采購(gòu)管理與采購(gòu)談判技巧

采購(gòu)管理與降價(jià)談判技巧內(nèi)容大綱1.供給鏈模式下的采購(gòu)管理2.采購(gòu)模式與流程設(shè)計(jì)3.供給商開(kāi)發(fā)與管理4.采購(gòu)本錢(qián)與交期管理5.采購(gòu)談判技術(shù)6.采購(gòu)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)由于企業(yè)日益專(zhuān)業(yè)化和集成化的開(kāi)展,企業(yè)內(nèi)部供給戰(zhàn)略也從“大而全、企業(yè)內(nèi)部/集團(tuán)內(nèi)部自給自足向著外包、外購(gòu)的方向〞開(kāi)展。這在客觀上促進(jìn)了采購(gòu)組織的開(kāi)展,同時(shí)對(duì)采購(gòu)技術(shù)及采購(gòu)人員提出了更高的要求。企業(yè)之間也由相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系向著競(jìng)爭(zhēng)/合作共存的供給鏈方向開(kāi)展。INTERNET的開(kāi)展使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加普遍,企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速有效,供給商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的開(kāi)展重要條件.一、供給鏈模式下的采購(gòu)管理供給鏈管理的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)！觀念突破：從采購(gòu)管理到供給管理PURCHASING取得供應(yīng)能力采購(gòu)物品SUPPLYArm’slengthrelationship常規(guī)交易的關(guān)系Collaborativerelationship合作的關(guān)系Vendors賣(mài)方Traditionalsuppliers傳統(tǒng)的供應(yīng)商Certifiedsuppliers認(rèn)可的供應(yīng)商Partnershiptyperelationship伙伴關(guān)系Strategicalliances策略聯(lián)盟較高較低供應(yīng)商關(guān)系的附加價(jià)值供給商的附加價(jià)值文件處理簿記功能被動(dòng)反應(yīng)危機(jī)處理模式報(bào)告層次極低資料缺乏簿記階段(Clerical)計(jì)算機(jī)處理文件交易導(dǎo)向現(xiàn)貨市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)為主以?xún)r(jià)格降低為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告層次低以不要當(dāng)線(xiàn)為要?jiǎng)?wù)僅有少數(shù)資料機(jī)械作業(yè)階段(Mechanical)專(zhuān)業(yè)人員運(yùn)用長(zhǎng)期合約開(kāi)始計(jì)算采購(gòu)成本視供貨商為資源報(bào)告層次提升主動(dòng)參與供貨商選擇部分跨功能支持有教育訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)成本，品質(zhì)，供貨的時(shí)效性采購(gòu)部門(mén)有采購(gòu)權(quán)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)資料運(yùn)用于貨源搜尋以及訂價(jià)事先準(zhǔn)備階段(Proactive)視采購(gòu)為競(jìng)爭(zhēng)性的武器供應(yīng)策略與策略事業(yè)單位的策略結(jié)合重視研發(fā)與生產(chǎn)的速度以持續(xù)改善為衡量標(biāo)準(zhǔn)具備全球視野注意外界環(huán)境變化強(qiáng)調(diào)采購(gòu)總成本最佳化供應(yīng)策略的整合采購(gòu)作業(yè)分析強(qiáng)調(diào)采購(gòu)的附加價(jià)值控制供貨商的總數(shù)量利用供貨商的技術(shù)資源供貨商關(guān)系的管理價(jià)值鏈/供應(yīng)鏈管理增加股東的股價(jià)資料運(yùn)用于策略規(guī)劃策略供應(yīng)管理階段(StrategicSupplymanagement)采購(gòu)功能的演變天淵誠(chéng)信采購(gòu)功能的演變作用職能戰(zhàn)略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價(jià)商務(wù)型采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，集中采購(gòu)，成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購(gòu)供應(yīng)商及采購(gòu)的早期參與、采購(gòu)戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購(gòu)集成采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理

21世紀(jì)采購(gòu)新觀點(diǎn)從采購(gòu)管理走向供給管理利潤(rùn)才是關(guān)鍵,并非購(gòu)置價(jià)格開(kāi)展與供貨商的策略性伙伴關(guān)系議價(jià)(Negotiation)要從價(jià)值觀點(diǎn)出發(fā)愈來(lái)愈重視第一線(xiàn)的采購(gòu)專(zhuān)業(yè)能力二、采購(gòu)模式與流程設(shè)計(jì)1、全球性采購(gòu)組織中國(guó)參加WTO后，給所有企業(yè)翻開(kāi)了與國(guó)外企業(yè)采購(gòu)與銷(xiāo)售的窗口。當(dāng)然外國(guó)公司的產(chǎn)品會(huì)由于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。而采購(gòu)也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為適宜的供給商。國(guó)際化采購(gòu)(GlobalSourcing)不僅是國(guó)際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對(duì)我們整合供給鏈也是一個(gè)難得的時(shí)機(jī)。2、采購(gòu)組織的中心化采購(gòu)如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對(duì)跨國(guó)公司和大型采購(gòu)組織，選拔一流采購(gòu)人員，建立完善采購(gòu)流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強(qiáng)大的采購(gòu)組織是完全必要的。3、制造與外購(gòu)的選擇Buy／makedecision:是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供給商隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)化的開(kāi)展，聰明的購(gòu)置可以節(jié)省開(kāi)支，取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)〔PPCA，GPCA〕。近年來(lái)，對(duì)設(shè)備的采購(gòu)有另一種趨勢(shì)，即以租代買(mǎi)，如辦公設(shè)備，IT設(shè)備等。4、戰(zhàn)略分包與外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)對(duì)于許多的效勞如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車(chē)等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開(kāi)支和人工。對(duì)于自身沒(méi)有能力做或雖有但本錢(qián)高于業(yè)界水平，可考慮外包。5、供給商的早期參與(ESI)針對(duì)公司和客戶(hù)的需求，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或效勞的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供給商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問(wèn)題，共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。

1、供給管理的目標(biāo)供給管理的目標(biāo)是通過(guò)實(shí)施長(zhǎng)期、總本錢(qián)降低的策略形成競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)，為客戶(hù)、公司和供給商創(chuàng)造價(jià)值。2、供給管理的方針1〕只篩選到達(dá)技術(shù)和滿(mǎn)足產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)需要的供給商。

2〕減少供給商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和數(shù)量來(lái)優(yōu)化總本錢(qián)。

3〕請(qǐng)我們優(yōu)選的供給商參與和集成到在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)階段以降低本錢(qián)、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進(jìn)的技術(shù)和減少提前期。4〕改變采購(gòu)的短期思路，向長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略的供給管理思路開(kāi)展。

5〕全球化，考慮大量和關(guān)鍵工程、物品，提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，與選定的供給商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

6〕提升供給商的效勞品質(zhì)，使供給商預(yù)先做好一些預(yù)裝和測(cè)試工作，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量等負(fù)全責(zé)。

7〕跨部門(mén)、跨地區(qū)的加強(qiáng)整個(gè)組織的能力，提高競(jìng)爭(zhēng)性。8〕戰(zhàn)略外包和分包。做好MAKE/BUY的決策。采購(gòu)物資的分類(lèi)與采購(gòu)模式選擇對(duì)策一：量大物資：“匯總/整合〞

竟標(biāo)采購(gòu)

探尋最低價(jià)

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)策二：戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴〞

穩(wěn)定和長(zhǎng)期共存

互利互惠的合作關(guān)系對(duì)策三：重要〔bottle-neck〕：“重新定位〞

風(fēng)險(xiǎn)分析

供給保障

盡可能標(biāo)準(zhǔn)化

尋找替代品對(duì)策四：低值量?。簻p少行政/后勤本錢(qián)上升，集成三、供給商開(kāi)發(fā)與管理傳統(tǒng)采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有所謂的技術(shù)，比較重視價(jià)格的相對(duì)低廉，如貨比三家。因此采購(gòu)經(jīng)理與采購(gòu)員們比較重視談判但效果甚微?？鐕?guó)公司中有很多專(zhuān)業(yè)分工的采購(gòu)員去做供給商的篩選、評(píng)估和認(rèn)證工作，在與供給商的接觸中，他們需要標(biāo)準(zhǔn)地獲得信息和了解供給市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。好的采購(gòu)技術(shù)是在了解市場(chǎng)和供給商的狀況下，最大限度地加大供給商之間的有效競(jìng)爭(zhēng)。供給商競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估(多因素比較法)〔1〕實(shí)力〔15%〕：技術(shù)、技能、容量、競(jìng)爭(zhēng)力〔2〕合作/效勞意識(shí)〔10%〕：響應(yīng)速度〔3〕質(zhì)量〔15%〕：效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、MTBF、AQL〔4〕時(shí)間(10%〕：交貨周期、準(zhǔn)時(shí)到貨〔5〕本錢(qián)/價(jià)格〔50%〕：設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)供給商選擇評(píng)估-競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估實(shí)力(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家研究和開(kāi)發(fā)

新產(chǎn)品研制

公司可以利用的資源

多處工廠

成本控制

下包管理

計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)）

后勤工作集成度

創(chuàng)新性(產(chǎn)品,過(guò)程)

平均(M)

WeightXAverage(WXM)

合作/效勞(Weight=..%)實(shí)力分析〔權(quán)重%〕合作/效勞(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家供應(yīng)商管理層的承諾

質(zhì)量反應(yīng)速度

銷(xiāo)售服務(wù)

行政服務(wù)

商業(yè)道德

對(duì)問(wèn)題反應(yīng)

組織結(jié)構(gòu)

對(duì)改進(jìn)工作的興趣

對(duì)防范問(wèn)題的反應(yīng)

對(duì)訊問(wèn)的反應(yīng)

平均(M)

%*平均(WXM)

合作/效勞〔權(quán)重%〕供給商選擇評(píng)估-競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估

1#商家2#商家3#商家拒收

質(zhì)量保證程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

質(zhì)量分析〔權(quán)重%〕供給商選擇評(píng)估-競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估

1#商家2#商家3#商家按時(shí)到貨

供貨周期

JIT

推向市場(chǎng)的時(shí)間

平均(M)

%*平均（WXM)

反響速度〔權(quán)重%〕供給商選擇評(píng)估-競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估總本錢(qián)(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家最小總成本

降低成本計(jì)劃

平均(M)

%*平均(WXM)

總本錢(qián)〔權(quán)重%〕供給商選擇評(píng)估-競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估總本錢(qián)(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家實(shí)力（%）

服務(wù)（%）

質(zhì)量（%）

反應(yīng)（%）

總成本（%）

總結(jié)果

總結(jié)果〔權(quán)重%〕供給商選擇評(píng)估-競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估供貨商評(píng)選小組小組成員應(yīng)具備的知識(shí)/技能1.工程－設(shè)計(jì)、規(guī)格2.品質(zhì)－檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、方法3.制造－可制造性、作業(yè)程序4.生管－交期、排程5.采購(gòu)－供貨商選擇、運(yùn)輸方式、談判6.財(cái)務(wù)－本錢(qián)、付款條件供貨商品質(zhì)管理1.制定品質(zhì)管理方案*采購(gòu)物品的品質(zhì)*供給能力的品質(zhì)2.專(zhuān)人派駐供貨商*從源頭發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能快速反響3.定期或不定期監(jiān)督檢查4.及時(shí)掌握供貨商生產(chǎn)狀況的變化5.對(duì)供貨商品質(zhì)成績(jī)排序6.協(xié)助供貨商導(dǎo)入新的體系和方法供給商質(zhì)量審核:1質(zhì)量體系審核2過(guò)程質(zhì)量審核3產(chǎn)品質(zhì)量審核供貨商效勞管理提升供貨商的快速反響行動(dòng)能力建立信息反響系統(tǒng)供貨商快速解決問(wèn)題的能力對(duì)交期、本錢(qián)、品質(zhì)的配合度供貨商關(guān)系管理供貨商關(guān)系的演變建立與主要材料供貨商的關(guān)系強(qiáng)化與供貨商的協(xié)力合作建立雙贏的供貨商伙伴關(guān)系供貨商關(guān)系的演變20世紀(jì)60~70年代20世紀(jì)80年代21世紀(jì)定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作伙伴協(xié)作／全球發(fā)展市場(chǎng)特性許多貨源，大量存貨，買(mǎi)賣(mài)雙方是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作的貨源，少量存貨，買(mǎi)賣(mài)雙方互為伙伴，實(shí)現(xiàn)『雙贏』市場(chǎng)國(guó)際化，不斷調(diào)整雙方伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟(jì)中尋求平衡與發(fā)展采購(gòu)運(yùn)作以最低價(jià)買(mǎi)到所需產(chǎn)品采購(gòu)總成本降低供貨商關(guān)系管理采購(gòu)專(zhuān)業(yè)化供應(yīng)鏈管理供貨商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供貨商策略管理『上游』控制管理共同開(kāi)發(fā)與發(fā)展供貨商優(yōu)化信息、網(wǎng)絡(luò)化管理全球『協(xié)同采購(gòu)』供貨商關(guān)系供貨商關(guān)系層次類(lèi)型特性適合范圍5自我發(fā)展的伙伴供貨商優(yōu)化協(xié)作態(tài)度、表現(xiàn)好的供貨商4共組風(fēng)險(xiǎn)的供貨商強(qiáng)化合作3運(yùn)作相互聯(lián)系的供貨商公開(kāi)、信賴(lài)2需持續(xù)接觸的供貨商競(jìng)爭(zhēng)游戲表現(xiàn)好的供貨商1已認(rèn)可的、伸手可及的供貨商現(xiàn)貨買(mǎi)進(jìn)關(guān)系方便、合理的供貨商可考慮的供貨商潛在供貨商不可接受的供貨商不合適中心衛(wèi)星工廠全員品質(zhì)改善體系運(yùn)作AGroupCWQI公司QCC活動(dòng)龍騰國(guó)際協(xié)力會(huì)某公司月刊品質(zhì)宣導(dǎo)品質(zhì)教育訓(xùn)練“龍騰品管獎(jiǎng)”活動(dòng)5S與顏色管理委員會(huì)JIT推動(dòng)委員會(huì)提案改善委員會(huì)某公司中心衛(wèi)星工廠體系JIT顏色管理快速換模換線(xiàn)協(xié)力廠QCC活動(dòng)免檢制度協(xié)力廠輔導(dǎo)計(jì)畫(huà)中衛(wèi)聯(lián)誼會(huì)建立雙贏的合作關(guān)系1.經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化的調(diào)適2.有效溝通與建立共識(shí)3.探詢(xún)需求及策略思考4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上游的攜手合作5.雙方多重關(guān)系的建立6.提升雙方合作的關(guān)系7.組成共同解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)8.提供更多教育訓(xùn)練的機(jī)會(huì)9.共同合作降低成本10.培養(yǎng)彈性的解決問(wèn)題模式與供給商建立雙贏合作關(guān)系〔案例〕供給商績(jī)效評(píng)估方法1.品質(zhì)績(jī)效評(píng)分2.交貨績(jī)效評(píng)分3.本錢(qián)績(jī)效評(píng)分4.效勞及配合度績(jī)效評(píng)分某公司供給商績(jī)效評(píng)估報(bào)告(期間：2024年7月)廠商代號(hào)訂單號(hào)碼交貨日期交貨時(shí)間品質(zhì)金額總分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小計(jì)37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小計(jì)9811860276平均小計(jì)32.6639.3320.0092.00供給商績(jī)效評(píng)估表項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)內(nèi)容比例分?jǐn)?shù)提供資料單位評(píng)審周期1.品質(zhì)201.批數(shù)合格率2.個(gè)數(shù)合格率1010品管部每三個(gè)月一次2.交貨期限151.如期交貨2.遲延五日以?xún)?nèi)3.遲延十日以?xún)?nèi)4.遲延十日以上151050物料部3.價(jià)格151.低于5%2.相同3.高于5%以?xún)?nèi)4.高于10%以?xún)?nèi)5.高于10%以?xún)?nèi)1512840采購(gòu)部4.服務(wù)151.供應(yīng)率2.外包率3.反應(yīng)措施735購(gòu)料部5.技術(shù)準(zhǔn)準(zhǔn)151.機(jī)械設(shè)備2.檢驗(yàn)設(shè)備3.工作技術(shù)555品管部工程部6.經(jīng)營(yíng)101.營(yíng)業(yè)狀況2.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)3.員工人數(shù)442購(gòu)料部7.管理101.生產(chǎn)管理2.品質(zhì)管理3.地理?xiàng)l件4.人事管理5.物料管理6.工場(chǎng)布置7.安全衛(wèi)生2221111品管部購(gòu)料部供貨商績(jī)效評(píng)估工程(案例)評(píng)估項(xiàng)目比重評(píng)估內(nèi)容說(shuō)明交貨30%全部訂單與充份前置時(shí)間訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)的定義是前三天到交貨日。品質(zhì)30%不良品比率價(jià)值20%整體采購(gòu)成本(包括運(yùn)費(fèi)，處理，品質(zhì),行政成本及價(jià)格)的努力降低程度，降低成本行動(dòng)包括：周期時(shí)間縮短，存貨減少,EDI

交易及設(shè)計(jì)的協(xié)助?；锇殛P(guān)系20%針對(duì)隨時(shí)支持性（Accessibility),快速解決問(wèn)題(Responsiveness),積極態(tài)度（Attitude),工程／技術(shù)支持，管理措施及創(chuàng)新透過(guò)調(diào)查問(wèn)卷由采購(gòu)，催料員，工程，收貨，品質(zhì),財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)填寫(xiě)。供貨商績(jī)效評(píng)估工程權(quán)重〔案例〕WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重品質(zhì)35％品質(zhì)35％交期25%品質(zhì)25%品質(zhì)／可靠度15%交期35％交期35％價(jià)格25%交期25%交貨25%價(jià)格20％價(jià)格20％客戶(hù)服務(wù)25%價(jià)格25%關(guān)鍵課題15%支持度10％支持度10％產(chǎn)品品質(zhì)25%主觀評(píng)分25%合格度10%價(jià)格15%供貨商合作20%四、本錢(qián)與交期管理1.了解供貨商本錢(qián)結(jié)構(gòu)及分析2.善用價(jià)值分析／價(jià)值工程3.運(yùn)用供貨商早期參與(ESI)4.降低本錢(qián)的目標(biāo)管理VA/VE的根本方法去除(Eliminate)※消除沒(méi)有必要或低價(jià)值的功能工程※刪除終端使用者認(rèn)為不必要的規(guī)格簡(jiǎn)化(Simplify)※對(duì)設(shè)計(jì)中的『過(guò)度規(guī)格』予以消除變更(Change)※改變材質(zhì)或流程替代(Substitute)※尋求有同樣功能的替代品執(zhí)行VA/VE的檢查工程該工程的功能是否可以剔除假設(shè)該工程非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代假設(shè)該工程是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用，或不適用？該工程的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以減輕？該工程是否可以使用庫(kù)存中的相似品替代？訂定的公差要求是否超出實(shí)際所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的外表處理精度？可否能將該工程定位在『商業(yè)品質(zhì)』的水準(zhǔn)？能否以較廉價(jià)的方式自制？假設(shè)目前為自制，是否可以外購(gòu)？是否該工程設(shè)計(jì)便于運(yùn)送，以將所花的運(yùn)費(fèi)降到最低？包裝本錢(qián)能否降低？供貨商是否被要求提供降低本錢(qián)建議？?jī)r(jià)值分析提案運(yùn)用供貨商早期參與(ESI)※在規(guī)格開(kāi)發(fā)的過(guò)程初期，邀請(qǐng)?zhí)囟ǖ墓┴浬蹋瑓⑴c買(mǎi)方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組，其目的在于運(yùn)用供貨商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，來(lái)共同設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出適宜之產(chǎn)品，有助于往后制造及采購(gòu)。ESI適用的場(chǎng)合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供給鏈參與縮短設(shè)計(jì)周期時(shí)間共同設(shè)計(jì)(CollaborativeEngineering)供貨商交期管理分析構(gòu)成交期的根本要件交期延遲原因分析有效管理交期方法如何確保供貨商如期交貨分析構(gòu)成交期的根本要件行政作業(yè)的前置時(shí)間(AdministrationLeadTime)采購(gòu)原料的前置時(shí)間(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生產(chǎn)制造的前置時(shí)間(ManufacturingLeadTime)運(yùn)送的前置時(shí)間(TransportationLeadTime)驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前置時(shí)間(OtherContingencyLeadTime)影響交期的主要因素需求與產(chǎn)能的關(guān)系

(DemandandCapacityRelationship)需求的型態(tài)(DemandPattern)產(chǎn)品的復(fù)雜性(ProductCharacteristics)供貨商本身的策略(SupplierPolicies)運(yùn)送的距離(DeliveryFactors)討論：交貨期不準(zhǔn)時(shí)原因分析有效管理交期方法降低供貨商接單的變異性降低整備時(shí)間(Set-UpTime)解決生產(chǎn)線(xiàn)上的瓶頸降低運(yùn)送的時(shí)間降低行政作業(yè)時(shí)間及時(shí)供貨采購(gòu)(Just-In-TimePurchase)讓供貨商管理庫(kù)存(VMI,VendorManagedInventory)讓供貨商管理庫(kù)存VMI供貨商派駐一位于客戶(hù)廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoron-siteplanner)，實(shí)際使用客戶(hù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶(hù)執(zhí)行物料方案及補(bǔ)充的工作。供貨商的工廠與客戶(hù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶(hù)的物料需求方案(MRP)資料。對(duì)于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補(bǔ)充，如氣體、油料等，儲(chǔ)存槽上有容量水準(zhǔn)顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進(jìn)行補(bǔ)充作業(yè)。交期追蹤改善的步驟與供貨商建立交期改善的指標(biāo)，并使其了解計(jì)算的基準(zhǔn)。統(tǒng)計(jì)交期問(wèn)題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。定期向供貨商公布交貨績(jī)效，并檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計(jì)記錄。與供貨商制定改善交貨準(zhǔn)確性的行動(dòng)方案。持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。如何確保供貨商如期交貨(1)與供貨商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系視供貨商為在外工廠的延伸訂定買(mǎi)賣(mài)雙方均可接受的合理采購(gòu)供貨時(shí)間運(yùn)用「BlanketOrder」鼓勵(lì)供貨商縮短前置時(shí)間(LeadTime)

及周期時(shí)間(CycleTime)，并更有效的管理庫(kù)存加強(qiáng)采購(gòu)部門(mén)與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場(chǎng)行銷(xiāo)等相關(guān)部門(mén)之間溝通對(duì)彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解鼓勵(lì)供貨商從「銷(xiāo)售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻?hù)需求導(dǎo)向」的觀念。鼓勵(lì)供貨商主動(dòng)積極的進(jìn)行「持續(xù)改善」的動(dòng)作改善并簡(jiǎn)化采購(gòu)作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率公平合理的與供貨商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備零件的替代來(lái)源(Secondsource)，以備不時(shí)之需對(duì)于重要物料，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供貨商的出貨控制對(duì)交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰那么，以敬效尤對(duì)于交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)以開(kāi)放式、誠(chéng)懇的態(tài)度，就交期改善的指標(biāo)與供貨商溝通改進(jìn)，共同達(dá)成交貨迅速的最終目標(biāo)。如何確保供貨商如期交貨(2)降低本錢(qián)的有效方法〔1〕A、降低本錢(qián)因素B、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化C、在R&D階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理D、降低行政管理和OH費(fèi)用E、通過(guò)控制供給過(guò)程降低本錢(qián)F、減少供給周期〔cycletime〕G、降低運(yùn)輸、關(guān)稅、保險(xiǎn)等本錢(qián)。降低本錢(qián)的有效方法〔2〕A、跨部門(mén)合作：與設(shè)計(jì)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷(xiāo)售、效勞、行政、財(cái)務(wù)方案等部門(mén)緊密合作；B、與供給商合作；C、與客戶(hù)溝通、了解需求并反響給內(nèi)部和供給商如何降低本錢(qián)？D、部門(mén)的早期溝通和供給商的積極參與；E、客戶(hù)的影響早對(duì)決策影響越大，所需投資越少；F、設(shè)計(jì)思想越早反映，生產(chǎn)部門(mén)等后續(xù)本錢(qián)就越少；

總本錢(qián)=供給商選擇SupplierSelection+過(guò)程提高ProcessImprovementSupplierSelcetion=comparison〔比價(jià)〕+evaluation〔評(píng)估〕+negotitation〔談判〕ProcessImprovement=processcost〔了解過(guò)程費(fèi)用的來(lái)源〕+non-valuedaddedactivities〔消除無(wú)價(jià)值的額外勞動(dòng)〕材料本錢(qián):供給商是否使用了最經(jīng)濟(jì)的材料?如何消除報(bào)廢?人工:人員工資增長(zhǎng)是否隨生產(chǎn)率的提高而增長(zhǎng)?是否考慮了學(xué)習(xí)曲線(xiàn)?管理費(fèi):是否在精確財(cái)務(wù)本錢(qián)根底上合理分配到不同產(chǎn)品中?總務(wù)與行政:隨客戶(hù)的成熟,本錢(qián)是否降低?◎先談—先溝通＊說(shuō)清楚，講明白＊聽(tīng)清楚，聽(tīng)明白＊問(wèn)清楚，問(wèn)明白◎后判—共同決策＊互相影響達(dá)成協(xié)議＊幫助對(duì)方作對(duì)我有利的決策五采購(gòu)談判談判中必有沖突與妥協(xié)談判是一種交換過(guò)程沖突—意見(jiàn)差異，利害沖突妥協(xié)—適當(dāng)讓步，尋求共同協(xié)議談判發(fā)生的三個(gè)條件第一個(gè)條件：無(wú)法容忍的僵局第二個(gè)條件：雙方體認(rèn)靠其一己之力，無(wú)法解決此一僵局談判是一個(gè)共同的決策過(guò)程談判是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程第三個(gè)條件：

通過(guò)談判解決問(wèn)題是可行的，可欲的條件句尋找可行的方案(proposal)企業(yè)談判的三個(gè)層級(jí)增值談判～價(jià)值談判雙贏談判～利益談判對(duì)立談判～立場(chǎng)談判Value-Added１２３Win-WinWin-Lose對(duì)立的談判方式〔Win-Lose〕攻防攻防探測(cè)對(duì)方立場(chǎng)探測(cè)對(duì)方虛實(shí)表達(dá)乙方立場(chǎng)表達(dá)乙方立場(chǎng)協(xié)議或僵局乙方甲方對(duì)立的談判方式參加人是敵對(duì)者互不信任目標(biāo)是贏過(guò)對(duì)方對(duì)人與事表現(xiàn)強(qiáng)硬要求對(duì)方讓步才建立關(guān)系堅(jiān)持自己立場(chǎng)施加威脅故弄玄虛以意志力戰(zhàn)勝對(duì)方善于施加壓力尋求本身能接受之方案要對(duì)方犧牲才接受協(xié)議堅(jiān)持自己立場(chǎng)雙贏的談判方式〔Win-Win〕協(xié)議或僵局解決方案探索對(duì)方的需求認(rèn)清自己的需求認(rèn)清自己的需求探索對(duì)方的需求解決方案甲方乙方雙贏的談判方式參加人是問(wèn)題解決者信任是另一回事求得明智與有效結(jié)果.建立關(guān)系對(duì)人溫和.對(duì)事強(qiáng)硬人與關(guān)系是兩回事著重利益而非立場(chǎng)探求利益防止有底線(xiàn)尋求結(jié)果屈服于原那么而非壓力定出各種方案再加以選擇找出客觀標(biāo)準(zhǔn)及各種方案堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn)談判前準(zhǔn)備十步驟Step1.訂出明確的談判目標(biāo)Step2.建立有效的談判團(tuán)隊(duì)Step3.收集相關(guān)的信息Step4.分析雙方立場(chǎng)與強(qiáng)弱處Step5.認(rèn)清供貨商的需求談判前準(zhǔn)備十步驟Step6.確認(rèn)談判情境的事實(shí)與討論議題Step7.確定采購(gòu)組織對(duì)各議題的立場(chǎng)Step8.規(guī)劃談判策略Step9.研討談判戰(zhàn)術(shù)Step10.議價(jià)談判演練買(mǎi)賣(mài)雙方強(qiáng)弱勢(shì)的條件供貨商爭(zhēng)取合約訂單的意愿供貨商取得合約訂單確實(shí)定程度議價(jià)談判時(shí)間的充裕程度采購(gòu)者價(jià)格分析的準(zhǔn)備程度采購(gòu)者有充分的選項(xiàng)與退路供貨商的競(jìng)爭(zhēng)地位采購(gòu)者的技能與權(quán)限雙方的財(cái)務(wù)狀況研判對(duì)方的目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目供貨商采購(gòu)者雙方差異1.品質(zhì)2.價(jià)格3.交期/數(shù)量4.服務(wù)5.配合度6.長(zhǎng)期關(guān)系7.危機(jī)處理SWOT分析表買(mǎi)方賣(mài)方Strength強(qiáng)處Weakness弱處Opportunity機(jī)會(huì)Threat風(fēng)險(xiǎn)信息收集分析檢核表檢核項(xiàng)目√分析的結(jié)論1.供貨商的真正生產(chǎn)成本為何?應(yīng)該有的生產(chǎn)成本為何？2.產(chǎn)業(yè)的價(jià)格趨勢(shì)為何?此一供貨商的定位?3.此一供貨商的品質(zhì)過(guò)去記錄為何?4.此一供貨商在交期或周轉(zhuǎn)時(shí)間表現(xiàn)如何?5.供貨商是否有足夠的產(chǎn)能來(lái)符合我們現(xiàn)在及未來(lái)的需求?信息收集分析擬核表檢核項(xiàng)目√分析的結(jié)論6.雙方的強(qiáng)處與弱處在那里?7.談判過(guò)程中供貨商會(huì)覺(jué)得那些議題比較重要?8.供貨商方面的談判代表是誰(shuí)?他們的個(gè)性及談判風(fēng)格為何?9.供貨商的財(cái)務(wù)狀況如何?10.雙方的交易未來(lái)往是否有記錄?最近有無(wú)問(wèn)題發(fā)生?11.供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)如何?賣(mài)方或買(mǎi)方占上風(fēng)?未來(lái)會(huì)如何演變?12.外在經(jīng)濟(jì)環(huán)境有否有利或不利因素?分析方法何時(shí)使用如何使用1.與公告價(jià)格比較當(dāng)采購(gòu)項(xiàng)目之價(jià)格可公開(kāi)取得時(shí)采購(gòu)者可從各種信息來(lái)源如:貿(mào)易月刊、雜志、型錄或網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)取得2.比較不同建議者當(dāng)供應(yīng)市場(chǎng)處于高度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)發(fā)出RFQ報(bào)價(jià)要求書(shū)給幾家合格供貨商，并挑選最有競(jìng)爭(zhēng)力的廠商3.歷史記錄之比較當(dāng)采購(gòu)項(xiàng)目已有市場(chǎng)記錄且交易維持相當(dāng)時(shí)間的穩(wěn)定?追蹤過(guò)去價(jià)格并比較目前之價(jià)格?可采用回歸分析模式來(lái)估算現(xiàn)在及未來(lái)價(jià)格。4.內(nèi)部成本預(yù)估?圓桌會(huì)議?與類(lèi)似產(chǎn)品比較?仔細(xì)分析當(dāng)采購(gòu)項(xiàng)目是新的且無(wú)歷史記錄用來(lái)快速估算成本，組織內(nèi)可運(yùn)用過(guò)去的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)當(dāng)組織有采購(gòu)類(lèi)似項(xiàng)目之經(jīng)驗(yàn)時(shí)當(dāng)組織有時(shí)間及資源來(lái)做深入之成本估算時(shí)，有助于議價(jià)談判之力量可采用下列三種方法:召集工程、制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員依據(jù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)及市場(chǎng)信息來(lái)估價(jià)，這是較主觀的作法數(shù)學(xué)模型(如:多元回歸分析)之建立以估算成本，重點(diǎn)在于可比較性深入探討物料、組件、制程、需要用到許多知識(shí)、需求規(guī)格、BOM、材料價(jià)格、圖面、品質(zhì)及時(shí)間要求價(jià)格分析的技巧工作表：談判前準(zhǔn)備的策略思考A-1我方立場(chǎng)與利益（目標(biāo)、策略…）B我方優(yōu)劣勢(shì)分析D我方團(tuán)隊(duì)及角色分工F準(zhǔn)備方案與退路A-2預(yù)測(cè)對(duì)方立場(chǎng)與利益C須收集的情報(bào)E談判議題定義G談判戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用采購(gòu)談判常見(jiàn)的問(wèn)題及對(duì)策采購(gòu)談判問(wèn)題演練(1)Case1.本公司所往來(lái)的單一供貨商因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳，包括：經(jīng)常延誤交期，品質(zhì)時(shí)好時(shí)壞，本錢(qián)又高居不下，如果你是采購(gòu)決策者，將會(huì)采取什幺對(duì)策？又，如何與供貨商談判？請(qǐng)?jiān)u估以下的對(duì)策優(yōu)缺點(diǎn)，并找出一個(gè)最正確之答案。.將部份訂單分給新廠商？.更換一家新廠商？.多找?guī)准覐S商來(lái)比價(jià)以降低本錢(qián)并分散風(fēng)險(xiǎn)？.自己投資自制？采購(gòu)談判問(wèn)題演練(2)Case2本公司因應(yīng)R&D所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，采購(gòu)須依技巧規(guī)格購(gòu)置材料，采購(gòu)部?jī)?nèi)常遇到的困擾是R&D部門(mén)常會(huì)直接洽商新廠商而舍棄采購(gòu)所提供之廠商名錄，在此狀況下，采購(gòu)應(yīng)如何處理？如何與R&D協(xié)商?采購(gòu)談判問(wèn)題演練(3)Case3身為采購(gòu)對(duì)供貨商之準(zhǔn)時(shí)交貨負(fù)有責(zé)任，但實(shí)務(wù)上你常面對(duì)廠商交貨不準(zhǔn)時(shí)，或數(shù)量未如原定要求，雖然廠商屢賠不是，但始終沒(méi)有改善，請(qǐng)問(wèn)你如何解決這個(gè)問(wèn)題？從長(zhǎng)、短期來(lái)，你又有何對(duì)策？要如何與供貨商展開(kāi)談判?采購(gòu)談判問(wèn)題演練(4)Case4某些材料之年度采購(gòu)金額小(有時(shí)占供貨商營(yíng)業(yè)額的5%以下)時(shí)，應(yīng)如何與供貨商談判出好的條件？談判老手的經(jīng)驗(yàn)談(CONCEPT)C-1.談判就是不斷的要求與不斷的妥協(xié)C-2.談判桌上沒(méi)有“一口價(jià)〞C-3.丑話(huà)在先不為丑，丑話(huà)在后人財(cái)丟C-4.談判需要舌頭，也需要耳朵C-5.智能的重復(fù)也是聰明的談判C-6.談判不全是說(shuō)話(huà)C-7.“如果〞和“萬(wàn)一〞是談判的先發(fā)投手C-8.談判“一籃子交易〞不等于“秤斤買(mǎi)賣(mài)〞C-9.談判“互相讓步〞不等于談“對(duì)等讓步〞談判老手的經(jīng)驗(yàn)談(SKILL)S-1.讓步太快會(huì)助長(zhǎng)對(duì)方貪欲S-2.努力使對(duì)手感到處于被選擇之地位S-3.心中可以驚濤駭浪，外表最好風(fēng)平浪靜S-4.明爭(zhēng)優(yōu)惠與價(jià)格，暗斗意志和智能S-5.真功夫揚(yáng)威，堅(jiān)持一下得利S-6.不完全的信息與表達(dá)并不為過(guò)S-7.好的買(mǎi)主會(huì)挑剔，精的買(mǎi)主會(huì)擇好S-8.以“不同意〞為矛，以“研究、研究〞為盾，以“同意〞為戰(zhàn)利品S-9.屢次重復(fù)就會(huì)有影響，