工商管理考點匯總

2010中級經濟師《中級工商管理》考點匯總匯總

2010中級工商：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析與戰(zhàn)略選擇

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

（一）企業(yè)戰(zhàn)略內涵及其層次：戰(zhàn)略的含義源自于軍隊，本意指指揮軍隊打勝仗的藝術與

科學。經濟上企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經濟競爭的環(huán)境中，在總結歷史、調查現狀、預測未

來的基礎匕為謀求生存和發(fā)展而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。（06年定義較好：

為了在競爭中發(fā)展，根據自己的內部資源條件和外部環(huán)境所進行的一系列帶有全局性和長遠

性的謀劃和方略。其實質是謀求外部環(huán)境、內部資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡）。

要理解經營戰(zhàn)略的含義，必須和它的4個特征相結合：

全局性：是最根本的特征，是企業(yè)的一種總體決策，追求企業(yè)的整體發(fā)展；

長期性：著眼于未來長遠利益，時間跨度長

靈活性：能根據企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的變化，隨機應變地指導企業(yè)的總體行為。

風險性：與長遠性相對應，未來充滿不確定性，所有具有風險

企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次：（參見P2圖1-1）

L企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）：是企業(yè)總體的最高層次戰(zhàn)略，也是企業(yè)最高管理層指導

和控制企業(yè)的最高行動綱領，決定并揭示企業(yè)的目的和目標。比如：企業(yè)經營范圍的確定。

2.業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略）：是經營某一特定業(yè)務的單位所制訂的戰(zhàn)略計劃,

主要解決的問題是在選定的每一業(yè)務領域內如何進行競爭，所以也稱為競爭戰(zhàn)略。

對于單一經營業(yè)務的企業(yè)，業(yè)務層與公司層戰(zhàn)略就是一回事。

3.職能戰(zhàn)略：是針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的具體實施戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、

生產戰(zhàn)略、財務、人力資源管理、研發(fā)戰(zhàn)略等，主要解決企業(yè)的資源利用效率問題。

例：根據企業(yè)內部資源條件和外部環(huán)境，要改進某一細分市場中所提供產品的競爭地位

是（）要解決的主要問題。

A.競爭戰(zhàn)略B.公司層戰(zhàn)略

C.總體戰(zhàn)略D.職能層戰(zhàn)略

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵

掌握：含義：是指管理者制訂企業(yè)戰(zhàn)略和實施企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理的任務包括基本任務：實現特定階段的戰(zhàn)略目標

最高任務：實現企業(yè)的使命（企業(yè)在社會經濟活動中所扮演的角色、企業(yè)性、從事的業(yè)

務）

戰(zhàn)略管理的對象包括：戰(zhàn)略要素、戰(zhàn)略管理模式和管理過程的各環(huán)節(jié)。（注意：多選題

可能性較大P2）

一、戰(zhàn)略環(huán)境分析——是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。

宏觀環(huán)境分析（政治、法律、社會文化、經濟、科技）

外部環(huán)境分析

戰(zhàn)略分析：（機會與威脅）行業(yè)經濟分析（生命周期、競爭結構和戰(zhàn)略群體）

內部條件分析——（價值鏈分析、企業(yè)核心能力、SWOT法）

（優(yōu)勢與劣勢）

注意了解：各項具體因素的內容。

1.宏觀環(huán)境分析

是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎,其任務是根據企業(yè)目前的市場地位和發(fā)展機會來確定未來應達

到的市場地位。包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內部條件分析。

宏觀環(huán)境包括：

1）政治環(huán)境分析：主要指國際和國內政治環(huán)境，具體因素包括企業(yè)所在地區(qū)和國家的政

局穩(wěn)定狀況、政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性、政府對企業(yè)行為的影響、以及國際政治形勢及其變化。

2）法律環(huán)境分析：具體因素有法律規(guī)范（尤其是經濟方面的規(guī)范）、國家司法執(zhí)法機關、

企業(yè)法律意識、國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內法律環(huán)境。法律環(huán)境關系到企

業(yè)行為規(guī)范的界限，對企業(yè)利益的承認和保護程度，還將起到保護正當競爭的作用。

3）社會文化環(huán)境分析：包括人口環(huán)境、文化因素。

4）經濟環(huán)境分析：包括社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、經濟政策、社會購買

力、消費者收入水平和支出模式。

5）科學技術環(huán)境分析：社會科技水平、科技實力、科技體制、國家的科技政策與科技立

法。

2.行業(yè)經濟特征分析：包括因素有：

1）行業(yè)生命周期：形成、成長、成熟及衰退期（注意：各時期特點及其關鍵職能各是什

么P5）

2）行業(yè)競爭結構分析：五種競爭力量及其影響因素如P6圖1-3。

3）行業(yè)內戰(zhàn)略群體分析：戰(zhàn)略群體指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有戰(zhàn)略特征或

地位的一組企業(yè)。包括戰(zhàn)略群體內的競爭和戰(zhàn)略群體間的競爭。

3.企業(yè)內部條件分析：

1）具體要素包括：企業(yè)組織結構、企業(yè)文化（規(guī)定了企業(yè)全體成員的行為準則，與企業(yè)

宗旨密切相關，對經理層行為影響較大）、企業(yè)資源（是企業(yè)戰(zhàn)略要素的總和及實力的綜合體

現）

2）企業(yè)內部條件分析方法：

——核心競爭力分析：把握概念和組成要素。

概念：是企業(yè)內部一系列互補的知識、技能、資產和運行機制的有機結合，這種結合可

使企業(yè)具有獨特的競爭優(yōu)勢。

組成要素包括：全體員工的知識和技能水平、企業(yè)技術（軟、硬件）體系、企業(yè)管理體系、

企業(yè)文化、整合集成。

總之，企業(yè)通過要素整合發(fā)掘核心競爭力，再內部擴散，使一項核心競爭力在多種業(yè)務

市場上發(fā)揮作用。

——價值鏈分析法：把握含義和構成

價值鏈分析是從企業(yè)內部條件出發(fā)，把企業(yè)經營活動的價值創(chuàng)造、成本構成同企業(yè)自身

的競爭能力結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發(fā)現企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析

方法。（邏輯性：資源擁有-價值活動-競爭優(yōu)勢）

每一企業(yè)的活動都是設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。

所有這些互不相同但又相互關聯的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構成了價值鏈：P8圖l-4o

圖中的價值鏈包括主體活動（基本的價值增值活動）和輔助活動。

原料供應

生產加工

基本活動成品儲運

市場營銷

價值活動售后服務

采購

輔助活動技術開發(fā)

人力資源管理

企業(yè)基礎管理（計劃、財務、法律等活動）

這些活動相互依存，企業(yè)競爭優(yōu)勢可能來自單項價值活動，也可能來自各項活動之間的

聯系。所以價值鏈分析包括兩方面：一是對每項價值活動進行單項分析以發(fā)現優(yōu)勢與弱點；

二是對各項價值活動之間的聯系進行綜合能力分析。

—SWOT分析法：運用此法可進行戰(zhàn)略選擇和制定，所以應注意掌握各象限應采取

怎樣的戰(zhàn)略

其中,0：Opportunity

T:Threat

S:Strength

W:Weakness

一、可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略類型與構成

（一）基本競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略即業(yè)務層戰(zhàn)略，主要解決的問題是在一個特定產業(yè)領域內，企業(yè)如何參與市場

競爭，以超越競爭對手。波特提出了三種一般競爭戰(zhàn)略：（這部分請著重掌握：三種戰(zhàn)略的

適用范圍和實施途徑）。

1.成本領先戰(zhàn)略（最普遍使用）：指企業(yè)全部成本低于對手的甚至是行業(yè)中最低的。

實現低成本的途徑包括：追求規(guī)模經濟、技術創(chuàng)新、資源整合、經營地點選擇優(yōu)勢、與

價值鏈的聯系、跨業(yè)務關系（多元化經營）

實施成本領先戰(zhàn)略的適用范圍：大批量生產、較高市場占有率、先進設備、嚴格控制?

切開支。Pile

2.差異化戰(zhàn)略：企業(yè)尋求在產業(yè)中提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客特殊需求。比

如，追求產品的高質量、卓越的性能、周到的服務、創(chuàng)新的設計或獨特的品牌形象。

著重掌握：實施差異化戰(zhàn)略的適用范圍和實施途徑。

實施差異化競爭戰(zhàn)略應具備的條件有（）。

A.較強的研究與開發(fā)能力B.產品質量好或技術領先的聲望

C.強大的市場營銷能力D.大規(guī)模生產制造系統

E.全面的成本控制體系ABC

3.集中戰(zhàn)略：也稱專-一化戰(zhàn)略：指企業(yè)將資源集中于某一特定的購買群、產品線的某一

部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。

集中化戰(zhàn)略實際上是前兩種戰(zhàn)略類型的一種具體的、特殊的表現形式，所不同的只是所

追求的市場范圍大小的不同，前兩者尋求在整個行業(yè)市場范圍內的成本領先或差異化，而集

中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標市場范圍內開展活動。

掌握適用范圍和實施途徑。

（―）公司總體戰(zhàn)略

L發(fā)展型（（擴張）戰(zhàn)略：以發(fā)展為導向，不斷開發(fā)新產品、開拓新市場、采用新生產方式

和管理方式、擴充員工數量，進而擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，提高市場地位。

具體又分為以下三種形式:

（1）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括：縱向一體化（前、后向一體化）、

前向一體化，比如生產企業(yè)自己做銷售;后向一體化，比如生產企業(yè)自己生產原材料。

（后）原材料生產銷售（前）

例：為了提高原材料質量和降低原材料采購成本,某中成藥生產企業(yè)投資開發(fā)了一個屬

于自己的中藥材種植基地。這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.后向一體化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略

C.專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略D.集中化發(fā)展戰(zhàn)略

橫向一體化（同行合并）：指通過資產紐帶或契約方式與相同行業(yè)、生產同類產品或工藝

相近的企業(yè)聯合；

（2）多元化發(fā)展戰(zhàn)略（企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中經營）：包括兩種形式：

關聯（相關）多元化：進入與現有產品相關（技術或市場）的經營領域，如山冰箱進入空調

業(yè)；

無關聯（不相關）多元化：進入與現有產品在技術或市場方面沒有任何聯系的新行業(yè)領

域，如家電企業(yè)進入生物制藥行業(yè)；

（注意：兩種戰(zhàn)略的適用條件和實現方法P13-14）

例：某企業(yè)過去長期生產經營家電，今年投入巨資進人汽車行業(yè)。該企業(yè)實施的新戰(zhàn)

略屬于（）。

A.關聯多元化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略

C.無關聯多元化戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略

（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略：企業(yè)所期望達到的經營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平。其特征是:繼續(xù)

提供相同產品給原有顧客;保持現有規(guī)模或略有增長;繼續(xù)追求與過去相同的經濟效益目標；

戰(zhàn)略期內每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現穩(wěn)步發(fā)展。

理解：不是不發(fā)展，而是穩(wěn)定發(fā)展。

包括：無變化戰(zhàn)略（注意兩個條件）、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。

（降低發(fā)展速度或實施進度）

（4）緊縮型戰(zhàn)略：通過收縮或撤退縮減企業(yè)經營規(guī)模的戰(zhàn)略（從資源上收縮、減少）。具體

有三種形式：

（1）轉向戰(zhàn)略：指減少某一經營領域內的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要

資金的領域中的戰(zhàn)略。

（2）放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生

產線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業(yè)務，就放棄了半導體業(yè)務。

（3）清算戰(zhàn)略：賣掉資產終止一個企業(yè)的存在。

戰(zhàn)略選擇標準與方法

（一）戰(zhàn)略選擇標準

三個標準：適用性（對內外部環(huán)境）、可行性（公司資源可承受）、可接受性（滿足利益相關

者的期望）

（二）戰(zhàn)略選擇方法

1.戰(zhàn)略邏輯評估包括：

1）組合分析法（掌握波士頓矩陣法）：主要評價新戰(zhàn)略會怎樣改善企業(yè)活動的均衡；

波士頓矩陣法

市場占有率越高（市場份額），意味著可以帶來較多的利潤和現金；

市場增長率越高（（當年市場需求-去年市場需求）/去年市場需求，表示行業(yè)吸引力），表明

行業(yè)的資金投入要越大才行。所以，

金牛業(yè)務是整個企業(yè)的主要支撐基礎，

明星業(yè)務對資金需求大，可進行必要投資

幼童業(yè)務現金流入較少，對資金需求卻很大，可轉變一些為明星業(yè)務，轉變不了的可采

取放棄戰(zhàn)略

瘦狗業(yè)務既不能產生現金也無需追加投入，實行清算、轉向或放棄戰(zhàn)略

公司管理層必須使各個象限的業(yè)務組合保持平衡，實現整體的快速成長。

2）生命周期法主要評價戰(zhàn)略是否適應產品或行業(yè)生命周期的特定階段和企業(yè)在市場中

的相對競爭地位；

3）價值系統分析法：主要分析戰(zhàn)略如何改善整個價值系統的狀況，協同作用分析是其主

要工具。

2.財務指標分析：投資收益分析、資金流分析

3.風險分析：敏感性分析、決策矩陣。

企業(yè)戰(zhàn)略的制定——戰(zhàn)略管理的核心部分

實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，包括以下流程：

1.識別和鑒定現行的戰(zhàn)略：即從當前戰(zhàn)略的缺點找出戰(zhàn)略制定的必要性

2.分析外部環(huán)境，評估自身能力：常用SWOT分析法

3.確定企業(yè)使命與目標：目標是企業(yè)使命的更具體化表現，有盈利目標、服務目標、員

工目標和社會責任目標。目標起到引導激勵作用，應具有可實現性，還應符合社會道德標準。

（注意多選題）

4.準備戰(zhàn)略方案：即實現目標的詳細行動計劃

5.評價和確定戰(zhàn)略方案：目的是確定方案的有效性，即從多個方案中選出較優(yōu)方案，遵

循三個原則：擇優(yōu)原則、民主協調原則和綜合平衡原則。

企業(yè)戰(zhàn)略的實施——戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)

戰(zhàn)略實施是動員企業(yè)全體員工充分利用并協調企業(yè)內外一切可利用資源,沿著企業(yè)戰(zhàn)略

的方向和途徑，自覺貫徹戰(zhàn)略，以期更好地達到企業(yè)目標的過程。

（一）三個基本原則

合理性、統一指揮、權變原則（應貫穿戰(zhàn)略管理全過程）。P18

（二）五種實施模式

1.指揮型：由企業(yè)高層領導確定戰(zhàn)略方案，強制下層執(zhí)行。

2.轉化型：重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰(zhàn)略實施，適合于環(huán)境確定

性較大的企業(yè)。

3.合作型：協調高層管理人員是工作重點。適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

4.文化型：管理者起到指導作用，參與成分擴大到較低層次，通過灌輸企業(yè)文化使戰(zhàn)略

得以實施。

5.增長型：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上產生，對管理者的要求很高。

任何一種都不可能適用于所有企業(yè)，適用條件主要取決于企業(yè)多種經營的程度、發(fā)展變

化的速度以及目前的文化狀態(tài)。

注意：各模式的具體操作方式、優(yōu)缺點、適用性。

例07年考：企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，深入宣傳發(fā)動，使所有人員都參與并支持企業(yè)的

目標和戰(zhàn)略，這是()戰(zhàn)略實施模式

08年考：企業(yè)高層領導確定戰(zhàn)略后，向管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制管理人員執(zhí)

行實施，這是()戰(zhàn)略實施模式

(三)戰(zhàn)略實施流程

1.戰(zhàn)略變化分析(第一步)

2.戰(zhàn)略方案分解與實施：：從時間與空間兩方面進行

3：戰(zhàn)略實施的考核與激勵：考核是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略的重要標準。通過利用關鍵績效指標

法(KPI)和平衡記分卡等方法進行。通過考核結束后的獎懲激勵員工。

企業(yè)戰(zhàn)略的控制

指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實施者根據戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行

全面的評審，及時發(fā)現偏差并糾正偏差的活動。包括制定績效標準、衡量實際績效、審查結

果、采取糾正措施。

——把實際與目標對照，及時糾偏

根據不同標準可分為多種類型：注意劃分的依據、各方法含義及差別P20

戰(zhàn)略控制方法：

彈性預算

前饋控制零基預算P21(各方法含義)

標準成本

1.預算控制責任中心(成本、利潤和投資中心)

反饋控制：通過各部門的績效報告和企業(yè)績效總報告進行。

例：企'也的責任中心包括()

A.成本中心B營銷中心C利潤中心D投資中心E研發(fā)中心

財務審計：審查企業(yè)財務活動如資產審計、負債和所有者權益審計、收入費用和利潤審

計、財務報表審計，用來判斷企業(yè)財務活動的合法合規(guī)性

2.審計監(jiān)控：

經濟效益審計：以效益的實現程度和途徑為內容如管理審計、業(yè)務經營審計，來判斷企

業(yè)經濟活動的合理有效性

注意：審計方法按會計業(yè)務程序可分為：順查、逆查法；

(多選題)按審核資料數量可分為：詳查法、抽樣法

按具體技術手段可分為：審閱法、核對法、復算法、查詢法、盤存法、觀察法、比較法、

分析法、調整法、鑒定法。

例I：企業(yè)的財務審計包括：()

A.管理審計B資產審計C利潤審計D業(yè)務經營審計E報表審計

或：企業(yè)的利潤審計屬于()

A.財務審計B經濟效益審計C管理審計D報表審計

2.企業(yè)審計按技術手段可分為：()

A.順查法B抽樣法C盤存法D分析法E逆查法

3.財務控制：杜邦分析法見P21圖1-7

該方法特別適用于產品多元化的大企業(yè)。

4.統計分析控制：數據資料包括歷史的和預測的。

五、企業(yè)經營決策過程

決策含義：分析內外部環(huán)境，選擇合理方案，實現目標的整個過程。

包含三方面內容：決策要有目標、要有多個可行方案供選擇、建立在調研、分析、

評價和選擇基礎之上。

科學的決策過程分為五個階段：

1.確定目標：是決策的前提，建立在信息收集的基礎匕包括識別問題、診斷原因、制

定目標三步。

2.擬定方案：是決策的基礎。擬定?定數量和質量的可行方案應符合三個要求：方案的

整體性、互相排斥性和可行性。

3.選定決策方案：決策中最關鍵一步。要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和

合理的選擇方法。選定的方法有三種：經驗判斷法、數學分析法和試驗法。

4.實施和監(jiān)督：通過“決策-執(zhí)行-再決策-再執(zhí)行”循環(huán)過程，達到目標。

5.評價階段：決策者最后的職責。

經營決策的類型：P22,注意掌握各類型劃分的依據、含義、相互關系及相關舉例。

比如：投資項目的選擇屬于長期決策，

決策的動態(tài)性特點決定了決策要依據環(huán)境變化而不斷調整，初始決策是追蹤決策的基

礎，追蹤決策是初始決策的發(fā)展形式。

決策的影響因素包括：

環(huán)境、以往的經營決策、決策者對風險的態(tài)度、時間因素和經營決策體制。

六、企業(yè)經營決策方法（1）

（一）定性決策法（注意了解各方法的操作方式，學會識別。）P26

頭腦風暴法：暢所欲言，相互啟發(fā)，產生思維共振，形成創(chuàng)造性維;具有受心理因素影

響較大，易屈服于權威而忽視少數人意見。

德爾菲法：匿名征求專家（10-50人）意見直到意見趨于一致;關鍵在于選擇好專家、決定

適當的專家人數、擬定好意見詢表

名義小組法：獨立思考，公布方案、集體投票

淘汰法：按照標準（最低滿意度、約束條件、目標主次）淘汰達不到要求的方案

（二）定量決策方法

確定型決策方法：在可控條件下，只要滿足數學模型的條件，就可得出特定結果。

1）線性規(guī)劃：在條件約束下合理利用有限資源，取得最好效益。例見書P27。

解題步驟：a.確定變量：兩種產品的生產量XI和X2

b.列出目標函數方程：MaxP（Xi）=100X1+180X2

c.找出實現目標的約束條件:120X1+80X2<2400

900X1+300X2<13500

200X1+400X2<10400

可推出：3X1+2X2-60W0-------C1

3X1+X2-45<0---------C2

X1+2X2-52S0---------C3

d.根據約束方程畫圖找出使目標函數達到最優(yōu)的可行解

B點坐標可通過方程3X1+2X2-60=0和方程Xl+2X2-52=0聯立求出B（4,24）

同理C點坐標也可通過聯立方程C2和C1求出C（10,15）,

再把上述兩點B和C及A和D分別代入目標函數100X1+180X2求出四個利潤進行比

較，可發(fā)現只有B點利潤最大，所以

Max=1OO*X1+18O*X2=100*4+180*24=4720

2）盈虧平衡分析法：是依據總成本與總收入的變動關系，確定不虧損、無利潤的（盈虧

平衡）臨界點，以制定獲得最大利潤的定價方法。

基本公式是：利潤=單價x產量-單位變動成本x產量-固定成本=0

所謂臨界點就是使總收入（單價x產量）等于總成本（單位變動成本x產量+固定成本）的點,

即利潤為零的點，與這點相對應的產（銷）量稱為臨界點產（銷）量，相對應的價格稱為臨界點

價格。四個因素中，只要給定其中三個，必然可推出另一個。

所以，由上述基本公式可推導出：

臨界點產（銷）量=固定成本/（單價-單位變動成本）

臨界點價格=（固定成本+單位變動成本X產（銷）量）/產（銷）量

臨界點單位變動成本=（+單價X產（銷）量-固定成本）/產（銷）量

臨界點固定成本=單價X產量-單位變動成本X產量

關鍵要掌握基本公式，靈活運用。

例:見書P29例2,15x-10x-500000=0,可推出x=100000。

例3：80*10000-500000-10000X=0

所謂邊際貢獻就是指產品銷售額超過變動成本之后對補償固定成本和利潤所作的貢獻。

邊際貢獻=銷售額-變動成本。

企業(yè)領導體制、所有者與經營者

一、風險型決策與不確定型決策

（一）風險型決策方法：指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現不

同后果，各種后果的出現又具有一定的概率，即“風險

決策的標準是期望值各種可能狀態(tài)下的損益值X概率

注：撮益值有正負之分，盈利為正值，虧損為負值。

1）決策收益表法：

計算步驟：a確定各種方案

b找出各方案在不同狀態(tài)下的損益值及其概率

C計算各方案期望值，即Z各種可能狀態(tài)下的損益值X概率

d比較各方案的期望值，當決策指標為收益時，選取期望值最大的方案;當決策指標為

成本時，選取期望值最小的方案。

2）決策樹分析法（07年出現在案例分析題中）

指將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇方案的

一種分析法。

決策樹的構成見書P30,圖l-9o

計算步驟：a從左向右繪制決策樹圖形

b計算每個結點的期望值：=Z（損益值x概率）*經營年限

C計算各方案凈效果，進行剪枝

方案凈效果=該方案狀態(tài)結點的期望值-該方案投資額

d選取凈效果最大的方案

（二）不確定型決策：指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率

也無法預測的條件下所作出的決策。

這類決策常遵循以下幾種思考原則：

1）樂觀原則：即好中取好，大中取大。指愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在

各種狀態(tài)下的最大損益值為標準，在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。07年出

現在單選題中

步驟：A在各方案的損益中找出最大者；

B在各方案的最大損益中再找出最大的。例見書P31。

2）悲觀原則：指決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準，在各方案

的最小值中取最大者對應的方案。

3）折衷原則（加權平均值中取大）：介于上述兩個極端之間尋找決策方案。（08年案例分

析題）

步驟如下：a.找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值

b.決策者根據自己的風險偏好程度給定最大值系數電，最小值的系數隨之被確定為1國,

c.用上述數據計算各方案的加權平均值

d.選取加權平均值最大的方案

4）后悔值原則（大中取小法）（08年案例分析題）

以后悔值標準選擇方案。后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)卜的最

佳方案而少得的收益。

步驟如下：a.計算后悔值矩陣，即用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)卜所有方案

的損益值，從而得到對應的后悔值

b.從各方案中選?。ㄗ⒁猓翰皇菑母鳡顟B(tài)下選取）最大后悔值，

C.在已選出的最大后悔值中選取最小值對應的方案（即讓后悔最?。?/p>

5）等概率原則：指當無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小順序時，可假定每一自然

狀態(tài)具有相等概率，并以此計算各方案期望值進行選擇。

二、企業(yè)領導體制的內涵、作用與構成

（一）內涵：企業(yè)領導體制是企業(yè)自主建立的、通過企業(yè)領導權限劃分而形成的組織結構

和規(guī)章制度的總和o其內涵體現在以下三方面：

L領導體制建立在企業(yè)領導權力劃分的基礎匕領導者權力和責任的統一尤為重要。

2.領導體制通過建立企業(yè)領導組織機構加以實現。

3.企業(yè)領導體制的核心是制度規(guī)范。

（二）作用：現代企業(yè)領導體制的作用主要有三方面：

1.科學的領導體制是企業(yè)領導活動有效開展的組織保證。這種組織保證主要體現在兩方

面：一是可協調領導機構和領導人員的內部分工;二是可協調領導者與被領導者的關系。

2.科學的領導體制是提高企業(yè)整體領導效能的重要因素。

企業(yè)效能=目標方向x工作效率，決定領導活動效能的目標方向和工作效率都與特定的

領導體制有直接的關系。

3.科學的領導體制是規(guī)范企業(yè)領導行為的根本機制。

（三）現代企業(yè)領導體制的基本構成：（注意掌握各部分的作用）

1.決策系統：是企業(yè)領導系統的核心，是進行領導決策和戰(zhàn)略設計的指揮部，一般由企

業(yè)的最高領導組成，直接關系到領導系統功能的體現和工作效率的高低。

2.參謀系統：為決策系統服務，根據實際需要可在企業(yè)組織外部也可在組織內部。

3.執(zhí)行系統：其任務是履行并落實戰(zhàn)略決策和行動方案，企業(yè)內各級直線部門和職能部

門及其主管人員構成了該系統的主體。直接影響到企業(yè)經營目標的順利實現。

4.監(jiān)控系統：分析企業(yè)決策的執(zhí)行，指導并協助領導活動的各個環(huán)節(jié)。根本任務主要表

現在四個方面：1）對執(zhí)行系統的運行進行必要監(jiān)督和控制;2）隨時發(fā)現并糾正決策和方案中存

在的問題;3)防止部門和單位的工作不及時或不到位;4)在損失出現之前就及時發(fā)現問題并及

忖采取糾正措施。

5.信息系統：是現代企業(yè)領導體制現代化的必要前提。該系統的基本要求是及時、準確、

全面和經濟。

例1：現代企業(yè)領導體制現代化的必要前提是()，

或企業(yè)領導系統的核心是()

例2：企業(yè)領導體制的監(jiān)控系統的根本任務有()

A.監(jiān)督執(zhí)行系統B糾正偏差C制定目標D防止損失E制定決策

例3.直接關系到領導系統功能的體現和工作效率的高低的是()

A.決策系統B信息系統C監(jiān)控系統D執(zhí)行系統

三、西方國家企業(yè)領導體制的發(fā)展與我國的改革

(一)西方領導體制大致經歷了四個發(fā)展階段：

1“家長制”：企業(yè)一切山老板說了算，直延續(xù)到1840年左右，管理內容簡單，主要

局限于生產管理、工資管理和成本管理。

2.“經理制”：又稱為“硬專家”轉行領導體制，通常選拔精通本企業(yè)生產過程的技術專家

擔任企業(yè)管理人員，老板只拿紅利。實質在于企業(yè)財產所有權與經營權的分離。

3.職業(yè)“軟專家”領導：19世紀末20世紀初資本主義向壟斷階段過渡時期，管理工作H

益復雜，所以由具有專門管理知識和特長的職業(yè)“軟專家”來擔任企業(yè)領導。

4.專家集團領導：二戰(zhàn)后尤其是近20年來，企業(yè)環(huán)境復雜多變，在大企業(yè)的最高領導

層首先出現了集體領導的趨勢，許多大公司組成各種不同職責的專門委員會，代替過去個人

負責決策與執(zhí)行的傳統方式，與此相應地，大批“智囊團”、“思想庫”應運而生，為企業(yè)高層

領導提供各種決策方案與依據。這種“謀”與“斷”相對分離的集體領導方式，標志著現代領導

體制已發(fā)展到一個更高階段。

注意掌握各種領導體制產生的時間段及其特點。

例：專家集團領導的企業(yè)領導模式興起于20世紀的()。

A.20年代B?40年代Co60年代D.80年代

(二)我國企業(yè)領導體制的改革

1.行政一長負責制(1951-1956)：廠長在生產行政管理工作中的負責制

2.黨委領導下的廠長負責制(1956-1966)：以黨委為核心的集體領導和個人負責相結合的

制度，凡重大問題須經集體討論決定，凡日常工作應由專人分工負責。

3.“革命委員會”制(1966-1976)：企業(yè)權力集中于黨委

4.黨委領導下的廠長負責制的恢復與改革：“黨委集體領導、職工民主管理、廠長行政

指揮''是其根本原則。

5.廠長負責制的試點和全面推行：1988年從法律上確定了企業(yè)的法人地位和廠長(經理)

負責制。

6.以股份制為核心的現代企業(yè)制度建設

四、公司所有者

股東大會——最高決策機構

公司產權關系

公司財產

權能分離

公司組織機構運作的基礎是公司財產權能的分離董事會——決策+執(zhí)行機構

(法人治理結構)

公司組織機構總經理——執(zhí)行機構

監(jiān)事會——監(jiān)督機構

公司組織機構運作的基礎是公司法人財產，以出資者原始所有權、公司法人產權與公司

經營權相互分離為特征，并以股東會、董事會、監(jiān)事會、執(zhí)行機構作為法人治理結構來確立

所有者、公司法人、經營者和職工之間的責、權、利關系公司組織機構也被稱作公司法人治

理結構。

公司所有者指企業(yè)財產所有權的擁有者，而所有權是指經濟主體對稀缺資源所擁有的一

組權利的集合，包括占有、使用、收益和處置等權利。

（一）.公司的原始所有權

原始所有權的概念：是出資人（股東）對?投入資本的終極所有權，主要表現為股權。股東

一旦出資入股，不得退股或抽走資本。股東沒有對公司直接經營的權利，也沒有直接處置法

人財產的權利。

還應注意股權的主要權限包括三個方面：股票所有權與處分權、公司決策參與權、對公

司收益參與分配權。P45o

2.公司的法人財產權

公司法人財產是由在公司設立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司在經

營期間負債所形成的財產構成，它是公司產權制度的基礎。具有以下三個特點：第一，從歸

屬意義上講，最終屬于出資者股東，公司清算時還債后的剩余財產應按出資比例歸還出資者;

第二，與出資者的其他財產之間有明確界限，公司破產清算債權人只能對公司法人財產提出

要求，與資者的其他個人財產無關;第三，公司財產一旦形成，不得從企業(yè)抽回，只能依

法轉讓。

應特別注意的是，公司作為法人對其全部法人財產依法擁有獨立支配的權力，公司擁有

的法人財產和法人財產權是其確立法人地位的基礎，而公司產權制度是以公司在法律上具有

獨立法人地位為前提的。

例：一旦資金注入公司形成法人財產后，出資者（）支配這一部分財產，也不得從企業(yè)中

抽回，只能依法轉讓。

A.不能再直接B可再直接C不能再間接D可再間接

（二）公司財產權能的兩次分離

兩次分離指：以公司法人為中介的具有法律意義的原始所有權與法人產權相分離、具有

經濟意義的法人產權與經營權分離。

1.原始所有權與法人產權的分離：這是公司所有權本身的分離，公司出資者所有權轉化

為原始所有權（即股權），公司作為法人對公司財產具有排他性占有權、使用權、收益權和處

分轉讓權，主要表現為對公司財產的實際控制權，保證公司資產不論由誰投資，一旦形成公

司資產投入運營，其產權就歸屬于公司，而原來的出資者就與現實資產的運營脫離了關系。

總之，股東保留對資產的價值形態(tài)——股票占有的權利，法人享有對實物資產的占有權利。

這樣，原始所有權與法人產權的客體是同一財產，反映的卻是不同的經濟法律關系。

2.法人產權與經營權的分離：這是企業(yè)所有權與經營權分離的最高形式。

經營權是對公司財產占有、使用和依法處分的權利，是相對于所有權而言的。公司法人

產權集中于董事會，而經營權集中在經理手中。與法人產權相比，經營權中不包括收益權。

另外，經營權中的財產處分權也受到限制，?般說來，經理無權自主處理公司資產。經營權

要由法人產權規(guī)定其界區(qū)，即由董事會決定經理的職權。

例：公司財產權能的第二次分離是（）的分離。

例：與法人產權相比，經營權中不包括對公司財產的（）

A.收益權B使用權C部分處分權D處分權E占有權

例：公司所有權本身的分離是（）

A所有權與經營權B法人產權與原始所有權

C法人產權與經營權D股權與經營權

企業(yè)領導體制匯總

一、風險型決策與不確定型決策

（一）風險型決策方法：指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現不

同后果，各種后果的出現又具有一定的概率，即“風險

決策的標準是期望值=￡各種可能狀態(tài)下的損益值x概率

注：損益值有正負之分，盈利為正值，虧損為負值。

1）決策收益表法：

計算步驟：a確定各種方案

b找出各方案在不同狀態(tài)下的損益值及其概率

C計算各方案期望值，即E各種可能狀態(tài)下的損益值X概率

d比較各方案的期望值，當決策指標為收益時，選取期望值最大的方案;當決策指標為

成本時，選取期望值最小的方案。

2）決策樹分析法（07年出現在案例分析題中）

指將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇方案的

一種分析法。

決策樹的構成見書P30,圖l-9o

計算步驟：a從左向右繪制決策樹圖形

b計算每個結點的期望值：=g（損益值/概率）x經營年限

c計算各方案凈效果，進行剪枝

方案凈效果=該方案狀態(tài)結點的期望值-該方案投資額

d選取凈效果最大的方案

（二）不確定型決策：指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率

也無法預測的條件下所作出的決策。

這類決策常遵循以下幾種思考原則：

1）樂觀原則：即好中取好，大中取大。指愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在

各種狀態(tài)下的最大損益值為標準，在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。07年出

現在單選題中

步驟：A在各方案的損益中找出最大者；

B在各方案的最大損益中再找出最大的。例見書P3L

2）悲觀原則：指決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)卜一的最小值為標準，在各方案

的最小值中取最大者對應的方案。

3）折衷原則（加權平均值中取大）：介于上述兩個極端之間尋找決策方案。（08年案例分

析題）

步驟如下：a.找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值

b.決策者根據自己的風險偏好程度給定最大值系數中最小值的系數隨之被確定為1-4,

c.用上述數據計算各方案的加權平均值

d.選取加權平均值最大的方案

4）后悔值原則（大中取小法）（08年案例分析題）

以后悔值標準選擇方案。后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)卜的最

佳方案而少得的收益。

步驟如下：a.計算后悔值矩陣，即用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案

的損益值，從而得到對應的后悔值

b.從各方案中選取（注意：不是從各狀態(tài)下選?。┳畲蠛蠡谥担?/p>

c.在已選出的最大后悔值中選取最小值對應的方案（即讓后悔最?。?/p>

5）等概率原則：指當無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小順序時，可假定每一自然

狀態(tài)具有相等概率，并以此計算各方案期望值進行選擇。

二、企業(yè)領導體制的內涵、作用與構成

（一）內涵：企業(yè)領導體制是企業(yè)自主建立的、通過企業(yè)領導權限劃分而形成的組織結構

和規(guī)章制度的總和。其內涵體現在以下三方面：

1.領導體制建立在企業(yè)領導權力劃分的基礎上?領導者權力和責任的統一尤為重要。

2.領導體制通過建立企業(yè)領導組織機構加以實現。

3.企業(yè)領導體制的核心是制度規(guī)范。

（二）作用：現代企業(yè)領導體制的作用主要有三方面：

1.科學的領導體制是企業(yè)領導活動有效開展的組織保證。這種組織保證主要體現在兩方

面：一是可協調領導機構和領導人員的內部分工;二是可協調領導者與被領導者的關系。

2.科學的領導體制是提高企業(yè)整體領導效能的重要因素。

企業(yè)效能=目標方向x工作效率，決定領導活動效能的目標方向和工作效率都與特定的

領導體制有直接的關系。

3.科學的領導體制是規(guī)范企業(yè)領導行為的根本機制。

（三）現代企業(yè)領導體制的基本構成：（注意掌握各部分的作用）

1.決策系統：是企業(yè)領導系統的核心，是進行領導決策和戰(zhàn)略設計的指揮部，一般由企

業(yè)的最高領導組成，直接關系到領導系統功能的體現和工作效率的高低。

2.參謀系統：為決策系統服務，根據實際需要可在企業(yè)組織外部也可在組織內部。

3.執(zhí)行系統：其任務是履行并落實戰(zhàn)略決策和行動方案，企業(yè)內各級直線部門和職能部

門及其主管人員構成了該系統的主體。直接影響到企業(yè)經營目標的順利實現。

4.監(jiān)控系統：分析企業(yè)決策的執(zhí)行，指導并協助領導活動的各個環(huán)節(jié)。根本任務主要表

現在四個方面：1）對執(zhí)行系統的運行進行必要監(jiān)督和控制;2）隨時發(fā)現并糾正決策和方案中存

在的問題;3）防止部門和單位的工作不及時或不到位;4）在損失出現之前就及時發(fā)現問題并及

時采取糾正措施。

5.信息系統：是現代企業(yè)領導體制現代化的必要前提。該系統的基本要求是及時、準確、

全面和經濟。

例1：現代企業(yè)領導體制現代化的必要前提是（），

或企業(yè)領導系統的核心是（）

例2：企業(yè)領導體制的監(jiān)控系統的根本任務有（）

A.監(jiān)督執(zhí)行系統B糾正偏差C制定目標D防止損失E制定決策

例3.直接關系到領導系統功能的體現和工作效率的高低的是（）

A.決策系統B信息系統C監(jiān)控系統D執(zhí)行系統

三、西方國家企業(yè)領導體制的發(fā)展與我國的改革

（一）西方領導體制大致經歷了四個發(fā)展階段：

1“家長制”：企業(yè)一切由老板說了算，?直延續(xù)到1840年左右，管理內容簡單，主要

局限于生產管理、工資管理和成本管理。

2.“經理制”：又稱為“硬專家”轉行領導體制，通常選拔精通本企業(yè)生產過程的技術專家

擔任企業(yè)管理人員，老板只拿紅利。實質在于企業(yè)財產所有權與經營權的分離。

3.職業(yè)“軟專家”領導：19世紀末20世紀初資本主義向壟斷階段過渡時期，管理工作日

益復雜，所以由具有專門管理知識和特長的職業(yè)“軟專家''來擔任企業(yè)領導。

4.專家集團領導：二戰(zhàn)后尤其是近20年來，企業(yè)環(huán)境復雜多變，在大企業(yè)的最高領導

層首先出現了集體領導的趨勢，許多大公司組成各種不同職責的專門委員會，代替過去個人

負責決策與執(zhí)行的傳統方式，與此相應地，大批“智囊團”、“思想庫”應運而生，為企業(yè)高層

領導提供各種決策方案與依據。這種“謀"與“斷'’相對分離的集體領導方式，標志著現代領導

體制已發(fā)展到一個更高階段。

注意掌握各種領導體制產生的時間段及其特點。

例：專家集團領導的企業(yè)領導模式興起于20世紀的()。

A.20年代Bo40年代C?60年代D。80年代

(二)我國企業(yè)領導體制的改革

1.行政一長負責制(1951-1956)：廠長在生產行政管理工作中的負責制

2.黨委領導下的廠長負責制(1956-1966)：以黨委為核心的集體領導和個人負責相結合的

制度，凡重大問題須經集體討論決定，凡日常工作應由專人分工負責。

3.“革命委員會”制(1966-1976)：企業(yè)權力集中于黨委

4.黨委領導下的廠長負責制的恢復與改革：“黨委集體領導、職工民主管理、廠長行政

指揮''是其根本原則。

5.廠長負責制的試點和全面推行：1988年從法律上確定了企業(yè)的法人地位和廠長(經理)

負責制。

6.以股份制為核心的現代企業(yè)制度建設

四、公司所有者

股東大會——最高決策機構

公司產權關系

公司財產

權能分離

公司組織機構運作的基礎是公司財產權能的分離董事會——決策+執(zhí)行機構

（法人治理結構）

公司組織機構總經理——執(zhí)行機構

監(jiān)事會——監(jiān)督機構

公司組織機構運作的基礎是公司法人財產，以出資者原始所有權、公司法人產權與公司

經營權相互分離為特征，并以股東會、董事會、監(jiān)事會、執(zhí)行機構作為法人治理結構來確立

所有者、公司法人、經營者和職工之間的責、權、利關系公司組織機構也被稱作公司法人治

理結構。

公司所有者指企業(yè)財產所有權的擁有者，而所有權是指經濟主體對稀缺資源所擁有的一

組權利的集合，包括占有、使用、收益和處置等權利。

（一）.公司的原始所有權

原始所有權的概念：是出資人（股東）對投入資本的終極所有權，主要表現為股權。股東

■■旦出資入股，不得退股或抽走資本。股東沒有對公司直接經營的權利，也沒有直接處置法

人財產的權利。

還應注意股權的主要權限包括三個方面：股票所有權與處分權、公司決策參與權、對公

司收益參與分配權。P45。

2.公司的法人財產權

公司法人財產是由在公司設立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司在經

營期間負債所形成的財產構成，它是公司產權制度的基礎。具有以下三個特點：第一，從歸

屬意義上講，最終屬于出資者股東，公司清算時還債后的剩余財產應按出資比例歸還出資者;

第二，與出資者的其他財產之間有明確界限，公司破產清算債權人只能對公司法人財產提出

要求，與出資者的其他個人財產無關;第三，公司財產一旦形成，不得從企業(yè)抽回，只能依

法轉讓。

應特別注意的是，公司作為法人對其全部法人財產依法擁有獨立支配的權力，公司擁有

的法人財產和法人財產權是其確立法人地位的基礎，而公司產權制度是以公司在法律上具有

獨立法人地位為前提的。

例：一旦資金注入公司形成法人財產后，出資者（）支配這?部分財產，也不得從企、也中

抽回，只能依法轉讓。

A.不能再直接B可再直接C不能再間接D可再間接

（二）公司財產權能的兩次分離

兩次分離指：以公司法人為中介的具有法律意義的原始所有權與法人產權相分離、具有

經濟意義的法人產權與經營權分離。

1.原始所有權與法人產權的分離：這是公司所有權本身的分離，公司出資者所有權轉化

為原始所有權（即股權），公司作為法人對公司財產具有排他性占有權、使用權、收益權和處

分轉讓權，主要表現為對公司財產的實際控制權，保證公司資產不論由誰投資，一旦形成公

司資產投入運營，其產權就歸屬于公司，而原來的出資者就與現實資產的運營脫離了關系。

總之，股東保留對資產的價值形態(tài)——股票占有的權利，法人享有對實物資產的占有權利。

這樣，原始所有權與法人產權的客體是同一財產，反映的卻是不同的經濟法律關系。

2.法人產權與經營權的分離：這是企業(yè)所有權與經營權分離的最高形式。

經營權是對公司財產占有、使用和依法處分的權利，是相對于所有權而言的。公司法人

產權集中于董事會，而經營權集中在經理手中。與法人產權相比，經營權中不包括收益權。

另外，經營權中的財產處分權也受到限制，一般說來，經理無權自主處理公司資產。經營權

要由法人產權規(guī)定其界區(qū)，即由董事會決定經理的職權。

例：公司財產權能的第二次分離是（）的分離。

例：與法人產權相比，經營權中不包括對公司財產的（）

A.收益權B使用權C部分處分權D處分權E占有權

例：公司所有權本身的分離是（）

A所有權與經營權B法人產權與原始所有權

C法人產權與經營權D股權與經營權

生產計劃與生產作業(yè)計劃匯總

一、生產能力

（一）生產能力概念

廣義生產能力：指技術能力（人、生產設備、面積的能力）和管理能力（管理經驗、管理水

平和科學態(tài)度）的綜合。

狹義生產能力：指技術能力中生產設備、面積的數量、狀況等。即企業(yè)在一定的生產組

織技術條件下，在一定時期內，全部生產性固定資產（指計劃期內用于生產的全部機器設備

的數量，廠房和其他生產用建筑面積，不包括已報廢的、不配套的、封存待調的設備和企業(yè)

備用的設備，也不包括?切非生產用的房屋面積和場地）所能生產某種產品的最大數量或所

能加工處理某種原材料的最大數量。具體包括三個方面

1.企業(yè)生產能力是按照直接參加生產的固定資產來計算的；

2.生產能力必須和一定的技術組織條件相聯系，單機能力影響環(huán)節(jié)能力，環(huán)節(jié)能力影響

綜合生產能力。

3.生產能力反映的是?年內的實物量，因而必須以實物量作為計量單位：單一品種的企

業(yè)可用具體產品作為計量單位;多品種成批生產企業(yè)可用代表產品或假定產品作為計量單位;

多品種單件小批生產企業(yè)可用某個重要技術參數作為計量單位（注意書中三種不同的舉例

P103）

例：多品種成批生產企業(yè)采用（）作為生產能力的計量單位。

A.具體產品B假定產品C重要技術參數D功率

或：大型發(fā)電廠用（）作為生產能力計量單位。

（二）生產能力的種類：

按技術組織條件的不同可分為三種：

1.設計生產能力：搞基本建設時預期的生產能力。

2.查定生產能力：指在沒有設計生產能力資料時，根據企業(yè)現有的生產組織條件和技術

水平等因素，而重新審查核定的生產能力。

3.計劃生產能力：也稱現實能力，是企業(yè)在計劃期內根據現有的生產組織和技術水平所

能夠實現的生產能力，它直接決定了近期所作生產計劃。

注：三種能力適用情況不同：在企業(yè)確定生產規(guī)模、編制長遠規(guī)劃和確定擴建、改建方

案，采取重大技術措施時，以前兩種生產能力為依據;在編制企業(yè)年度、季度計劃時，以計

劃生產能力為依據。

（三）影響企業(yè)生產能力的因素：固定資產數量、固定資產的工作時間（指機器設備的全

部有效工作時間和生產面積的全部有效利用時間不包括設備停工修理時間）、固定資產的生

產效率（常用指標有單位機器設備的產量定額、單位產品的臺時定額、單位時間、單位面積

的產量定額或產品生產面積占用額）。這三個因素也是進行生產能力核算的基礎，所以一定

要注意與此相關的計算題，比如，固定資產數量的計算、工作時間的計算、生產效率的計算

或三者綜合起來的生產能力的計算。

1.單一品種企業(yè)生產能力計算公式如下：

（1）設備組生產能力核算：

生產能力=設備臺數x單位設備的有效工作時間x單位設備單位時間產量定額

或：生產能力=設備臺數x單位設備的有效工作時間十臺時定額

式中：單位設備有效工作時間=全年制度工作時間x每日工作小時一計劃檢修時間

或=全年制度工作時間x每日工作小時x（l一設備修理必要停工率）

例1.已知其設備組有機器20臺，每臺機器?個工作日的有效工作時間是15小時，每臺

機器每小時生產60件產品，該企業(yè)只生產一種產品，求該設備組一個工作II的生產能力是

多少？

解;60件/小時x15小時x20臺=18000件

例2(05年考).某車間單一生產某產品，車間共有車床10臺，全年制度工作日設為250

天，兩班制，每班工作7.5小時，設備計劃修理時間占有效工作時間的10%,單件產品臺

時定額為0.5,則設備組的年生產能力為()件。

A.33250B.33750

C.62500D.67500

解：250x7.5x2x(1—10%)xl0-0.5=67500個

(2)作業(yè)場地生產能力的計算

面積生產能力

=單位面積有效工作時間x生產面積/(單位產品占用生產面積X單位產品占用時間)

例：見P105頁例3

(3)流水線生產能力計算公式：

流水線生產能力=流水線有效工作時間/流水線節(jié)拍

2.多品種生產條件下生產能力核算方法有：代表產品法假定產品法

(1)以代表產品計算生產能力步驟：

首先，選定代表產品，指能反映企業(yè)專業(yè)方向、產量較大、占用勞動較多、產品結構和

工藝上具有代表性的產品。

其次，以選定的代表產品來計算生產能力

生產能力=單位設備有效工作時間x設備數量/代表產品的時間定額

第三、計算其他產品換算系數：

第i種產品換算系數=第i種產品的時間定額/代表產品的時間定額

最后，計算其他產品的生產能力，這又分為三小步：

a.將具體產品的計劃產量換算為代表產品的產量

=第i種產品換算系數x第i種產品的計劃產量

b.計算各具體產品產量占全部產品產量比重(以代表產品為計算依據)

第i種產品比重=第i種產品換算產量/各種產品換算產量之和

C.計算各具體產品的生產能力

第i種具體產品生產能力=第1種具體產品產量比重X代表產品生產能力/換算系數

例：見書P106例5。

(2)以假定產品計算生產能力

假定產品通常是同系列或同類產品的種假定綜合產品?計算步驟如下：

首先，確定假定產品的臺時定額

=a第i種產品產量比重x第i種產品的臺時定額

其次，計算設備組假定產品的生產能力Mj

=單位設備有效工作時間x設備數量/假定產品的臺時定額tj

最后，根據設備組假定產品的生產能力計算出設備組各種具體產品的生產能力

=假定產品的生產能力x第i種產品占產品總產量比重

4.產值指標：用貨幣表示的產量指標，便于進行不同行業(yè)間比較。分為工業(yè)總產值、工業(yè)

商品產值和工業(yè)增加值三種。

(1)工業(yè)總產值：指以貨幣表現的企業(yè)在報告期內生產的工業(yè)產品總量。反映一定時期

內工業(yè)生產總規(guī)模和總水平。包括成品價值、工業(yè)性作業(yè)價值和自制半成品、自制設備、在

制品期末期初結存差額價值。該指標是計算企業(yè)生產發(fā)展速度和主要比例關系的依據。

(2)工業(yè)商品價值：是企業(yè)在一定時期內生產的預定發(fā)到企業(yè)外的工業(yè)產品的總價值，

是企業(yè)可獲得的貨幣收入。包括企業(yè)利用自備材料生產成品價值、利用訂貨者的來料生產成

品的加工價值，完成承接的外單位的工業(yè)性作業(yè)的價值等。商品產值和企業(yè)實際銷售收入比

較，可體現出企業(yè)生產與市場需求的吻合程度，差距越小，越符合市場需求。

(3)工業(yè)增加值：是企業(yè)在報告期內以貨幣表現的工業(yè)生產活動的最終成果，其構成是

新創(chuàng)造的價值加固定資產折舊。與工業(yè)總產值的區(qū)別在于確定最終成果的范圍不同。增加值

以社會最終成果作為計算的依據，而工業(yè)總產值是以企業(yè)最終成果作為計算的依據。以社會

范圍確定最終成果，不包括企業(yè)之間、部門之間相互消耗產品的轉移價值，減少了工業(yè)總產

值的一些重復計算部分。

三、生產計劃的編制

編制生產計劃的步驟包括：

1.調查研究：國內外市場信息資料、上期情況及企業(yè)自有能力和條件。

2.統籌安排，初步提出生產計劃指標：主要任務是優(yōu)選方案。

3.綜合平衡，編制計劃草案：全面反復的綜合平衡包括生產任務與生產能力、與勞動力、

與物資供應、與材料消耗水平的適應程度及與生產技術準備工作之間的平衡。

4.生產計劃大綱定稿與報批：大綱主要內容包括編制計劃的指導思想、主要生產指標、

完成計劃難點與重點、關鍵措施及生產計劃表五部分。

四、產品生產進度安排

進度安排：就是把總產量指標按品種、規(guī)格、數量安排到各季各月中去，制訂出產品出

產進度計劃。產品出產進度應做到：保證交貨時期的需要、均衡出產、合理配置和充分利用

企業(yè)資源。

產品生產進度的安排取決于企業(yè)生產類型和產品的生產技術特點

（一）大量大批生產企業(yè)

安排進度的主要內容是確定計劃年度內各季、月的產量。有三種方法；

1.各期產量年均（均勻）分配法：將全年計劃產量平均分配到各季、月，適用于市場需求

比較穩(wěn)定的情況。

2.均勻增長分配法：把全年計劃產量均勻增長地安排到各季、月。適用于社會對該產品

需要不斷增加的情況。

3.拋物線型增長分配法：把全年計劃產量按照開始增長較快，以后增長較慢的要求安排

各月任務，使產量增長的曲線呈拋物線形狀。這種方法適用于新產品的開發(fā)且對該產品需求

不斷增加的情況。

（二）成批生產企業(yè)：各批數量大小不一，安排進度更為復雜。通常方法是：

1.將產量較大的產品，用“細水長流''的方式大致均勻地分配到各季、月生產。

2.產量較少的產品：用集中生產方式按用戶要求安排當月生產。這樣有利于減少準備工

作量，擴大批量，建立生產秩序和均衡生產，但與用戶要求的交貨期可能不一致。

3.安排老產品，要考慮新老產品的逐漸交替。

4.精密產品和一般產品、高檔產品和低檔產品也要很好搭配。

（三）單件小批生產企業(yè)：

產品品種多、產量少，生產任務應靈活安排，安排進度的出發(fā)點是盡量提高企業(yè)生產活

動的經濟效益，為此因注意以下五點：

1.優(yōu)先安排延期罰款較多的訂單；

2.優(yōu)先安排國家重點項目的訂貨；

3.優(yōu)先安排生產周期長、工序多的訂貨

4.優(yōu)先安排原材料價值和產值高的訂貨；

5.優(yōu)先安排交貨期緊的訂貨

五、生產作業(yè)計劃

（一）概念：是企業(yè)年度生產計劃的具體執(zhí)行計劃，是協調企業(yè)日常生產活動的中心環(huán)節(jié)。

包括以下四項內容：

1）編制企業(yè)各個層次的作業(yè)計劃，包括產品進度計劃、零件進度計劃和車間日程計劃。

2）編制生產準備計劃。

3）計算負荷率

4）11常生產的派工、生產、調度、執(zhí)行情況的統計分析與控制。

生產作業(yè)計劃與生產計劃比較，具有以下特點：

1）計劃期短，詳細規(guī)定月、旬、日和小時的工作任務，而生產計劃期通常為季和月。

2）計劃內容具體，任務落實到車間、工段、班組和個人。

3）計劃單位小，詳細規(guī)定各零部件、工序的進度安排。

（二）期量標準

又稱作業(yè)計劃標準，指為加工對象（產品及零部件）在生產期限及數量方面規(guī)定的標準數

據，它是編制生產作業(yè)計劃的重要依據。

1）大量大批生產的期量標準有節(jié)拍或節(jié)奏、流水線工作指示圖表、在制品定額。節(jié)拍指

流水線上前后兩個相鄰加工對象投入或出產的時間間隔。節(jié)奏是流水線上前后兩批相鄰加工

對象投入或出產的時間間隔。在制品定額是指在一定技術組織條件下，各生產環(huán)節(jié)為了保證

數量上的銜接所需的、最低限度的在制品儲備量。大量大批生產企業(yè)采用在制品定額法編制

生產作業(yè)計劃。其公式及例子見P114。

2）成批輪番生產的期量標準有：批量、生產間隔期、生產周期、生產提前期。批量是相

同產品或零件一次投入或產出的數量;生產周期是一批產品或零件從投入到產出的時間間隔;

生產間隔期是相鄰兩批相同產品或零件投入的時間間隔或出產的時間間隔;生產提前期是產

品或零件在各工工藝階段投入或產出時間與成品出產時間相比所要提前的時間。

3）單件小批生產企業(yè)的期量標準

有生產周期、生產提前期。

（三）生產作業(yè)計劃編制

生產作業(yè)計劃按廠級、車間級、工段和班組四個層次編制。

安排車間生產任務的方法隨車間生產類型和生產組織形式而不同，主要有以下三種：

L在制品定額法——適用于大批量生產類型企業(yè)。

即運用預先制定的在制品定額，按照反工藝順序計算方法，調整車間的投入和出產數量，

順次確定各車間的生產任務。計算公式如下所示：

本車間出產量=后續(xù)車間投入量+本車間半成品外售量+（車間之間半成品占用定額-期初

預計半成品庫存量）

本車間投入量=本車間出產量+本車間計劃允許廢品數+（本車間期末在制品定額-本車間

期初在制品預計數）

例：見書P114頁例8

2.提前期法（累計編號法）——適用于成批生產企業(yè)

成批生產企業(yè)主要產品的生產間隔期、批量、生產周期都是固定的，就可采用提前期法

來編制生產作業(yè)計劃。提前期指產品（零件）在各車間出產（或投入）的時間同成品出產時間相

比，所要提前的天數。

本車間投入提前期=本車間出產提前期+本車間生產周期

本車間出產提前期=后車間投入提前期+保險期

提前期的原理就是首先解決車間之間在生產時間上的聯系，再轉化為數量上的聯系即轉

化為提前量。提前量的大小同產品的提前期成正比，其關系如下：

提前量=提前期X平均日產量，

確定各車間計劃期應達到的投入和出產的累計數，減去計劃期前已投入和出產的累計

數，就可求得車間計劃期應完成的投入和出產數。

本車間出產累計號數=最后車間出產累計號+本車間的出產提前期X最后車間平均日產

量

本車間投入累計號數=最后車間出產累計號?+本車間的投入提前期X最后車間平均II產

量

3.生產周期法一一適用于單件小批生產企業(yè)

這類企業(yè)在編制作業(yè)計劃時要解決的主要問題是各車間在生產時間上的聯