yōu)勢。＊對外界的環(huán)境變化做出反應(yīng)＊統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門所采取的戰(zhàn)略行動＊采取恰當(dāng)?shù)拇胧┙鉀Q本公司特有的問題職能戰(zhàn)略職能經(jīng)理（通常由單業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)評審／批準(zhǔn)所做的決策）＊制定恰當(dāng)?shù)男袆臃桨负徒?jīng)營策略，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成其職能／部門業(yè)績目標(biāo)＊評價(jià)／改進(jìn)／統(tǒng)一低層管理者提出的與戰(zhàn)略相關(guān)的行動方和經(jīng)營策略經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略職能領(lǐng)域內(nèi)的基層單元領(lǐng)導(dǎo)／低層管理者（通常由職能領(lǐng)域／部門的領(lǐng)導(dǎo)評審／批準(zhǔn)所做的決定）＊制定更窄更具體的行動方案／經(jīng)營策略，旨在支持職能戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成經(jīng)營運(yùn)作單元的目標(biāo)。45.〔二〕戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書是客戶未來經(jīng)營活動的綱領(lǐng)性文件，也是戰(zhàn)略咨詢最為重要的有形成果。下面給出了戰(zhàn)略規(guī)劃書的常見格式。46.二、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆雍秃玫慕Y(jié)果戰(zhàn)略實(shí)施階段經(jīng)常遇到的問題有：(1)出現(xiàn)沒有預(yù)料到的問題(2)相關(guān)的人員能力缺乏；(3)出現(xiàn)突然的外部因素；(4)對于關(guān)鍵任務(wù)和活動缺乏支持(5)實(shí)施要比原方案需要更多時(shí)間。47.第四節(jié)關(guān)鍵工作一、信息收集咨詢的根底是信息的收集。它對于戰(zhàn)略咨詢工程尤其重要，所有分析模型的建立都是以大量的數(shù)據(jù)和信息作為根底的，如果沒有大量有效素材作為根底，再高明的咨詢參謀也只能憑借經(jīng)驗(yàn)或直覺，而不能科學(xué)地進(jìn)行咨詢工作。在任何咨詢工程中，數(shù)據(jù)收集工作都是很消耗時(shí)間的，并且本錢最高。咨詢中常用的信息收集的方法和手段有以下幾種：〔一〕內(nèi)部信息收集

48.1．內(nèi)部的報(bào)告和文件附件2－1內(nèi)部資料收集清單XX集團(tuán)咨詢工程內(nèi)部資料收集清單說明：為了迅速了解XX集團(tuán)以及行業(yè)根本情況，我們列出相關(guān)資料收集清單，請協(xié)助收集。資料如有電子版，請以電子版方式提供。如有局部資料未在清單中列明，但相關(guān)部門認(rèn)為有必要提供，請同時(shí)提供。如果沒有資料清單所列的材料，請備注說明。一．集團(tuán)公司相關(guān)資料1．集團(tuán)．集團(tuán)公司章程2．集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員簡介3．1999－2003年集團(tuán)及所屬單位宣傳材料，內(nèi)部刊物4．集團(tuán)成立背景以及開展史5．集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖．部門職責(zé)．部門負(fù)責(zé)人6．1999－2003年集團(tuán)公司工作報(bào)告．集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)人重要講話稿，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)述職報(bào)告．各子公司與職能部門工作報(bào)告．子公司主要領(lǐng)導(dǎo)人述職報(bào)告。7．集團(tuán)“九五“開展規(guī)劃及其執(zhí)行情況。49.8．集團(tuán)“十五〞開展規(guī)劃及相關(guān)支持性資料9．集團(tuán)與下屬各子公司簽訂的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書10．集團(tuán)公司、各子公司、職能部門2003年工作方案及其執(zhí)行情況11．集團(tuán)公司董事會會議紀(jì)錄、總經(jīng)理辦公會會議紀(jì)錄12．集團(tuán)、集團(tuán)公司、子公司1999～2003年會計(jì)報(bào)表、審計(jì)報(bào)告及財(cái)務(wù)分析評價(jià)資料13．集團(tuán)、集團(tuán)公司、子公司1999—2003年統(tǒng)計(jì)報(bào)表14．集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度15．集團(tuán)人力資源根本情況(員工人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)；中層以上管理人員人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等相關(guān)資料)16．集團(tuán)人力資源管理制度(包括人事任免、考核、薪酬、晉升等各項(xiàng)制度)17.集團(tuán)人力資源規(guī)劃及相關(guān)資料18.集團(tuán)主要管理制度(如重大決策制度，重大投資管理制度，經(jīng)營方案管理制度等)19．集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、主要產(chǎn)品技術(shù)水平及開展方向20．集團(tuán)各子公司根本情況介紹21．集團(tuán)生產(chǎn)布局、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、工藝裝備水平22．1999、2003年研發(fā)、生產(chǎn)、銷售情況23．1999—2003年國際市場銷售情況24．主要產(chǎn)品銷售途徑及銷售策略25．主要產(chǎn)品市場現(xiàn)狀及未來預(yù)測二、行業(yè)相關(guān)資料1．國家相關(guān)政策法規(guī)2．中國參加WTO的影響3．國際根本狀況與未來開展方向50.4．國內(nèi)根本狀況與未來開展方向5．國內(nèi)市場規(guī)模．市場增長率和開展?fàn)顩r6．主要競爭對手相關(guān)資料〔1〕競爭對手根本情況〔資產(chǎn)規(guī)模．人員狀況．組織狀況．銷售收入．盈利水平，主營業(yè)務(wù)根本情況等〕〔2〕財(cái)務(wù)資料〔近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表〕〔3〕主要領(lǐng)導(dǎo)人背景〔4〕業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)〔5〕主要產(chǎn)品技術(shù)水平．生產(chǎn)銷售情況．市場份額及主要客戶〔6〕研發(fā)能力．生產(chǎn)能力與管理能力〔7〕營銷途徑與營銷策略〔8〕未業(yè)開展戰(zhàn)略等7．國外主要市場相關(guān)資料〔市場容量．技術(shù)要求．工藝要求．進(jìn)入壁壘．歷史情況．參加WTO后的變化〕8．相關(guān)科研機(jī)構(gòu)根本資料三．子公司相關(guān)資料1．企業(yè)開展歷史及當(dāng)前根本情況簡介2．公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員簡介3．組織機(jī)構(gòu)圖及部門職責(zé)4．1999－2003年公司工作報(bào)告5．2003年經(jīng)營方案及其執(zhí)行情況6．“十五“開展方案及相關(guān)支持性資料7．1999－2003年會計(jì)報(bào)表．審計(jì)報(bào)告．本錢費(fèi)用構(gòu)成明細(xì)8．企業(yè)會計(jì)政策及各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度9．企業(yè)資產(chǎn)評估報(bào)告10．公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。主要產(chǎn)品技術(shù)水平及開展方向。51.11．主要生產(chǎn)設(shè)備及工藝裝備水平12．企業(yè)科研開發(fā)能力(包括人員構(gòu)成、科研裝備、研發(fā)水平等)、1999－2001年研發(fā)進(jìn)展情況13．1999—2003年主要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售情況14．近期主要產(chǎn)品銷售價(jià)格、本錢結(jié)構(gòu)、質(zhì)量水平、盈利狀況及主要客戶15．主要產(chǎn)品銷售途徑與銷售策略16．主要產(chǎn)品市場現(xiàn)狀及未來預(yù)測17．主要競爭對手及其根本情況18．主要原材料及其來源(主要供給商)19．企業(yè)人員根本狀況(員工人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)．職稱結(jié)構(gòu)中層以上管理人員人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu))20．人力資源管理制度(包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度)21．企業(yè)其他根本管理制度(如經(jīng)營方案管理制度、經(jīng)營決策制度、大投資管理制度等)2．內(nèi)部訪談訪談是獲得信息的重要渠道之一。實(shí)際訪談過程中有以下幾點(diǎn)需要注意：(1)選取適宜的訪談對象戰(zhàn)略咨詢的訪談對象一般會設(shè)定在中層管理者以上的群體內(nèi)。一般中層管理者的訪談量較大，應(yīng)盡量包括客戶的主要業(yè)務(wù)部門和職能部門；普通員工的訪談信息量雖然有限，但也是一個(gè)不容無視的環(huán)節(jié)，有可能從中獲得一些有價(jià)值的線索；對高層管理者的訪談是最重要的一環(huán)52.訪談對象的選取一定要保持相對獨(dú)立，不要由客戶方聯(lián)絡(luò)人來指定訪談人選。最好的方法是要一份客戶方職工花名冊，自己主動聯(lián)系，原因是內(nèi)部員工都會或多或少地心存顧慮，盡管有些員工是希望能夠有時(shí)機(jī)傾訴自己在客戶企業(yè)中的感受，但囿于同企業(yè)的人在場，真實(shí)性就大打折扣，因此盡可能二對一地進(jìn)行訪談。(2)好訪談前的準(zhǔn)備詳細(xì)的訪談記錄很重要。以下幾點(diǎn)應(yīng)注意：＊盡可能能全面地了解與訪談有關(guān)的根本情況(例如，競爭對手，行業(yè)術(shù)語等)。＊開始前，一定要把問題記熟。清楚在眾多的問題中你的主線是什么，最好在訪談之前做系列的戰(zhàn)略根本假設(shè)，這樣在訪談時(shí)，可以進(jìn)一步驗(yàn)證反響；＊向不同的被訪者問相同的問題，就算你已從前面的被訪者那里知道了問題的答案。因?yàn)樵趹?zhàn)略的形成階段中，盡可能地了解每一類被訪者對于戰(zhàn)略的不同反響，有助于未來的戰(zhàn)略選擇。＊確定每一個(gè)提問所要得到的信息。如果你沒能使有關(guān)信息被深入地討論下去，可以試探性地引申一步：＊訪談時(shí)，一人負(fù)責(zé)主問，一人負(fù)責(zé)記錄，必要的時(shí)候可以相互做一下補(bǔ)充。訪談的記錄盡量詳細(xì)，尤其有關(guān)戰(zhàn)略形成的各類數(shù)據(jù)要記錄詳細(xì)，以便后來使用。＊在對被訪談?wù)邲]有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中進(jìn)行訪談，一般可以明確未來戰(zhàn)略對于被訪者的好處。＊態(tài)度誠懇．許多成功的訪談是在一開始的初步接觸時(shí)獲得好感而形成的，咨詢?nèi)藛T抱誠懇的態(tài)度，被訪人才有可能談到深層的與戰(zhàn)略形成有關(guān)的問題：＊完成后續(xù)工作；如果你承諾做什么，一定要做到。53.＊不要在訪談紀(jì)要中露出非常具有爭議性的評論，也不要告知你的戰(zhàn)略根本構(gòu)想，以免由于傳言而阻礙戰(zhàn)略的咨詢過程。訪談結(jié)束后，每天都要堅(jiān)持將所做的訪談記錄電子化，這一工作并不是簡單的文字錄入，而是對訪談?wù)咚峁┬畔⒌臍w納總結(jié)，并提出戰(zhàn)略的根本假設(shè)。要提及被訪談?wù)邔栴}的反響，而不僅僅限于他所用的語言表達(dá)。同時(shí)召開小組討論，交流彼此的訪談心得，將自己在訪談中的發(fā)現(xiàn)和具有爭議性的評論與小組成員溝通。同訪談比較起來，內(nèi)部問卷調(diào)查的面更廣，可以更多地了解普通員工的看法。但是，封閉式問卷所列出的有限的備選答案禁錮了調(diào)查者的思維，而發(fā)散式問卷的調(diào)查質(zhì)量也有限。第四章的案例中給出了一個(gè)完整的調(diào)查問卷。通過內(nèi)部調(diào)查問卷收集信息應(yīng)注意以下方面：(1)調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)(2)調(diào)查問卷的發(fā)放范圍(3)調(diào)查問卷的發(fā)放與回收54.〔4〕問卷的統(tǒng)計(jì)與分析〔5〕問卷的保管調(diào)查問卷屬于重要的客戶資料。工程完成后應(yīng)予以銷毀。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和文件交4、考察〔二〕外部信息收集內(nèi)部信息收集偏向于客戶自己的信息，如公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理狀況等；外部信息收集偏向于與行業(yè)和競爭對手相關(guān)的信息，如行業(yè)政策、競爭對手動向等。55.二、信息分析〔一〕信息分析過程從信息到建議提出問題：“我們能夠從中獲得什么“提出問題：“為什么？“信息發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議56.。〔二〕信息分析方法1、列舉法就是通過歸納和分析戰(zhàn)略的特性來開闊思路尋求改善戰(zhàn)略的途徑的方法。主要分為缺點(diǎn)列舉法和希望列舉法兩種。缺點(diǎn)列舉法的步驟是：〔1〕缺點(diǎn)列舉和歸類。開掘和收集戰(zhàn)略設(shè)想的缺點(diǎn)和缺乏，盡量全面地列舉，將列出的項(xiàng)缺點(diǎn)分類，并分析其根源所在；〔2〕原因剖析。一步一步從直接原因一以間接原因?qū)訉悠饰?；?〕提出解決和改進(jìn)方法。從根源上找出克服缺點(diǎn)與缺乏的方法的方法(4)確定改進(jìn)方案。希望列舉法的做法是：〔1〕希望列舉，列舉改進(jìn)戰(zhàn)略的種種希望。希望要集中，具體；〔2〕希望點(diǎn)歸納。把列舉出的各個(gè)戰(zhàn)略要求的希望進(jìn)行編組排隊(duì)，分類列表，使之條理化。〔3〕希望分析。主要考察每一個(gè)戰(zhàn)略要求的希望目標(biāo)，以及滿足與實(shí)現(xiàn)的方法，從希望中發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和手段；〔4〕方案綜合和優(yōu)化。把滿足戰(zhàn)略要求的希望的各種手段進(jìn)行綜合，尋找最正確手段并形成完整方案。2、專家評估法57.附件2-2戰(zhàn)略咨詢信息收集框架1、公司概況成立年代？所有制形式？各股東所占比例？各股東背景？員工人數(shù)〔現(xiàn)在及其歷年數(shù)據(jù)〕？歷史簡介？重大事件介紹？主要成功經(jīng)歷？主要失敗經(jīng)歷？導(dǎo)致公司今日成功的因素有哪些？事件1事件2事件3事件描述成功主要是因?yàn)椋杭夹g(shù)突破？新的產(chǎn)品組合？市場或某一局部市場快速增長？競爭對手在目標(biāo)市場相對薄弱？政府政策的開放與鼓勵(lì)？銷售隊(duì)伍的壯大？分銷渫道、戰(zhàn)略伙伴的快速成長？58.事件1事件2事件3事件描述廣告／公關(guān)？技術(shù)推廣？產(chǎn)品推廣？成本下降？技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的完善？（如國內(nèi)電信網(wǎng)絡(luò)的建立，Internet的完善等）組織整合？（重組等）其他？事件的直接結(jié)果：銷售額利潤成本市場份額技術(shù)地位組織機(jī)構(gòu)事件對公司戰(zhàn)略的前景的影響：公司進(jìn)入什么戰(zhàn)略時(shí)期？公司經(jīng)歷此次事件后認(rèn)為自己是以什么求生存發(fā)展的企業(yè)？59.II.企業(yè)的近期．中期目標(biāo)：企業(yè)的一年．三年．五年目標(biāo)是什么？〔目前，有沒有目標(biāo)？如果有，是什么？〕財(cái)務(wù)上的目標(biāo)？〔銷售額？利潤？本錢？〕市場份額的目標(biāo)？行業(yè)次序上的目標(biāo)？技術(shù)位置上的目標(biāo)？其他標(biāo)準(zhǔn)上的目標(biāo)？〔記錄下來是什么標(biāo)準(zhǔn)？〕您認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力是什么？III.產(chǎn)品：分別對各個(gè)產(chǎn)品提問：產(chǎn)品主要用于滿足客人們的什么需求？產(chǎn)品的性能？〔function：指做什么用〕產(chǎn)品的特點(diǎn)？(feature：指有別于其他產(chǎn)品的物化特性)產(chǎn)品的優(yōu)勢？〔advantage：指能夠給顧客帶來什么好處．益處〕產(chǎn)品的缺乏？〔指產(chǎn)品有哪些技術(shù)上，使用上或其他方面限制顧客獲取使用益處的地方〕產(chǎn)品所載有的是什么具體技術(shù)？關(guān)于本產(chǎn)品，其關(guān)鍵特性是什么？按重要次序排序〔注意S，H，K〕每種產(chǎn)品何時(shí)推出？產(chǎn)品有何效勞特性？有何替代產(chǎn)品可能性？國外同類產(chǎn)品的技術(shù)與市場開展趨勢？業(yè)務(wù)／產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)？IV.組織機(jī)構(gòu)〔過去，現(xiàn)狀，未來〕：組織機(jī)構(gòu)圖？各部門的簡單職能介紹．人數(shù)．人員的教育程度．工作經(jīng)驗(yàn)？歷史上的重大組織機(jī)構(gòu)形式變遷歷程？60.V.銷售體系與業(yè)績?nèi)珖秶匿N售體系機(jī)構(gòu)圖和人員名單？這樣的銷售體系有何優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？銷售體系的歷史變遷？銷售額？〔按照產(chǎn)品，按照渠道，按照區(qū)域，按照區(qū)域＋渠道，歷史數(shù)據(jù)〕各產(chǎn)品推出的年代和歷年銷售額？當(dāng)前各產(chǎn)品按照不同渠道的銷售額分別是多少？理想情況下，歷史數(shù)據(jù)。當(dāng)前各產(chǎn)品按照區(qū)域的銷售額分別是多少？理想情況下，歷史數(shù)據(jù)。當(dāng)前各產(chǎn)品在不同區(qū)域按照不同的渠道，銷售額分別是多少？主要的銷售手段？〔直營／分銷商如何將產(chǎn)品向顧客推銷〕銷售隊(duì)伍的主要任務(wù)明細(xì)？－－聯(lián)絡(luò)分銷商？－－推廣促銷？－－登門介紹？－－其他？銷售隊(duì)伍的管理？－－目標(biāo)設(shè)置？－－流程設(shè)置？－－匯報(bào)．信息流程體系？－－工作量安排？－－業(yè)績評估？－－鼓勵(lì)措施？〔如加薪．晉升．培訓(xùn)．工作內(nèi)容的改變．獎(jiǎng)勵(lì)．其他〕－－收入結(jié)構(gòu)？－－團(tuán)隊(duì)文化？特點(diǎn)？61.－－新產(chǎn)品替代？－－新的消費(fèi)趨勢？－－其他？VIII.關(guān)鍵成功因素探詢：這一產(chǎn)品在市場上獲得成功的關(guān)鍵因素是：注意區(qū)分三種因素：S因素，指無關(guān)緊要的因素；H因素，指如果沒有那么很危險(xiǎn)，而有了也不會有巨大促進(jìn)的因素；K因素，指真正的促進(jìn)因素，關(guān)鍵成功因素。產(chǎn)品的質(zhì)量？〔S，H，K〕產(chǎn)品的性能？〔S，H，K〕產(chǎn)品的技術(shù)水準(zhǔn)？〔具體是什么？〕〔S，H，K〕研發(fā)的能力？〔S，H，K〕研發(fā)的推進(jìn)速度？〔S，H，K〕分銷．代理體系？〔S，H，K〕價(jià)格因素？〔S，H，K〕廣告／公關(guān)投入？〔S，H，K〕技術(shù)與產(chǎn)品推廣？〔S，H，K〕戰(zhàn)略伙伴關(guān)系？〔S，H，K〕政府關(guān)系？〔S，H，K〕強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍？〔管理和技巧〕〔S，H，K〕公司的流程設(shè)計(jì)／組織機(jī)構(gòu)與效率？〔S，H，K〕其他？IX.渠道／戰(zhàn)略伙伴情況：渠道／戰(zhàn)略同盟的形式？經(jīng)銷．代理數(shù)量．分布情況？62.建立經(jīng)銷體系的花費(fèi)？與經(jīng)銷商．代理商的結(jié)算方式？廣告義和及費(fèi)用的承擔(dān)分配比例？經(jīng)銷．代理所占銷售額比例及歷史數(shù)據(jù)？對經(jīng)銷商的支持主要是哪些？－－銷售方面？－－物流方面？－－廣告方面？－－促銷方面？－－定價(jià)方面？〔包括折扣／優(yōu)惠等〕經(jīng)銷商／代理商政策？－－合同期限？－－業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)？〔需到達(dá)何等額度〕－－全國或各區(qū)域的分布形式？－－認(rèn)為有哪些缺陷？－－認(rèn)為什么是理想的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)？是否有潛在的機(jī)構(gòu)類型可成為經(jīng)銷商或戰(zhàn)略同盟？X.研發(fā)〔R＆D〕情況：目前的研發(fā)狀況？－－什么技術(shù)內(nèi)容？－－在業(yè)界的地位？－－有何優(yōu)勢？－－有何潛在威脅？－－本錢情況？－－預(yù)期研發(fā)周期？63.總體研發(fā)費(fèi)用〔歷史數(shù)據(jù)〕？研發(fā)機(jī)構(gòu)的人數(shù)？研發(fā)力量的強(qiáng)項(xiàng)？研發(fā)速度？獲得專利？搜集．解讀．應(yīng)用國內(nèi)外現(xiàn)有技術(shù)的能力？和主要科研．學(xué)校和其他科研機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系？XI.廣告／公關(guān)狀況：主要廣告渠道及其花費(fèi)？〔如果理想，歷史數(shù)據(jù)〕廣告推廣效果評價(jià)？主要公關(guān)手段及其花費(fèi)？〔如果理想，歷史數(shù)據(jù)〕效果評價(jià)？XII.推廣促進(jìn)手段：與經(jīng)銷商共同有哪些推廣手段？活動頻率如何？花費(fèi)情況如何？認(rèn)為何種手段效果顯著？XIII.政府關(guān)系哪些國家政策對本產(chǎn)品〔多種產(chǎn)品那么分別描述〕有直接和間接影響？公司和行業(yè)及其地方政府的關(guān)系對業(yè)務(wù)有哪些短期和長期影響？〔具體說明〕公司和行業(yè)及其地方政府保持著怎樣的關(guān)系？〔具體描述，如政府參與股分．并幫助企業(yè)從事技術(shù)開發(fā)推廣？〕64.XIV.對競爭對手的了解：誰是主要的競爭對手？〔按照產(chǎn)品〕誰是潛在的競爭對手？〔按照產(chǎn)品〕不同產(chǎn)品的市場份額排名，各自的銷售額和本公司的位置？您認(rèn)為本公司和競爭對手比較，主要有哪些優(yōu)勢．劣勢？〔表格化的比較結(jié)果〕〔注：本表格大局部內(nèi)容相信公司內(nèi)部很難提供，我們只是盡量收集，并在以后的競爭對手調(diào)研中得到補(bǔ)充．修改確認(rèn)和完善〕本公司對手1對手2產(chǎn)品：質(zhì)量性能特點(diǎn)優(yōu)勢壽命本產(chǎn)品性能特點(diǎn)的重要性排序技術(shù)地位產(chǎn)品有何技術(shù)優(yōu)勢技術(shù)升級的速度和兼容性其他指標(biāo)服務(wù)特點(diǎn)：顧客要求哪些服務(wù)支持分銷商／戰(zhàn)略伙伴要求哪些支持65.本公司對手1對手2市場估計(jì)：針對不同的產(chǎn)品，市場如何細(xì)分產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3目標(biāo)市場產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3銷售業(yè)績：－－銷售額－－市場占有率－－市場地位研發(fā)力量：優(yōu)勢劣勢研發(fā)能力研發(fā)速度研發(fā)成本廣告品牌：花費(fèi)媒體選擇知名度66.本公司對手1對手2價(jià)格：產(chǎn)品1批發(fā)價(jià)／零售價(jià)／促銷價(jià)等產(chǎn)品2批發(fā)價(jià)／零售價(jià)／促銷價(jià)等產(chǎn)品3批發(fā)價(jià)／零售價(jià)／促銷價(jià)等推廣：推廣手段活動頻率花費(fèi)情況效果如何認(rèn)為何種手段效果顯著財(cái)務(wù)狀況：銷售額成本利潤現(xiàn)金流股東的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否相互一致股東的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否前后一致組織機(jī)構(gòu)：組織形式．機(jī)構(gòu)圖各部門職責(zé)各部門人數(shù)67.本公司對手1對手2渠道／戰(zhàn)略同盟渠道／戰(zhàn)略同盟的形式經(jīng)銷．代理數(shù)量．分布情況與經(jīng)銷商．代理商的結(jié)算方式廣告義務(wù)及費(fèi)用的承擔(dān)分配比例經(jīng)銷．代理所占銷售額比例及歷史數(shù)據(jù)對經(jīng)銷商的支持主要是哪些－－銷售方面－－物流方面－－廣告方面－－促銷方面－－定位方面（包括折扣／優(yōu)惠等）經(jīng)銷商／代理商政策－－合同期限－－業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)－－全國或珞區(qū)域的分布形式－－認(rèn)為有哪些缺陷－－認(rèn)為什么是理想的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)是否潛在的機(jī)構(gòu)類型可成為經(jīng)銷商或戰(zhàn)略同盟68.本公司對手1對手2人力資源：人才水平激勵(lì)機(jī)制－－收入結(jié)構(gòu)－－晉升－－培訓(xùn)－－獎(jiǎng)勵(lì)－－其他各部門人才的教育程序和工作經(jīng)驗(yàn)公司培訓(xùn)的頻率強(qiáng)度銷售體系：銷售要構(gòu)形式主要銷售手段銷售人員數(shù)量銷售人員教育程度銷售人員的經(jīng)驗(yàn)銷售人員的工作流程銷售人員的激勵(lì)措施銷售人員的業(yè)績評估銷售經(jīng)是的經(jīng)驗(yàn)銷售人員的年流動率是多少69.本公司對手1對手2企業(yè)文化：什么是本企業(yè)的“企業(yè)文化“員工對工作的滿意度如何（1，2，3，4，5）－－工作環(huán)境－－收入－－成長機(jī)會－－舒心快樂－－領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力－－其他員工士氣如何人員流動率如何產(chǎn)品組合：企業(yè)主要提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)各人產(chǎn)品服務(wù)所占銷售額的比重是多少領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)是否給予足夠的支持領(lǐng)導(dǎo)是否對工作提出明確的要求領(lǐng)導(dǎo)與下屬的信息交流是否流暢領(lǐng)導(dǎo)是否“公平“對待下屬領(lǐng)導(dǎo)具有哪些強(qiáng)項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)具有哪些弱點(diǎn)70.本公司對手1對手2員工素質(zhì)：銷售人員素質(zhì)－－教育程度－－工作經(jīng)驗(yàn)－－培訓(xùn)狀況－－進(jìn)步速度管理層素質(zhì)－－教育程度－－管理工作經(jīng)驗(yàn)－－溝通能力－－設(shè)計(jì)工作流程能力－－監(jiān)督評估能力－－激勵(lì)下屬能力－－協(xié)調(diào)能力－－凝聚力－－常規(guī)性工作和解決問題能力－－創(chuàng)造性工作和解決問題能力主要優(yōu)勢：主要劣勢：主要機(jī)會：主要威脅：71.XV.對現(xiàn)有產(chǎn)品市場及其前景的認(rèn)識：產(chǎn)品：產(chǎn)品滿足客戶的什么需求？〔分別〕XVI.看好哪些新產(chǎn)品哪些產(chǎn)品形態(tài)有希望介入？為什么看好這些產(chǎn)品？做好這些產(chǎn)品市場的關(guān)鍵因素是什么？XVII.其他有關(guān)工程示來訪問信息源的問題：有保民間或政府組織．協(xié)會．刊物甚至網(wǎng)站是專注本產(chǎn)品的情況與開展的？有哪些科研機(jī)構(gòu)與院校是與本公司緊密合作的？以上是企業(yè)戰(zhàn)略層面上應(yīng)該了解的信息。如有余力，可針對以下運(yùn)營層面上的信息做了解：1．工作流程：整個(gè)公司？每個(gè)部門？2．組織機(jī)構(gòu)的具體描述：各個(gè)部門職責(zé)？各個(gè)部門銜接？各個(gè)部門對人才的要求？各個(gè)部門每天的日常工作是什么？各個(gè)部門每天的非日常工作是在哪些方面？3.人才資源構(gòu)成：各個(gè)部門人才構(gòu)成？－－教育程度？－－工作經(jīng)驗(yàn)？72.4．管理層素質(zhì)：教育程度？工作經(jīng)驗(yàn)？教育程度？管理工作經(jīng)驗(yàn)？溝通能力？設(shè)計(jì)工作流程能力？監(jiān)督評估能力？鼓勵(lì)下屬能力？協(xié)調(diào)能力？凝聚力？常規(guī)性工作和解決問題能力？創(chuàng)造性工作和解決問題能力？核心管理人員的選拔任命方式？－－晉升？－－外聘？－－領(lǐng)導(dǎo)決定？－－適度民主？－－其他？5．業(yè)績評估：評估標(biāo)準(zhǔn)？評估時(shí)間與頻率？評估人員？評估形式？6．鼓勵(lì)機(jī)制：各個(gè)部門：－－收入結(jié)構(gòu)？－－獎(jiǎng)勵(lì)措施？73.－－懲罰措施？－－晉升？－－培訓(xùn)？對管理層的鼓勵(lì)措施：－－權(quán)利下放？－－利潤分配？－－其他方法？7．企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)精神：什么是本企業(yè)的“企業(yè)文化“？員工對工作的滿意度如何？－－工作環(huán)境－－收入？－－成長時(shí)機(jī)？－－舒心快樂？－－領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力？－－其他？員工士氣如何？人員流動率如保？8．領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)是否給予足夠的支持？領(lǐng)導(dǎo)是否對工作提出明確的要求？領(lǐng)導(dǎo)與下屬的信息交流是否流暢？領(lǐng)導(dǎo)是否“公平“對待下屬？領(lǐng)導(dǎo)具有哪些強(qiáng)項(xiàng)？領(lǐng)導(dǎo)具有哪些弱項(xiàng)？其他？74.某集團(tuán)公司戰(zhàn)略咨詢工程合同甲方：某集團(tuán)乙方：xx管理咨詢公司依據(jù)?合同法?等有關(guān)法律規(guī)定，某集團(tuán)(以下簡稱甲方)與xx管理咨詢公司(以下簡稱乙方)經(jīng)友好協(xié)商達(dá)成以下協(xié)議，并簽訂本合同。第一條：工程名稱某集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢工程第二條：委托關(guān)系甲方為委托方，乙方為被委托方，甲乙雙方為委托與被委托關(guān)系。甲方委托乙方進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略開展模式設(shè)計(jì)。第三條：甲方責(zé)任1．為乙方提供甲方所掌握的完成委托事項(xiàng)所需的相關(guān)