東北財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)核心考點

第一章

1.管理的含義★

管理者在特定的環(huán)境下，對組織的各類資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，使組織成

員高效率的實現(xiàn)既定目標的活動過程。

2.管理的科學(xué)性、藝術(shù)性及其相互關(guān)系（注意區(qū)別管理的二重性，即自然屬性與社會屬性）

★★★

管理的科學(xué)性是指管理作為一個活動過程，存在著其自身運動發(fā)展的基本客觀規(guī)律。主要體

現(xiàn)在以下三個方面：（1）管理具有系統(tǒng)性（2）管理的基本理論和方法像其他科學(xué)領(lǐng)域的理

論和方法一樣，是可以通過課堂傳授，或閱讀而獲取的知識，并且可以用來指導(dǎo)管理實踐

（3）作為研究管理過程中客觀規(guī)律學(xué)說的管理學(xué)已經(jīng)形成了完整獨立的學(xué)科，并運用多種

研究方法使管理學(xué)不斷發(fā)展進步。

管理的藝術(shù)性是指管理者在掌握一定的理論和方法基礎(chǔ)上，靈活運用這些知識和管理技能的

能力。（1）管理的藝術(shù)性強調(diào)的是管理人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造

性，利用個人智慧、知識和經(jīng)驗，因地制宜的將管理理論與具體的管理活動相結(jié)合，實現(xiàn)有

效的管理。（2）管理的藝術(shù)性還體現(xiàn)在，管理活動中的各類影響因素是不斷變化的，不僅

有確定的因素，還有非確定的因素，不僅有相對穩(wěn)定的因素，還有突發(fā)性的、偶然性的因素。

（3）管理的藝術(shù)性還表明，僅僅學(xué)習(xí)課本上的管理知識，能熟記管理原理與原則是不可能

成為成功的管理者的，成功的管理者必須善于在實踐中應(yīng)用管理理論，善于發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)

經(jīng)驗，并通過實踐創(chuàng)造和發(fā)展管理理論。

兩者的關(guān)系：管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不是相互對立，相互排斥，而是相互補充，相互印證

的。管理理論和管理藝術(shù)研究的都是管理實踐，不同的是，管理理論研究的是管理活動中

普遍的、必然的規(guī)律性，而管理藝術(shù)研究的是在具體情境中管理活動的特殊性和隨機性。所

以，管理理論和管理藝術(shù)都是管理學(xué)的有機組成部分，兩者缺一不可。管理學(xué)就是管理理

論和管理藝術(shù)的系統(tǒng)知識的統(tǒng)一體。

3.管理職能的含義★★

就是指管理者為了有效的管理所必須具備的功能,或者說管理者在執(zhí)行其職務(wù)時應(yīng)該做些什

么。包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

4.四種管理職能含義以及相互關(guān)系★★★

計劃職能：是指管理者對要實現(xiàn)的目標和應(yīng)采取的行動方案做出選擇和具體安排。包括明確

組織的使命、分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件、確定目標、制定戰(zhàn)略和作業(yè)計劃、制定決策程序等。

組織職能:是指管理者根據(jù)計劃對組織活動中的各種要素和人們的相互關(guān)系進行合理的安排,

包括涉及組織結(jié)構(gòu)、建立管理體制、分配權(quán)力和資源、配備人員，建立有效的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，

監(jiān)督組織運行等。

領(lǐng)導(dǎo)職能：是指管理者帶領(lǐng)、指揮和激勵下屬，選擇有效的信息溝通渠道，營造良好的組織

氛圍實現(xiàn)組織目標的過程。

控制職能：是指為了實現(xiàn)組織目標以及保證措施能有效實施，管理者要對組織的各項活動進

行有效地監(jiān)控。具體內(nèi)容包括根據(jù)計劃標準，檢查和監(jiān)督各部門各環(huán)節(jié)的工作，根據(jù)組織內(nèi)

外部環(huán)境的變化，對計劃目標和控制標準進行修改或重新制定。

關(guān)系：（1）管理的四項基本職能是相互聯(lián)系的，它們既相互依存，又各自發(fā)揮其獨立作用。

計劃職能是管理者的首要職能，沒有計劃，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制就都無從談起；但沒

有組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，計劃也不可能有效的實施。所以，不能說管理者在某一時間是在執(zhí)行

計劃職能，而在另?個時間卻在執(zhí)行組織職能、控制職能。（2）同時，把管理者職能按一

定順序論述，絕不意味著管理者在實際工作中，也必須按照這樣的順序執(zhí)行管理職能。恰恰

相反，管理者在某一時間處理某一問時，則可能同時執(zhí)行幾項甚至是全部職能。（3）雖然

組織中所有管理者都要執(zhí)行管理的四項基本職能，但處于不同層次的管理者在這四項基本職

能上耗費的時間是不一樣的，一般來說，管理者所處的職位不同，對于不同管理職能的關(guān)

注和時間分配也存在著較大差異。

5.管理者的角色（注意P16表1一一4）★★★★

三類十種：人際關(guān)系類：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者

信息傳遞類：監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人

決策制定類：企業(yè)家、障礙處理者、談判者、資源分配者

6.各種管理技能的含義★★★

技術(shù)技能：指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)與方法的能力、工作程序、技術(shù)和知識。

人際關(guān)系技能：指管理者處理人與人之間、人與事之間關(guān)系的技能，即理解、激勵并與他人

共事與溝通的能力。

概念技能:指管理者對復(fù)雜的情況進行抽象和概念化的技能。特別是對組織發(fā)展的遠大目標、

戰(zhàn)略方向的把握及判斷力，具體包括洞察組織與環(huán)境相互影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方

面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險的能力。

注意P18圖1一一2各級管理者與管理技能之間關(guān)系

7.成功管理者與有效管理者★★

課本P18第五大部分理解記憶即可

第二章

1.科學(xué)管理含義支

通過對人的工作進行細分，并制定最優(yōu)工作標準，以此進行規(guī)范和考核評價、支付薪金，以

最大限度的發(fā)揮機器與工人的生產(chǎn)能力的制度設(shè)計與執(zhí)行過程就叫做科學(xué)管理。

2.經(jīng)濟人、社會人的含義★

經(jīng)濟人：人的一切行為是最大限度滿足自己的經(jīng)濟利益，工作的動機是獲得經(jīng)濟報酬，人是

主動追求金錢的典型動物。

社會人：人具有社會性的需求，人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更加能激勵人

的行為。

3.學(xué)習(xí)型組織含義★★

通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛,充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立的一種有機的、

高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具

有高于個人績效總和的綜合績效。

4.例外原則★:是指高級主管只考慮無常規(guī)行為，常規(guī)行為由手下人來做，例行公事。

5.古典管理理論★★★:19世紀末20世紀30年代在美國、法國和德國等西方國家形成的管

理理論。在美國表現(xiàn)為泰羅的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的一般管理理論，在德國

表現(xiàn)為韋伯創(chuàng)建的行政組織理論等。

6.泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容及管理制

主要內(nèi)容：課本P26頁（參考課本記憶，盡量具體詳細）三點：（1）科學(xué)管理的根本目的

是謀求最高工作效率。提高勞動生產(chǎn)率是泰羅制創(chuàng)立科學(xué)管理理論的基本出發(fā)點，是泰羅制

確定科學(xué)管理的原理、方法的基礎(chǔ)。

（2）達到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理，泰羅認為管

理是一門科學(xué)。

（3）實施科學(xué)管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的

變革。通過這種重大的精神變革，可使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增

加盈利數(shù)量上來。

管理制度，總計六點：

（1）對工人提出科學(xué)的操作方法

（2）在工資制度上實行差別計件制

（3）對工人進行科學(xué)的選拔、培訓(xùn)與提高

（4）制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利于推廣

（5）使管理與勞動相分離，把管理工作稱之為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能

（6）泰羅還提出了組織機構(gòu)上的管理控制原理，較大企業(yè)也要應(yīng)用例外原則。

7.泰羅制（科學(xué)管理理論）的評價（貢獻與缺陷）★★★★★

貢獻：三點。（1）它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理方法，將科學(xué)引入了管

理領(lǐng)域,并且創(chuàng)立了??套具體的科學(xué)管理方法來代替單憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)和管理的舊方法。

（2）由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了2——3倍，推動了

生產(chǎn)的發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要。

（3）由于管理職能和執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作，這就使管

理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎(chǔ)。

缺陷：兩點。（1）把人看成是純粹的"經(jīng)濟人"，認為人的活動僅僅出于個人的經(jīng)濟動機，忽

視企業(yè)成員之間的交往以及工人的感情、態(tài)度等社會因素對生產(chǎn)效率的影響。

（2）把計劃同執(zhí)行分開，發(fā)現(xiàn)了計劃的重要性，并認識到計劃是管理中的?個獨立的部分，

是泰羅最有價值的貢獻之一。但計劃和執(zhí)行是同一件工作的不同部分，而不是不同的工作，

沒有認識到這兩者的統(tǒng)一性，是泰羅制最嚴重的缺點之一。

8.法約爾-?般管理理論的十四條原則★★

（1）勞動分工（2）權(quán)力與責(zé)任（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（6）個人利

益服從集體利益（7）人員的報酬（8）集中化（9）等級系列（10）秩序（11）公平

（12）人員的穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）團結(jié)精神

9.法約爾橋/跳板原則★★:不同權(quán)力系列的同一層次的組織之間，在上級授權(quán)的情況下，可

以橫向傳遞信息，直接商議解決問題，再分頭上報。

10.韋伯行政組織理論的主要內(nèi)容★★★★★

（1）把在組織中為了實現(xiàn)目標所需要的全部活動都劃分為各種基本作業(yè)，作為任務(wù)分配給

組織中的各個成員。組織中的每一個職位都有明文規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。

（2）各種職務(wù)和職位按職權(quán)的等級原則組織起來，形成一個指揮體系或階層體系。每個下

級接受他的上級的控制和監(jiān)督,在對自己的行動負責(zé)的同時,還要對自己的下級的行動負責(zé)。

（3）組織中人員的任用，完全根據(jù)職務(wù)上的要求，通過正式的考試或教育訓(xùn)練來實現(xiàn)，每

個職位上的人員必須稱職，同時，也不能隨意免職。

（4）除了某些按規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外，管理人員是委任的。

（5）這些管理人員并不是他們所管理的單位的所有者，只是其中的工作人員。

（6）組織中人員之間的關(guān)系是一種不受個人感情影響的關(guān)系，完全以理性原則為指導(dǎo)。

（7）管理人員是專職的，領(lǐng)取固定的薪金，有明文規(guī)定的升遷制度。

（8）管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律。組織中要明確規(guī)定每個成員的職權(quán)

范圍和協(xié)作形式，以便正確行使職權(quán)，減少摩擦和沖突。

11.行為科學(xué)★★:它研究人的行為產(chǎn)生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性、

創(chuàng)造性，達到組織目標。它的研究對象是探討人的行為表現(xiàn)和發(fā)展的規(guī)律，以提高對人的行

為預(yù)測以及激發(fā)、引導(dǎo)和控制能力。

12.霍桑實驗★★:指20世紀20~30年代，美國有關(guān)研究人員在美國西方電器公司霍桑工廠

進行的有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的實驗。

13.梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容★★★★★

⑴職工是社會人。強調(diào)金錢并非是刺激職工積極性的唯一動力，新的激勵重點必須放在社

會、心理方面，以使人們之間更好地合作并提高生產(chǎn)效率。

（2）企業(yè)存在著"非正式組織"。由于人是社會的高級的動物，在共同的工作過程中，人們

之間必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，共同的社會感情形成了非正式群體。

（3）領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。生產(chǎn)率的高低主要取決于職工的士氣，即員工的積

極性、主動性，而士氣的高低則主要取決于職工的滿意度，這種滿足首先表現(xiàn)為人群關(guān)系，

其次才是金錢的刺激。

人際關(guān)系學(xué)說開辟了管理和管理理論的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論呼市人的因素的不足,

同時，人際關(guān)系學(xué)說為以后的行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

14.人際關(guān)系學(xué)說的評

借鑒意義：（1）在管理的指導(dǎo)思想上，人際關(guān)系學(xué)說在相當程度上反映了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的共

同要求。這集中體現(xiàn)在以人為中心的管理思想，重視群體的作用和把系統(tǒng)理論、權(quán)變理論引

入到管理中的貢獻上來。

（2）在具體理論方面，人際關(guān)系學(xué)說存在著“合理內(nèi)核"成分，它反映了大多數(shù)人的心理規(guī)

律，對我們研究調(diào)動職工的積極性有一定的借鑒意義。

（3）人際關(guān)系學(xué)說提供的管理措施和研究方法具有更廣泛的參考價值。

缺陷：（1）人際關(guān)系學(xué)說是以承認和維護私有制為前提。

（2）人際關(guān)系學(xué)說所研究的對職工的滿足，都是以滿足個人需要作為激勵動機的根本。

（3）人際關(guān)系學(xué)說離開階級來分析人的行為，把人看成了是抽象的人。

由此可見人際關(guān)系學(xué)說具有兩重性。

15.西蒙決策理論學(xué)派的主要內(nèi)容★★★

西蒙認為，決策程序就是全部的管理過程。決策貫穿于管理的全過程。決策過程是從確定組

織目標開始，在尋找達到該目標可供選擇的各種方案，經(jīng)過比較做出優(yōu)選決定，并認真控制

執(zhí)行，以保證既定目標的實現(xiàn)。并且用"令人滿意的原則"來代替"最優(yōu)化原則”。

16.經(jīng)驗主義學(xué)派的主要內(nèi)容★★★

中心：強調(diào)管理的藝術(shù)性

主張通過案例研究經(jīng)驗，而不必去確定一些原則，只要通過案例研究分析一些經(jīng)理人員的成

功經(jīng)驗和他們解決特殊問題的方法，便可以在相仿的情況下進行有效的管理。

主要觀點：（1）管理的性質(zhì)，他們認為管理是管理人員的技巧，是一個特殊的、獨立的活動

和知識領(lǐng)域。

⑵關(guān)于管理的任務(wù)，第一，必須造成一個“生產(chǎn)的統(tǒng)一體"，經(jīng)理好比一個樂隊的指揮，他要

使企業(yè)的各種資源，特別是人力資源得到充分發(fā)揮。第二，經(jīng)理在作出每一決策和采取每一

行動時，要把當前利益和長遠利益協(xié)調(diào)起來。

（3）提倡實行目標管理

17.經(jīng)理角色學(xué)派觀點★★

記住那三類10種即可。

18.權(quán)變理論學(xué)派的內(nèi)容★★★★

權(quán)變理論認為，在組織中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展隨機應(yīng)變，沒有什么成

不變、普遍適用的"最好的"管理理論和方法。權(quán)變管理就是根據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管

理技術(shù)的因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系來確定種最有效地管理方式。它要求具體情況具體分析。

基本觀點：（1）思想結(jié)構(gòu)觀點：認為管理同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關(guān)系，但并不一定是

因果關(guān)系。

（2）組織結(jié)構(gòu)觀點：以權(quán)變思想為基礎(chǔ)，把組織看成是一個既受外界環(huán)境影響，又對外界

施加影響的"開放式"系統(tǒng)。

（3）人事管理觀點：以權(quán)變思想為基礎(chǔ)，在不同的情況下采取不同的管理方式，不能千篇

一律。

（4）領(lǐng)導(dǎo)方式觀點：并不存在一種普遍適用的"最好的"或者"不好的"領(lǐng)導(dǎo)方式，一切要以

組織的任務(wù)、個人或者小組的行為特點以及領(lǐng)導(dǎo)者和職工的關(guān)系而定。

優(yōu)點：權(quán)變理論比其他一些學(xué)派與管理實踐的聯(lián)系更具體一些，與客觀的現(xiàn)實更接近一些。

缺點：僅僅限于考察各種具體的條件和情況，而沒有用科學(xué)研究的?般方法來進行概括，只

強調(diào)特殊性，否認普遍性；只強調(diào)個性，否認共性。

19.企業(yè)再造★★:也叫做組織重建、流程改革。其出發(fā)點是解決組織流程的缺乏效率，不順

暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔形結(jié)構(gòu)，改為專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組作業(yè)，提高企業(yè)

的效率與簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達到顧客滿意。

20.學(xué)習(xí)型組織的五項內(nèi)容（含義在前已寫）★★

（1）自我超越

（2）改善心智模式。心智模式是一種思維方法和行為模式，往往是人們長期實踐經(jīng)驗的總

結(jié)。

（3）建立共同愿景。愿景是指期望的未來遠景和愿望。建立共同愿景就是建立一個組織成

員共同的遠景與愿望，并以這個共同愿景感召全體組織成員，使之為這個愿景而奮斗。

（4）團隊學(xué)習(xí)

（5）系統(tǒng)思考

21.虛擬組織★★:它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)與全球的

企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達成后，合作關(guān)系隨之解散，以此種形式能夠快速獲

取處于全球各處的資源為我所用。

22.現(xiàn)代管理理論的新的特點★★★★★

課本P41下方5點，盡量寫具體詳細

強調(diào)系統(tǒng)化（2）更加重視人的因素（3）注重"效率"與"效果"的結(jié)合

（4）重視管理手段和方法的科學(xué)化與現(xiàn)代化（5）強調(diào)不斷創(chuàng)新

補充問題：為什么說現(xiàn)代管理要注重效率與效果的結(jié)合？★★

此問題沒有固定答案，可以參考課本，網(wǎng)絡(luò)以及其他書本教材來自己總結(jié)，盡量做到詳細有

理。

第三章

1.組織外部環(huán)境PESTIN★:政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、國際環(huán)境、

自然環(huán)境

2.組織外部環(huán)境特征及評估★

特征：復(fù)雜性、變動性、交叉性

評估：評價指標有兩個，一是環(huán)境的復(fù)雜程度，二是環(huán)境的變動程度。

記憶課本P48圖3——2

3.管理萬能論認為一個組織的管理者的素質(zhì)決定了這一組織本身的素質(zhì)，組織效果

與效率的差別在于管理者決策與行動的好壞；管理者對組織的成敗負有直接責(zé)任，當組織運

行良好的時候，管理者應(yīng)當受到嘉獎，當組織運行不良時，也必須有人站出來承擔責(zé)任。

4.管理象征論認為管理者對組織成果的影響是有限的，要深刻受到外部環(huán)境的制約

和約束；在組織的成功與失敗當中，管理者所起的實際作用并不大，他們制定計劃，作出決

策，從事其他管理活動，只不過以此作為控制和影響的象征。

5.經(jīng)濟全球化：是指世界各國的經(jīng)濟在產(chǎn)品與勞務(wù)的廣泛輸出，跨國投資的不斷增加、國際

資本市場日益一體化以及技術(shù)與信息的快捷傳播的基礎(chǔ)上形成的相互依賴和高度融合的現(xiàn)

象。

6.四種管理的全球觀

本國中心主義：管理者認為母國的工作方式和管理是最好的，海外子公司的員工不像本國國

民那樣具有制定最優(yōu)決策所需要的技能，專業(yè)技術(shù)、知識和經(jīng)驗，因而不讓東道國的雇員

掌握決策權(quán)和關(guān)健技術(shù)。這是一種狹隘的觀念，只追求母公司的利益最大化，很容易遭到東

道國社會和政治力量的反對。

多國中心主義：每一個海外子公司都有其不同的特點，東道國的管理人員熟悉當?shù)氐膽T例，

知道開展經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳方式，因此應(yīng)該給予這些國外機構(gòu)獨立的經(jīng)營權(quán)利，并讓外國雇

員掌握決策權(quán)。在這種觀念下，跨國公司會致力于海外子公司的當?shù)鼗?jīng)營，從適應(yīng)東道國

的市場需要出發(fā)來制定公司的整體戰(zhàn)略，并謀求海外子公司的利益最大化。

區(qū)域中心主義：在區(qū)域經(jīng)濟一體化背景下產(chǎn)生。這一主義認為資源應(yīng)該在超國家經(jīng)濟體內(nèi)得

到合理的分配與整合，這樣能大大增強經(jīng)濟體內(nèi)各個國家的競爭力以及整個經(jīng)濟體參與全

球資源分配和利益分配的競爭力。區(qū)域中心主義強調(diào)跨國公司應(yīng)該將經(jīng)營戰(zhàn)略重點放在一定

區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司的整體利益最大化。

全球中心主義：在全球化的時代，跨國公司應(yīng)該打破民族或者國家的界限，在世界范圍內(nèi)選

用最佳的管理方式和最優(yōu)秀的管理人才；母公司和海外子公司都應(yīng)該以全球化的觀念來思考

問題，各種制度安排都應(yīng)該謀求母公司與海外機構(gòu)整體利益最大化。

7.組織國際化的三個階段（簡單了解）★★

出口階段一一非股權(quán)投資階段（許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、管理合同、交鑰匙合同）一一股權(quán)

投資階段

簡單記憶課本P53圖3——4

8.霍夫斯坦特模型★★★★

研究文化之間的差異，影響的四個關(guān)鍵因素：權(quán)力差距、不確定性規(guī)避（防止不肯定性的迫

切程度）、個人主義與集體主義、男性化與女性化

這四種文化因素會對以下三種產(chǎn)生影響：

領(lǐng)導(dǎo)方式的影響因素：個人主義與集體主義、接受權(quán)力差距的程度

組織結(jié)構(gòu)的影響因素：接受權(quán)力差距的程度、防止不肯定性的程度

企業(yè)激勵內(nèi)容的影響因素：個人主義與集體主義、防止不肯定性的迫切程度、男性化和女性

化

9.威廉?大內(nèi)的Z型文化理論的內(nèi)容特點（A型與J型熟悉了解）★★★★★

共七點：（1）長期雇傭制

（2）制定一種緩慢的評價和提升制度，目的是要培育職工的長期觀點與協(xié)作態(tài)度

（3）擴大職工職業(yè)發(fā)展道路，有計劃的實行橫向的職務(wù)輪換，以培養(yǎng)人的多種才能

（4）主張在企業(yè)內(nèi)部建立高度?致的文化，用自我指揮代替等級指揮，從而是徹底的內(nèi)在

的控制

（5）找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實行參與管理

（6）提倡強化共同目標，使每個人都能自覺對集體所做的決定負責(zé)，從而避免緊張狀態(tài)。

（7）建立員工個人和組織全面整體的關(guān)系

10.跨文化管理的領(lǐng)導(dǎo)技巧（簡單看看就可）

（1）專業(yè)知識和管理技巧

（2）文化敏感性與溝通技巧

（3）正確認識文化差異對管理的有利之處和不利之處

11.文化差異管理的方法（簡單看看即可）

（1）地方狹隘主義

（2）種族中心主義

（3）文化融洽法

12.社會義務(wù)、社會響應(yīng)、社會責(zé)任的含義與聯(lián)系*****

社會義務(wù)是指一個公司的行為符合其應(yīng)履行的經(jīng)濟和法律責(zé)任。也就是說，一個企業(yè)承擔了

社會義務(wù)，只是說明它的行為達到了法律的最低要求，企業(yè)所追求的社會目標僅限于有利于

該企業(yè)經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。

社會響應(yīng)是指一個企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力，它強調(diào)的是?個企業(yè)對社會呼吁的反應(yīng)。

社會責(zé)任是指企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義

務(wù)。社會責(zé)任加入了?種道德要求，促使人們從事使社會變得更美好的事情，而不是去做那

些有損于社會的事情。

社會責(zé)任高于社會響應(yīng)，社會響應(yīng)高于社會義務(wù)?？捎洃浾n本P63圖3——6

13.企業(yè)是否應(yīng)該承擔社會責(zé)任*****

四種觀點：

弗里德曼:不應(yīng)該承擔社會責(zé)任，他認為企業(yè)的真正所有者是股東，經(jīng)理的主要責(zé)任就是按

照股東的利益來經(jīng)營業(yè)務(wù)，企業(yè)不應(yīng)該承擔額外的社會責(zé)任。需要指出的是，弗里德曼并不

是說企業(yè)不應(yīng)該承擔社會責(zé)任，他支持組織承擔社會責(zé)任，但僅僅限于為股東實現(xiàn)組織利潤

最大化。

佩因：應(yīng)該承擔社會責(zé)任。她承認短期來看，企業(yè)承擔社會責(zé)任會出現(xiàn)弗里德曼所說的經(jīng)濟

績效的降低，但她強調(diào)承擔社會責(zé)任可以帶來間接受益。這些間接收益主要體現(xiàn)在以下三

個方面：一是一套良好的價值體系對于取得和維持基礎(chǔ)的組織業(yè)績十分重要，它能為組織成

員帶來自豪感和滿足感，幫助公司適應(yīng)環(huán)境，從而有利于公司的長期發(fā)展與繁榮。二是社

會責(zé)任意識和倫理觀念同時也是市場識別一家公司的關(guān)鍵，它有助于公司與主要的利益相關(guān)

者建立起牢固的關(guān)系。三是一個合乎倫理經(jīng)營從而具有較好信譽的公司，不僅可以減少遭

受起訴、法律制裁和政府限制性法規(guī)制裁的可能性,而且可以應(yīng)得利益相關(guān)者的信任與合作，

從而有助于獲得競爭優(yōu)勢。雖然這些間接收益還缺乏實證研究的支持，但我們的確無法否

認這些間接收益，也不能說這部分收益就必定小于企業(yè)為此損失的短期財務(wù)收益。

羅賓斯：承擔社會責(zé)任至少不降低長期績效。他承認弗里德曼的觀點可以再微觀經(jīng)濟學(xué)中得

到支持，但他同時指出公司承擔社會責(zé)任與經(jīng)濟績效之間存在著正相關(guān)的關(guān)系。羅賓斯的結(jié)

論，至少，沒有足夠的證據(jù)表明，個公司的社會責(zé)任行為明顯降低其長期經(jīng)濟績效。

波斯特：難以證明二者之間的關(guān)系。他認為，公司責(zé)任行為與公司績效的關(guān)系極為復(fù)雜。即

使一項研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的社會績效與過去的和將來的財務(wù)績效呈正相關(guān)關(guān)系，也不一定能夠證

明兩者必定就是正相關(guān)的。

14.企業(yè)承擔社會責(zé)任遵循的原則（波斯特提出）★★★★

（1）長期利潤與短期利潤原則

除非公司的社會責(zé)任行為事先計劃好需要的支出，否則它們肯定會減少公司的利潤。因此一

個公司會因為承擔社會責(zé)任而犧牲短期經(jīng)濟利益，但是短期所失可以從長期回報中獲得補償。

適度利潤與最大利潤關(guān)系原則

公司更愿意追求適度利潤而不是最大利潤。適度利潤可以使公司減少經(jīng)營壓力，承擔起相應(yīng)

的社會責(zé)任。

股東利益和其他利益相關(guān)者關(guān)系原則

在任何情況下，股東都不應(yīng)該是管理者唯一關(guān)注的利益相關(guān)者，所有利益相關(guān)者都必須被考

慮，沒有人可以忽略。

波斯特提倡以一種開明利己的態(tài)度來承擔社會責(zé)任，即公司付出合理的短期成本去擔負起既

有利于公司又有利于公眾的社會責(zé)任，追求一種即使承受短期利潤壓力的公司滿意，又使公

司獲得長期公眾積極支持的結(jié)果。

15.利益相關(guān)者環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織

息息相關(guān)，或是組織行為對其產(chǎn)生重大影響，反過來，他們也可能影響組織。

16.利益相關(guān)者管理的步驟★★★★

四個：（1）確定誰是組織的利益相關(guān)者

（2）確定這些利益相關(guān)者所存在的特殊利益關(guān)系是什么

（3）確定每一個利益相關(guān)者對于組織的決策和行動來說有多關(guān)鍵

（4）決定通過什么具體形式管理利益相關(guān)者

17.利益相關(guān)者的管理方式選擇★★★

通過利益相關(guān)者的重要性、環(huán)境的不確定性兩個指標來衡量。

分為四類，具體記憶課本P66圖3——7

第四章

1.計劃工作★有廣義與狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計劃利檢查計

劃的執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計戈U，即根據(jù)實際情況，

通過科學(xué)預(yù)測，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，設(shè)立組織未來目標，確定達到目標的一系列政策

和方法，其目的就是使組織在將來獲得最大的績效。

2.計劃工作的作用****

（1）指明方向，協(xié)調(diào)活動。良好的計劃可以明確組織目標，通過科學(xué)的計劃體系使組織各

部門的工作能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)的、井井有條的展開，使主管人員能投脫于日常事務(wù)，集中精力關(guān)

注于對未來的不確定性和變化的把握，隨機應(yīng)變地制定相應(yīng)的對策，實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)

協(xié)調(diào)。

（2）預(yù)測變化，減少沖擊。計劃是面向未來的，而未來無論是組織生存的環(huán)境還是組織自

身都具有一定的不確定性和變化性。計劃工作可以讓組織通過周密的預(yù)測，盡可能地變"意

料之外的變化"為"意料之內(nèi)的變化"，制定相應(yīng)的補救措施，并在需要的時候?qū)τ媱澴龀霰?/p>

要的修正，變被動為主動，變不利為有利，減少變化帶來的沖擊。

（3）減少重復(fù)和浪費。計劃工作的一項重要任務(wù)就是要使未來的組織活動均衡發(fā)展。預(yù)先

對此進行認真的研究能夠消除不必要的重復(fù)的活動所帶來的浪費，能夠避免在今后的活動中

由于缺乏依據(jù)而進行的輕率判斷所造成的損失。

（4）有利于有效進行控制。組織在實現(xiàn)目標的過程中離不開控制，而計劃則是控制的基礎(chǔ)，

控制中幾乎所有的標準都來自于計劃。

3.戰(zhàn)略計劃★:是應(yīng)用于整個組織，為組織設(shè)立總體的較為長期的目標，尋求組織在環(huán)境中的

地位的計劃。特點是長期性，決定在相當長的時期內(nèi)大量資源的運動方向，還具有彈性大、

涉及面廣、相關(guān)因素多的特點。

作業(yè)計劃：是規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃。期限較短。它與戰(zhàn)略計劃的最大區(qū)別在于，

戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是設(shè)立目標，而作業(yè)計劃則是假設(shè)目標已經(jīng)存在，而提供一種實現(xiàn)

目標的方案。

4.按計劃的表現(xiàn)形式的分類★

共九個，了解排列結(jié)構(gòu)，課本P73圖4——1

宗旨、使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算

5.影響計劃的權(quán)變因素*****

（1）組織層次。高層管理者主要制定具有全局性、方向性、長期性的計?劃，計劃工作重點

是戰(zhàn)略計劃；基層管理者主要制定局部的、具體的、短期的計劃，計劃工作重點放在可操作

性上，中層管理者介于這兩者之間。

（2）組織的生命周期。任何組織都要經(jīng)歷一個從形成、成長、成熟到衰退的生命周期。形

成時期時，各類不確定因素很多，而且目標是嘗試性的，要求組織具有很高的靈活性，要

求計劃也需隨時按需要進行調(diào)整，計劃工作重點放在其方向性、指導(dǎo)性上，期限宜短。成長

階段，目標更加確定，不確定因素減少，計劃工作重點可放在具體的操作性上，但為保持

靈活性，仍側(cè)重于短期計劃。組織進入成熟期，組織所面臨的不確定性和波動性最少，計劃

工作重點可放在長期性、具體的可操作性上。組織進入衰退期，組織面臨的變化和波動又

將增多，計劃工作重點又要重新放在短期的、指導(dǎo)性的內(nèi)容上。（記憶課本P76圖4一一3）

（3）組織文化。組織文化有強弱之分，組織文化越強，就會對員工的行為產(chǎn)生越大的影響，

因為高度的價值觀在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強的行為控制氛圍。

（4）環(huán)境的波動性。一方面，若環(huán)境波動的頻率高，即變化較多，則組織的計劃重點應(yīng)放

在短期計劃內(nèi)容上，反之，計劃的重點則可偏向于長遠的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境的變化

幅度大，計劃的內(nèi)容重點應(yīng)放在指導(dǎo)性的內(nèi)容上，反之，組織的計劃則可側(cè)重于操作性的具

體內(nèi)容方面。

6.計劃工作的程序（步驟）★★★★

共有7個：

確定目標。要解決以下三個問題：一是確立目標的內(nèi)容和順序；二是選擇合適的目標時間；

三是目標要有明確的科學(xué)指標和價值，目標不能含糊其辭，應(yīng)該盡可能數(shù)量化，以便于度量

和控制，而且應(yīng)反映出事物的本質(zhì)并確切反映目標。

確定前提條件。要對以下幾個方面的環(huán)境因素進行預(yù)測：一是宏觀的社會經(jīng)濟環(huán)境，二是政

府政策，三是組織面臨的市場環(huán)境，四是組織的競爭者，五是組織的資源

確定備擇方案，即探討和制定可供選擇的行為過程，即可行方案。

異途原理：任何事物只有種可行的方案是極少見的，完成某一項任務(wù)總有許多方法，即每

一項行動均有異途存在，這叫做異途原理。

評價備擇方案。評價備擇方案的尺度：一是評價的標準，二是各個標準的相對重要性，即權(quán)

數(shù)。

選擇方案。就是選擇行為的過程，正式通過方案。選擇方案是決策的關(guān)鍵。

制定派生計劃。派生計劃由各個下屬部門制定，用以支持總計劃。

編制預(yù)算。把決策和計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之數(shù)字化，通過數(shù)字來反映整個計劃。有兩個目的：

一是計劃必然涉及到資源的分配，只有將其數(shù)字化后才能匯總和平衡好各類資源；二是預(yù)算

可以成為衡量計劃是否完成的標準。

7.計劃工作的局限性★★★★★

（1）計劃可能會造成剛性。正式的計劃工作可能將組織鎖定在特定的目標上，以及鎖定在

特定的具體時間表上。這些目標一旦確立，其隱含的假設(shè)是環(huán)境在實施計劃期間是不變的，

一旦這種假設(shè)是錯誤的，遵循計劃的管理者可能會遇到麻煩，甚至有可能導(dǎo)致災(zāi)難。

（2）動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的。絕大多數(shù)組織今天都面臨著動態(tài)的環(huán)境，存在著隨機性和

不可預(yù)見性。在這種環(huán)境下進行管理，要求靈活性，這可能意味著不能被約束在正式的計劃

上。

（3）正式的計劃不能代替人的直覺和創(chuàng)造性。組織的成功通常來自某些人創(chuàng)造性的遠見，

但是存在著某種趨勢試圖使遠見形式化，可能會影響組織的發(fā)展。

（4）計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上。正式的計

劃工作不會使得管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的產(chǎn)業(yè)，結(jié)果正式的計劃可能鑄成大錯，以

致被競爭對手超越。

（5）正式的計劃會強化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗。成功的計劃可能會造成錯誤的安全感，

會增加對正式計劃工作的盲目信任。

8.目標★:就是組織在某?方面、某一預(yù)定時期所要達到的成果指標。它包括組織的目的、

任務(wù)、具體的目標項目和指標以及指標的時限。

9.目標管理★★★★★：是?種綜合以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個組

織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標，并把其具體化

展開至組織每個部門、每個層次、每個成員，與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責(zé)任

和成果密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來

進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統(tǒng)化的

管理方式。

10.目標管理的特點★★★★★

（1）明確目標。研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。人們注意到在

企業(yè)中目標技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。

（2）參與決策。"參與感”使員工產(chǎn)生認同感，是促進工作熱誠的有利手段，這是不容置疑

的。

（3）強調(diào)目標管理的時間性，制定的每一個目標都有明確的忖間期限要求。

（4）強調(diào)"自我控制"。目標管理的主旨在于，用"自我控制的管理"代替"壓制性的管理"，它

使管理人員能夠控制他們自己的成績。

（5）評價績效。尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行

動。

11.目標管理的過程（步驟）★★★★

第一步：建立目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是由

上而下地逐級確定目標。

第二步：明確責(zé)任。實行目標管理的重要一點，就是要盡可能地做到每個目標和子目標都應(yīng)

該是部門或某個人的明確責(zé)任。

第三步：組織實施。在組織實施時，要特別注意把握好兩點：一是高層領(lǐng)導(dǎo)的管理要多體現(xiàn)

在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供信息情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面；二是高層領(lǐng)導(dǎo)要更

多地把權(quán)力交給下級人員，充分依靠執(zhí)行者的自我控制完成目標任務(wù)。

第四步：考評和反饋。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對最終的結(jié)果，應(yīng)該根據(jù)目標進行

評價，并將評價結(jié)果及時反饋。

12.目標管理的缺陷★★★★★

（1）偏重操作而忽視原理

由于目標管理具有目標明確的優(yōu)點，因此常常使人無人為目標管理簡單易行，從而疏忽了對

它的深入了解和認識。

（2）制定目標缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)

目標管理要求必須給目標的制定者提供指導(dǎo)，滿足這一要求目標管理才能發(fā)揮作用。

（3）制定目標的困難。真正可考核的目標通常很難確定。一方面，要建立始終具有正常的"緊

張"和"費力"的；另一方面，制定目標過于看重經(jīng)濟效果或遠離實際，除會對個人產(chǎn)生過大

的壓力之外，還可能會出現(xiàn)下級人員為追求過高的目標而不擇手段，采取違法或者不道德做

法的情況。

（4）過多強調(diào)短期目標。管理人員制定的目標管理計劃很少會設(shè)立超過一年的目標，所確

定的目標往往是一季或更短的短期目標。

（5）缺乏靈活性。明確的目標和明確的責(zé)任是目標管理的主要特點，也是目標管理取得成

效的關(guān)鍵。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不確定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)

變化了的計劃工作對目標進行修正。

13.預(yù)測★是在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，運用相應(yīng)的預(yù)測方法，對預(yù)測對象在未來的狀態(tài)及

發(fā)展變化趨勢進行預(yù)料推測的過程。

14、兩種預(yù)測方法★★:定量預(yù)測&定性預(yù)測

定量預(yù)測：將一組數(shù)學(xué)規(guī)則用于過去一些列的數(shù)據(jù)以預(yù)言未來的結(jié)果。

定性預(yù)測：運用個人的經(jīng)驗進行判斷。

15.滾動計劃法★★★★

含義：滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境

的變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)

合起來。

特點：（1）計劃分為若干執(zhí)行期，近期計劃指定的詳細具體，是計劃的具體實施部分，具有

指令性；遠期的內(nèi)容較粗略籠統(tǒng)，是計劃的準備實施部分，具有指導(dǎo)性。

（2）計劃執(zhí)行段時期，就要根據(jù)實際情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內(nèi)容進行

適當?shù)男薷?，調(diào)整，并向前延伸一個新的執(zhí)行期。

優(yōu)點：-是可使計劃更加切合實際，極大提高了計劃的準確性，更好的保證了計劃的指導(dǎo)作

用，提高計劃的質(zhì)量。二是使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各

個階段相互銜接，這就保證了當環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，能及時進行調(diào)整，使各期計劃

基本保持一致。三是滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重

要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。

16.甘特圖★★：20世紀初由甘特發(fā)明的，它是一種線條圖，橫軸表示已經(jīng)過去的時間，縱

軸表示要安排的工作，線條表示在整個期間內(nèi)計劃和實際任務(wù)的完成情況。甘特圖直觀的

表明了計劃任務(wù)的起始時間，以及實際進度與計劃要求的對比。它可以作為一種控制工具,

幫助管理者掌握實際進度偏離計劃的情況。

17.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)★★:是一種利用網(wǎng)絡(luò)理論來安排工程計劃，求得最優(yōu)的計劃方案，并用來

組織和控制計劃的執(zhí)行，以達到預(yù)期目標的科學(xué)管理方法。

第五章

1.決策★為實現(xiàn)一定目標，在兩個以上的可行方案中，選擇一個方案進行的分析判斷

過程。

2.決策的普遍性*

（1）管理實踐是微分決策的積分

（2）管理過程就是決策過程。管理過程中每?階段的每一管理行為，如計劃、組織等，其

中都有一個可分解的決策過程。

管理職能論與決策論的關(guān)系：首先，每個管理職能中存在著多種決策。每…職能中都滲透著

多種決策。管理者要完成每一種職能中都要做出很多具體的決策。其次，每一個決策過程

中都包含著各個管理職能。所以，決策理論和管理職能論是你中有我、我中有你的關(guān)系。而

兩者的區(qū)別在于，決策理論絕對重視計劃這一職能，基本強調(diào)到了無以復(fù)加的程度了。決

策過程的絕大部分時間和內(nèi)容都是在做計劃。決策理論中可能隱含著這樣的意思：即合理性

的決策或計劃過程是管理中最重要的。

3.決策的程序（8點）★★★★

（1）識別問題。

問題識別偏倚：由于心理和組織行為的原因，而產(chǎn)生的妨害決策者對決策實踐的現(xiàn)有狀態(tài)與

期望狀態(tài)之間的差距進行正確分析的認知傾向和心理偏差。包括：信息偏倚和知覺偏倚。

（2）確定決策標準

（3）給每個標準分配權(quán)重。

（4）制定備選方案

問題求解定勢：是類似學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移的一種心理機制。由于這種機制的存在，決策者以前獲得的

經(jīng)驗，包括知識、技能、對待現(xiàn)實的態(tài)度及行為方式等，對于后來的決策行為均可能產(chǎn)生

一定的影響。其積極影響適當決策者面臨?種通過定勢作用便可以解決的問題情形時，他便

不必經(jīng)過新的復(fù)雜的學(xué)習(xí)過程，即能夠使決策問題得到順利解決。消極的一面是當決策者

在解決了一系列相似的問題之后，便會陷入一種固定的思路和僵化的模式中。

（5）比較備選方案

進行這一階段時，決策者要避免兩種情況：一種是“方案游戲"，即管理者要堅持把不同的備

選方案和規(guī)定的標準相比較，切勿方案和方案比較，方案和方案比較，只能使管理人員無

休止的比較各種備選方案，失去決策目標，造成無效決策。另一種是“分析停滯"，即把搜集

備選方案的情報資料當做最后的目的，這種弊病就有可能發(fā)生。

只有把精力集中在標準上，不是集中在備選方案上，只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。

（6）選擇方案

決策心理沖突的應(yīng)付模式（5種）：一是"無沖突的堅持"，二是"無沖突地改變"，三是"防御

性回避"，其出現(xiàn)形式有三個：①拖延，即延期決策②推諉，即把決策責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人③支

持，即夸大決策方案中的有利一面，而將不利的影響說的無足輕重。四是"極度緊張"，如果

決策的結(jié)果可能會導(dǎo)致心理沖突，如果沒有充裕的時間來確保決策者對決策方案做認真的

探索和深思熟慮，決策者便會極度緊張，形成一種認知防御。五是"警惕模式"，當需要尋找

新的行動方案時，如果決策者有充裕的時間對方案進行深思熟慮的探索和分析時，決策者

的行為便可能是"警惕”式的，決策者對決策方案作通盤的細致的考慮，準確地對決策的成本

和風(fēng)險作出評估，并認真搜索其相關(guān)的信息。這種模式是理性和非情緒化的，因此是一種

可靠的決策行為。

認知失調(diào)理論：在選擇決策方案之后人們會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，由美國人費斯汀格提出，基本觀

點是當決策者認知元素之間出現(xiàn)矛盾和失調(diào)時，便會造成心理上的不愉快與緊張感。

（7）實施方案

實施是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾。

評價決策效果

決策制定過程的最后一步就是評價決策效果，看它是否已經(jīng)解決了問題。

4.經(jīng)營決策、管理決策與'業(yè)務(wù)決策★★

經(jīng)營決策：指工商企業(yè)適應(yīng)時刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有全局的長期性與戰(zhàn)略性

的特點。

管理決策：指對企業(yè)的人力、資金、物資等資源進行合理配置，以及經(jīng)營組織機構(gòu)加以改變

的一種決策，具有局部性、中期性與戰(zhàn)術(shù)性的特點。

業(yè)務(wù)決策：是在一定的企業(yè)運行機制基礎(chǔ)上，處理日常業(yè)務(wù)的決策，具有瑣細性、短期性與

日常性的特點。

基層管理者主要從事業(yè)務(wù)決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事經(jīng)營決

策。

5.程序化決策與非程序化決策****

程序化決策：針對例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動而言，又稱重復(fù)決策、定型化的決策、常規(guī)決策。

它是指決策可以程序化到呈現(xiàn)重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一整套處理這些決策

的固定程序，以至每當它出現(xiàn)時，不需要再重愛地處理它們。

非程序化決策：是為解決那些不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。

6.確定性決策、風(fēng)險性決策和不確定性決策★★★★★

這是根據(jù)備選方案、自然狀態(tài)及后果進行的分類

確定性決策要滿足以下條件：（1）決策者希望達到的目標明確（2）決策者所面臨的自然狀

態(tài)完全確定（3）存在著可供選擇的兩個或兩個以上的備擇方案（4）每?個備擇方案的效用

值都可以被準確的計算出來。

風(fēng)險性決策：決策者面對的客觀環(huán)境條件并非完全確定，而是存在著兩個或兩個以上不同類

型的環(huán)境條件，這些環(huán)境條件的出現(xiàn)不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移，盡管決策者不能控制環(huán)境

條件，但決策者有能力準確地預(yù)知各類環(huán)境條件出現(xiàn)的概率，這就被叫做風(fēng)險性決策。

不確定性決策:不僅存在著不止一個不同類型的客觀環(huán)境條件，而且，決策者或者沒有能力，

或者不可能準確地預(yù)知各類環(huán)境條件出現(xiàn)的概率，決策者對各個備擇方案的執(zhí)行后果難以確

切估計，這種備擇方案的不肯定性來自于環(huán)境條件的不穩(wěn)定性。

7.個體決策與群體決策的比較★★★

（1）從決策的正確性與速度方面考慮。

集體決策在正確性方面較有優(yōu)勢，但是所費時間可能比個人決策要多，對時間緊迫的決策不

大適宜。

（2）決策的創(chuàng)造性方面

個人決策更放得開。個人決策更能發(fā)揮個人的創(chuàng)造性，在處理一些突然的、結(jié)構(gòu)不清楚的問

題時個人決策更能發(fā)揮作用。對一些任務(wù)明確，執(zhí)行程序清楚的決策，特別是關(guān)系重大、責(zé)

任重大的決策由集體進行更為適宜。

（3）風(fēng)險性方面

一般在處理風(fēng)險大、影響廣的問題上傾向于集體決策。

（4）決策的效能方面

首先要了解決策群體的特點。如果其中各成員之間合作好，大家能夠想到一塊去，那么群體

的力量就大，決策越容易通過，執(zhí)行起來也更為順利，可以發(fā)揮集體決策的優(yōu)越性。如果群

體成員之間缺乏合作精神，相互對立，那么產(chǎn)生內(nèi)耗很大，往往難以通過集體決策，更無法

順利執(zhí)行。

（5）決策的構(gòu)成方面

群體決策正確性高，但花費時間長，年齡越輕，地位越低，通過集體進行決策而獲得的效果

越好。不過年齡較大的職位較高的群體也可能做出更為正確的決策，但花費的時間較多。

8.決策群體心理的特殊效應(yīng)★★★

（1）群體空想癥。由于參與決策的群體成員把保持群體和諧一致作為目的，往往不能理智

的分析各種備擇方案，而表現(xiàn)出群體空想癥,從而使決策質(zhì)量降低。其特征有以下幾個方面：

①趨同效應(yīng)。個人由于真實的或臆想的群體的輿論壓力，在認知或行動上不由自主地趨向一

致的現(xiàn)象。

②傾向性的選擇信息。群體成員往往在封鎖外界和內(nèi)部決策的懷疑信息，尤其對領(lǐng)導(dǎo)更不敢

報告壞消息。

③盲目自信和樂觀。群體過高估計自己的判斷力，對外部的影響和力量缺乏清醒的認識。對

決策成功率估計過高，對失敗估計不足。

④首創(chuàng)精神的幻想。群體自認為在解決問題上具有首創(chuàng)精神。

（2）風(fēng)險極端化

面對風(fēng)險，群體可能出現(xiàn)兩種情況一種是過度保守，另一種是過度冒險。

9.經(jīng)驗決策和科學(xué)決策**

經(jīng)驗決策：指決策者主要根據(jù)其個人或群體的閱歷、知識、智慧、洞察力和直覺判斷等人的

素質(zhì)因素而做出決策。

科學(xué)決策：指以科學(xué)預(yù)測、科學(xué)思考和科學(xué)計算為根據(jù)來做出決策。

10.初始決策和追蹤決策**

初始決策：是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。

追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動的方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。

11.傳統(tǒng)理性決策模式的基本內(nèi)容★★★★★

（1）決策者所面臨的是一個既定的問題。（2）引導(dǎo)決策者所作出決定的各種目的、價值或

各種目標是明確的，而且，可以按照他們的重要性依次排列。（3）決策者將所有可能的解

決問題的方案全部-一列出，以供選擇。（4）決策者運用一系列的科學(xué)方法對每?決策方案

進行評估，并預(yù)測出執(zhí)行該方案后可能產(chǎn)生的后果。（5）決策者將每一備選方案進行一一

對比，并按優(yōu)劣排除先后順序。（6）決策者正確的選擇最大限度事先預(yù)定目的、價值或目標

的那個方案。

12.理性決策模式所應(yīng)具備的條件★★★★★

（1）能夠得到所需要的全部詳細的決策信息（2）能夠了解所有人的社會價值取向（3）能

夠?qū)ふ业剿械臎Q策方案（4）能夠準確的預(yù)測各種備選方案可能產(chǎn)生的后果（5）能夠正確

選擇最有效的決策方案。

13.有限理性決策模式對傳統(tǒng)理性決策模式的批判★★★★★

（1）按照傳統(tǒng)理性決策模式，決策者必須在收集到有關(guān)決策狀況的所有信息后才能進行決

策，但事實上決策者并不可能全部掌握有關(guān)決策狀況的所有信息。因此，完全的理性決策根

本無法進行。

（2）決策者處理信息的能力也是有限的。決策者處理信息能力受到各種主客觀條件的限制，

因此不可能對有關(guān)決策狀況的全部信息做出完全正確的分析處理。

（3）在實際決策中，決策者往往在有了有關(guān)決策狀況的簡單印象之后就開始行動。而傳統(tǒng)

的理性決策模式下，決策者必須在掌握有關(guān)決策的所有信息之后才開始行動，這顯然不符合

決策過程的實際情況，因此沒有多大的實用價值。

（4）決策者的個人能力也是有限的。能力有限的決策者要在極其復(fù)雜的決策狀況中做出完

全最佳的決策是不可能的。

（5）事實上，并不存在絕對的最佳決策。每一項決策的制定，既要受到特定的客觀的環(huán)境

的影響，又要受到?jīng)Q策者主觀條件影響。

14.有限理性決策的程序★★★

四個主要階段：一是"情報活動"，找出制定決策的理由：二是"設(shè)計活動"，找到可能的行動

方案；三是"抉擇活動”，在各種備選方案中進行選擇；四是“審查活動”，對已進行的選擇實

施和評價。

15.漸進決策模式對傳統(tǒng)理性決策模式的批判★★★

（1）傳統(tǒng)理性決策模式要求有一個既定的問題，然后才能進入制定、選擇和實施方案等階

段，然而在實際生活中，決策者面臨的并不是一個既定的問題，而必須首先對所謂的問題加

以明確并予以說明。但在說明和明確這一問題時，不同的人往往有不同的看法。

（2）傳統(tǒng)的理性分析并不是萬能的。一方面決策要受到時間的限制，另一方面，決策也要

受到費用的限制。

（3）決策受到個人價值觀的影響。由于決策集團內(nèi)部個人價值觀的不同，因而在進行方案

選擇時就必然會出現(xiàn)意見的不一致問題。

16.漸進決策模式的特點★★★

（1）漸進主義。政策的制定是根據(jù)過去的經(jīng)驗，經(jīng)過逐漸變遷的過程，而獲得的共同一致

的政策。

（2）積小變變大變。漸進決策看上去似乎行動緩慢，但它積小變變大變，實際效果往往大

于一次大的變革。

（3）穩(wěn)中求變。漸進決策步子雖小，但卻可以保證政策過程的穩(wěn)定性，達到穩(wěn)中求變。

17.推行漸進決策模式的原因與缺陷★★

原因：漸進決策與漸進政治相適應(yīng)，是技術(shù)上的困難造成的，是由現(xiàn)行政策的巨額成本所決

定的。

缺陷:比較適用于那些穩(wěn)定和變動不大的環(huán)境，以及總體上說比較好的現(xiàn)行政策。而一旦社

會條件和環(huán)境發(fā)生巨大變化，需要對以往的政策進行徹底改變時;漸進決策所主張的修正和

緩和就起不到它的作用，甚至?xí)ι鐣母咀兏锲鹱璧K作用。

18.埃特奧尼綜合掃描模式對傳統(tǒng)理性決策模式與漸進決策模式的批判★★

（1）傳統(tǒng)理性決策模式對于決策的要求過于理想化，以致超出了決策者認識和解決問題的

能力，完全理性決策是不可能的。

（2）漸進決策模式只是反映了社會中勢力最強大而且有組織的那部分人的利益，而處于社

會下層，政治上又無組織的那部分人的利益并沒有被考慮進去。

19.綜合掃描模式的基本內(nèi)容★★★

一方面考慮到了決策者的能力問題，認為決策者并不具備同樣的能力，凡是能力越強者，就

能進行更廣泛地觀察，而觀察越詳盡，決策的過程就越有效。另一方面，它能適應(yīng)不斷變化

發(fā)展的環(huán)境，從而使決策的制定過程有了更大的彈性。

20.定性決策方法★★:是一種直接利用決策者本人或者有關(guān)專家的智慧來進行決策的方法。

21.德爾菲法★★★★

含義：是--種向?qū)＜疫M行調(diào)查研究的專家集體判斷。它是以匿名的方式通過兒輪信函征求專

家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見進行匯總整理,作為參考資料再發(fā)給每一個專家,

供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復(fù)，專家的意見日趨一致，最后做出最終的結(jié)論。

過程：（1）擬定決策提綱。就是確定決策目標。（2）專家的選擇。這事德爾菲法的關(guān)鍵。專

家人數(shù)一般以10一一50人為宜，重大問題可選擇100人以上。（3）提出預(yù)測和決策。發(fā)函

或邀清專家個別交談,要求每位專家提出自己決策的意見和依據(jù)，并說明是否需要補充資料。

（4）修改決策。決策的組織者將第一次決策的結(jié)果及資料進行綜合整理，歸納使其條理化，

再反饋給有關(guān)專家，據(jù)此提出修改意見和提出新的要求。（5）確定決策結(jié)果。經(jīng)過專家們的

幾次反復(fù)修改，根據(jù)全部資料，確定出專家趨于一致的決策意見。

特點：（1）匿名性。消除了"權(quán)威者”的影響，同時參加的成員可以參考第一輪的決策結(jié)果。

（2）價值性。由于不同的領(lǐng)域的專家參加決策，各有專長，考慮問題的出發(fā)點不同，會提

出很多事先沒有考慮到的問題和有價值的意見。（3）統(tǒng)計性。采用的是統(tǒng)計的方法對結(jié)果進

行處理，得到的是綜合的統(tǒng)計的評定結(jié)果。

缺點：（1）受專家組的主觀制約，決策的準確程度取決于專家們的觀點，學(xué)識和對決策對象

的興趣程度。（2）專家們的評價主要依靠直觀判斷，缺乏嚴格論證。

22.頭腦風(fēng)暴法★★★

含義：由被稱為“風(fēng)暴式思考之父"的A.F.奧斯本提出的方式，是通過專家們的相互交流，在

頭腦中進行智力碰撞，產(chǎn)生新的智慧的火花，使專家的討論不斷集中和精化。

原則：。）嚴格限制問題范圍，明確具體要求以便使其注意力集中（2）不能對別人的意見

提出懷疑和批評（3）發(fā)言要精練，不做詳細論述（4）不允許參加者用先準備好的發(fā)言稿，

提倡即席發(fā)言。（5）鼓勵參加這對已經(jīng)提出的設(shè)想進行改進與綜合，為準備修改自己設(shè)想的

人提供優(yōu)先發(fā)言。（6）支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創(chuàng)造種自由氣氛，激發(fā)參加者

的積極性。

23.定量決策技術(shù)★★:又稱"硬”方法，就是運用數(shù)學(xué)的決策方法，其核心是把同決策有關(guān)的

變量與變量、變量與目標之間的關(guān)系，用數(shù)學(xué)關(guān)系表示，即建立數(shù)學(xué)模型，然后，通過計算

求出答案，供決策者參考使用。

24.優(yōu)選理論★:研究人們對待風(fēng)險的態(tài)度，分析人們在愿意或者避免承擔風(fēng)險情況下的各

種可能性的一種理論。

25.定量決策方法的優(yōu)缺點★★★

優(yōu)點：定量決策方法可以提高決策的準確性、時效性和可靠性，并且能大大節(jié)省決策者花費

在常規(guī)決策上的時間和精力。

缺點：對于許多復(fù)雜的問題很難用數(shù)學(xué)模型表示出來，某些變量根本不可能定量化，因此,

數(shù)學(xué)模型所反映的只是影響決策的主要因素而不是全部因素，它只是近似的、有條件的反映

現(xiàn)實。另外，建立數(shù)學(xué)模型往往要耗費大量的人力和資金,使用電子計算機的成本也比較高。

第六章

1.戰(zhàn)略★管理者立足于組織的長期生存與發(fā)展，通過利用內(nèi)部優(yōu)勢、把握外部機會，

對事關(guān)組織全局的、長遠的、重大的問題所進行的謀劃。

2.戰(zhàn)略的特征★★

(1)戰(zhàn)略的全局性。這是戰(zhàn)略最根本的特征，全局性是指戰(zhàn)略以組織的全局為研究對象來

確定組織的總目標，規(guī)定組織的總行動。

(2)戰(zhàn)略的長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展，而不是追

求眼前利益。

(3)戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所確定的目標和發(fā)展方向，是一種原則性和概括性的規(guī)定，是對

組織未來的一種粗線條的規(guī)定。

(4)戰(zhàn)略的競爭性。戰(zhàn)略是針對競爭對手制定的，具有直接對抗性。

(5)戰(zhàn)略的風(fēng)險性。指戰(zhàn)略考慮組織的未來，而未來是不確定的，因而戰(zhàn)略必然具有一定

的風(fēng)險性。

3.戰(zhàn)略的構(gòu)成要素★★★★★

戰(zhàn)略一般由四個要素構(gòu)成：經(jīng)營范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。

經(jīng)營范圍：指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱企業(yè)定域。它既反映出企業(yè)目前與外部環(huán)

境相互作用的程度，也反映了企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。

增長向量：指企業(yè)的經(jīng)營運行方向，或成長的方向，其說明的是企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合

向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，但不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢。

競爭優(yōu)勢：說明了企業(yè)某產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力

的競爭地位。

協(xié)同作用：所體現(xiàn)的是一種聯(lián)合作用的效果，及企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益

大于各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益的總和。

關(guān)系：上述四個構(gòu)成要素并不是相互排斥的關(guān)系，而是相輔相成的。其中經(jīng)營范圍指出了企

業(yè)尋求獲利能力的范圍，增長向量指出了這種范圍的擴展方向，競爭優(yōu)勢指出的是企業(yè)的最

佳機會特征，協(xié)同作用有助于挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力。

4.戰(zhàn)略管理★企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略

方案、控制戰(zhàn)略績效的個動態(tài)管理過程。

5.戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的關(guān)系**

戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理是相互聯(lián)系、又相互區(qū)別的不同范疇，兩者具有不同的邊界。

企業(yè)經(jīng)營管理是在既定企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略計劃框架內(nèi)，確保資源的取得

以及有效利用的全過程。

經(jīng)營管理盡力使戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)各個方面和全體成員間相互協(xié)調(diào)的具體的行動路線和

任務(wù)。

經(jīng)營管理測決定權(quán)掌握在中層管理人員的手中，并有相應(yīng)的職能部門去組織實施，顯然這與

由企業(yè)高層管理人員決定企業(yè)全局性的戰(zhàn)略管理問題是不同的。

經(jīng)營管理是企業(yè)對目前的投入、物質(zhì)轉(zhuǎn)換和產(chǎn)品產(chǎn)出的管理，而戰(zhàn)略管理則是從時間上和范

圍上擴大了投入一一產(chǎn)出的管理過程。

6.戰(zhàn)略管理的過程★★★

總共5個環(huán)節(jié)：確定組織使命、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制

7.組織使命★:是組織存在的目的或原因，說明組織應(yīng)該從事何種經(jīng)營事業(yè)，滿足用戶何種

需求。

8.戰(zhàn)略分析

包括兩大方面：?是外部環(huán)境分析，二是競爭對手分析

外部環(huán)境分析的內(nèi)容★:宏觀環(huán)境分析，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，競爭對手分析

宏觀環(huán)境分析★:P（政治法律環(huán)境）E（經(jīng)濟環(huán)境）S（社會文化環(huán)境）T（科學(xué)技術(shù)環(huán)境）

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析★★★★★：邁克爾波特提出了五中競爭力量模型，具體如下：

現(xiàn)有企業(yè)的競爭：主要分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系和競爭強度。在下列情況下,

現(xiàn)有企業(yè)競爭會很激烈：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目較多，企業(yè)間的地位相差不大，或者說勢均

力敵②市場增長緩慢，企業(yè)為尋找出路，只能集中力量爭奪現(xiàn)有市場的份額③固定成本和庫

存成本高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)因急于銷售產(chǎn)品往往會不擇手段，導(dǎo)致競爭加劇④產(chǎn)品或服務(wù)的差

異性低，轉(zhuǎn)換成本小⑤退出壁壘高，即企業(yè)退出某個產(chǎn)業(yè)時需要克服較大的障礙或付出較大

的代價。

潛在的進入者：指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入本產(chǎn)業(yè)參與競爭的企業(yè)。潛在進入者或新加入者是否

能夠進入某產(chǎn)業(yè)，并對該產(chǎn)業(yè)造成威脅取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)所存在的進入障礙，如果進入障礙高,

外部進入的威脅便小。

替代品：指那些與本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。

購買者討價還價的能力。購買者所采取的主要手段有：要求壓低價格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量

和更多的服務(wù)，甚至被迫作為供應(yīng)者的企業(yè)相互競爭。在下面情況下購買集團會有較高的

討價還價能力：①該集團購買力集中②從某產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占該集團全部費用或全部購買

量的相當大的比重③從某產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品是標準產(chǎn)品④該集團盈利低⑤供應(yīng)者的產(chǎn)品對

購買者的產(chǎn)品質(zhì)量沒有重大影響。

供應(yīng)商討價還價的能力：供應(yīng)商討價還價的能力越強，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的盈利空間越小，反之亦然。

決定供應(yīng)商討價還價能力的因素主要有：供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)的集中度，交易量的大小、產(chǎn)品的

差異化程度，前向一體化的可能性等。

上述五種力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。

競爭對手分析的內(nèi)容（四個方面）★★★★

未來目標。對競爭對手未來目標的分析與了解，有利于預(yù)測競爭對手對其目前的市場地位以

及財務(wù)狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可行性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感

性。

自我假設(shè)。包括競爭對手對自身企業(yè)自身的評價和對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價。自我假

設(shè)往往是企業(yè)各種行為取向的根本動因，所以了解競爭對手的自我假設(shè)，有利于正確判斷競

爭對手的戰(zhàn)略意圖。

現(xiàn)行戰(zhàn)略。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于解釋競爭對手正在做什么？能夠做什么？

潛在能力。對競爭對手潛在能力的分析是競爭對手分析的一項重要內(nèi)容，因為潛在能力將決

定競爭對手對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為作出反應(yīng)的可能性，時間選擇、性質(zhì)和強度。

內(nèi)部資源與能力分析的內(nèi)容

企業(yè)資源★:指企業(yè)所擁有的各種要素。

企業(yè)能力★★★:是指適應(yīng)、協(xié)調(diào)、駕馭內(nèi)外環(huán)境，成功地從事經(jīng)營活動的能力，即有效的

使用資源使其相互作用、組合從而產(chǎn)生新的資源和能力的能力。

價值鏈分析的相關(guān)內(nèi)容★★★

價值鏈：是一個由產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)以及對經(jīng)營起輔助作用的各種活動的集合。

價值鏈概念基于如下的邏輯關(guān)系：企業(yè)資源/能力一一價值活動一一競爭優(yōu)勢。價值鏈分析的

重點在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒由婕?/p>

產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及銷售、轉(zhuǎn)移和售后服務(wù)的各種活動：輔助活動是輔助基本活動并通過提供

外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍職能來支持基本活動。

價值鏈分析的核心：是將企業(yè)的所有資源/能力、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，

以價值增值為目的，形成一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。

9.戰(zhàn)略選擇之SWOT分析★★★★★

S組織擅長的活動或者專有的資源構(gòu)成了組織的優(yōu)勢strength

W組織不擅長的活動或者非專有的資源劣勢weakness

0外部環(huán)境中有利于企業(yè)的積極因素機會opportunity

T外部環(huán)境中對企業(yè)的不利因素威脅threat

SWOT分析含義：通過分析企業(yè)外部環(huán)境識別機會與威脅，以及通過分析企業(yè)內(nèi)部資源和能

力識別企業(yè)優(yōu)勢與劣勢的方法通常叫做SWOT分析，其主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行

客觀的公正的評價，并普遍用來作為選擇和制定戰(zhàn)略的方法。

SWOT分析的戰(zhàn)略選擇:課本P123圖6--7

若企業(yè)處于第一象限，外部有眾多機會，又有強大的內(nèi)部優(yōu)勢，宜采用增長戰(zhàn)略。

若企業(yè)處于第二象限，外部有機會，但內(nèi)部條件不佳，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢，可采取先

穩(wěn)定后增長戰(zhàn)略。

若企業(yè)處于第三象限，外部有威脅，內(nèi)部狀況又不佳，那么企業(yè)應(yīng)該設(shè)法避開威脅，消除劣

勢，采用緊縮戰(zhàn)略。

若企業(yè)處于第四象限，企業(yè)雖然具有內(nèi)部優(yōu)勢，但外部存在威脅，此時，應(yīng)采用多元化經(jīng)營

戰(zhàn)略分散風(fēng)險，尋求新的機會。

10.戰(zhàn)略實施的四個象限課本P124圖6——8**

成功象限：企業(yè)不僅制定了良好的戰(zhàn)略，而且能夠有效的實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)目標能夠順利

實現(xiàn)。

搖擺象限：企業(yè)沒有有效地制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行時卻能??絲不茍。這種情況下，會遇

到兩種不同的局面：一種是由于企業(yè)能夠很好地執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略的不足之處，

或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。另一種是企業(yè)認真的執(zhí)行了這個不完善的戰(zhàn)略,

結(jié)果加速了企業(yè)的失敗。

艱難象限：企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實施很差。

失敗象限：企業(yè)本身戰(zhàn)略制定的不完善，而又沒有很好的執(zhí)行，失敗的結(jié)局在所難免。

11.影響戰(zhàn)略實施的六個要素★

組織結(jié)構(gòu)、各級領(lǐng)導(dǎo)人員、企業(yè)文化、資源分配、信息溝通、控制激勵制度

12.戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其

是否符合預(yù)期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題采取措施借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略

控制的主要目的是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。具體體現(xiàn)在兩個方面:一是保

證戰(zhàn)略方案的正確實施，二是檢驗、修訂、優(yōu)化原定的戰(zhàn)略方案。

13.戰(zhàn)略控制應(yīng)關(guān)心的問題★★★★★

（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略實施的有效性

（2）制定戰(zhàn)略方案前提的可靠性

（3）戰(zhàn)略方案修正的必要性和優(yōu)化的可能性

（4）是否出現(xiàn)需要對戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略規(guī)劃進行重新評價的問題

14.組織的戰(zhàn)略層次:公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略

15.公司層戰(zhàn)略是一個企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切

行為的最高行動綱領(lǐng)。公司層戰(zhàn)略是指把組織當成一個整體來全盤考慮，并為確定出最可

行的經(jīng)營方案。其涉及到兩個方面的問題：一是公司的總體發(fā)展方向如何，二是公司各個事

業(yè)單位之間應(yīng)如何相互支持。

16.穩(wěn)定型戰(zhàn)略★指在內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)

營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。

采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因：,是企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相

似的經(jīng)營目標，二是企業(yè)準備以與過去相同的或基本相同的產(chǎn)品與勞務(wù)服務(wù)社會。主要依據(jù)

于前期戰(zhàn)略。

17.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點*****

優(yōu)點：（1）企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小。由于企業(yè)基本上保持原有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，從而可

以利用原有的資源，避免新產(chǎn)品新市場的巨大投入,激烈競爭的抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險。

（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配所產(chǎn)生的困難。

（3）能夠避免因過快發(fā)展而導(dǎo)致的弊端。在產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的時?期，許多企業(yè)無法看到潛伏

的危機而盲目發(fā)展，結(jié)果造成巨大的資源浪費。

（4）能給企業(yè)一個較好的休整期，使企業(yè)集聚更多的能量，以便為今后更好地發(fā)展做好準

備。

缺點：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件的基本穩(wěn)定為前提的，如

果環(huán)境預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略便也會有問題。

（2）特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風(fēng)險。如果企業(yè)資源不足，企業(yè)只能在部分

市場采用競爭戰(zhàn)略，這樣將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場

把握不準，企業(yè)可能會更加被動。

（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至容易形成害怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的文化，

這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險的勇氣，從而增加了以上風(fēng)險的危害

性和嚴重性。

18.密集增長型戰(zhàn)略★是在現(xiàn)有產(chǎn)品一一市場范圍內(nèi)實施的增長戰(zhàn)略，具體而言，包括

三種類型，市場滲透戰(zhàn)略，市場開發(fā)戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

19.市場滲透戰(zhàn)略★★★

含義：指通過各種措施，增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場銷售量的戰(zhàn)略。

具體思路:①擴大產(chǎn)品使用者的數(shù)量②擴大