戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和邏輯

第一章：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理.第一節(jié)Outline第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理〔一般管理〕的關(guān)系實施戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略管理理論的演進.outline第五節(jié)第六節(jié)第七節(jié)第八節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素與層次戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理的階段與程序

.第一節(jié)戰(zhàn)略是什么§1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念“戰(zhàn)略〞的涵義：?辭海?：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。〞?中國大百科全書、軍事卷?：是指導戰(zhàn)爭全局的方略。?韋氏新國際英語大詞典?：“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術(shù)。〞?簡明不列顛百科全書?：“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段到達戰(zhàn)爭目的的科學和藝術(shù)。〞由JuliusCaesar和Alexauder發(fā)表的軍事學原理，還可以進一步追溯到孫武的?孫子兵法?〔公元前360年撰寫〕毛澤東：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。〞.在管理學領(lǐng)域戰(zhàn)略的涵義：1．戰(zhàn)略被作為形成組織長期目的和目標，限定主要活動程序和調(diào)配資源的具體方法。企業(yè)應確定自己的目標以反映對經(jīng)營業(yè)績的要求；必要、連續(xù)的調(diào)整，是短期導向的、并應與長期目標保持一致；資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動相匹配，而且要符合戰(zhàn)略目標一致性的要求。2．戰(zhàn)略是一種事先〔行動前〕的方案〔plan〕是對未來行動方案的說明和要求。明茨博格〔H.Mintzberg〕指出：大多數(shù)人認為，戰(zhàn)略是一種方案，一是具有主觀性，二是具有前導性。馮·紐曼〔VonNewman〕認為，戰(zhàn)略是“一種完整的方案，旨在說明在每一種情況下應該做出怎樣的選擇。〞德魯克〔Glueck〕：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化方案，用來實現(xiàn)企業(yè)的根本目標。〞作為一種方案，戰(zhàn)略可以是一般性的，也可以是特殊計策。.3.戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍〔業(yè)務范圍〕〔ploy〕一種計策確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進入哪一行業(yè)。業(yè)務細分在業(yè)務分析、戰(zhàn)略定位和資源分配方面都是一個關(guān)鍵因素，但沒有一個系統(tǒng)科學的方法，只能依靠判斷和經(jīng)驗。4．企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久競爭優(yōu)勢而對外部時機和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反響?！颈緯髡甙湍岬亩x】5．企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。〔pattern〕H.Mintzberg提出另一種定義：“戰(zhàn)略是一種模式〞，是一系列行為的結(jié)果。6．戰(zhàn)略是一種定位〔position〕把企業(yè)的重要資源集中到適宜的產(chǎn)品和市場上，形成一個有利的“生長圈〞。.7．戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的手段。〔韜略〕MargarerA.Peteraf提出資源根底評價模型。認為競爭優(yōu)勢的最主要來源是企業(yè)的資源和能力。核心能力應當：有助于翻開進入更多市場的通路；能使終端產(chǎn)品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿。8．戰(zhàn)略作為一種觀念和意向〔perspective〕把注意力放在戰(zhàn)略思維上。表達了決策者和員工對客觀事物固有的認識方式。它強調(diào)的盡管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業(yè)成員擁用和共享，變成一種集體意識，并成為思想根底。這種觀念的進一步延伸，GaryHamel和C.K.Prahalad提出了戰(zhàn)略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個人都上可口可樂；阿波羅工程，是在蘇聯(lián)人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。.戰(zhàn)略概念的兩分法：廣義論和狹義論在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，哈佛大學商學院教授安德魯斯：“戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為到達這些目的而制定的主要方針和方案的一種模式，……〞在狹義論中，企業(yè)目的確實定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個截然不同的過程。代表人物是安紹夫I.Ansoff，認為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線〞，決定著企業(yè)目前所從事的、或者方案要從事的經(jīng)營業(yè)務的根本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：〔1〕產(chǎn)品和市場范圍〔2〕增長向量對其產(chǎn)品和市場范圍進行變動的方向?！?〕競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和市場特性?！?〕協(xié)同作用企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以到達的效果。.廣義與狹義論的區(qū)別主要為：1．戰(zhàn)略概念的廣度2．戰(zhàn)略的構(gòu)成要素廣義論者認為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素，而狹義論者認為戰(zhàn)略由一定素構(gòu)成。.1.2.戰(zhàn)略管理的涵義

斯坦納認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設定企業(yè)目標，保證目標的正確落實，并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)一個動態(tài)過程。

.戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵要素：〔1〕戰(zhàn)略分析環(huán)境的變化〔宏觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)〕及給組織的影響；組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力；與組織有關(guān)的個人和團體的價值觀和期望、愿望、要求、反響及其影響、制約。.〔2〕戰(zhàn)略選擇是一個復雜的決策過程，涉及產(chǎn)品和效勞的開發(fā)方向，進入的市場類型，進入的方式。是內(nèi)部開發(fā)還是外部收購。形成多種戰(zhàn)略，根據(jù)一定標準進行評估〔適用性、可行性、可接受性〕，從中選一種或幾種，排出優(yōu)先級。它是一個管理測評問題，不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。.〔3〕戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次間分配、使用現(xiàn)有的資源；如何使用外部資源；調(diào)整組織機構(gòu)，影響，組織〔管理組織〕變革的技術(shù)、方法?？偨Y(jié)戰(zhàn)略管理過程，是一個科學的邏輯過程，主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。.

§1.3戰(zhàn)略管理研究的學派

此外，加拿大麥吉爾大學的明茨伯格教授把戰(zhàn)略管理研究劃分為十大學派。設計學派：將戰(zhàn)略形成看作一個概念作用的過程方案學派：將戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程定位學派：將戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程企業(yè)家學派：將戰(zhàn)略形成看作一個預測的過程認知學派：將戰(zhàn)略形成看作一個心理過程學習學派：將戰(zhàn)略形成看作一個應急的過程權(quán)力學派：將戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商的過程文化學派：將戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程環(huán)境學派：將戰(zhàn)略形成看作一個反響的過程結(jié)構(gòu)學派：將戰(zhàn)略形成看作一個變革的過程.綜合以上，再從開展的先后順序看，把上述學派劃分為3個理論體系：以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論；以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為根底的競爭戰(zhàn)略理論以及以資源、能力、知識為根底的核心競爭力理論?！?〕以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論：包括：設計學派和方案學派理論局限性：第一，該理論缺少對企業(yè)將投入競爭的一個或幾個產(chǎn)業(yè)進行分析與選擇。它從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)所適應環(huán)境的實質(zhì)上是已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，這勢必導致：一方面，企業(yè)所追求的生存和開展空間十分有限；另一方面，企業(yè)往往被動地適應環(huán)境，處于被動地追隨領(lǐng)先者的困境之中。第二，該理論缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮。它只是從企業(yè)的外部環(huán)境，即現(xiàn)存的、已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境來考察企業(yè)的戰(zhàn)略問題。.〔2〕以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為根底的競爭戰(zhàn)略理論：波特的“S－C-P〞分析范式。其中，最著名的方法是波特行業(yè)5方面競爭力量的模型?！睸tructure—Conduct—Performance〕局限性：按照競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的〞〔即組織的強項和弱項〕和“可能做的〞〔即環(huán)境的時機和威脅〕之間有機的組合。波特理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的〞方面進行了透徹的分析和說明，但對于企業(yè)“能夠做的〞方面卻語焉不詳。無法合理地解釋以下問題：為什么在無吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍能存在盈利能力很高的企業(yè)，而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)中卻又存在經(jīng)營狀況很差的企業(yè)等問題。.〔3〕以資源、能力、知識為根底的核心競爭力理論(CoreCompetenciesTheory)巴尼等，該理論認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在于培養(yǎng)和開展企業(yè)的核心競爭力。所謂核心競爭力是“組織中累積性的知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的知識〞。該理論進一步認為，并不是企業(yè)擁有的所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而只有資源、知識和能力同時符合“稀缺性〞、“異質(zhì)性〞、“不可模仿性〞、“難以替代性〞等標準時，它們才成為核心競爭力，成為企業(yè)持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。.§1.4戰(zhàn)略管理的特征及理解戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵點一般來說，戰(zhàn)略管理的特征可以總結(jié)為：

·總體性·長遠性

·指導性·風險性

·創(chuàng)新性.根據(jù)加拿大不列顛哥倫比亞大學學者斯蒂格利茨〔Stieglitz〕的研究戰(zhàn)略管理應有的原那么：1．因應環(huán)境原那么2.全過程管理原那么3．整體最優(yōu)原那么4．全員參與原那么5．反響修正原那么.理解戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵點思維框架面向未來站在全局長期觀點一個過程環(huán)境互動動態(tài)過程風險承擔.第二節(jié)：戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理〔一般管理〕的關(guān)系

戰(zhàn)略管理

業(yè)務管理復雜性相對簡單性日常性非日常性整個組織范圍專業(yè)操作和經(jīng)營重要事情重大變革小范圍變革以環(huán)境和期望為動力以資源為動力.戰(zhàn)略管理與長期方案的區(qū)別：兩者都涉及企業(yè)的長期開展問題，都要為企業(yè)確定總體目標。但有明顯差異：1．長期方案的依據(jù)是現(xiàn)在或過去的方案，即與現(xiàn)在或過去的狀態(tài)有關(guān)；戰(zhàn)略管理基于對將來趨勢、數(shù)據(jù)、變化的預測，著眼于未來，更具前瞻性。2．制定過程不同。一般說，長期方案自下而上，戰(zhàn)略管理那么自上而下，由最高層來做。3．心理狀態(tài)不完全相同，制定長期方案，有一種危險的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理那么既評價最好的情況，也估計最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實，視管理人員的不同情況〔對風險的厭惡程度不同〕，心理狀態(tài)也會不同。4．從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。長期方案往往是組織方案的合并或折衷。戰(zhàn)略是為整個組織提供一個清晰和嚴謹?shù)拈_展方向，保證組織整體效益的最大化。5．推動力不同，長期方案以數(shù)據(jù)和指標為根底，強調(diào)投入與產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略主要強調(diào)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略意向。.第三節(jié)：實施戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略管理的作用1．戰(zhàn)略對成功的影響〔有實證數(shù)據(jù)的支持〕幸運確實可能在關(guān)鍵時候提供重要的時機，但不可能總是降臨。所以更重要的是要有認識時機的能力、清楚的目標和必要的靈活性，以便充分利用時機。2．戰(zhàn)略的多重作用〔1〕對決策的支持作用戰(zhàn)略是關(guān)鍵的成功要素一個企業(yè)，每天有上百個決策,不可能都是最優(yōu)化。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡化決策?！?〕作為合作和交流的工具,為整個組織確定一個共同的方向〔3〕增強組織的適應性、靈活性密切關(guān)注外部環(huán)境的變化，預防某些不利事件發(fā)生。〔4〕作為目標，或通向目標的橋梁，表達了企業(yè)的價值觀和員工的精神追求。.第四節(jié)：戰(zhàn)略管理理論的演進戰(zhàn)略管理的開展歷程：按照時間劃分：〔一〕60年代——戰(zhàn)略管理的興起小阿爾福萊德·D·錢德勒AlfredD.ChandlerJr.詳細、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關(guān)聯(lián)。結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境變化〔滿足市場需求〕，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求。研究“環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)〞之間的相互關(guān)系。形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的根本學派——設計學派DesignSchool，代表人物哈佛商學院安德魯斯。將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大局部：制訂與實施。制訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將企業(yè)的目標、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來。同時產(chǎn)生方案學派PlanningSchool代表人物安索夫。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。.〔二〕70年代——戰(zhàn)略管理的熱潮1971KennethR.Andrews?公司戰(zhàn)略思想?，首次提出公司戰(zhàn)略思想問題。制訂實施的分析方法，高層管理者是制訂戰(zhàn)略的設計師、指導者并催促實施。1972年安索夫“戰(zhàn)略管理思想〞一文，正式提出“戰(zhàn)略管理〞的概念。1979年出版?戰(zhàn)略管理?，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。提出了八大要素：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導、戰(zhàn)略行為。.〔三〕80年代——戰(zhàn)略管理的回落其原因是：〔1〕企業(yè)管理的“軟化〞80年代是“熱帶叢林〞，81年威廉·大內(nèi)的?Z理論?，在美國掀起了“向日本學習〞的狂潮。把“戰(zhàn)略〞“制度〞“組織〞等都作為“硬性〞因素，把其他因素稱作“軟性〞因素。認為傳統(tǒng)的管理強調(diào)“硬性〞，應提倡軟化成份?！?〕各種戰(zhàn)略分析方法的應用易使企業(yè)走向以財務分析預測為主導的盲區(qū)往往只關(guān)注自我可見的財務指標，而不是從環(huán)境與企業(yè)的相互作用中去開掘新的戰(zhàn)略時機，拾一漏萬。如美國通用電氣公司GE為了財務指標的健全性，根據(jù)PPM分析，從計算機和半導體事業(yè)中撤退，雖然保證了財務利潤，但喪失了技術(shù)領(lǐng)域中的時機?！?〕實際應用戰(zhàn)略管理不當，使聲譽日衰例如采用不恰當?shù)亩嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略.〔四〕90年代——戰(zhàn)略管理的重振科技使大家生活在“地球村〞，環(huán)境更加多變、復雜，企業(yè)如何在國際市場上揚長避短、制定有效的競爭方略？如何搶先設計新產(chǎn)品、投產(chǎn)、搶占市場、轉(zhuǎn)移市場？如何充分了解、掌握需求變化，及時調(diào)整經(jīng)營方向、競爭策略、靈活主動？戰(zhàn)略管理以預測和分析未來環(huán)境為基石，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標，是企業(yè)成功的寶典。.按照戰(zhàn)略管理理論的演進劃分：戰(zhàn)略管理是在總體管理理論的根底上，順應時代的要求而逐漸開展起來的。追溯戰(zhàn)略管理或戰(zhàn)略規(guī)劃的歷史源泉以及其開展史有助于我們對戰(zhàn)略管理的深刻理解。按照戰(zhàn)略管理理論的演進可劃分為：一、科學管理先驅(qū)：法約爾和泰羅對企業(yè)方案的奉獻1、法國工程師、管理先驅(qū)者之一的亨利·法約爾在他的?工業(yè)管理與一般管理?一書中指出：

“管理就是實行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；解釋：方案，就是探索未來，制定行動方案；組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)；指揮，就是使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)，就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行。〞2、管理先驅(qū)者泰羅他提出了將方案職能和作業(yè)職能分開。在組織機構(gòu)中單獨設立方案部---它的任務是時間研究，標準化工作，資產(chǎn)和產(chǎn)品的庫存登記和管理，本錢的記錄和分析，組織的維持和改善，雇傭和監(jiān)督等勞務管理，有關(guān)銷售和采購的分析等。.法約爾和泰羅對“方案〞的認識的局限：相當狹隘的，方案是相對于企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃。根據(jù)安索夫的觀點，從本世紀初到40年代末這段時間，西方企業(yè)中所采用的管理技術(shù)和管理系統(tǒng)是相對簡單的，主要有財務控制、短期預算、資金預算和目標管理。..二、長期規(guī)劃時代長期規(guī)劃理論是戰(zhàn)略管理理論的雛型，始于20世紀50年代初---60年代初期。進入50年代，西方企業(yè)〔主要是美國企業(yè)〕的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，從而使企業(yè)面臨著許多更為嚴峻的挑戰(zhàn)。該時期主要特點：

〔1〕需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化〔通用代替福特〕

〔2〕科學技術(shù)水平不斷提高〔Intel〕

〔3〕全球性競爭日益劇烈

〔4〕社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制.三、戰(zhàn)略規(guī)劃時代從20世紀60年代初---70年代初，應用長期規(guī)劃這一管理技術(shù)有兩個前提：一是認為促使環(huán)境變化的主動權(quán)在于企業(yè)本身，企業(yè)對環(huán)境的變化具有很大的影響力；二是認為外部環(huán)境是可以預測的，企業(yè)總可以制定方案以應付未來的變化。

但當企業(yè)在進入60年代后，由于政府嚴格的限制和各種調(diào)節(jié)政策，企業(yè)失去了對環(huán)境變化的控制。企業(yè)要開展，必須具備能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化做出迅速反響的能力，并且要適應環(huán)境的變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略。因此，長期規(guī)劃被戰(zhàn)略規(guī)劃所取代。.四、戰(zhàn)略管理時代始于20世紀70年代初期---今天上述戰(zhàn)略規(guī)劃的一個假設前提是：一個新的戰(zhàn)略總是能夠利用企業(yè)的歷史優(yōu)勢，也就是說，即使企業(yè)的戰(zhàn)略變化了，企業(yè)的能力或條件仍可保持不變。戰(zhàn)略規(guī)劃的缺點：忽略了企業(yè)能力這一關(guān)鍵因素。一個戰(zhàn)略即使再有吸引力，如果企業(yè)沒有能力將其實施，那也只不過是“紙上談兵〞。

戰(zhàn)略管理理論的構(gòu)建時至今日并非已經(jīng)完成。70年代以來，戰(zhàn)略管理理論研究逐步轉(zhuǎn)向?qū)嶋H應用，廣泛地開發(fā)了戰(zhàn)略管理的研究方法，使戰(zhàn)略管理理論有了很大的開展。根據(jù)侯賽〔D.E.Hussey〕的觀點，過去20多年中戰(zhàn)略管理理論的開展主要在兩個方面：一是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策；二是戰(zhàn)略實施過程中的行為特征。.·在戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策方面，比較新的重要的奉獻有：

競爭性分析和戰(zhàn)略集團的分析方面：代表人物---美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特。此外，還有來自市場戰(zhàn)略對利潤的影響〔PIMS〕研究工程的結(jié)論，對多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和制造戰(zhàn)略的研究。.·戰(zhàn)略實施過程的行為方面比較重要的奉獻：

比較重要的奉獻包括：對戰(zhàn)略方案不同風格的研究；戰(zhàn)略與領(lǐng)導者〔管理者〕的匹配；以及彼德斯和沃特曼〔Peters&Waterman〕在其轟動一時的管理著作——?追求卓越?中所得出的一些研究結(jié)論。.

正是這些變化導致了一門新興管理分支——戰(zhàn)略管理的誕生和開展。它開始于長期規(guī)劃理論的雛型，逐漸演進到戰(zhàn)略規(guī)劃，最后開展成既包括戰(zhàn)略決策和制定，又包括戰(zhàn)略實施的全面、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論。隨著時代的開展，這一管理分支理論正處于成型之中。.

第五節(jié)：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

一、影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的因素定義：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總稱。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的一個核心問題是戰(zhàn)略管理應具有多大的標準性。引出了戰(zhàn)略管理的標準性的研究：在戰(zhàn)略管理過程中，究竟需要一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有多大程度的標準性，這是由許多因素所決定的。.斯坦納認為，這些決定因素包括：組織的規(guī)模、占主導地位的管理風格、企業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)過程的復雜程度、企業(yè)面臨問題的實質(zhì)以及方案系統(tǒng)的目的等。表1-3列出了這些因素對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)標準性的影響方向。從表可以看出：其中一些因素可導致非常松散和欠標準的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而另一些因素造就出非常正式的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。設計一個適宜的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個科學問題，而且也是一個藝術(shù)問題。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的標準性通常與兩個因素有非常大的關(guān)系：---企業(yè)的規(guī)模---企業(yè)所處的開展階段.*明茨博格〔Mintzberg〕認為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能采取“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式〞〔EntrepreneurialMode〕。在這種模式中，對戰(zhàn)略的評價是非常不標準的，憑直覺進行，并且在范圍上是有限的。在另一極端，對戰(zhàn)略的評價是一個范圍廣泛的、標準的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個局部。這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“方案性模式〞〔PlanningMode〕,它通常被大型企業(yè)所采用。處于上述兩種極端模式之間的第三種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就是“適應性模式〞(AdaptiveMode)。在這種模式中，企業(yè)所鑒別出的和評價的替代戰(zhàn)略方案，與當前戰(zhàn)略有極大的相似性。一般說來，中型企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境中大都采取這種模式。表1-4列出上述三種模式的特點和適用條件。...二、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式設計一個正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一般有以下四種模式可供選擇：1.自上而下的模式這種模式最顯著的特點：是企業(yè)的高層管理決定整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并對各個事業(yè)部或各個部門提出如何到達這一方向的具體指導。這樣，企業(yè)的高層管理人員可以集中精力去思考經(jīng)營方向，制定到達的戰(zhàn)略目標和可以貫徹實施的戰(zhàn)略。缺乏之處是，企業(yè)高層管理可能會因為沒有經(jīng)過深思熟慮，對下層各個部門或事業(yè)部不能給出詳盡的指導；而且有可能由于指揮不當而打亂了企業(yè)目前所執(zhí)行的方案。此外，各個事業(yè)部的管理人員也可能會感到這種自上而下的指導對他們是一種約束。.2.自下而上的模式企業(yè)總部需要的信息有：主要的時機與威脅；主要目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、關(guān)于銷售額、利潤額、所要到達的市場占有率以及資金需求等的數(shù)據(jù)；一定時期所需要的員工數(shù)量等。在各個事業(yè)部遞交方案后，企業(yè)高層管理人員對此加以檢查與平衡，然后給予確認。這種模式的優(yōu)點：是企業(yè)高層管理人員對事業(yè)部沒有具體的指導，這樣各個事業(yè)部會感到方案中的約束較少，從而能夠提出更加完善的戰(zhàn)略方案；同時也給各個事業(yè)部提供了制定戰(zhàn)略方案的學習時機。這種模式的缺乏之處是，有些習慣于自上而下指導方式的事業(yè)部管理人員會感到無所適從，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略方案的完整性。.

3.上下結(jié)合的模式

所謂上下結(jié)合：是指在制定方案的過程中，不僅總部和各個事業(yè)部的直線管理人員經(jīng)常聯(lián)系和對話，而且總部和各個事業(yè)部的職能管理人員也參與方案制定活動。--企業(yè)高層管理人員：對各個事業(yè)部提出指導原那么，但這些指導原那么是粗線條的，它允許各個事業(yè)部在制定它們自己的戰(zhàn)略方案時有很大的自由度和靈活性。--高層管理人員：在與事業(yè)部經(jīng)理們的對話中確定出企業(yè)根本的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略。--企業(yè)總部與各個事業(yè)部的參謀輔助人員：在一起討論制定方案手冊中的變化，方案過程中所使用的數(shù)據(jù)等，并向經(jīng)理人員推薦適當?shù)膽?zhàn)略。上下結(jié)合模式多為大型的分權(quán)制企業(yè)所采用，它的最大特點是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果。從而，企業(yè)可以用較少的時間和精力形成更具有創(chuàng)造性方案。.4.小組方案模式這種模式是企業(yè)的總經(jīng)理與其他高層管理人員組成一個方案小組，由總經(jīng)理負責，定期地共同處理企業(yè)所面臨的問題。這個小組的工作內(nèi)容與成員構(gòu)成具有很大的靈活性，可以因企業(yè)所遇問題的不同而采取各異的措施。小型的集權(quán)制企業(yè)多樂于采用這種模式，有的大型的集權(quán)制企業(yè)也可能采取這種模式。在企業(yè)中，如果總經(jīng)理與方案小組中的成員有良好的人際關(guān)系，這種模式可以有很大的成效。另一方面，如果總經(jīng)理過分注意個人的權(quán)威并威脅著直線和職能管理人員，那么不可能取得良好的效果。.

第六節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素與層次

一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素狹義戰(zhàn)略論者對此有不同的認識，一般說，由四個要素組成：〔一〕經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)方案與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求?！捕迟Y源配置〔企業(yè)的特殊能力〕資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。企業(yè)資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點。企業(yè)只有以其他企業(yè)不能模仿的方式，取得并運用適當?shù)馁Y源，形成自己的獨特技能，才能很好地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，如果企業(yè)資源貧乏或處于不利境況時，經(jīng)營范圍便會受到限制。〔三〕競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。〔四〕協(xié)同作用協(xié)同作用是企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結(jié)果。.其中協(xié)作作用可以分為四類：1．投資協(xié)同作用企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲藏、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。2．作業(yè)協(xié)同作用充分利用已有的人員和設備，共享由經(jīng)驗曲線造成的優(yōu)勢等。3．銷售協(xié)同作用企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、機構(gòu)和手段。以上三種協(xié)同作用，實際上是發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的三個階段上。還有一種是從質(zhì)方面把握的，即管理協(xié)同作用。4．管理協(xié)同作用是相當重要的，不能簡單定量表示，不同的經(jīng)營單位可以分享以往的管理經(jīng)驗。實踐說明，協(xié)同作用可以正，也可以負。.戰(zhàn)略管理的層次〔1〕公司層戰(zhàn)略〔成長性〕——哲學思維〔2〕業(yè)務層戰(zhàn)略〔競爭性〕——系統(tǒng)思維〔3〕職能層戰(zhàn)略〔操作性〕——職能技巧.特點公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(1)類型概念性的混合性的作業(yè)性的(2)定義非具體的混合的具體的(3)可度量性價值判斷半定量化定量化(4)頻度周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的(5)可調(diào)整性低中等高(6)與當前活動的關(guān)系革新的混合的補充性的.(7)風險性高中低(8)預期收益大中小(9)成本大中小(10)時間長期中期短期(11)靈活性大中等小(12)資源充沛度部分供給部分供給全部供給(13)協(xié)調(diào)性大中等小.

第七節(jié)：戰(zhàn)略管理者

一、戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成一般來說，戰(zhàn)略管理者包括：企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職方案人員。1.董事會(蒙牛把外國戰(zhàn)略投資者的引入董事會)。從戰(zhàn)略管理的角度講，董事會具有三項主要的任務：

〔1〕提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。

〔2〕審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動、為他們提出忠告和建議，出具體的改進措施。

〔3〕董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并提醒企業(yè)高層管理者注意這些變化將會給企業(yè)造成的影響。董事會成員的真正角色是評價高層執(zhí)行人員制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的能力和技能。董事會的責任永遠是判斷公司目前的首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略管理工作是否做的出色。今年來，在世界上很多大公司如蘋果計算機公司、通用汽車公司、IBM、康柏計算機公司，公司的董事都認為高層執(zhí)行人員對公司戰(zhàn)略的調(diào)整速度和深度都還不夠，缺乏以適應市場的變化。他們對公司的CEO施加壓力，要求其退位，起用新的領(lǐng)導，增加公司的活力，對公司的戰(zhàn)略進行根本性的變革，從而更新公司的戰(zhàn)略。.參與戰(zhàn)略管理程度高的董事會屬于促進型董事會，這種類型的董事會研究企業(yè)長期開展的戰(zhàn)略問題。相反，處在另一極端的董事會屬于掛名型董事會，它們從未提出或決定企業(yè)戰(zhàn)略，除非企業(yè)陷入嚴重危機。董事會需要完成上述三項任務。根據(jù)董事會參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度，將董事會進行分類。.2.高層管理者。企業(yè)高層管理者負責制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須從長遠的角度看問題。表1-6說明，企業(yè)各級管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時間因其在企業(yè)內(nèi)的地位不同而異，其中企業(yè)總經(jīng)理的大局部時間是用于考慮企業(yè)今后2-4年的開展上，而部門經(jīng)理那么集中精力考慮今后3-6個月內(nèi)的工作。.高層管理者在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中具有以下三方面的特征：〔1〕高層管理者為他人樹立了追求的典范

他們在行為方面為企業(yè)提供了一個認同和遵從的典范。他們對企業(yè)的目標和活動有著十清楚確的態(tài)度和價值觀，并在其言行上與他們進行不斷的交流?！?〕高層管理者為企業(yè)制定卓越的目標他們能夠超越日常工作的范圍考慮企業(yè)的前途，并賦予企業(yè)各種活動和員工的工作以新的含義，使他們能夠透過自己的工作看到企業(yè)整體的利益?！?〕高層管理者為其下屬和企業(yè)員工設立較高的工作目標但又對員工實現(xiàn)這些目標表現(xiàn)出充分的信心。建立低水平的容易到達的目標不能提高企業(yè)的業(yè)績，高層管理者必須帶著大家朝著更高的目標努力。.3.專職方案人員專職方案人員的作用：當企業(yè)高層管理人員無法應付過于繁重的戰(zhàn)略制定工作的時候，通常將其中一局部工作交給一個由高層管理人員組成的方案委員會或由一名副經(jīng)理負責的專門的戰(zhàn)略方案或規(guī)劃部門。主要負責：收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。一般來說，專職的方案人員和專門的方案組織在大型企業(yè)中才有，其人數(shù)在1-50人之間。專職方案人員的職責是在很大程度上幫助高層管理者設計企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，準備企業(yè)方案手冊；為各事業(yè)部提供環(huán)境分析結(jié)果，并為它們的方案活動給予指導；就諸如購并、事業(yè)部或產(chǎn)品線的出讓等企業(yè)重大問題為高層管理者提高企業(yè)的整體規(guī)劃；為高層管理者所關(guān)心的專項問題進行研究等。.

二、戰(zhàn)略管理中責任的分配

越來越多的高層管理者意識到：企業(yè)中的事業(yè)部經(jīng)理以及事業(yè)部中的職能經(jīng)理等中層管理人員〔永得利公司〕在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的重要性。因為真正了解企業(yè)問題和時機的人是他們，實施企業(yè)戰(zhàn)略的還是他們，因此許多大企業(yè)將企業(yè)決策權(quán)下放給中層管理人員。事實上，一個理想的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應當由一個戰(zhàn)略管理小組來建立和管理，這個小組主要由大型企業(yè)中處于三個管理層次上的戰(zhàn)略決策者所組成，即公司高層經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理和職能部經(jīng)理。表給出了在戰(zhàn)略管理過程中，處于公司、事業(yè)部以及事業(yè)部中職能部門這三級的戰(zhàn)略管理者們的職責是什么。..三、戰(zhàn)略管理者應具有的技能戰(zhàn)略管理者具有的3項根本技能〔1〕專業(yè)技能〔TechnicalSkill〕專業(yè)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)知識來完成組織任務的能力，即操作能力。是3種技能中最具體的。隨著管理層次的逐步上升，專業(yè)技能的重要性逐步下降，對其他技能的需要開始增加，這時戰(zhàn)略管理者越來越多地依賴底層管理者的專業(yè)技能?！?〕人際技能〔HumanSkill〕人際技能是指處理人事關(guān)系有關(guān)地