第三節(jié)：培訓(xùn)模式

第三節(jié)：培訓(xùn)模式繼續(xù)開展型形式〝國度培訓(xùn)獎(jiǎng)〞型形式過渡型形式開發(fā)新的形式系統(tǒng)型形式學(xué)習(xí)型組織形式阿什里德形式咨詢型形式

咨詢型形式是一種倍受推崇的形式，它將普通性的咨詢技藝與咨詢型形式相區(qū)分。咨詢意味著對(duì)你做什么，如何做，在那里做，何時(shí)做的，以停止更好的控制。它既可以用于組織外部顧問，但也適用于外部顧問。雖然遭到現(xiàn)有任務(wù)的限制，咨詢依然是培訓(xùn)者未來任務(wù)方向。這種方向不只可以提供組織所需的靈敏性和應(yīng)對(duì)力，還能提高團(tuán)體的滿足感和才干。

外部顧問可以提出有針對(duì)性的處置效果的方法，而通常是外部顧問所取得和應(yīng)用的知識(shí)、技藝和閱歷依然留在組織中，這樣組織會(huì)從中受益。效果的處置是由運(yùn)營運(yùn)作和培訓(xùn)效勞相結(jié)合來完成的。

咨詢進(jìn)程可以劃分為以下幾個(gè)階段：獲準(zhǔn)進(jìn)入，調(diào)查與剖析，完成，推出。假設(shè)把咨詢形式看成是最正確培訓(xùn)實(shí)際的決議要素，那么將這一進(jìn)程的最后階段成為參與，反而使人們看到了這一形式的弱點(diǎn)。外部培訓(xùn)者是不存在參與的。咨詢型形式關(guān)于培訓(xùn)人員提高技藝極為有益，但關(guān)于組織的有效培訓(xùn)實(shí)施來說，去不能算做一個(gè)十分適宜的范例。繼續(xù)開展型形式

繼續(xù)開展型形式為組織開展提出了一整套建議，將有助于組織資源的開發(fā)。它著力于培訓(xùn)職能的臨時(shí)強(qiáng)化和提高效果，因此更能滿足組織者方面的需求。這一形式提出了七個(gè)活動(dòng)范圍，都是完成組織學(xué)習(xí)和繼續(xù)開展必不可少的要素：

〔1〕

政策：要構(gòu)成文件，但其表述不應(yīng)只停留在良好愿望上，要有空虛的內(nèi)容。

〔2〕

責(zé)任與角色要求，主要對(duì)象包括高層管理者、經(jīng)理人員、人事職能人員以及一切的學(xué)員。

〔3〕

培訓(xùn)時(shí)機(jī)及需求的辨識(shí)和確定，對(duì)主要有相應(yīng)的方案、義務(wù)說明，并停止專項(xiàng)評(píng)審。

〔4〕

學(xué)習(xí)活動(dòng)的參與，應(yīng)經(jīng)過鼓舞和協(xié)商來到達(dá)，而不是強(qiáng)迫的。

〔5〕

培訓(xùn)方案：組織要確定從培訓(xùn)任務(wù)的預(yù)算末尾的一系列效果的政策和詳細(xì)內(nèi)容。

〔6〕

培訓(xùn)收益：對(duì)此應(yīng)分項(xiàng)管理。

〔7〕

培訓(xùn)目的：目的確實(shí)定應(yīng)滿足組織繼續(xù)開展的要求，或以此為特征。

上述各個(gè)項(xiàng)目還可以做進(jìn)一步的分類。它是對(duì)組織繼續(xù)開展目的的說明，而不是如何達(dá)成目的的勾勒。尤其需求強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一是，它將有效培訓(xùn)置于更普遍的組織背景中，并探求與其他開展活動(dòng)的聯(lián)絡(luò)；二是，它提出了通向繼續(xù)開展終極之路的一系列相關(guān)活動(dòng)內(nèi)容。而這些活動(dòng)又可以加以區(qū)分，并可區(qū)分完成。對(duì)這一形式提出的質(zhì)疑是：關(guān)于繼續(xù)開展的規(guī)范過于相對(duì)，完全超出了培訓(xùn)經(jīng)理的控制。如：

〔1〕

首席主管以及其他的初級(jí)管理人員，對(duì)組織繼續(xù)開展必需有積極性、自動(dòng)性。

〔2〕

組織的高層管理集團(tuán)必需注重組織繼續(xù)開展的投資，就像注重研討新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)備的投資一樣。〝國度培訓(xùn)獎(jiǎng)〞型形式〝國度培訓(xùn)獎(jiǎng)〞形式是在1987年英國〝國度培訓(xùn)獎(jiǎng)〞大會(huì)上提出來的，它注重公司培訓(xùn)實(shí)施進(jìn)程的政府介入，是對(duì)系統(tǒng)培訓(xùn)形式的開展，但更具有操作性。這一體系可用以下圖來說明：該體系右側(cè)是簡化了的系統(tǒng)培訓(xùn)形式。培訓(xùn)與更普遍的組織戰(zhàn)略之間有著某種水平的聯(lián)絡(luò)。這種聯(lián)絡(luò)說明：可以將培訓(xùn)系統(tǒng)看作是組織外部的一個(gè)獨(dú)立分支。

事業(yè)需求是那些能促進(jìn)培訓(xùn)要求的需求。培訓(xùn)目的說明的是：為滿足培訓(xùn)需求對(duì)相關(guān)人員提出的任務(wù)要求以及任務(wù)規(guī)范。培訓(xùn)設(shè)計(jì)是一個(gè)確保完成培訓(xùn)目的的活動(dòng)方案。培訓(xùn)實(shí)施是對(duì)培訓(xùn)方案的執(zhí)行。培訓(xùn)效果是用來權(quán)衡企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中取得的收益量，并以此確定培訓(xùn)目的的完成水平。

該形式對(duì)系統(tǒng)形式相當(dāng)認(rèn)可：〔1〕培訓(xùn)目的是組織戰(zhàn)略要求的轉(zhuǎn)換；〔2〕這一轉(zhuǎn)換是有效的、分歧的；〔3〕培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)延續(xù)的進(jìn)程；〔4〕培訓(xùn)具有可考核性。但是國度培訓(xùn)獎(jiǎng)形式對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的某些作用卻存有異議：〔1〕明白否認(rèn)培訓(xùn)在組織中的前攝作用，而培訓(xùn)職能正是借此構(gòu)成和說明組織需求，并做出應(yīng)對(duì)；〔2〕特別強(qiáng)調(diào)可量化結(jié)果，致使低估了培訓(xùn)活動(dòng)中其他較難量化結(jié)果的重要性；〔3〕注重考核預(yù)先劃定目的的執(zhí)行狀況，而抑制了培訓(xùn)人員的發(fā)明力的發(fā)揚(yáng)。

總之，關(guān)于那些培訓(xùn)處于空白或初級(jí)階段的組織來說，這一引薦形式為其提供了一個(gè)提高培訓(xùn)水平的范例。但這一形式能夠并不適用于那些具有先進(jìn)培訓(xùn)手腕的組織。過渡型形式

哈莉.泰勒對(duì)系統(tǒng)型培訓(xùn)形式提出了普遍的批判意見之后，提出了一個(gè)修正后的形式--過渡型形式，他將其描畫為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓(xùn)形式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。遠(yuǎn)景〔希冀想象〕、使命〔組織存在的意義〕和價(jià)值〔對(duì)前兩者的易了解的解釋〕，都必需在對(duì)目的的詳細(xì)關(guān)注之前確定。泰勒的過渡型形式具有一定的探求型，但卻具有相當(dāng)?shù)膯⒈硎玖x。他保管了系統(tǒng)形式作為培訓(xùn)指南的誘人之處，同時(shí)又將培訓(xùn)放在了一個(gè)更普遍的企業(yè)背景之中；它提醒出，組織作為一個(gè)全體應(yīng)與其戰(zhàn)略開展相順應(yīng)。這一形式的弱點(diǎn)表如今兩個(gè)方面。首先，泰勒提出的雙環(huán)在嚴(yán)密水平上缺乏；內(nèi)環(huán)是空虛、明晰的，而外環(huán)那么尚待完善，遠(yuǎn)不夠理想。這表如今實(shí)踐適用性差，在組織中很難界定它的存在。其二，這一形式?jīng)]有為實(shí)際者提供一個(gè)操作性的指點(diǎn)。開發(fā)新的形式

一個(gè)最正確培訓(xùn)形式除應(yīng)包括傳統(tǒng)培訓(xùn)形式中的中心要素，還應(yīng)具有：

〔1〕

為培訓(xùn)人員提供了一個(gè)機(jī)構(gòu)完整、規(guī)那么完全的框架；

〔2〕

確保有一個(gè)有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)；

〔3〕

強(qiáng)調(diào)量化目的的重要性，雖然可行性會(huì)有差異，要思索到使培訓(xùn)任務(wù)扎根于組織內(nèi)的需求，進(jìn)而確保它與戰(zhàn)略目的的聯(lián)絡(luò)，并使培訓(xùn)能在一個(gè)諧和的環(huán)境中實(shí)施；

〔4〕

培訓(xùn)功用之一就是將不同需求組織起來，并未滿足這些需求做出布置；

〔5〕

不同組織的培訓(xùn)水平不同，因此需求采用的方法也不同。

但是，為了到達(dá)最正確效果，建議在從事培訓(xùn)周期的各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，記住以下要項(xiàng)：

〔1〕

在任何狀況下，都需求培育組織的培訓(xùn)文明。部門經(jīng)理和人力資源職能人員更需求看法到培訓(xùn)的重要性，，以及他們自身在管理培訓(xùn)中的作用。有必要對(duì)他們?cè)谠摲秶膶W(xué)習(xí)曲線停止調(diào)查；

〔2〕

培訓(xùn)者應(yīng)該積極尋求開發(fā)部門經(jīng)理的責(zé)任感核反響力；

〔3〕

培訓(xùn)者應(yīng)該自動(dòng)明白，培訓(xùn)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略做出哪些貢獻(xiàn)，而不是依賴組織為其明白。系統(tǒng)型形式

系統(tǒng)型形式是指經(jīng)過一系列契合邏輯的步驟，有方案的實(shí)施培訓(xùn)。在實(shí)際中，步驟的多少和詳細(xì)細(xì)節(jié)會(huì)有差異，但通常包括以下幾個(gè)方面：

1、

制定培訓(xùn)政策

2、

確定培訓(xùn)需求

3、

制定培訓(xùn)目的和方案

4、

實(shí)施培訓(xùn)方案

5、

對(duì)方案的實(shí)施停止評(píng)價(jià)、審核。

在美國，這一方法來自于美國陸軍針對(duì)教學(xué)體系設(shè)計(jì)所從事的任務(wù)。這類形式可分為五個(gè)階段：剖析培訓(xùn)需求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，制定培訓(xùn)課程，實(shí)施培訓(xùn)，評(píng)價(jià)培訓(xùn)。

在英國，博伊代爾〔Boydell〕對(duì)這一形式作了系統(tǒng)呀就。他提出了一個(gè)十個(gè)步驟的循環(huán)進(jìn)程。最為普遍采用的簡化圖如下所示：

下面還有一個(gè)環(huán)形形式。這一形式引入了一個(gè)從評(píng)價(jià)培訓(xùn)需求到進(jìn)一步確定培訓(xùn)需求的環(huán)節(jié)。這樣，整個(gè)進(jìn)程就成為一個(gè)延續(xù)的進(jìn)程。大少數(shù)改良型形式都包括一個(gè)反應(yīng)環(huán)。系統(tǒng)形式由兩個(gè)特性的特點(diǎn)。其一，培訓(xùn)應(yīng)被看作一些列連接的步驟；其二，培訓(xùn)需求確實(shí)定可以在一個(gè)適當(dāng)?shù)碾A段引入到培訓(xùn)循環(huán)中。理想上，這些形式的提出，或是以對(duì)團(tuán)體或組織的培訓(xùn)需求停止片面調(diào)查為依據(jù)，或是以對(duì)組織既定的全體目的的了解為依據(jù)。當(dāng)然，也包括以二者的結(jié)合為依據(jù)。

系統(tǒng)培訓(xùn)形式的價(jià)值在于，它確實(shí)使培訓(xùn)者看法到有結(jié)構(gòu)，有規(guī)那么的從事培訓(xùn)的重要意義，最重要的是它強(qiáng)調(diào)了對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)行有效評(píng)價(jià)的位置，以及它可以帶給培訓(xùn)進(jìn)程其他環(huán)節(jié)的益處。

但是，系統(tǒng)培訓(xùn)形式顯然還沒有到達(dá)可以處置實(shí)施最正確培訓(xùn)的實(shí)踐效果的水平，詳細(xì)的講，它并未說明培訓(xùn)智能在開發(fā)供應(yīng)搶先才干方面應(yīng)該起到的積極作用，也沒有思索到將現(xiàn)代培訓(xùn)職能深植于組織的必要性，沒有說明它與培訓(xùn)實(shí)施中相關(guān)各方之間的關(guān)系。學(xué)習(xí)型組織形式

〔一〕

對(duì)學(xué)習(xí)型組織概念的不同的論述

1、

80年代初期，彼得斯〔Peters〕和沃特曼〔Waterman〕在?探求佳境?〔In

Search

Of

Excellence〕中，把學(xué)習(xí)組織描畫成一個(gè)十分有順應(yīng)性，依照達(dá)爾文主義方式退化的組織：〝公司在停止各種嘗試，犯一些必需犯的錯(cuò)誤，也就是說，公司在促使自身發(fā)作變化。順應(yīng)性強(qiáng)的組織迅速學(xué)會(huì)擺脫那些有意義的變化，而對(duì)那些發(fā)生積極影響的革新停止重新研討。〞

2、

美國學(xué)者彼得.圣吉〔Peter

Senge〕的?第五項(xiàng)原那么?重，論述了學(xué)習(xí)組織與傳統(tǒng)的威望性的控制組織之間的區(qū)別。前者是經(jīng)過掌握某些原那么而構(gòu)成的，是將這一詞義用于更普遍的意義上。在他看來，一項(xiàng)原那么是樹立在某種基本實(shí)際上的實(shí)際主體。他以為，五個(gè)新的構(gòu)成技術(shù)或原那么在逐漸聚合來改造學(xué)習(xí)組織。這五項(xiàng)原那么為：

〔1〕

自我逾越：即識(shí)別什么是對(duì)團(tuán)體最重要的才干；

〔2〕

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是基于〝深度談判〞，是一個(gè)集團(tuán)的一切成員，攤出心中的假定，而進(jìn)入真正一同思索的才干。

〔3〕

心智形式：是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取舉動(dòng)的許多假定、成見、印象等；

〔4〕

共同愿望：依據(jù)人們真正想要發(fā)明的東西，在一個(gè)團(tuán)體中樹立以此為目的的責(zé)任感的才干；

〔5〕

系統(tǒng)思索：整理個(gè)項(xiàng)并尋求全體性結(jié)論的才干。

正是將其他幾項(xiàng)原那么嚴(yán)密結(jié)合起來，并構(gòu)成一個(gè)實(shí)際與實(shí)際的全體，才發(fā)生第五項(xiàng)原那么--系統(tǒng)思索。

3、

阿什里德研討中心的學(xué)者們將學(xué)習(xí)型組織視為培訓(xùn)和開展的最高層次--聚焦階段。正如他們?cè)?未來管理?中所說：〝學(xué)習(xí)型組織可以了解為：在這種組織里學(xué)習(xí)不是局限于'塊狀'的培訓(xùn)活動(dòng)中〔不論它是孤立的，還是系統(tǒng)的〕，學(xué)習(xí)成為一個(gè)延續(xù)的進(jìn)程，在職學(xué)習(xí)尤成時(shí)興。〞

阿什里德研討組織的兩位成員，以一種重要的方式擴(kuò)展了這一概念。他們以為，只要努力發(fā)明適宜其開展的有利條件，而不是聽之任之開展，學(xué)習(xí)組織才是有意義的。他們對(duì)這一概念做了如下論述：〝學(xué)習(xí)組織一詞用來將人們組織起來以到達(dá)某個(gè)目的，其條件是在一直尋覓處置效果的更好方法。在學(xué)習(xí)組織中，人們時(shí)辰關(guān)注通往目的完成的正確途徑。學(xué)習(xí)組織一直把他們舉動(dòng)中的每一個(gè)粗大環(huán)節(jié)都看作是全體行為，受大家分歧看法的引導(dǎo)。〞

〔二〕

學(xué)習(xí)型組織的運(yùn)用的不同剖析

1、

佩德勒〔Pedler〕、伯格恩〔Burgoyne〕和博伊德爾〔Boydell〕給學(xué)習(xí)企業(yè)下了一個(gè)定義：學(xué)習(xí)企業(yè)是這樣一個(gè)組織，它協(xié)助其中一切成員的學(xué)習(xí)，同時(shí)不時(shí)使自身發(fā)作革新。同時(shí)他們的操作性指南和建議也十分詳細(xì)和有價(jià)值。他們?cè)敿?xì)提出了學(xué)習(xí)企業(yè)的11個(gè)特點(diǎn)。這些特點(diǎn)歸結(jié)到一同就是一個(gè)舉動(dòng)方案。阿什里德形式

這一形式出自于1986年，由阿什里德管理學(xué)院研討課題組承當(dāng)?shù)囊粋€(gè)極有重量的研討項(xiàng)目。該項(xiàng)目由阿什里德管理學(xué)院和管理教育基金會(huì)組織共同發(fā)起資助的。研討人員對(duì)英國一些優(yōu)秀的公司停止了調(diào)查研討，并做了少量的文獻(xiàn)檢索。他們按等級(jí)水平將培訓(xùn)活動(dòng)劃分為三個(gè)階段：團(tuán)圓階段、離合階段、聚焦階段。下表列除了這三個(gè)階段的細(xì)項(xiàng)：在第一階段，教育、培訓(xùn)與開展在組織中處于主要位置。組織對(duì)培訓(xùn)持聽任態(tài)度，也不希冀其報(bào)答。培訓(xùn)被看作是費(fèi)用和支出，而不是投資。隨著培訓(xùn)和開展活動(dòng)在組織中的增強(qiáng)，組織進(jìn)入了整合階段。培訓(xùn)與開展的組織化大大提高，與組織中各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)程的聯(lián)絡(luò)愈加嚴(yán)密。但是，該形式以為，只要那些抵達(dá)聚焦階段的組織，培訓(xùn)與開展效能的發(fā)揚(yáng)才是最充沛的。在這樣的組織中，培訓(xùn)與開展已成為組織的內(nèi)在機(jī)能，并且是一個(gè)完全延續(xù)的進(jìn)程。受組織目的和團(tuán)體需求的影響，人們末尾從注重正式培訓(xùn)轉(zhuǎn)向注重團(tuán)體開展。部門經(jīng)理和團(tuán)體承當(dāng)開展責(zé)任，而培訓(xùn)人員也擔(dān)負(fù)起更多的職責(zé)，既是咨詢者、協(xié)調(diào)人，又是革新的促進(jìn)者。到達(dá)這一階段的組織被稱為學(xué)習(xí)型組織。

該形式對(duì)從目前階段向所希冀的聚焦階段的開展，提出了明晰的階梯進(jìn)程。三個(gè)階段的描畫作為一個(gè)培訓(xùn)和開展形式，使得組織可借此制定培訓(xùn)晉級(jí)方案。該形式提供了一個(gè)組織培訓(xùn)與開展的理想形狀。但對(duì)此更多的是描畫、說明，而不是給出其配方。它提供了一系列用以評(píng)價(jià)這一進(jìn)程的有用的目的，但并沒有觸及確保這一進(jìn)程的詳細(xì)機(jī)制。尤其是沒有為培訓(xùn)經(jīng)理提供詳細(xì)的操作指南。而這一指南是很難發(fā)生于組織中的。2、

珀恩.肯德拉方法〔Pearn

Kandola

Approach〕

該方法把學(xué)習(xí)組織看作一個(gè)有效周期，其中價(jià)值和目的相關(guān)，價(jià)值和目的又和前期行為、操作及結(jié)果相關(guān)聯(lián)，而前期行為、操作及結(jié)果反過去有為組織增添了更大的價(jià)值。研討人員對(duì)學(xué)習(xí)組織所下的定義絲毫也不過火，即高度注重團(tuán)體學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)，并將其看作能發(fā)明重要財(cái)富的一種機(jī)構(gòu)。這種組織應(yīng)用一切團(tuán)體或團(tuán)體潛在的學(xué)習(xí)和順應(yīng)才干，以求完成和審查組織目的。這樣做還滿足了組織成員的需求，調(diào)動(dòng)了他們的積極性。學(xué)習(xí)組織正在不時(shí)發(fā)現(xiàn)并掃除學(xué)習(xí)的阻力，并為繼續(xù)學(xué)習(xí)與開展提供強(qiáng)有力的結(jié)構(gòu)性支持，發(fā)明