提升采購管理打造核心競爭力

3提升采購管理，打造核心競爭力2024年2月22日A.T.KearneyInc2024年版權(quán)所有此文件為科爾尼管理參謀公司準備，供客戶及科爾尼共組團隊使用，未經(jīng)科爾尼管理參謀公司事前書面同意，本文件之任何局部不得為其它目的所使用戰(zhàn)略采購培訓(I)科爾尼七部戰(zhàn)略采購法日程安排時間內(nèi)容7:30–7:45am歡迎，自我介紹7:45–8:00am戰(zhàn)略采購方法概述8:00–8:30am戰(zhàn)略采購第一步8:30–

8:45am分組練習#18:45–

9:30am戰(zhàn)略采購第二，三步9:30–

10:00am分組練習#29:30–

10:00am中途休息10:00–10:30am戰(zhàn)略采購第四，五步10:30–10:45am分組練習#310:45–11:15am戰(zhàn)略采購第六，七步11:15–11:30am總結(jié)，課后作業(yè)歡送和自我介紹自我介紹現(xiàn)在的崗位和職責以前的戰(zhàn)略采購經(jīng)驗今天培訓的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細步驟對戰(zhàn)略采購方式進行完整介紹，并介紹各種工具和技術(shù)運用戰(zhàn)略采購方法和流程分析現(xiàn)有采購品類了解戰(zhàn)略采購方法的價值及所要求的工作和需要付出的努力培訓目的戰(zhàn)略采購方法概述物流和供給鏈管理是目前的一門熱門學科，也是許多興旺國家企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)成本型服務型主要特點舉例在供應商選擇上更注重成本在供應商選擇上更注重服務，例如送貨頻率，送貨提前期集中的大型成品倉庫，靠近生產(chǎn)基地分散的小型成品倉庫，靠近市場和顧客生產(chǎn)批量大，生產(chǎn)周期長…生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)周期短…物流〔供給鏈〕管理部門參與原材料和成品的規(guī)格的制定參與供給商的選擇和合同的制定庫存管理參與廠址的選定和生產(chǎn)安排庫存管理參與運輸路線確實立和運輸方式的選擇參與銷售渠道的管理公司顧客物流〔供給鏈〕管理部門主要職能采購物流網(wǎng)絡的設計選址〔工廠和倉庫〕運輸庫存管理傳統(tǒng)公司價值鏈和供給鏈的關系物流〔供給鏈〕管理的主要類型產(chǎn)品研發(fā)物料采購生產(chǎn)銷售物料倉儲成品倉儲運輸價值鏈今天的重點信息管理人力資源管理采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購供給商管理日常采購運作績效考核組織采購的戰(zhàn)略應該與公司的整體戰(zhàn)略掛鉤。采購的目標應作為衡量公司的表現(xiàn)的主要指標之一采購的戰(zhàn)略應適用于公司所有外購材料和效勞對所有外購物資和效勞的種類，和供給市場有明確的策略各部門與供給商的交往界面清晰，并鼓勵合作和創(chuàng)新進行定期的，多功能合作的戰(zhàn)略采購工程采購策略和供給商的選擇以用戶需求和供給市場的開展分析為根底集約領導的，注重于材料分類管理的，以過程為核心的組織結(jié)構(gòu)與各職能部門的界面清晰供給商的表現(xiàn)評估和反響機制到位設計共享的過程步驟，來減少無用的重復過程實現(xiàn)高度的自動化基于財務，及非財務指標的采購績效考核考核指標定義清楚，并與企業(yè)各層面相聯(lián)系采購部門的本錢在同行業(yè)的企業(yè)中領先采購數(shù)量，種類，供給商信息，交易記錄，合同信息在中央統(tǒng)一保存，并可由經(jīng)授權(quán)的人調(diào)用信息系統(tǒng)鏈接整個公司，并與主要供給商相通具體的人員要求清晰定義，并于績效掛鉤內(nèi)外部的培訓教育持續(xù)進行采購八大要素要做好采購，公司必須著重八大要素，而我們今天重點介紹其中一個：“戰(zhàn)略采購〞今天的重點科爾尼采用嚴謹并科學的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進戰(zhàn)略采購的定義通過嚴謹而系統(tǒng)化的工作流程，在維持/改善品質(zhì)、服務與技術(shù)水平的同時降低外購物資材料、商品與服務的整體成本遠遠不只是對供應商壓價戰(zhàn)略采購的原則確定供應商與本企業(yè)合作關系的整體價值根據(jù)對供應市場與供應商業(yè)務動態(tài)的深刻了解來設計解決方案采用新的工具和技術(shù)優(yōu)化供應商關系，最大化成本節(jié)省對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使本企業(yè)的采購人員與供應商能不斷改進供求關系時間1-1?月?月1?-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購過程一般要經(jīng)過科爾尼獨創(chuàng)七個步驟2.建立供給商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供給商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤建立物料分類確定所采購物料的標準了解物料市場尋找可能的供應商了解可能的供應商的能力建立供應商檔案評估自身的購買、談判的實力權(quán)衡不同的策略選擇可行的方案制定策略執(zhí)行方案論證并調(diào)整采購策略制定與供應商交流的方案制定談判策略進行多輪談判最終選定供應商計劃并開始實施新供應商的引進開始實施新的價格和服務條款與供應商共同探討流程的改進不斷跟蹤材料市場的動向評估新技術(shù)和新方法確定重新采購的時機主要活動具體步驟各步驟的時間長短不是一成不變的，可以根據(jù)市場和所采購物料的復雜程度進行調(diào)整科爾尼的七個步驟會根據(jù)公司采購材料以及供給市場的實際情況進行定制調(diào)整時機評估持續(xù)跟蹤執(zhí)行采購交易選定供給商確定實施路線制定采購策略建立供給商資料庫完整定義采購品類數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證實地考察采購優(yōu)先級排序1234567收集工廠信息進行前期工廠的實地考察，驗證根本信息收集潛在供給商的物料以及產(chǎn)品規(guī)格制定初步執(zhí)行方案發(fā)現(xiàn)快速本錢節(jié)省的時機研究現(xiàn)有的本錢節(jié)省方案在全球范圍內(nèi)，尋找可能的供給商充分利用科爾尼的供給商庫制定供給商長名單建立供給商的能力檔案〔包括信息征詢函的回饋以及運營評估的結(jié)果等〕研究供給商的技術(shù)表現(xiàn)列出供給商的篩選標準確定最終的篩選標準建立供給商的短名單論證并調(diào)整完善采購策略確定供給商篩選與開展的實施路線確定談判戰(zhàn)略制定與供給商的交流溝通方案舉行供給商會議執(zhí)行招標流程，進行價格征詢根據(jù)修改的篩選標準分析供給商的招標回執(zhí)進行實地供給商考察完本錢錢分析評估可能節(jié)省的本錢最終確定談判戰(zhàn)略與供給商進行多輪談判與供給商達成最終合作意向供給市場分析建立公司采購物料的價格、采購量以及供給商檔案建立公司的采購流程、政策規(guī)定的檔案研究總本錢明確公司的采購物料的要求以及具體規(guī)格標準研究現(xiàn)有的采購方案將采購物料進行分類研究供給市場的情況制定最初的本錢節(jié)省目標執(zhí)行快速本錢節(jié)省的方案制定并執(zhí)行供給商的跟蹤流程不斷跟蹤物料供給市場的動向定期重新評估供給商的能力以及表現(xiàn)執(zhí)行供給商評估方法以及定期數(shù)據(jù)采集流程記錄戰(zhàn)略采購的經(jīng)驗教訓制定采購執(zhí)行以及逐步過渡方案評估模具質(zhì)量測試供給商產(chǎn)品以及效勞方案并開始實施新供給商交易開始實施新的價格和效勞條款研究采購戰(zhàn)略策略的業(yè)務影響以及市場的復雜度研究現(xiàn)有的方案以及其與目標的差距評估全球的供給市場的情況與供給商開展其產(chǎn)品質(zhì)量以及本錢改進時機的研討會確定網(wǎng)上/電子采購的方法修改本錢節(jié)本節(jié)省目標制定不同采購物料的采購策略(一)完整定義采購品類完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采購品類市場三大步驟對采購品類的了解對采購品類市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關?2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤細分采購品類的三大步驟完整定義采購品類完整定義采購品類建立采購品類的要素概念我們第一步需確認采購品類的定義有效構(gòu)建采購方案促成最有效采購方法的建立采用同樣作法、向同一組供給商采購的物料種類集合類似的供給商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物料內(nèi)容/復雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層次定義采購品類?主要問題對采購品類

市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的

基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關?完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠桿最大化的采購戰(zhàn)略至關重要“支出立方〞從哪家購置?誰采購/使用這些物料?買了什么?業(yè)務/地點品類供給商123全面從這三個維度了解支出情況是戰(zhàn)略采購以及接下來的品類管理流程的關鍵的第一步完整定義采購品類建立采購支出魔方的關鍵一步是用品類樹對支出進行分類支出檔案整體支出分析整體支出是多少?直接采購和間接采購分別是多少？按采購品類的支出細分？按供應商的支出細分就整體和各品類而言，誰是主要供應商？哪些供應商提供了多個品類的產(chǎn)品？交易系統(tǒng)AP系統(tǒng)PO系統(tǒng)提取&驗證品類樹檢查&分析詳細的發(fā)票和采購訂單數(shù)據(jù)支出概略地點品類供給商品類支出立方機會評估整體成本節(jié)省機會哪些品類存在重大采購成本節(jié)省機會？品類特別機會單個品類中供應商的分散程度？哪些品類存在最大的成本節(jié)省潛能?通過采購加速可以從那些品類中創(chuàng)造額外成本節(jié)??？完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數(shù)量，從而限制了杠桿作用潛在缺陷采用業(yè)務單元觀念沒有抓住機遇利用各事業(yè)部的支出采用過度分散的觀念獨立了原本擁有共同供應市場的品類采用過度集中的觀念（將支出/關鍵多數(shù)作為指標）試圖將不相關的品類集中起來以發(fā)揮效力用過去的實踐預測未來工作“我們不整合,我們僅僅采購其中的一部分”運作物料金屬材料板材鋅版敷鋁鋅板S2.0*2500*1250讓供給商市場預示結(jié)果——一些品類會很大，另一些會很小例如—在哪個層級上有共同供給市場?采購品類子品類商品子商品規(guī)格采購組織結(jié)構(gòu)不需要完全復制支出品類一些品類需要多個品類經(jīng)理，另一些那么不需要集合/系列通過一系列標準確定一個采購品類

完整定義采購品類概念,標準及關鍵問題定義整合具有以下特點的采購物料從同一組供應商采購用同樣的途徑采購確定品類的標準相似的供應商來源相似的生產(chǎn)流程相似的內(nèi)部用途相似的原料內(nèi)容/復雜度相似的規(guī)格/技術(shù)組合相似的技術(shù)關鍵問題在哪個層級上定義一個品類？合同工非技術(shù)人員技術(shù)/專業(yè)人員會計程序員行政人員輕工電話銷售抄表員工程師例如—在哪個層級上有共同供給市場?支出樹考量將一個品類組細分的方法供應商特點相似供應商地點能力運營類型（生產(chǎn)商vs.渠道商)(產(chǎn)品vs.全方位服務)提供此服務的競爭力產(chǎn)品特點相似生產(chǎn)流程按照生產(chǎn)流程細分品類按照生產(chǎn)復雜度細分詳細的材料內(nèi)容和復雜度相似的規(guī)格按照績效標準、產(chǎn)品規(guī)格細分（任何需要滿足的標準）相似的技術(shù)物理尺寸、物理形狀、用途、新的vs維修的內(nèi)部使用相似的內(nèi)部用途按照品類對流程的不同影響程度細分品類按照最終使用者細分品類

例如最初&完成消費者特點相似的最終用途（例如軸，白車身，汽車組件）相似的采購偏好（例如現(xiàn)貨、合約、轉(zhuǎn)售、平臺)檢查您的分類您的分類是否互斥/窮盡？互斥:這些“桶”是否彼此不同?確保同一部分不屬于一個以上的“桶”很重要窮盡:如果我們把所有的“桶”疊加起來，可以覆蓋全部的品類組。必須考慮到品類組合中所有的項目這些細分部分是不是很可能采用相同的方式、從同一組供應商處采購?

完整定義采購品類下一步，我們應描述采購品類的根本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作收集根本信息了解使用的總體本錢節(jié)省本錢時機的假設完整定義采購品類依地點分依制造公司分依供給商/渠道分價格季節(jié)性的變化價格的歷史資料依地點分依制造公司分使用的季節(jié)性歷史數(shù)據(jù)采購趨勢使用預測其中，采購品類的特征可通過根本但詳細的信息來描述流程引發(fā)點訂定規(guī)格流程供給商評估談判購置決策績效監(jiān)督品質(zhì)不良率技術(shù)支援所提供的其他效勞采購品類根本特性自身限制需要自關聯(lián)企業(yè)采購有偏好的供給商名單政府/法規(guī)政府核準的供給商國際貿(mào)易稅/關稅客戶需求客戶廠商名單本地內(nèi)容限制規(guī)格設計與品質(zhì)要求類別的零部件和組件量身訂做的程度標準化的程度規(guī)格的負責人產(chǎn)品規(guī)格價格數(shù)量現(xiàn)有的采購流程限制

完整定義采購品類采購品類的各類信息也可通過不同的來源收集其他制造公司市場營銷/銷售技術(shù)部門采購部門會計部門產(chǎn)品的季節(jié)影響銷售部門對采購部門的需求(本地供給商、內(nèi)容供給商…)目標銷售市場采購的歷史供給商的單位價格(發(fā)票檔案)各供給商的采購量(應付帳款檔案)采購的季節(jié)性(應付帳款檔案)現(xiàn)有與過去供給商的信息單價價格與定價根底供給商特性生產(chǎn)能力品質(zhì)地點付款方式供給商限制產(chǎn)品規(guī)格潛在供給商產(chǎn)品規(guī)格潛在供給商

(名稱、能力、品質(zhì))現(xiàn)有供給商

(能力、品質(zhì)、認證)可能的替代產(chǎn)品進貨品質(zhì)歷史每一制造公司的數(shù)量使用情況的季節(jié)性過去采購量的歷史價格效勞績效技術(shù)規(guī)格供給商/其它

完整定義采購品類使用本錢的總體分析可協(xié)助小組…戰(zhàn)略采購并不是只注重價格，而是采用整體本錢架構(gòu)的思路依各因素而非單靠價格來比較供給商運用談判獲得具附加價值的結(jié)盟關系，而非僅僅壓低價格而已找出采購品類生命周期中無附加價值的活動追蹤采購品類的整個生命周期，可更為了解采購品類的需求看整體的采購品類支出，以獲得更大節(jié)省本錢的時機

完整定義采購品類最后一步，我們需要了解采購品類的供給市場市場細分供給市場的力量平衡采購品類市場的演變完整定義采購品類我們需要對供給市場進行細分，從而了解各個供給市場的獨特競爭情況地理位置產(chǎn)品技術(shù)應用過程價格本錢結(jié)構(gòu)銷售量多元化程度差異化程度分銷渠道供給商產(chǎn)品線廣度產(chǎn)品技術(shù)產(chǎn)品/效勞革新程度準確/品質(zhì)價格其它采購品類1采購品類2采購品類3采購品類4采購品類5采購品類6.........市場的參與者是如何細分此市場的？哪一個細分市場能最好地描述本企業(yè)的需求？

完整定義采購品類我們還需要仔細評估供給市場的各種作用力，從而發(fā)現(xiàn)建立采購優(yōu)勢的時機波特的“五大作用力〞理論市場新進入者替代產(chǎn)品提供者供給商買方供給市場

競爭態(tài)勢

完整定義采購品類通過波特五力模型的分析工具，尋找每個細分市場中的時機和作用力規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異資本需求轉(zhuǎn)移成本市場新進入者的進入替代品的相對價值/價格轉(zhuǎn)移成本新技術(shù)自產(chǎn)/外購決策

替代品的威脅競爭者數(shù)量行業(yè)增長率轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)能變化品牌特征

現(xiàn)存競爭者之間的競爭供應商行業(yè)和買方行業(yè)的相對集中度(企業(yè)數(shù)量)替代品的層級供應商產(chǎn)品對買方業(yè)務的重要性轉(zhuǎn)移成本(產(chǎn)品差異)供應商議價能力針對賣方銷售的采購集中度產(chǎn)品差異程度轉(zhuǎn)換成本替代品的可獲得性買方議價能力

觀點何種力在發(fā)揮作用?最能影響到細分市場中供給商競爭態(tài)勢的因素是什么?成功的競爭對手有何特點?如何將供給市場作用力運用到自身優(yōu)勢中?明確潛在的杠桿利用點，以指導戰(zhàn)略選擇，確定本錢節(jié)省時機完整定義采購品類案例–設施管理現(xiàn)存競爭者之間的競爭競爭劇烈行業(yè)分散，只有極少的供給商能提供綜合設施管理效勞，大多數(shù)小供給商只能提供有限范圍或特定的效勞替代品的威脅供給商議價能力某些領域的技術(shù)勞動力短缺，導致現(xiàn)有勞動力的議價能力高

技術(shù)人員(如電工、技工)缺乏交易技巧，需要進一步的培訓和開發(fā)買方議價能力市場新進入者的進入企業(yè)所在行業(yè)的創(chuàng)業(yè)本錢低企業(yè)所在地的人力資源充足小企業(yè)無法實現(xiàn)類似大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟33325唯一的替代品威脅是客戶將這些效勞由外包轉(zhuǎn)為內(nèi)部提供僅外包整合設施管理范圍內(nèi)的局部效勞，其它的效勞轉(zhuǎn)為內(nèi)部提供技術(shù)進步取代勞動力5–高4–較高3–中2–較低1–低影響力采購量是買方議價能力的一個主要決定因素通過對采購規(guī)模優(yōu)勢的利用，客戶能實現(xiàn)本錢優(yōu)勢，盡管仍然存在大規(guī)模產(chǎn)能的少數(shù)大供給商Source: A.T.Kearneyanalysis完整定義采購品類低壓元器件練習#1–

支出樹形圖

練習單品類__低壓元器件______練習#1(二)建立供給商資料庫建立供給商資料庫的主要任務是開掘潛在供給商并收集所有供給商相關信息在此階段結(jié)束后，參與者可了解如何確立潛在供給商的名單了解如何篩選與評估供給商目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤建立供給商資料庫科爾尼建議通過系統(tǒng)的評估方法確定適合的供給商名單發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供給商建立評估標準與方法進行評估并建立合格的候選供給商名單過程產(chǎn)出供給商群篩選標準先期篩選過的供給商名單根本的供給商檔案供給商評估的挑選標準確定評估方法論標準的相對重要性供給商績效的評分供給商數(shù)據(jù)組合經(jīng)過排名的供給商名單合格的供給商候選名單供給商篩選步驟建立供給商資料庫第一步，我們應對潛在供給商進行完整的搜尋…并對剩下的每一供給商建立供給商檔案有能力提供所需的產(chǎn)品/效勞有充足的規(guī)模(營業(yè)額)來迎合我們預期的需求在我們采購的地理區(qū)域有生意往來名稱地址營業(yè)額地理位置根本產(chǎn)品聯(lián)絡人姓名已經(jīng)有來往的供給商新的傳統(tǒng)供給商現(xiàn)有供給商的競爭對手，提供類似物品與效勞新的非傳統(tǒng)供給商我們需要去除沒有到達根本標準的供給商…供給商群包含三類供給商過去并未如現(xiàn)有供給商行銷類似產(chǎn)品的其它供給商現(xiàn)有供給商建立供給商資料庫價格品質(zhì)技術(shù)策略供給市場的分析小組研討本企業(yè)其他特別需求挑選評估要素各要素相對的加權(quán)供給商評分第二步，我們應確定評估要素，進行小組分析并制定供給商合理的評估框架供給商評估框架確定流程供給商評估架構(gòu)小組分析潛在評估要素建立供給商資料庫我們對每一個采購品類，確定其相應的評估要素可取得的產(chǎn)能品質(zhì)方案設定本錢產(chǎn)品范圍企業(yè)策略勞動力結(jié)構(gòu)地理涵蓋范圍經(jīng)常性支出本錢研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進廠房與設備產(chǎn)能廠房品質(zhì)計劃財務成本控制供應商地理位置、距離規(guī)劃彈性產(chǎn)品范圍物流、整合革新(產(chǎn)品、流程)電子通訊供應商管理層的承諾銷售服務技術(shù)服務投訴回應行政服務組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計劃數(shù)量達成勞動力穩(wěn)定匯率風險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務道德地方保護準時 ?服務回應交貨時間 ?減少周轉(zhuǎn)時間準時投標送貨時間/彈性退貨維修保養(yǎng)對其供應商的品質(zhì)控制ISO標準原材料毛利經(jīng)常性支出存貨能力合作/服務其它成本時間品質(zhì)對供給市場的分析小組分析挑選評估要素潛在要素建立供給商資料庫然后，我們需要決定每一要素的相對重要性并制定績效評估標準產(chǎn)能品質(zhì)方案設定本錢產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設計經(jīng)常性支出本錢評估方法10%20%5%20%20%15%5%5%1 2 3 4 5低高X例如績效評分加權(quán)(%)挑選評估要素標準評估要素與評估方法介紹建立供給商資料庫第三步，我們分析收集的信息并完成供給商的預先核準供給商產(chǎn)品文獻供給商背景資料目前的供給商價格過去的供給商價格供給商使用情形報告各次會議/討論的文件其它關鍵客戶的采購信息合同產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品預測用戶需求客戶報告市場研究ISO9000認證文件采購檔案全球采購供給商數(shù)據(jù)庫其它的公共信息來源采購部門物流部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門營銷部門供給商檔案包含的信息還應該充分利用其他信息效勞可以在以下來源找到供給商檔案包括…建立供給商資料庫通常，我們還需要與供給商進一步接觸，從而獲得更為深入的信息供應商分散內(nèi)部數(shù)據(jù)來源缺乏對供應商的足夠了解需要更詳細的信息何時使用用來確認信息詢問書/招標書(RFIs/RFPs)所獲得的信息用來獲得詳細信息，或是確認某些“軟性”問題用于重大或戰(zhàn)略型供應商及采購品類信息詢問書(RFI)

(郵寄或傳真)訪問供應商廠房倉庫辦公室其它設施供應商全面作業(yè)評估接觸型式分析深度增加；時間與本錢增加建立供給商資料庫我們根據(jù)確定的評估標準以及供給商的實際情況，對供給商進行績效評分供應商X要素績效評分加權(quán)(%)加權(quán)評分企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)能力品質(zhì)管理啟動成本產(chǎn)品范圍勞動力結(jié)構(gòu)包裝設計經(jīng)常性支出成本5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15總評分4.05供給商評估框架模型建立供給商資料庫我們根據(jù)每一供給商的總分評估，選擇出理想的候選供給商切記擁有最高分數(shù)的供給商未必是最優(yōu)供給商02.55ABCDEF理想候選者有可能放入競爭投標流程無法接受供給商評估建立供給商資料庫最終，我們可以獲得供給商的候選名單績效數(shù)據(jù)標準接觸評比標準加權(quán)(%)評分總評價格服務品質(zhì)50%30%20%2.01.04.01003080時間績效CEDB供應商ABCDE總評供給商評估方法總結(jié)建立供給商資料庫(三)制定采購策略制定采購策略的主要任務是對于不同的采購品類選擇適當?shù)牟少彶呗越Y(jié)束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購策略，同時能針對不同的采購品類選擇適當?shù)姆椒繕?.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤制定采購策略合作關系重整聯(lián)合流程

改進產(chǎn)品規(guī)格

改進采購量集中最優(yōu)價格

評估全球采購戰(zhàn)略

采購采購策略的制定包括定位采購品類和設計采購策略兩大環(huán)節(jié)采購品類定位方陣

戰(zhàn)略采購策略設計采購策略定位采購品類次要型利用型瓶頸型戰(zhàn)略型品類檔案供應商名單100500采購品類檔案制定采購戰(zhàn)略的步驟制定采購策略科爾尼的采購品類定位方陣可協(xié)助公司找尋并挑選最優(yōu)的采購策略對業(yè)務的影響供給市場復雜度支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務很重要對時間很敏感利用型

大高小低次要型戰(zhàn)略型

瓶頸型

減少/去除公司對價格上漲與供給不穩(wěn)的風險確?，F(xiàn)有供給來源、尋找替代品等利用競爭優(yōu)勢減少整體本錢利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得供給著重與供給商建立關系與流程整合簡化并精簡采購流程以達成效率減少供給商數(shù)目并簡化下訂單/補貨流程支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術(shù)復雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復雜度高采購戰(zhàn)略定位方陣制定采購策略對業(yè)務的影響的維度需要考慮財務、客戶價值等各方面的影響產(chǎn)品差異化影響客戶價值影響支出根底影響領先技術(shù)影響失敗影響整體影響高此采購品類的總本錢是否占本企業(yè)總對外支出的重要局部？客戶是否認為此采購品類提供重大價值？此采購品類是否對最終產(chǎn)品造成極大的差異？此采購品類是否能令客戶覺得產(chǎn)品擁有領先技術(shù)？此采購品類的失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？此采購品類對業(yè)務的整體影響否是低對業(yè)務的影響維度的主要考慮因素制定采購策略供給市場復雜度確實定需要考慮供給商的競爭態(tài)勢、企業(yè)的限制以及企業(yè)的談判籌碼三個方面供給市場的整體復雜度將會根據(jù)本企業(yè)自身的限制、長處、短處來調(diào)整1評估供給商間的競爭態(tài)勢找出本企業(yè)的限制決定本企業(yè)的談判籌碼(談判籌碼較多=復雜度較低)供給市場復雜度23低高高度競爭單一來源限制少限制多談判籌碼多談判籌碼少供給商市場復雜度的主要考慮因素制定采購策略供給市場復雜度低采購策略主要包括利用現(xiàn)有優(yōu)勢和創(chuàng)造優(yōu)勢兩種原那么下的六種方法拓展供給商選擇運用采購量強勢談判重新建立采購品類重新定義公司業(yè)務疆界重整供給商關系供給市場復雜度高利用現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心運用力量采購策略定位方陣制定采購策略方法通過品類定位，確定采用鉆石模型中的何種采購方法方法應用品類定位采購策略利用現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢基本方法重點總成本供應商關系利用型次要型采購量集中最優(yōu)價格

評估全球采購戰(zhàn)略采購產(chǎn)品規(guī)格

改進聯(lián)合流程

改進合作關系

重整戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略型瓶頸型制定采購策略每種方法各有一套相應的策略

最優(yōu)價格評估合作關系重整

采購量集中

產(chǎn)品規(guī)格改進

聯(lián)合流程改進全球采購

戰(zhàn)略采購科爾尼戰(zhàn)略采購策略制定采購策略

戰(zhàn)略采購

采購量集中可以通過減少供給商數(shù)目、整合跨制造公司采購量等方法實現(xiàn)減少供給商數(shù)目跨制造公司的采購量整合重新分配向各供給商采購的數(shù)量集中不同品類的采購量與采購者建立結(jié)盟關系將配件合理化/標準化(與產(chǎn)品規(guī)格改進一起進行)采購量集中采購量集中策略的具體方法制定采購策略最優(yōu)價格評估策略可以通過內(nèi)部價格基準比較、重新談判壓低價格等方法實現(xiàn)內(nèi)部價格基準比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供給商的本錢模型適度運用“退出威脅〞競標套期保值與各潛在供給商比較總體本錢依供給商獲利能力定價格建立長期合約

戰(zhàn)略采購

最優(yōu)價格評估最優(yōu)價格評估策略的具體方法制定采購策略全球采購策略可以通過拓展供給商的篩選區(qū)域、關注新的供給商等方法實現(xiàn)拓展供給商的地理區(qū)域關視新的供給商善用匯率波動善用貿(mào)易獎勵措施善用反貿(mào)易靈活運用二級供給商

戰(zhàn)略采購

全球采購全球采購策略的具體方法制定采購策略產(chǎn)品規(guī)格改進策略可以通過配件標準化、找尋替代品等方法實現(xiàn)配件標準化找尋替代品運用產(chǎn)品價值分析審核生命周期本錢建立長期合約

戰(zhàn)略采購

產(chǎn)品規(guī)格改進產(chǎn)品規(guī)格改進策略的具體方法制定采購策略聯(lián)合流程改進策略可以通過業(yè)務流程重組、整合及優(yōu)化物流管理等方法實現(xiàn)業(yè)務流程重組整合及優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期合約利益共享聯(lián)合流程改進

戰(zhàn)略采購

聯(lián)合流程改進策略的具體方法制定采購策略合作關系重整策略可以通過分析核心能力、建立供給商戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法實現(xiàn)分析核心能力審核采用自產(chǎn)或外購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關系建立/開發(fā)主要供給商

戰(zhàn)略采購合作關系

重整

合作關系重整策略的具體方法制定采購策略我們應通過執(zhí)行系統(tǒng)的流程來選擇適宜的采購策略當前采購方法最適合的方法差距與優(yōu)點分析現(xiàn)有采購策略組合采購品類的方陣定位

審查采購品類的現(xiàn)有采購流程選擇采購策略的方法制定采購策略通過采購品類的定位以及采購策略的選擇，我們可找出最適合的采購方法最適合的采購方法運用力量轉(zhuǎn)移重心

整體戰(zhàn)略選擇

采購量集中

最優(yōu)價格

全球采購最優(yōu)方法技術(shù)采購量節(jié)省機會內(nèi)部限制客戶需求政府限制貿(mào)易與關稅限制合理性/限制過濾制定采購策略流程總結(jié)制定采購策略練習–品類定位矩陣

工作表格

進入門檻低高賣方的議價能力低高來自替代品的壓力高低高低買方的議價能力供應市場競爭高低供給市場總體復雜度低高品類______________支出基礎影響低高產(chǎn)品差異化低高客戶價值影響低高對業(yè)務的整體影響低高失敗影響低高領先技術(shù)影響低高供給市場復雜度對業(yè)務的影響制定采購策略對業(yè)務的影響供給市場復雜度利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型減少/去除公司對價格上漲與供給不穩(wěn)的風險確?，F(xiàn)有供給來源、尋找替代品等利用競爭優(yōu)勢減少整體本錢利用采購量作為談判工具確保可長期獲得供給著重與供給商建立關系與流程整合簡化并精簡采購流程以達成效率減少供給商數(shù)目并簡化下訂單/補貨流程將業(yè)務影響力和供給市場復雜度的評估結(jié)果在下面的矩陣中標出制定采購策略練習–品類定位矩陣

工作表格

品類______________方法和杠桿機會低高理由采購量集中整合供應商數(shù)量集中各制造公司的采購量重新分配各供應商的采購量集中不同品類的采購量最優(yōu)價格評估比較“總”成本運用“合理成本”模型重新進行價格談判價格分解全球采購擴展跨地域供應商基礎開發(fā)新供應商利用全球采購/需求不平衡產(chǎn)品規(guī)格改進開展產(chǎn)品價值分析和設計替代物料分析尋找系統(tǒng)的可選購買方案最優(yōu)化生命周期成本聯(lián)合流程改進再造聯(lián)合流程分享生產(chǎn)率提升利潤整合物流支持供應商運營改進設立技術(shù)限制復雜性管理合作關系重整/需求管理確立/開發(fā)核心供應商確立戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴測試戰(zhàn)略自產(chǎn)與外購開發(fā)整合供應鏈改變購買行為在確立采購策略的過程中，你想關注那些杠桿?哪些杠桿提供最好的時機?制定采購策略練習–品類定位矩陣

工作表格品類______________(四)確定實施路線確定實施路線的主要任務是決定采購品類是采用供給商篩選流程還是供給商開展流程

決定對采購品類采用供給商篩選流程，還是采用供給商開展流程目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤制定實施路線不同的采購策略決定了不同的實施路線供給商篩選供給商開展運用現(xiàn)有

優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心運用力量采購策略定位方陣找出方法

創(chuàng)造優(yōu)勢制定實施路線首先，我們需要決定是否已經(jīng)準備好開展供給商

開始供給商開展流程的主要問題偏愛的供給商我們對潛在技術(shù)的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當技術(shù)的供給商？我們對潛在供給商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出“最正確供給商〞？我們是否確定目前低本錢的供給商是誰，未來又會是誰？合作方式我們是否清楚定義期望的合作關系形式(例如:三年合約、策略聯(lián)盟)？我們是否已與最偏愛的供給商有商業(yè)往來？他們能否生產(chǎn)我們要求的數(shù)量？我們是否了解供給商愿意且能夠(或可能被開發(fā))支持我們想要的合作關系形式？談判力量我們是否清楚了解何謂好價錢(例如：價格的競爭性比較、本錢模型反映出的價格)我們是否相信我們能透過談判達成必要改善，不需面對任何競爭威脅，就能達成我們的本錢目標？當所有問題的答案均為“是”,才可開始供應商發(fā)展的行動供給商開展的前期準備制定實施路線戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效因運用采購有所突破并持續(xù)改善本錢運用供給商的技術(shù)能力，加快產(chǎn)品或效勞進入市場的速度減少整體決策本錢更少存貨更快交貨簡化管理流程(管理較少的供給商、無紙化溝通)供應商發(fā)展的收益來自于其次，我們需要了解啟動供給商開展流程的益處供給商開展的益處制定實施路線再次，我們需要認清供給商開展流程中的限制外部限制雖然外部限制可能無法完全移除，但我們通常能解決內(nèi)部限制供給商可能不愿意參與開展活動，例如：這可能會限制他們賣給其它顧客我們的某些客戶可能不許我們使用某些供給商，限制我們從供給商那里購置的數(shù)量政府限制，貿(mào)易與關稅限制內(nèi)部限制我們對供給商可能吸引力不夠，使得他們不愿意介入企業(yè)文化不適合與供給商建立更密切的合作關系資源/資金缺乏以支持供給商開展供給商開展的前期準備制定實施路線確定實施路線后，我們應開始具體規(guī)劃實施路線詢價

流程

根據(jù)采購品類來開展的戰(zhàn)略事先核準的供給商實施路線路線2:供給商開展達成合約業(yè)務承諾聯(lián)合流程改進開發(fā)新的供給商談判路線1:供給商篩選以信息和知識為驅(qū)動的、經(jīng)過嚴密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要局部實施路線的規(guī)劃制定實施路線(五)選定供給商選定供給商的主要任務是與供給商進行談判，并最終確定供給商合作關系開展談判戰(zhàn)略尋求并評估供給商報價與供給商談判，定義交易內(nèi)容建議更換新供給商，或改變與現(xiàn)有供給商的合作關系目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤選定供給商

短名單最終供給商臺式機筆記本效勞器電腦外設?內(nèi)部要求市場研究信息咨詢機構(gòu)招標—設備商價值

(多維度)—價格

市場分析

設備測試內(nèi)部經(jīng)驗?現(xiàn)場考察—產(chǎn)品目錄—過程質(zhì)量?背景調(diào)查?最后談判(多輪)—優(yōu)勢和劣勢—定價—條款第一輪

篩選所有電腦制造商潛在的

可接受

制造商例如電腦制造商招標流程供給商挑選流程從提供了談判關鍵根底的招標書開始選定供給商第二輪

篩選第三輪

篩選數(shù)據(jù)收集分析實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇供給商是不斷重復的過程，通常分為數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略三大步驟找出差距并衡量機會大小建立基本數(shù)量檔案與比較基準的信息與相關單位核查數(shù)據(jù)與相關人員共同處理結(jié)果檢查供應商績效及服務需求詢價(RFP)成本/價格模型建立談判的角色/關系規(guī)劃供應商接觸的過程確定對供應商

的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇開始實施協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判進行談判會議評估報價確定合約SSI實施原則性同意?建立績效評量標準將結(jié)果與當初基準相比較設計未來供應商的角色

和跟供應商的關系否是決定后續(xù)步驟選擇供給商的主要步驟選定供給商

要特別專注保密事宜招標書數(shù)據(jù)收集應該對供給商的能力和競爭力提供重要的信息；所需收集的數(shù)據(jù)應根據(jù)不同品類而定技術(shù)及其它量化信息價格信息公司規(guī)模資質(zhì)產(chǎn)品線品質(zhì)保證送貨能力售后服務創(chuàng)新能力……單價成本分解運輸費用其它優(yōu)惠返點低價替代品……選定供給商事前決定的廠商標準標準加權(quán)價格產(chǎn)品線條款附加價值供應商情況品質(zhì)30%15%20%20%10%5%檢查詢價回復的完整性后，我們須比較所有報價的結(jié)果這是最具挑戰(zhàn)性的步驟排名#1廠商#2廠商#3廠商分析詢價回復詢價回復詢價回復+詢價回復評估示意選定供給商我們建立供給商數(shù)據(jù)庫，并進行本錢分析比較例如依產(chǎn)品規(guī)格的最低投標商號碼價差節(jié)省金額供應商ABCDEFGH$0.351.000.101.650.400.350.550.42$44,10043,2002,00017,6063,2802,76518,8497,9462/33331213結(jié)論供應商3在多數(shù)種類都是最低價對采購總額的涵蓋范圍供應商1供應商2供應商3100%92%74%供應商1為最優(yōu)最大節(jié)省金額根據(jù)最低定價的全部采購目前采購$444,960

$584,70節(jié)省24%$139,745依供應商排列節(jié)省金額供應商1供應商2供應商314%12%27%$83,932$63,568$115,672供應商1為最優(yōu)不合規(guī)律的報價供應商品類%<10%或>25%供應商2供應商2供應商2供應商2供應商2AABDD(28%)(28%)(56%)(31%)(29%)供應商是否了解規(guī)格？數(shù)據(jù)庫本錢分析選定供給商透過拆解本錢要素，小組能將各種類的本錢進行比較，找出與偏好的供給商進行談判的某些領域例如供給商ABCD“最正確案例〞100,000單位的全部本錢$5,9155,7356,5705,4605,130=底價本錢要素比較100,000單位的報價$6,8006,5957,5606,280原材料($/1,000單位)機器架設($/架設)

機器運作本錢($/1,000單位)加工、包裝、運貨($/1,000單位)$17.5019.9521.8016.4016.40$125.00160.00110.00170.00110.00$32.5029.0031.8027.0027.00$7.906.8011.009.506.80選定供給商我們應利用量化指標對供給商進行全方位的評估廠商1廠商2廠商4數(shù)據(jù)分數(shù)數(shù)據(jù)分數(shù)數(shù)據(jù)分數(shù)產(chǎn)品線對采購總額的涵蓋范圍對采購規(guī)格的涵蓋范圍條款承諾供貨率目前供貨率付款其它(客戶服務、支持保證、EDI)附加價值專業(yè)化標準化供應商情況主要供貨來源質(zhì)量整體質(zhì)量衡量98% 5 ? 100% 5 ? 80% 485% 4 ? 100% 5 ? 20% 198% 5 ? 99% 5 ? 97% 492% 2 ?

N/A ? 95% 330天 4 ? 15天 3 ? 60天 5高質(zhì)量的技術(shù)支持 5 ? 卓越的客戶服務 3 ? 客戶服務尚可 3 一年保證 半年保證 一年保證

高 5 ? 中 3 ? 中 3高 5 ? 中 3 ? 低 1是 5 ? 否 1 ? 是 5高 5 ? 不知道 ? 高 5將分數(shù)總結(jié)為競爭能力報告例如供給商評估報告數(shù)據(jù)選定供給商我們最后應匯總所有供給商的評價結(jié)論作為篩選的重要參考要素廠商的分數(shù)廠商1廠商2廠商3價格產(chǎn)品線的涵蓋服務水準付款條件其它條件附加價值供應商情況產(chǎn)品品質(zhì)整體分數(shù)30%15%20%20%10%5%100%44435455312435355324435355351高低指標例如供給商評估報告結(jié)論選定供給商數(shù)據(jù)信息收集完成后，我們開始進行供給商談判規(guī)劃協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判建立談判的角色/關系規(guī)劃供應商接觸的過程確定對供應商的訊息選擇談判小組確定找尋/評估選擇開始實施供給商談判規(guī)劃階段的步驟選定供給商我們需預先確定的談判流程實施供給商談判進行談判會議評估報價確定合約實施原則性

同意?建立績效評量標準將結(jié)果與當初基準相比較設計未來供應商的角色和跟供應商的關系否是決定后續(xù)步驟實施戰(zhàn)略階段的步驟選定供給商值得提醒的是，我們與供給商的任何接觸都需要謹慎規(guī)劃警告你所說的任何話可能而且將會反過來用在你身上!!!你現(xiàn)在正要進入談判期選定供給商練習#3–RFP招標問卷問題評分比重（%）技術(shù)及其它量化信息價格信息品類———選定供給商(六)執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易的主要任務是與篩選出的供給商建立新的合作關系就轉(zhuǎn)移到新的供給商，以及/或與現(xiàn)有供給商建立新合作關系進行規(guī)劃與實施目標2.建立供應商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤執(zhí)行采購交易遵守時間表廠房位置或生產(chǎn)流程改變采購新設備招募/培訓員工同一采購品類內(nèi)部的產(chǎn)品種類的進展本錢水平產(chǎn)出水平品質(zhì)水平供給商對以下的回應細部修改的需求改變工程設計測試耐久力儲存壽命初步組合測試其它通過送樣和測試過程，買方確定供給材料或效勞的品質(zhì)符合雙方實現(xiàn)的約定跟蹤系統(tǒng)

拜訪供給商績效實施過程執(zhí)行采購交易我們還需要獲