工廠成本控制與成本降低

工廠本錢控制與降低工廠本錢控制與降低系統(tǒng)根底篇前言本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中成為企業(yè)的殺手锏。但傳統(tǒng)的本錢管理較多的關(guān)注本錢的核算和分析，無論標(biāo)準(zhǔn)本錢還是ABC都集中關(guān)注本錢的準(zhǔn)確性，尤其關(guān)注制造過程的本錢歸集及分配，對(duì)本錢的控制管理相對(duì)較弱。根據(jù)誰控制誰負(fù)責(zé)的原那么，制造只是執(zhí)行過程，對(duì)發(fā)生本錢的影響很小。從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析本錢周期并提出在不同階段下的本錢控制工具選擇。價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈即公司產(chǎn)品價(jià)值不斷累積的動(dòng)態(tài)過程，通常認(rèn)為包括采購(gòu)、制造、銷售、效勞等流程。減少非增值作業(yè)流程也一直是各公司降低本錢的努力方向。事實(shí)上研發(fā)可以為公司創(chuàng)造價(jià)值，尤其信息高度密集的當(dāng)今世界，研發(fā)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為公司競(jìng)爭(zhēng)的核心優(yōu)勢(shì)。其對(duì)其他流程產(chǎn)生的決定影響將直接決定后繼各個(gè)過程的本錢控制。全面本錢周期產(chǎn)品的全面本錢周期即從產(chǎn)品的概念形成到本錢開始發(fā)生并到達(dá)可銷售狀態(tài)的整個(gè)過程。傳統(tǒng)的本錢周期僅僅局限于從采購(gòu)開始到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，事實(shí)上，無論采購(gòu)本錢還是制造本錢以及隨后的效勞本錢都是研發(fā)過程的后繼產(chǎn)物。在全面本錢周期下產(chǎn)品本錢的發(fā)生以及對(duì)本錢的影響程度并不一致。全面本錢周期價(jià)值鏈成本周期發(fā)生實(shí)際成本影響產(chǎn)品成本研發(fā)設(shè)計(jì)5％60％研發(fā)工藝3％20％采購(gòu)采購(gòu)3％3％采購(gòu)檢驗(yàn)1％9％制造流程計(jì)劃3％3％制造制造85％5％本錢工具選擇本錢控制的關(guān)鍵在于控制影響本錢。當(dāng)然發(fā)生本錢要在影響本錢的范圍內(nèi)依然得到有效約束。在價(jià)值鏈下對(duì)于不同的流程產(chǎn)品的影響本錢和發(fā)生本錢的不同步應(yīng)選擇不同的本錢管理工具；在研發(fā)過程中采用目標(biāo)本錢法設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)本錢，在采購(gòu)階段采用標(biāo)準(zhǔn)本錢法，在制造階段采取標(biāo)準(zhǔn)本錢法或ABC法作為本錢控制工具。本錢核算依然只采用標(biāo)準(zhǔn)本錢法或ABC進(jìn)行實(shí)際的本錢歸集及分配。但可以利用以上方法進(jìn)行績(jī)效考核，考核影響本錢，控制產(chǎn)品本錢的發(fā)生本錢到達(dá)本錢控制的最終目的。結(jié)論本錢控制的責(zé)任主要應(yīng)由研發(fā)著手，采取價(jià)值工程在保證產(chǎn)品功能和質(zhì)量的前提下，降低影響本錢，同時(shí)采購(gòu)環(huán)節(jié)努力降低采購(gòu)本錢提高采購(gòu)質(zhì)量，制造環(huán)節(jié)控制制造費(fèi)用，多管齊下進(jìn)行價(jià)值鏈下的全面本錢周期管理，選擇應(yīng)用適當(dāng)?shù)谋惧X控制工具，不斷增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。價(jià)值鏈/流背景美：JamesWomack;英：DanielJones1991：改變世界的機(jī)器1996：精益思想價(jià)值價(jià)值流流動(dòng)拉動(dòng)至善至美1999：學(xué)會(huì)看2024：看全部2024：精益辦公室當(dāng)今生產(chǎn)系統(tǒng)的方式

零浪費(fèi)穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境客戶拉動(dòng)/即時(shí)供貨從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看...

本錢＋利潤(rùn)＝價(jià)格市場(chǎng)決定價(jià)格－生產(chǎn)商控制本錢＝利潤(rùn)增值是指改變產(chǎn)品的根本性質(zhì),如:增值Vs.非增值

Goal1:非增值

增值七種浪費(fèi)

過量生產(chǎn)庫存運(yùn)輸?shù)却齽?dòng)作不必要的過程次品猜猜比例是多少？增值______%非增值_______%必須______%可消除_______%價(jià)值流圖和總產(chǎn)品周期

什么是VSM?描述所有活動(dòng):增值和非增值.價(jià)值流圖分析－案例生產(chǎn)控制MRPII裝配沖壓供應(yīng)商客戶IMon.+Wed.IIMon.+Wed.周期=45秒C/Over=5min.2班2%Scrap周期=2秒C/Over=90min.1班10%Scrap3天5天4秒8分鐘2天10.01天0.01天=0.1%VA20,000件/月SteelCoil每日生產(chǎn)指令價(jià)值流程圖工藝流程物流信息流

２１世紀(jì)的豐田工程改善PDCA管理循環(huán)大屋法防呆法本錢管理全球車身裝配線改善持續(xù)改進(jìn)改善獎(jiǎng)勵(lì)制度PDCA管理循環(huán)PDCA方案，實(shí)施，審核和改進(jìn)。目標(biāo)：快速?zèng)Q定大屋法逐項(xiàng)改進(jìn)在技術(shù)人員、研發(fā)人員、市場(chǎng)部和采購(gòu)部之間開展頭腦風(fēng)暴會(huì)議來集思廣益。防呆法防錯(cuò)檢測(cè)漏和錯(cuò)機(jī)器人性化本錢管理原材料降低方案全球車身裝配線工藝過程改進(jìn)精益辦公室承諾精益選擇價(jià)值流學(xué)習(xí)精益描述現(xiàn)狀識(shí)別精益指標(biāo)描述將來客戶需求連續(xù)流動(dòng)均衡制定改善方案實(shí)施改善方案工廠本錢控制與降低制造本錢篇改善首先是一種文化然后是一種技術(shù)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)〔KAIZEN〕領(lǐng)導(dǎo)班組成員在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)鼓勵(lì)班組成員在班組范圍內(nèi)尋找改進(jìn)的著手點(diǎn)向上級(jí)部門提交改進(jìn)的想法問題解決5W+1H:What:什么When:什么時(shí)間Where:哪里Who:誰Why:為何How:如何改善〔Kaizen〕Kai=改變Zen=好、更好根本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。Kaizen活動(dòng)過程1.確定范圍和目標(biāo)2.建立和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)3.通過時(shí)間/方法研究收集數(shù)據(jù)4.集思廣益-獲得方案5.確定方案優(yōu)先性6.試行所有方案7.核查結(jié)果8.考慮布局9.審核更新操作指導(dǎo)10.審核并實(shí)施方案11.向管理層做匯報(bào)12.實(shí)施改善方案13.表彰團(tuán)隊(duì)14.跟蹤方案實(shí)施15.使改善成為生活的方式16.衡量改善表現(xiàn)

標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生到達(dá)預(yù)計(jì)結(jié)果未到達(dá)預(yù)計(jì)的結(jié)果Kaizen的過程方案Plan試行Do核查Check實(shí)施Action找到浪費(fèi)，收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計(jì)結(jié)果，找到方案實(shí)施方案評(píng)估Kaizen優(yōu)先性當(dāng)我們選擇Kaizen時(shí)機(jī)時(shí)，我們以本錢和是否容易到達(dá)來決定優(yōu)先性。另一種方式是從人,方法,材料到機(jī)器來排定優(yōu)先性。人方法物料機(jī)器A。人員(Man)1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何？3)有解決問題意識(shí)嗎？4)責(zé)任心怎樣？5)還需要培訓(xùn)嗎？6)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？7)是否適合于該工作？8)有改進(jìn)意識(shí)嗎？9)人際關(guān)系怎樣？10)身體健康嗎？B。設(shè)備(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎？3)是否正確潤(rùn)滑了？4)保養(yǎng)情況如何？5)是否經(jīng)常出故障？6)工作準(zhǔn)確度如何？7)設(shè)備布置正確嗎？8)噪音如何？9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？10)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費(fèi)的4M方法18C。材料(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？3)標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費(fèi)情況如何？7)材料運(yùn)輸有過失嗎？8)是否對(duì)加工過程足夠注意？9)材料設(shè)計(jì)是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？D。方法(Methode)1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？3)工作方法平安嗎？4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？19尋找浪費(fèi)的4M方法Kaizen例子方法/機(jī)器改變高度,角度和料架位置方法改變工作順序材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人/方法運(yùn)用特定工具方法平衡員工工作負(fù)荷人減少走動(dòng)距離優(yōu)先性Kaizen想法實(shí)施步驟共識(shí)共同語言共同流程共同管理技術(shù)樣板持續(xù)改進(jìn)工廠本錢控制與降低物流本錢篇現(xiàn)代物流的概念運(yùn)輸、配送保管搬運(yùn)包裝流通加工實(shí)體分配物流方案信息技術(shù)后勤物流業(yè)務(wù)運(yùn)作MRP/ERP驗(yàn)收、儲(chǔ)存、流通加工、包裝、配送與運(yùn)輸物流信息系統(tǒng)物流解決方案為客戶制定個(gè)性化物流方案物流泛指對(duì)供給、保管、運(yùn)輸、發(fā)送等物流過程進(jìn)行系統(tǒng)、全面的方案安排等管理活動(dòng)，目的是將原材料和產(chǎn)成品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以最低的費(fèi)用送到規(guī)定地點(diǎn)。物流的分類供給物流生產(chǎn)中物流銷售物流企業(yè)物流第三方物流運(yùn)輸物流物流中心配送中心物流基于案例公司ABC的培訓(xùn)內(nèi)容ABC公司的全球物流方案ABC公司的物流組織ABC公司運(yùn)輸部門的職責(zé)和目標(biāo)ABC公司的運(yùn)輸數(shù)據(jù)ABC伙伴的選擇第四方物流的可行性具備全球化觀點(diǎn),開展運(yùn)輸模塊,提供物流效勞.制定,建議和實(shí)施國(guó)際運(yùn)輸方案(成品,零件和供給商),連接發(fā)貨人和收貨人.協(xié)助國(guó)內(nèi)運(yùn)輸組織的工作.運(yùn)輸部門：角色和職責(zé)參與物流效勞工程.定義和運(yùn)用采購(gòu)政策為運(yùn)輸和物流提供優(yōu)質(zhì)效勞.監(jiān)控和保證效勞水平和本錢.運(yùn)輸部門：角色和職責(zé)定義運(yùn)輸線路或方案運(yùn)輸線路指貨物的收發(fā)、頻率、交貨期等組成各種路線.運(yùn)輸方案是一組運(yùn)輸路線的統(tǒng)籌。

多長(zhǎng)時(shí)間復(fù)雜的操作:4-8月.簡(jiǎn)單的操作:1個(gè)月內(nèi).誰來組織物流部門〔組織和采購(gòu)〕.當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸經(jīng)理(收發(fā)地).專業(yè)運(yùn)輸公司.制作運(yùn)輸方案實(shí)施前選擇好代理伙伴公司:專業(yè)運(yùn)輸商清單.比較選擇.財(cái)務(wù)模擬測(cè)算.確認(rèn).制作運(yùn)輸方案初步研究,包括監(jiān)控運(yùn)輸零件比率,故障等.

負(fù)責(zé)人:指定的領(lǐng)導(dǎo)人 時(shí)間:應(yīng)需而定決定修改和實(shí)施新的運(yùn)輸方案.

負(fù)責(zé)人:物流部、物流經(jīng)理

時(shí)間:應(yīng)需而定制作運(yùn)輸方案步驟

明確所有路線,市場(chǎng)分析,參數(shù)起草,貨運(yùn)代理商清單.

負(fù)責(zé)人:物流部

時(shí)間:1-2月修改和驗(yàn)證運(yùn)輸參數(shù)和貨運(yùn)代理.

負(fù)責(zé)人:物流部、物流經(jīng)理

時(shí)間:2周制作運(yùn)輸方案步驟貨運(yùn)代理商洽談和技術(shù)評(píng)估.

負(fù)責(zé)人:物流部

時(shí)間:1-1.5月進(jìn)一步分析.

負(fù)責(zé)人:物流部

時(shí)間:1.5-2月制作運(yùn)輸方案步驟縮小談判范圍..

負(fù)責(zé)人:物流部、物流經(jīng)理

時(shí)間:1周.工程小組成員提供不同的假設(shè)方案供管理層審核批準(zhǔn).

負(fù)責(zé)人:物流部、物流經(jīng)理

時(shí)間:1月制作運(yùn)輸方案步驟談判總括協(xié)議書,包括所有的收和發(fā)的地點(diǎn).

負(fù)責(zé)人:物流部

時(shí)間:1月深入細(xì)致,逐一實(shí)施.

負(fù)責(zé)人:物流部、運(yùn)輸商等.

時(shí)間:1-3月.制作運(yùn)輸方案步驟工廠本錢控制與降低研發(fā)本錢篇研發(fā)本錢篇主要內(nèi)容工程預(yù)算；本錢績(jī)效分析的四個(gè)指標(biāo)；本錢控制。4工程本錢估計(jì)本錢方案應(yīng)包含在工程建議書中本錢局部可能包括:勞動(dòng)力原材料分包商和參謀租用設(shè)備和工具差旅費(fèi)間接費(fèi)用5工程預(yù)算:兩個(gè)步驟首先，將工程本錢估計(jì)分?jǐn)偟焦こ谭纸饨Y(jié)構(gòu)中的各個(gè)工作包第二，在整個(gè)工作包期間進(jìn)行每個(gè)工作包的預(yù)算分配6分?jǐn)偪傤A(yù)算本錢分?jǐn)偣こ炭偙惧X到各本錢要素中去，再到WBS中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?，并為每一個(gè)工作包建立總預(yù)算本錢有兩種方法為每一個(gè)工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是組成各工作包的所有活動(dòng)的預(yù)算本錢加總自上而下的工程預(yù)算在WBS的根底上，根據(jù)上層、中層工程管理人員從事同類工程的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對(duì)工程的總體本錢、和各層次的本錢進(jìn)行估計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：總體預(yù)算比較準(zhǔn)確缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為預(yù)算缺乏的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。自下而上的預(yù)算法在WBS的根底上，通常預(yù)算是針對(duì)工作包所需的資源進(jìn)行的，然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費(fèi)。所有工作包的預(yù)算綜合起來形成工程整體本錢的直接估計(jì)。在此根底上加上間接本錢。團(tuán)隊(duì)成員更為清楚活動(dòng)所需的資源量。例:包裝機(jī)工程設(shè)計(jì)14建造26安裝與測(cè)試32A〕包裝機(jī)工程網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計(jì)2.4萬建造6萬安裝與測(cè)試1.6萬包裝機(jī)10萬B〕包裝機(jī)工程的WBS7制訂累計(jì)預(yù)算本錢第二步分配每一TBC到各工作包的整個(gè)工期中去每期的本錢估計(jì)是根據(jù)組成該工作包的各個(gè)活動(dòng)所完成的進(jìn)度確定的累計(jì)預(yù)算本錢是一個(gè)合計(jì)數(shù)，是直到某期為止按進(jìn)度完成的工程預(yù)算本錢的累計(jì)值CBC將作為分析工程本錢的績(jī)效的基準(zhǔn)8確定實(shí)際本錢建立及時(shí)和定期地收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度來記錄工程的實(shí)際本錢分期把承付款項(xiàng)分?jǐn)偟綄?shí)際本錢中去按工作包來匯總實(shí)際本錢和承付款項(xiàng)，以便與CBC比較計(jì)算累計(jì)實(shí)際本錢9確定盈余量盈余量是實(shí)際工作績(jī)效的價(jià)值用收集到的每一工作包完工比率來確定盈余量用完工比率乘以該工作包的TBC而轉(zhuǎn)換成價(jià)值額，稱為盈余量。包裝機(jī)工程的CBC、CAC和CEVCBCCACCEV報(bào)告期實(shí)際工效與實(shí)際本錢不同步10本錢績(jī)效分析的四個(gè)指標(biāo)TBC (總預(yù)算本錢)CBC (累計(jì)預(yù)算本錢)CAC (累計(jì)實(shí)際本錢)CEV (累計(jì)盈余量)包裝機(jī)工程的績(jī)效分析截止第8周，累計(jì)預(yù)算本錢應(yīng)為64000元實(shí)際花費(fèi)68000元實(shí)際進(jìn)行工作的盈余量為54000元實(shí)際本錢超過了預(yù)算本錢，盈余量落后于實(shí)際本錢11本錢績(jī)效指數(shù)

(CPI)一個(gè)測(cè)量正在進(jìn)行工程本錢績(jī)效的指標(biāo)CPI=CEV/CAC例：包裝機(jī)工程CPI=54000/68000=0.79當(dāng)CPI小于1時(shí)，應(yīng)該采取糾偏措施12本錢差異

(CV)已完成工作的累計(jì)盈余量與累計(jì)實(shí)際本錢之差CV=CEV-CAC例：包裝機(jī)工程CV=54000-68000=-14000元說明工程績(jī)效落后于實(shí)際本錢13本錢預(yù)測(cè)的兩種方法三種確定預(yù)測(cè)完工本錢〔FCAC)的方法:FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV)本錢預(yù)測(cè)的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79=126582元如果其余工程以同樣效率進(jìn)行，那么全部工程實(shí)際本錢為126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累計(jì)實(shí)際本錢為68000元，已完成盈余量為54000元，未完成工程需要46000元盈余量。14本錢控制經(jīng)常及時(shí)地分析本錢績(jī)效盡早發(fā)現(xiàn)本錢差異和無效率15本錢控制(續(xù))本錢控制包括:分析本錢績(jī)效以確定要采取糾偏措施的工作包決定要采取哪些糾偏措施(1)近期要進(jìn)行的活動(dòng)(2)具有較大的估計(jì)本錢的活動(dòng)修改工程方案16降低活動(dòng)本錢的方法采用符合規(guī)格而本錢較低的原材料安排一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家到某一活動(dòng)中當(dāng)參謀，以提高工作效率減少工作包或特殊活動(dòng)的作業(yè)范圍或要求通過改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率17控制現(xiàn)金流量確保及時(shí)地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付工程進(jìn)行中的各種費(fèi)用控制現(xiàn)金流量的關(guān)鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快方案批準(zhǔn)獲取工程方案批準(zhǔn)的檢查項(xiàng)工廠本錢控制與降低采購(gòu)本錢篇采購(gòu)本錢降低受到重視的原因企業(yè)在面臨國(guó)際間日益劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流那么成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購(gòu)占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢(shì)下，降低采購(gòu)本錢，那么是采購(gòu)人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。降低采購(gòu)本錢的十大手法根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的本錢降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。1.ValueAnalysis(價(jià)值分析，VA)降低采購(gòu)本錢的十大手法2.ValueEngineering(價(jià)值工程，VE)：針對(duì)產(chǎn)品或效勞的功能加以研究，以最低的生命周期本錢，透過剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低本錢的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程那么是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/本錢，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。降低采購(gòu)本錢的十大手法3.談判：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最根本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望到達(dá)價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，那么需運(yùn)用價(jià)格/本錢分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程〔VA/VE〕等手法。降低采購(gòu)本錢的十大手法4.目標(biāo)本錢法：管理學(xué)大師彼得·杜拉克〔PeterF.Drucker〕在企業(yè)的五大致命過失〔Fivedeadlybusinesssins〕一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受本錢的驅(qū)動(dòng)〔cost-drivenpricing〕。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以本錢加上利潤(rùn)率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受本錢驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)本錢〔price-drivencosting〕的結(jié)果。降低采購(gòu)本錢的十大手法5.早期供給商參與〔ESI〕：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供給商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供給商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供給商提出性能規(guī)格的要求，借助供給商的專業(yè)知識(shí)來到達(dá)降低本錢的目的。降低采購(gòu)本錢的十大手法6.杠桿采購(gòu)：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。防止各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供給商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)本錢的時(shí)機(jī)。降低采購(gòu)本錢的十大手法7.聯(lián)合采購(gòu)：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)，專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位效勞。降低采購(gòu)本錢的十大手法8.為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)〔DFP〕：自制與外購(gòu)的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性。如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的本錢。降低采購(gòu)本錢的十大手法9.價(jià)格與本錢分析：這是專業(yè)采購(gòu)的根本工具，了解本錢結(jié)構(gòu)的根本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。如果采購(gòu)不了解所買物品的本錢結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)本錢的時(shí)機(jī)。降低采購(gòu)本錢的十大手法10.標(biāo)準(zhǔn)化：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品工程、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制工程的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，到達(dá)降低制造本錢的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。影響采購(gòu)本錢策略的因素以上的本錢降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮以下幾項(xiàng)采購(gòu)相關(guān)的情況。1.所采購(gòu)產(chǎn)品或效勞的型態(tài)。2.產(chǎn)品所處的生命周期階段。3.年需求量與年采購(gòu)總金額。4.與供給商之間的關(guān)系。降低采購(gòu)本錢的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定采購(gòu)工程在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。導(dǎo)入期：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供給商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)本錢法以及為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。成長(zhǎng)期：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受。采購(gòu)可以利用需求量大幅成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行杠桿采購(gòu)獲得成效。成熟期：生產(chǎn)或技術(shù)到達(dá)穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供給到市場(chǎng)上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的本錢，并做到節(jié)省本錢的目的。衰退期：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購(gòu)本錢已無多大意義。降低采購(gòu)本錢的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來訂定采購(gòu)的特性橫桿采購(gòu)策略性采購(gòu)影響性較小的采購(gòu)重要方案的采購(gòu)降低采購(gòu)本錢的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來訂定1〕影響性較小的采購(gòu)：影響性較小的采購(gòu)局部，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購(gòu)人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的本錢高于采購(gòu)的實(shí)際金額。[策略]：采用快速、低本錢的價(jià)格分析方法。1.比較分析各供給商報(bào)價(jià)。2.比較目錄或市場(chǎng)價(jià)格。3.比較過去的采購(gòu)價(jià)格記錄。4.比較類似產(chǎn)品采購(gòu)的價(jià)格。降低采購(gòu)本錢的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來訂定2〕杠桿采購(gòu)：杠桿采購(gòu)指的是長(zhǎng)期持續(xù)性的隨機(jī)采購(gòu)，但卻不愿意與供給商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購(gòu)不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供給商以茲因應(yīng)。因此，采購(gòu)人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析。[策略]：采用價(jià)格分析并以本錢分析為輔助工具。1.價(jià)值分析。2.分析供給商提供的本錢結(jié)構(gòu)。3.進(jìn)行本錢估算)。4.計(jì)算整體擁有本錢。降低采購(gòu)本錢的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來訂定3〕重要方案的采購(gòu)：重要方案的采購(gòu)包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購(gòu)金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。[策略]：采用本錢分析為主要方法。計(jì)算整體擁有本錢分析整個(gè)供給鏈的本錢結(jié)構(gòu)。如果重要方案的采購(gòu)案一旦變成重復(fù)性的例行采購(gòu)，那么必須考慮使用策略性采購(gòu)中所提的方法。降低采購(gòu)本錢的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來訂定4〕策略性采購(gòu)：策略性采購(gòu)代表非常重要的持續(xù)性采購(gòu)案，采購(gòu)人員較希望與供給商建立長(zhǎng)期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在本錢與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大。[策略]：采用本錢分析為主要方法。1.分析供給商移伴的詳細(xì)本錢資料，并找出可能改善的局部。2.計(jì)算整體擁有本錢〔TCO〕。3.分析整個(gè)供給鏈的本錢結(jié)構(gòu)。4.使用目標(biāo)本錢法。5.讓采購(gòu)或/及供給商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)〔EPI/ESI〕。結(jié)語由于實(shí)際采購(gòu)情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確，采購(gòu)人員通常需要使用一種以上的手法，經(jīng)由組合使用來到達(dá)本錢降低的目的。以上的采購(gòu)策略模式，可以提供采購(gòu)人員在思考設(shè)定本錢降低方案時(shí)，作為一個(gè)不錯(cuò)的參考資料。工廠本錢控制與降低管理工具篇本錢管理的體系與實(shí)踐經(jīng)營(yíng)方針利潤(rùn)規(guī)劃本錢規(guī)劃：設(shè)定產(chǎn)品別目標(biāo)利潤(rùn)與目標(biāo)本錢本錢控制：制定標(biāo)準(zhǔn)本錢，制定目標(biāo)預(yù)算本錢降低：設(shè)定本錢降低之目標(biāo)本錢控制管理方法工程型本錢控制工業(yè)工程價(jià)值工程重視本錢的設(shè)計(jì)系統(tǒng)型本錢控制ERPABC6Sigma戰(zhàn)略型本錢控制外部委托供給鏈管理開放式采購(gòu)運(yùn)動(dòng)型本錢控制工業(yè)工程IE現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)狀分析(動(dòng)作和時(shí)間)改善目標(biāo)的設(shè)定探討(工藝,設(shè)備和布局)改善方案完成實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化改善的重復(fù)價(jià)值工程VE展開方法確定對(duì)象功能的定義價(jià)值的評(píng)估創(chuàng)意的形成創(chuàng)意的具體化提案實(shí)施重視本錢的設(shè)計(jì)步驟產(chǎn)品規(guī)劃根本構(gòu)思設(shè)計(jì)方法工序設(shè)計(jì)采購(gòu)方法ERP仍以MRPII為中心受控資源不再限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到供給鏈，把供給商等外部資源集成進(jìn)來決策支持〔DSS〕被看作ERP的不可缺少的一局部實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略ABC基于活動(dòng)的本錢管理是以作業(yè)為中心，通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)本錢確實(shí)認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品本錢的新型本錢管理方法。它通過對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)〞，改進(jìn)“增值作業(yè)〞，增加“顧客價(jià)值〞，提高決策、方案、控制的科學(xué)性和有效性，最終到達(dá)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的目的.6Sigma融入日常工作認(rèn)識(shí)定義衡量分析改進(jìn)控制過程的特征分析過程優(yōu)化建立重點(diǎn)以確保改進(jìn)具有戰(zhàn)略性意義。確定需改進(jìn)的產(chǎn)品或過程及少數(shù)對(duì)質(zhì)量有重要影響的客戶要求。量化目前的過程運(yùn)作情況，確定改進(jìn)目標(biāo)。

確定對(duì)CTQ最有影響的輸入變量。確定控制關(guān)鍵過程輸入變量的解決方案，量化其影響并與目標(biāo)相比較。實(shí)施過程的設(shè)計(jì)更改和標(biāo)準(zhǔn)化方法以長(zhǎng)期維持改進(jìn)后的運(yùn)作水平。8-D解決問題的步驟0.認(rèn)識(shí)問題1.建立團(tuán)隊(duì)2.確定量度和趨勢(shì)圖3.遏制病癥4.根本原因分析5.選擇糾正措施6.驗(yàn)證行動(dòng)措施7.防止8.關(guān)閉成本降低業(yè)務(wù)改善規(guī)格簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)合理化工程計(jì)劃排程計(jì)劃生產(chǎn)集中化降低原料庫存降低成品庫存降低生產(chǎn)批量提高稼動(dòng)率產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)企業(yè)環(huán)境業(yè)務(wù)合作廠址條件多角化零件規(guī)格統(tǒng)一化工廠工業(yè)區(qū)化工廠專業(yè)化企業(yè)合并檢討流通機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)構(gòu)造改善擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模增加銷售收入廠址選擇省力設(shè)備投資人員計(jì)劃長(zhǎng)程計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃產(chǎn)品需求計(jì)劃產(chǎn)品選擇去除不利產(chǎn)品管銷費(fèi)用改善事務(wù)用品集中管理檔案文件集中管理事務(wù)分析間接部門效率化銷售費(fèi)用分析運(yùn)輸分析賒帳回收合理化銷售通路合理化職務(wù)分配分析銷售費(fèi)用計(jì)劃管理費(fèi)用分析交貨路線標(biāo)準(zhǔn)化資金成本改善閑置資產(chǎn)處理提高現(xiàn)金回收率縮短賒銷期間提高庫存周轉(zhuǎn)率增加自有資本短期借款改為長(zhǎng)期檢核客戶征信期間低利借款強(qiáng)化回收能力零件標(biāo)準(zhǔn)化直接材料費(fèi)柏拉圖分析作業(yè)合理化直接人事費(fèi)動(dòng)作分析培養(yǎng)多能工改善搬運(yùn)治工具之利用適才適所工作抽查設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)用量機(jī)能分析價(jià)值分析供貨商評(píng)價(jià)采購(gòu)單價(jià)變動(dòng)分析使用有利材料加工方法研究庫存管理余力管理搬運(yùn)專業(yè)化減少重做重修布置合理化集中專業(yè)加工去除不必要工程制造成本改善輔助材料分析制造間接費(fèi)材料損失賠償外包加工費(fèi)用選定外包商評(píng)估內(nèi)製外包瓶頸外包內(nèi)製化外包商整頓廠商輔導(dǎo)外包交貨排程化廠商柏拉圖分析工具集中管理合并間接部門貫徹成本意識(shí)用途分析去除管理損失柏拉圖分析費(fèi)用集中管理本錢降低匯總基于活動(dòng)的本錢管理(作業(yè)本錢法)顯示真正的本錢工資Salaries700庫房人工Warehouselabor 300折舊Depreciation 600運(yùn)費(fèi)Freight 510包裝PackagingandMisc. 400其它Others 200總本錢TotalCosts2,710傳統(tǒng)本錢方法物料搬運(yùn)MoveMaterials

410反修與退運(yùn)Repair&return

300聯(lián)系供應(yīng)商Contactsuppliers1,300加快費(fèi)用ExpediteMaterial

300質(zhì)量Quality

170數(shù)據(jù)處理Datainput 230總成本TotalCosts

2,710ABC方法ABC非常直觀,改變我們的本錢觀.基于活動(dòng)的本錢管理傳統(tǒng)本錢的缺乏傳統(tǒng)本錢計(jì)算是以數(shù)量為根底，許多制造費(fèi)用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)聯(lián)傳統(tǒng)本錢準(zhǔn)確性值得疑心傳統(tǒng)本錢信息決策相關(guān)性差傳統(tǒng)本錢的局限“傳統(tǒng)會(huì)計(jì)往好的說是無用的，往壞的說是功能失調(diào)與具有誤導(dǎo)作用〞。以傳統(tǒng)本錢為根底的管理會(huì)計(jì)正在失去其相關(guān)性。企業(yè)界留傳80/20法那么，認(rèn)為80%的利潤(rùn)由20%的產(chǎn)品產(chǎn)生，但是當(dāng)哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授在企業(yè)應(yīng)用作業(yè)本錢計(jì)算系統(tǒng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)20%的產(chǎn)品竟然產(chǎn)生了225%的利潤(rùn)，他稱之為20/225法那么，該法那么說明：許多產(chǎn)品實(shí)際上正在侵蝕著企業(yè)的利潤(rùn)，而這卻被傳統(tǒng)本錢提供的信息所掩蓋。好的本錢核算體系能正確核算本錢，盡量降低本錢扭曲本錢信息與管理相關(guān)本錢核算的根本步驟：歸集、分配，核算準(zhǔn)確的關(guān)鍵在于體系設(shè)計(jì)好分配標(biāo)準(zhǔn)靈活盡量直接計(jì)入防止間接分配基于活動(dòng)的本錢管理定義基于活動(dòng)的本錢管理是以作業(yè)為中心，通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)本錢確實(shí)認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品本錢的新型本錢管理方法。它通過對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)〞，改進(jìn)“增值作業(yè)〞，增加“顧客價(jià)值〞，提高決策、方案、控制的科學(xué)性和有效性，最終到達(dá)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的目的基于活動(dòng)的本錢管理根本原理圖根本的概念——資源資源是企業(yè)的各種消耗，也就是計(jì)入產(chǎn)品本錢的各種費(fèi)用，包括直接材料、直接人工、制造費(fèi)用。根本的概念——作業(yè)作業(yè)又可稱為活動(dòng)，是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各種活動(dòng)，比方：加工零件，檢驗(yàn)零件生產(chǎn)準(zhǔn)備，運(yùn)輸物料，編寫數(shù)控代碼，更改工藝。作業(yè)一般是有人參與的活動(dòng)，用動(dòng)賓詞組描述。作業(yè)的分類之一單位作業(yè)：與單個(gè)產(chǎn)品相關(guān)的作業(yè)零件加工批次作業(yè)：與一批產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的作業(yè)如：生產(chǎn)準(zhǔn)備產(chǎn)品品種相關(guān)作業(yè)：如編寫零件數(shù)控代碼支持作業(yè)：與具體產(chǎn)品生產(chǎn)無關(guān)的作業(yè)。如:廠房維修，管理作業(yè)這種分類的好處是可以把根據(jù)動(dòng)因設(shè)定正確的分配標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)類別模型作業(yè)的分類之二增值作業(yè)：如檢驗(yàn)、管理、廢品修理、運(yùn)輸非增值作業(yè)：加工，編制工藝為降低本錢，企業(yè)要盡可能消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率。這種分類為降低本錢指明了方向。根本的概念——本錢對(duì)象本錢對(duì)象就是指企業(yè)的產(chǎn)出，是本錢分配的目標(biāo)。制造企業(yè)的本錢對(duì)象就是產(chǎn)品。本錢對(duì)象也可以是效勞。

本錢動(dòng)因本錢動(dòng)因是引起本錢發(fā)生的因素。本錢動(dòng)因分為作業(yè)動(dòng)因和資源動(dòng)因。資源動(dòng)因：決定作業(yè)消耗資源的因素，反映作業(yè)量與資源消耗的因果關(guān)系作業(yè)動(dòng)因：將作業(yè)的本錢分配到產(chǎn)品的本錢對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。本錢動(dòng)因舉例

機(jī)器鉆孔作業(yè)人工按工時(shí)分配到鉆孔作業(yè)，電力按實(shí)際計(jì)量計(jì)入鉆孔作業(yè)。折舊按實(shí)際折舊金額分配計(jì)入。分配到產(chǎn)品是按各產(chǎn)品需要鉆孔的數(shù)量.小時(shí)是資源動(dòng)因，鉆孔數(shù)量是作業(yè)動(dòng)因。根本理論產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致間接本錢發(fā)生作業(yè)是產(chǎn)品和間接本錢的中介.生產(chǎn)一件產(chǎn)品，需要材料10元，加工一次，檢驗(yàn)三次；完成一批產(chǎn)品需要生產(chǎn)準(zhǔn)備一次。每加工一次需要人工0.2小時(shí)、設(shè)備2小時(shí)、電力2度，檢驗(yàn)一次需要人工0.3小時(shí)。生產(chǎn)準(zhǔn)備一次需要人工2小時(shí)。這里