汽車(chē)服務(wù)工程張國(guó)方第二章服務(wù)戰(zhàn)略

2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞戰(zhàn)略的概念及根本內(nèi)容效勞競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境效勞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略效勞質(zhì)量效勞補(bǔ)救汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.1汽車(chē)效勞戰(zhàn)略的概念及其根本內(nèi)容效勞戰(zhàn)略：是指對(duì)顧客具有重要意義的、對(duì)企業(yè)又是可行的，有關(guān)提供企業(yè)效勞方面的明確的原那么或方法。簡(jiǎn)而言之，即制定為顧客提供滿(mǎn)意效勞的根本方法，知顧客所需，供顧客所求，它是可以說(shuō)是一種綱領(lǐng)，是企業(yè)在效勞營(yíng)銷(xiāo)管理方面的經(jīng)營(yíng)理念。汽車(chē)效勞戰(zhàn)略：是指汽車(chē)效勞企業(yè)的效勞戰(zhàn)略。汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.1汽車(chē)效勞戰(zhàn)略的概念及其根本內(nèi)容汽車(chē)效勞戰(zhàn)略中的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題效勞特性〔生產(chǎn)與消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行〕——與顧客建立長(zhǎng)期關(guān)系為方向效勞特性〔不可儲(chǔ)存性〕——效勞能力與需求管理十分重要汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.2效勞競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特點(diǎn)總體進(jìn)入障礙較低難以到達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的銷(xiāo)售波動(dòng)與購(gòu)置者或供給商交易時(shí)，在規(guī)模上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品替代顧客忠誠(chéng)退出障礙汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.3效勞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本錢(qián)領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略2.3效勞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本錢(qián)領(lǐng)先尋求低本錢(qián)顧客顧客效勞的標(biāo)準(zhǔn)化減少效勞傳遞中人的因素降低網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用非現(xiàn)場(chǎng)效勞作業(yè).2.效勞戰(zhàn)略2.3效勞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略使無(wú)形產(chǎn)品有形化將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品定制化降低感知風(fēng)險(xiǎn)重視員工培訓(xùn)控制質(zhì)量汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.3效勞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)以便設(shè)計(jì)核心效勞按照顧客對(duì)效勞的重視程度將顧客分類(lèi)使顧客期望略低于效勞感知。汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量的內(nèi)涵：就是所提供的效勞對(duì)顧客帶來(lái)外在及隱含利益的程度Parasuraman,etal.(1985),效勞品質(zhì)定義為顧客對(duì)效勞的期望與顧客接觸效勞後實(shí)際知覺(jué)到效勞之差距，即效勞品質(zhì)=期望的效勞一認(rèn)知的效勞。效勞質(zhì)量與顧客滿(mǎn)意的區(qū)別滿(mǎn)意——會(huì)提供的質(zhì)量——應(yīng)當(dāng)或完美的汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量的兩個(gè)方面：過(guò)程品質(zhì)(processquality)：在效勞過(guò)程中，顧客對(duì)此效勞的主觀評(píng)價(jià)產(chǎn)出品質(zhì)(Outputquality)：顧客對(duì)效勞成果的衡量。汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量要素：影響效勞質(zhì)量任職的因素效勞質(zhì)量認(rèn)知模型汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量——效勞質(zhì)量要素可靠性：可靠性是可靠地、準(zhǔn)確地履行效勞承諾的能力。響應(yīng)性：響應(yīng)性是指幫助顧客并迅速提供效勞的愿望。保證性：保證性是指員工所具有的知識(shí)、禮節(jié)以及表達(dá)出自信與可信的能力。移情性：移情性是設(shè)身處地地為顧客著想和對(duì)顧客給予特別的關(guān)注。有形性：有形性是指有形的設(shè)施、設(shè)備、人員和溝通材料的外表。汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量汽車(chē)效勞企業(yè)的效勞質(zhì)量認(rèn)知內(nèi)容：主要考察效勞系統(tǒng)是否遵循了標(biāo)準(zhǔn)程序〔標(biāo)準(zhǔn)程序應(yīng)包含的工程〕。過(guò)程：主要考察效勞中的事件順序是否恰當(dāng)。結(jié)構(gòu)：檢察效勞系統(tǒng)的有形設(shè)施和組織設(shè)計(jì)是否充足。結(jié)果：檢察效勞會(huì)導(dǎo)致哪些狀況的改變。影響：檢察效勞對(duì)顧客的長(zhǎng)期影響。汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量的測(cè)量——SERVQUAL衡量效勞品質(zhì)之量表始于Parasuraman，etal.(1985)年開(kāi)展出以顧客實(shí)際認(rèn)知的效勞水準(zhǔn)和顧客期望的效勞水準(zhǔn)間的差異作為衡量效勞品質(zhì)根底的SERVQUAL量表。有形性1.這家公司有現(xiàn)代化的設(shè)備2.這家公司的設(shè)施外觀吸引人3.這家公司的員工穿著整潔4.這家公司與效勞有關(guān)之附屬產(chǎn)品吸引人汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量的測(cè)量可靠性5.這家公司做出的承諾，均會(huì)及時(shí)完成6.當(dāng)遭遇問(wèn)題時(shí)，這家公司會(huì)熱誠(chéng)地加以解決7.這家公司第一次就能提供完善效勞8.這家公司會(huì)於容許完成的時(shí)間內(nèi)提供效勞9.這家公司的紀(jì)錄正確無(wú)誤反響性10.這家公司不會(huì)提醒顧客，效勞何時(shí)開(kāi)始11.這家公司的員工無(wú)法提供您適當(dāng)?shù)男?2.這家公司的員工并不太愿意協(xié)助顧客13.這家公司的員工常因太忙而無(wú)法提供適當(dāng)效勞汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量的測(cè)量保證性14.這家公司的員工行為能讓顧客安心15.您覺(jué)得與這家公司接觸很平安16.這家公司的員工對(duì)您很有禮貌17.這家公司的員工能獲得公司適當(dāng)?shù)闹г?，已做好他們的工作移情?8.這家公司不能給您個(gè)別的照顧19.這家公司的員工不能給您個(gè)別的照顧20.這家公司的員工不知道您的需求為何21.這家公司并未將您最關(guān)切的事放在心上22.這家公司的營(yíng)業(yè)時(shí)間未能符合顧客需求汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量的測(cè)量——過(guò)程衡量所謂效勞過(guò)程衡量即是對(duì)員工在效勞傳遞過(guò)程中所執(zhí)行的效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的衡量。由于企業(yè)的效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)具體明確，如話務(wù)員必須在幾秒鐘內(nèi)接聽(tīng)，所以效勞過(guò)程衡量比較簡(jiǎn)單。企業(yè)可通過(guò)跟蹤系統(tǒng)、雇員調(diào)查或神秘購(gòu)物(調(diào)查者假扮顧客經(jīng)歷效勞過(guò)程)等方式來(lái)評(píng)價(jià)、衡量效勞過(guò)程。汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因口碑溝通個(gè)人要求以前的服務(wù)體驗(yàn)預(yù)期的服務(wù)感知的服務(wù)管理層對(duì)顧客服務(wù)預(yù)期的感知將對(duì)顧客期望的感知轉(zhuǎn)化為具體服務(wù)質(zhì)量服務(wù)傳遞（包括服務(wù)前后）與顧客的外部溝通差距2差距3差距4差距1營(yíng)銷(xiāo)者2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因差距1——管理層感知差距，其含義是指管理者不能準(zhǔn)確的感知顧客效勞預(yù)期。產(chǎn)生這個(gè)差距的主要原因有：管理層從市場(chǎng)調(diào)研和需求分析中所獲得的信息不準(zhǔn)確；管理層從市場(chǎng)調(diào)研和需求分析中獲得的信息準(zhǔn)確，但理解偏頗；本企業(yè)沒(méi)有搞過(guò)什么需求分析；企業(yè)與顧客接觸的一線員工向管理層報(bào)告的信息不準(zhǔn)確，或根本沒(méi)報(bào)告；企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)重迭，阻礙或改變了與顧客接觸的一線員工向上級(jí)報(bào)告市場(chǎng)需求信息。2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因差距2——質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距，其含義是所制定的具體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與管理層對(duì)顧客的質(zhì)量預(yù)期的認(rèn)識(shí)而出現(xiàn)的差距，這種差距產(chǎn)生的原因有：企業(yè)規(guī)劃過(guò)程中產(chǎn)生失誤，或者缺乏有關(guān)的規(guī)劃過(guò)程；管理層對(duì)規(guī)劃過(guò)程重視不夠，組織不好；整個(gè)企業(yè)沒(méi)有明確的奮斗目標(biāo)；高層管理人士對(duì)效勞質(zhì)量的規(guī)劃工作支持不夠。2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因差距3——效勞傳遞差距，其含義是指效勞生產(chǎn)與傳遞過(guò)程沒(méi)有按照企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行。造成這種差距的主要原因有：標(biāo)準(zhǔn)定的太復(fù)雜、太僵硬；一線員工沒(méi)有認(rèn)可這些具體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，例如在提高效勞質(zhì)量必須要求員工改變自己的習(xí)慣行為的情況下，員工就可能極不愿意認(rèn)可這樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；新的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)違背了現(xiàn)行的企業(yè)文化；務(wù)運(yùn)營(yíng)管理水平低下；缺乏有效的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)；企業(yè)的技術(shù)設(shè)備和管理體制無(wú)助于一線員工按具體的效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因差距4——市場(chǎng)溝通差距，意思是指市場(chǎng)宣傳中所做出的承諾與企業(yè)實(shí)際提供的效勞不一致。造成這種差距的原因有：企業(yè)沒(méi)能將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)傳播方案與效勞運(yùn)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合；企業(yè)沒(méi)能協(xié)調(diào)好傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和效勞運(yùn)營(yíng)的關(guān)系；企業(yè)通過(guò)信息傳播宣傳介紹了效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)細(xì)那么，但實(shí)際的效勞生產(chǎn)滯后，達(dá)不到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)存在著力圖夸大自己的效勞質(zhì)量的沖動(dòng)，結(jié)果傳播出去的信息往往向顧客允諾的質(zhì)量太高、內(nèi)容太多。2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因差距5——質(zhì)量效勞感知差距，是指顧客體驗(yàn)和感覺(jué)到的效勞質(zhì)量與自己預(yù)期到的效勞質(zhì)量不一致。這種差距出現(xiàn)的原因有：顧客實(shí)際體驗(yàn)到的效勞質(zhì)量低于其預(yù)期的效勞質(zhì)量或者存在效勞質(zhì)量問(wèn)題；口碑較差；企業(yè)形象差；效勞失敗；2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量管理工具標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理最著名的先驅(qū)和倡導(dǎo)者羅伯特·開(kāi)普將標(biāo)桿管理定義為:“一個(gè)將產(chǎn)品、效勞和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)過(guò)程〞。2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量管理工具效勞藍(lán)圖化與過(guò)程管理20世紀(jì)80年代初，美國(guó)學(xué)者Shostack和Kngmam一Brundage提出在效勞業(yè)使用效勞藍(lán)圖技術(shù)來(lái)描繪效勞體系，分析評(píng)價(jià)效勞質(zhì)量，并在美國(guó)效勞業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，該技術(shù)通過(guò)對(duì)效勞流程、顧客行為、效勞企業(yè)員工行為以及效勞接觸、效勞證據(jù)等方面的描述，將復(fù)雜、抽象的效勞提供過(guò)程簡(jiǎn)單化、具體化。2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量管理工具效勞藍(lán)圖化與過(guò)程管理〔1〕效勞藍(lán)圖化的內(nèi)涵為了使效勞企業(yè)了解效勞過(guò)程的性質(zhì)，有必要把這個(gè)過(guò)程的每個(gè)局部按步驟地畫(huà)出流程圖來(lái)，這就是效勞藍(lán)圖，它借助于流程圖，通過(guò)分解效勞組織系統(tǒng)和架構(gòu)，鑒別用戶(hù)與效勞人員以及效勞體系內(nèi)部的效勞接觸點(diǎn)，在效勞流程分析根底上研究效勞傳遞的各方面，將效勞提供過(guò)程、員工和顧客的角色和效勞的有形證據(jù)直觀地展示出來(lái)，經(jīng)過(guò)效勞藍(lán)圖的描述，效勞被合理地分解成效勞提供的步驟、任務(wù)和方法．使效勞提供過(guò)程中所涉及的人都能客觀地理解和處理它。經(jīng)過(guò)效勞藍(lán)圖的描述，不僅效勞被合理地分解成效勞提供過(guò)程的步驟、任務(wù)及完成任務(wù)的方法，而且，更為重要的是，顧客同企業(yè)及效勞人員的接觸點(diǎn)被識(shí)別，從而可以從這些接觸點(diǎn)出發(fā)來(lái)改進(jìn)效勞質(zhì)量。2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量效勞質(zhì)量管理工具效勞藍(lán)圖化與過(guò)程管理效勞藍(lán)圖的組成——效勞藍(lán)圖被3條線分成4個(gè)局部，自上而下它們分別是顧客行為、前臺(tái)接觸員工行為、后臺(tái)接觸員工行為以及支持過(guò)程，如右圖所示：汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略2.4效勞質(zhì)量質(zhì)量差距管理.2.4效勞質(zhì)量全面質(zhì)量管理內(nèi)涵：全面質(zhì)量管理(TQM)是一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為根底，目的在于通過(guò)讓顧客滿(mǎn)意和本組織所有成員及社會(huì)受益而到達(dá)長(zhǎng)期成功的管理途徑。其思想自美國(guó)通用電器公司質(zhì)量管理部的部長(zhǎng)菲根堡姆〔A.V.Feigenbaum〕博士在1961年首先提出后，經(jīng)歷了近50年的開(kāi)展，廣泛應(yīng)用于各類(lèi)企業(yè)的質(zhì)量管理工作中，對(duì)當(dāng)前汽車(chē)銷(xiāo)售效勞企業(yè)依然具有十分重要的價(jià)值。核心理念全員管理全過(guò)程管理全手段管理2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證簡(jiǎn)介： ISO是一個(gè)組織的英語(yǔ)簡(jiǎn)稱(chēng)。其全稱(chēng)是InternationalOrganizationforStandardization,翻譯成中文就是“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織〞。ISO是世界上最大的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織。它成立于1947年2月23日，它的前身是1928年成立的“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)國(guó)際聯(lián)合會(huì)〞〔簡(jiǎn)稱(chēng)ISA〕。ISO通過(guò)它的2856個(gè)技術(shù)機(jī)構(gòu)開(kāi)展技術(shù)活動(dòng)。其中技術(shù)委員會(huì)〔簡(jiǎn)稱(chēng)TC〕共185個(gè)，分技術(shù)委員會(huì)〔簡(jiǎn)稱(chēng)SC〕共611個(gè)，工作組〔WG〕2022個(gè)，特別工作組38個(gè)。ISO的2856個(gè)技術(shù)機(jī)構(gòu)技術(shù)活動(dòng)的成果〔產(chǎn)品〕是“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)〞?！癐SO9000〞是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織中“品質(zhì)管理和品質(zhì)保證技術(shù)委員會(huì)〞制定的一族標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)稱(chēng)。主要涉及企業(yè)運(yùn)行中質(zhì)量保證模式、質(zhì)量保證體系的要素定義、設(shè)計(jì)原那么、標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)指南，是“全面質(zhì)量管理〞思想在質(zhì)量管理運(yùn)作中最重要的應(yīng)用之一。目前，進(jìn)行ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證，已成為眾多汽車(chē)效勞企業(yè)提升效勞質(zhì)量的重要手段。2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.4效勞質(zhì)量ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證企業(yè)推行ISO9000的典型步驟：

〔1〕企業(yè)原有質(zhì)量體系識(shí)別、診斷；

〔2〕任命管理者代表、組建ISO9000推行組織； 〔3〕制訂目標(biāo)及鼓勵(lì)措施； 〔4〕各級(jí)人員接受必要的管理意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)訓(xùn)練；

〔5〕ISO9001標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)培訓(xùn)； 〔6〕質(zhì)量體系文件編寫(xiě)〔立法〕； 〔7〕質(zhì)量體系文件大面積宣傳、培訓(xùn)、發(fā)布、試運(yùn)行；

〔8〕內(nèi)審員接受訓(xùn)練；

〔9〕假設(shè)干次內(nèi)部質(zhì)量體系審核；

〔10〕在內(nèi)審根底上的管理者評(píng)審；

〔11〕量管理體系完善和改進(jìn)；

〔12〕申請(qǐng)認(rèn)證

2.效勞戰(zhàn)略汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.5效勞補(bǔ)救效勞失誤不可防止的原因生產(chǎn)和消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行與消費(fèi)者需求的多樣化效勞失誤的原因效勞提供者的原因顧客方面的原因隨機(jī)因素的影響汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.5效勞補(bǔ)救效勞補(bǔ)救的內(nèi)涵Gronroos認(rèn)為效勞補(bǔ)救(ServiceRecovery)是指當(dāng)效勞失誤發(fā)生后，效勞提供者針對(duì)顧客的抱怨行為所采取的反響和行動(dòng)，亦可稱(chēng)之為對(duì)顧客抱怨的處理。狹義的效勞補(bǔ)救是指效勞提供者在發(fā)生效勞失誤后所做出的一種即時(shí)和主動(dòng)性反響,主要強(qiáng)調(diào)及時(shí)性和主動(dòng)性這兩個(gè)特點(diǎn)。廣義的效勞補(bǔ)救那么是指針對(duì)效勞系統(tǒng)中可能導(dǎo)致失誤或已發(fā)生失誤的任一環(huán)節(jié)所采取的一種特殊措施,它不僅包括失誤的實(shí)時(shí)彌補(bǔ),也涵蓋了對(duì)效勞補(bǔ)救需求的事前預(yù)測(cè)與控制,以及對(duì)顧客抱怨和投訴的處理。廣義的效勞補(bǔ)救強(qiáng)調(diào)的是從效勞全過(guò)程,通過(guò)有效實(shí)施效勞補(bǔ)救策略,來(lái)重視提高整個(gè)效勞系統(tǒng)運(yùn)作水平的目標(biāo)。汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.5效勞補(bǔ)救效勞補(bǔ)救的意義效勞補(bǔ)救悖論汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.5效勞補(bǔ)救效勞補(bǔ)救的措施學(xué)者Kellyetal.（1993）Hoffmanetal.（1995）鄭紹成（1997）廖桂森等（2000）產(chǎn)業(yè)零售業(yè)餐飲業(yè)零售業(yè)通信業(yè)一般補(bǔ)救策略提供折扣更正錯(cuò)誤由主管或員工介入解決額外補(bǔ)償更換產(chǎn)品道歉退款免費(fèi)折扣贈(zèng)送優(yōu)惠券管理者或員工介入解決替換更正更換免費(fèi)贈(zèng)送折價(jià)優(yōu)惠贈(zèng)送禮物贈(zèng)送優(yōu)惠券現(xiàn)場(chǎng)人員口頭抱歉管理人員出面處理立即改正服務(wù)態(tài)度道歉承認(rèn)錯(cuò)誤并改正金錢(qián)上的補(bǔ)償未令人滿(mǎn)意補(bǔ)救策略顧客主動(dòng)要求更正給與消費(fèi)集點(diǎn)不滿(mǎn)意的更正方式失誤升高不做任何處理道歉不做任何處理未采取補(bǔ)救措施其他找理由解釋證明無(wú)誤汽車(chē)效勞工程效勞戰(zhàn)略.2.效勞戰(zhàn)略2.5效勞補(bǔ)救效勞補(bǔ)救的程序 1994年Hait,Heskett&Sasser提出了效勞企業(yè)進(jìn)行有