首創(chuàng)置業(yè)PDC方案交流II-0402-v3.3

德勤管理咨詢

2014/03/07首創(chuàng)置業(yè)戰(zhàn)略性集采信息化平臺建設交流目錄1.項目背景及目標2.德勤對集中采購的理解3.關鍵業(yè)務解決方案4.用戶體驗及開發(fā)方案5.手機APP方案6.硬件、網(wǎng)絡及安全方案7.案例、人員及實施建議8.德勤簡介我國房地產(chǎn)行業(yè)的競爭態(tài)勢正處于從地方割據(jù)到逐鹿中原的演變區(qū)域性SOHO中國陸家嘴合生創(chuàng)展萬科區(qū)域核心型房地產(chǎn)公司華遠區(qū)域中小型房地產(chǎn)公司天鴻銷售額首創(chuàng)置業(yè)金地大小全國區(qū)域北京海開長春房地產(chǎn)上海永龍南京棲霞城鎮(zhèn)小房地產(chǎn)公司富力當代我國房地產(chǎn)企業(yè)的分類示意圖全國大型房地產(chǎn)公司行業(yè)競爭已經(jīng)充分市場化，同質(zhì)化，如何提升企業(yè)價值和效益，是需要思考的課題。4房地產(chǎn)行業(yè)是一個綜合性產(chǎn)業(yè)，它的采購活動從項目前期的產(chǎn)品規(guī)劃、項目策劃、設計、勘察、施工、材料、設備、廣告宣傳、園林綠化、裝飾等均需要采購，是一個資源整合的行業(yè)，因而采購活動在地產(chǎn)企業(yè)占據(jù)了重要的位置，因此地產(chǎn)行業(yè)采購管理是非常重要的環(huán)節(jié)，是每一個希望成長的地產(chǎn)企業(yè)必須認真關注和用心研究的課題。客戶通過整合后的供應鏈提升首創(chuàng)置業(yè)的核心競爭力。整合后的采購管理具有更低交易成本、更合理庫存、更高效物流的特征提供更快速、更優(yōu)質(zhì)、價格更合理的客戶服務首創(chuàng)置業(yè)供應商承包商銷售代理設計公司物業(yè)公司地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力在于供應鏈資源整合能力從行業(yè)本質(zhì)出發(fā)，分析提升核心競爭力有效途徑。政府5經(jīng)驗證明，對于供應鏈的整合，特別是采購環(huán)節(jié)的整合，將大幅提升企業(yè)整體效益整個網(wǎng)絡的庫存將下降10%-30%*運輸成本將下降5%-15%*整個供應鏈的運作費用將下降10%-25%*采購建設運輸服務供應商消費者客戶采購將減少6%-12%*理論與經(jīng)驗證明，加強供應鏈管理，特別集中采購管理，將大幅提升企業(yè)核心效益。*典型的范圍，根據(jù)不同企業(yè)的業(yè)務特點而變化通過對首創(chuàng)置業(yè)采購管理體系的梳理和改進，達成如下目標：規(guī)范采購流程提高采購效率降低采購總體擁有成本加強采購的透明度提升公司核心競爭力戰(zhàn)略集采管理目標規(guī)范采購流程提高采購效率

縮短采購流程，如已簽定協(xié)議的物資需求快速反映至供應商；提供方便的物料需求填寫方式等；保證采購質(zhì)量，如加強事前供應商認證，及加強后續(xù)供應商產(chǎn)品或服務的跟蹤評估；電子化工作流，加速采購流程，以信息的繼承性來加快采購的處理速度,更快捷響應需求；1提升公司核心競爭力

采購降低的額度等于利潤增加的額度,所以采購每降低一個百分點,利潤就增加幾個百分點;

誰擁有更好的供應商,誰就有可能提供更快捷,更高質(zhì)量的服務,從而形成公司核心競爭力的一部分.4降低采購總體擁有成本

增強采購預算與計劃管理，為框架協(xié)議談判爭取更多籌碼，獲取更低價格；增強采購提前期管理，加快自需求至供應商的信息傳遞，按需補貨減少庫存積壓，降低庫存資金占用和管理費用；綜合分析物資使用消耗期間的各種費用成本，結(jié)合采購價格總體考量；2首創(chuàng)置業(yè)采購管理的重點是建設一個適應戰(zhàn)略采購要求，兼顧整個供應鏈優(yōu)化，可持續(xù)降低采購成本，能夠高效處理采購業(yè)務的采購管理平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。加強采購的透明度3

開放更多信息至需求單位，包括采購價格，采購提前期等；通過滿足物資需求總體時間的衡量，考核采購部門工作效率；通過需求預測和實際采購對比，加強對需求單位預測的考核；通過標準提前期和實際采購時間對比，判別供應鏈協(xié)同工作程度；目錄1.項目背景及目標2.德勤對集中采購的理解3.關鍵業(yè)務解決方案4.用戶體驗及開發(fā)方案5.手機APP方案6.硬件、網(wǎng)絡及安全方案7.案例、人員及實施建議8.德勤簡介四大專項提升目標優(yōu)化集中采購組織和職責分工并建立管理指標體系建立銜接順暢的集采業(yè)務流程體系及其協(xié)同等配套機制確定適用的物資管理顆粒度并建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)則建立一套集采管理系統(tǒng)并實現(xiàn)與相關系統(tǒng)的無縫集成建立集采績效管理和數(shù)據(jù)分析與報表體系五項關鍵舉措一套流程、一套系統(tǒng)、四大提升、五大舉措供應商全生命周期管理體系集中采購品類管理體系及模式戰(zhàn)略采購執(zhí)行體系流程變革技術變革統(tǒng)一系統(tǒng)建設統(tǒng)一流程管理需求管理計劃管理通常建立戰(zhàn)略性集中采購管理體系，需要考慮的目標、內(nèi)容與相應措施戰(zhàn)略變革組織變革分散采購向集中采購招投標采購執(zhí)行供應商管理統(tǒng)一協(xié)同體系統(tǒng)一業(yè)務支撐統(tǒng)一業(yè)務規(guī)范集中采購信息平臺的落地實施集中管控，提升效益采購類別分類供應商認證；供應商協(xié)同；供應商評估；采購主體；集采模式；集采主要流程；采購目錄；倉儲物流管控優(yōu)化方案兩級物流目錄物資分類與編碼；多維度物資編碼管理；集采總體流程；日常供應流程；自助采購流程；基于管理咨詢成果，本次集中采購管理落地實施的基本方法步驟建立品類管理體系分析目前的采購品類情況分析供應市場與自身的優(yōu)劣勢建立品類目錄和分解結(jié)構(gòu)建立供應商管理體系品類、主體以及集采的模式是采購目錄管理的核心；結(jié)合品類，分析主要的集采模式；制定完整的采購目錄管理，指導集采的工作；制定核心的采購目錄管理收集詳細的供應商信息獲取潛在的供應商名單定義合格供應商名錄定義分級評估標準建立供應商退出機制設計倉儲物流管理體系分析全集團兩級管理框架下對倉儲物流管控的影響優(yōu)化物流集中度定義，形成優(yōu)化的兩級物流目錄。提出推進策略和實施步驟結(jié)合系統(tǒng)設計精簡流程從集中采購與日常供應兩個層面確立重點；集采總體流程設計；物資分類與編碼設計物料編碼是采購執(zhí)行的核心；物料編碼需要考慮多個環(huán)節(jié)，包括計劃、招投標、需求以及合同與訂單等過程；工作內(nèi)容成果123456建立集中采購業(yè)務體系步驟落地實施的關鍵方案基于管理咨詢的整體框架，聚焦于本項目落地實施的步驟、方法以及關鍵方案。品類管理是建立集中采購管理的基礎10定義類別組定義采購特性采購類別的發(fā)展和演變各采購類別之間存在什么關系在什么層次對采購類別進行歸類或合并我們要買的是什么如何進行采購是否存在工藝/材料/市場的變化影響采購行為客戶或其它外部力量是否對采購類別有影響？品類管理體系的定義考慮因素品類管理建立采購類別及其分解結(jié)構(gòu)，并對每個類別信息進行詳細描述，從而建立起品類管理數(shù)據(jù)庫對類別信息進行詳細描述11建立采購類別的要素類似的供應商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物資內(nèi)容/復雜度類似的規(guī)格類似的科技采購類別分解結(jié)構(gòu)圖群組別1類別1組別2組別3類別2類別3類別數(shù)量價格限制產(chǎn)品規(guī)格現(xiàn)有的采購程序依地點分依業(yè)務單位分使用的季節(jié)性歷史數(shù)據(jù)使用預測依地點分依業(yè)務單位分按商務條款分按供應渠道分歷史價格價格的季節(jié)性變化規(guī)格設計與品質(zhì)要求類別的零部件和組件量身訂做的程度標準化的程度規(guī)格的負責人程序引發(fā)點制定規(guī)格的程序供應商評估談判購買決策績效監(jiān)督(品質(zhì)、不良率、技術支援、其他服務)自身限制有較為偏好的供應商名單質(zhì)量、安全政府/法規(guī)政府核準的供應國際貿(mào)易稅/關稅客戶需求客戶廠商名單本地內(nèi)容限制品類管理地產(chǎn)行業(yè)采購品類管理-示意法律服務合同辦公用品采購IT設備與服務采購人力資源服務采購審計服務采購管理咨詢服務采購工商稅務服務采購按揭銀行服務采購勘察服務采購設計服務采購土建施工類采購材料設備采購監(jiān)理服務采購造價咨詢服務采購策劃與廣告服務采購市調(diào)類服務采購營銷物料采購銷售代理服務采購營銷物品制作服務采購物業(yè)服務采購維修服務采購行政采購咨詢服務采購財務采購設計采購項目采購營銷采購客戶服務采購采購類別采購項物資采購工程采購服務采購采購對象品類管理示例采購目錄是集中采購的根本，構(gòu)建采購目錄，需要關注三個維度。采購品類采購主體集采方式采購目錄主要由采購品類、采購主體以及集采方式等管理維度構(gòu)成。采購的主體，是指在采購目錄中，需要明確不同層級的采購主體的權限?；诓少徠奉悂砻鞔_不同層級的主體能夠采購的物資品類。采購主體集采的方式，是指對于不同層級的主體，采用如何進行采購流程與模式的分工。例如：統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、分散采購等集采方式采購物資品類是采購目錄的基礎，按照采購品類來設立采購目錄。在采購品類的基礎上，結(jié)合采購主體與集采模式，構(gòu)成完整的采購目錄。

采購品類采購目錄采購主體，是縱向來確定不同層次主體的采購權限集團公司成都重慶西安北京沈陽無錫天津湖州海南鎮(zhèn)江南京青島煙臺昆山武清江陰上海香港XX一線公司XX一線公司XX一線公司……XX項目公司XX項目公司XX項目公司……示例從采購的主體來看，地產(chǎn)公司主要分為集團公司、一線公司以及項目公司。在采購目錄構(gòu)建的過程中，需要針對不同層次的采購主體，分配不同的采購品類，確定縱向的分工與協(xié)同。采購目錄按照采購集中化的程度來卻分不同的采購方式統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)談分簽自助采購分散采購按集中度劃分的采購模式集團公司簽立框架協(xié)議，分次簽立采購合同集團公司簽立框架合同，分次下訂單集團公司簽立單次采購合同集團公司簽立框架協(xié)議，一線公司分別分次簽立采購合同一線公司簽立框架協(xié)議，分次簽立采購合同（或承建商簽立采購合同）一線公司簽立框架合同，分次下訂單一線公司簽立單次采購合同集團公司簽立框架合同，一線公司分別分次下訂單集團公司簽立框架協(xié)議，全公司用戶自助下訂單一線公司簽立框架協(xié)議，一線公司用戶自助下訂單集采的模式，可以確定不同品類、不同主體的采購分工以及協(xié)同流程。示例采購目錄基于品類管理、采購主體以及集采方式，構(gòu)建完整的采購目錄其中關于品類管理和集中采購策略的選擇，可以利用右圖所示選擇矩陣進行輔助分析和決策從總體購置成本（TCO）的可降低空間和對企業(yè)戰(zhàn)略影響程度兩個維度進行分析建設長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作關系降低供應鏈風險提高供應鏈效率總部級集中戰(zhàn)略采購規(guī)模采購戰(zhàn)略供應商鎖定總部控制采購額度當?shù)胤稚⒉少弲^(qū)域聯(lián)合采購價格導向總部集中采購規(guī)模采購品類與集中采購策略選擇分析矩陣對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度高低集中采購總體成本（TCO）降低空間高低首創(chuàng)置業(yè)集中采購策略可采用的系統(tǒng)化方法分析采購支出，總結(jié)不同品類物資TCO成本降低空間匯總和分類各類采購涉及的所有支出，對各產(chǎn)品的采購成本、物流成本、倉儲成本、使用成本、維護成本、退役成本等進行分析，同時對標準化程度、供應商屬地等屬性進行分析，總結(jié)TCO降低空間結(jié)合品類管理分析不同品類物資的共性需求及集中采購對集團戰(zhàn)略的影響分析不同物資類別（戰(zhàn)略類、瓶頸類、杠桿類、一般類等）的共性需求以及集中采購對集團整體戰(zhàn)略可能帶來的影響利用選擇分析矩陣選擇不同物資合適的集中采購策略結(jié)合TCO降低空間和對企業(yè)的戰(zhàn)略影響度進行分析根據(jù)集中采購策略編制集采目錄，指導下屬單位采購建立集采目錄，全集團共性需求納入一級集中采購目錄，由總部采購部負責采購；一線公司共性需求納入二級集中采購目錄，由一線公司采購部門負責采購。納入集中采購目錄的產(chǎn)品必須實施集中采購，不允許其他任何部門或下級單位自行采購。采購目錄針對不同的采購品類、不同的采購主體，采用適合的集采方式，并規(guī)范采購相關過程管理采購需求管理物資采購需求及早期介入管理采購策略與方案管理供應商認證與選擇管理采購履行管理供應商管理工程采購需求及早期介入管理服務采購需求及早期介入制定綜合采購方案制定物資采購方案制定工程采購方案制定服務采購方案管理供應商認證管理采購合同管理供應商選擇管理采購預測/計劃與交付資源準備管理物資采購訂單履行與交付管理工程采購訂單履行管理服務采購訂單履行管理采購變更管理自助采購管理采購驗收管理供應商關系管理供應商績效管理供應商組合管理供應商質(zhì)量管理供應商風險管理供應商退出管理驗收與付款規(guī)則管理付款規(guī)則采購過程管理各節(jié)點采購目錄采購目錄是集中采購的根本，是整個集采體系運轉(zhuǎn)以及系統(tǒng)實現(xiàn)的基礎。

采購需求接收制定采購方案供應商認證供應商選擇簽訂合同采購訂單運輸驗收付款管理供應商集團物資-墻地磚VVVVVVV物資-閥門V工程-電梯安裝VVVVVVVV工程-樁基工程V服務-造價咨詢V服務-廣告VVVVVVVVVV一線公司物資-墻地磚VVV物資-閥門工程-電梯安裝VV工程-樁基工程服務-造價咨詢VVVVVVVVV服務-廣告項目公司物資-墻地磚VVV物資-閥門VVVVVVVVV工程-電梯安裝VV工程-樁基工程VVVVVVVVV服務-造價咨詢VVVVVVVVV服務-廣告示例采購目錄構(gòu)建包括準入、認證、選擇、評估、分級、退出等管理內(nèi)容的供應商全生命周期閉環(huán)管理體系規(guī)范集采供應商管理，為采購集中度提升提供支撐：完善供應商尋源和認證，從源頭上確保供應商質(zhì)量；加強供應商評估工作，促進集采供應商不斷提高合作績效表現(xiàn)；進行科學的供應商分級，對集采供應商進行差異化管理，實現(xiàn)供應商協(xié)同完善閉環(huán)管理體系，促進供應商協(xié)同：建立科學全面的供應商管理體系，不斷提升供應商管理水平；加強與主流供應商合作，引導產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力管理目標供應商閉環(huán)管理體系包括供應商尋源、準入、認證、選擇、評估分級、退出等環(huán)節(jié)，供應商關系管理貫穿始終供應商準入：構(gòu)建供應商尋源體系，積累優(yōu)質(zhì)潛在供應商資源，建立供應商尋源信息庫供應商認證：建立科學、完整、涵蓋不同合作階段的認證管理體系、認證信息庫和認證隊伍，確保供應商質(zhì)量供應商分級：針對不同級別的供應商制定差異化的管理措施，最終實現(xiàn)與重要供應商的協(xié)同供應商評估：優(yōu)化供應商評價體系，促進供應商不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務品質(zhì)供應商關系管理：通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務關系，來共同擴大市場需求和份額，降低成本，實現(xiàn)雙贏供應商風險管理：定義風險因素、進行早期風險的識別，制定積極的風險控制措施供應商準入供應商認證供應商選擇潛在供應商庫外部供應商認證供應商庫合作供應商庫未注冊供應商已注冊供應商……供應商退出黑名單供應商庫有重大過失或質(zhì)量問題合格供應商庫待改進供應商優(yōu)秀供應商庫戰(zhàn)略供應商庫供應商評估分級供應商信息逐步完善的過程閉環(huán)管理體系供應商設計需求談判電子合同發(fā)運付款申請運營領用供應商規(guī)劃/計劃項目立項采購需求采購方案招投標采購合同采購訂單送貨付款項目領用運營計劃公開可研報告招標書項目領用庫存監(jiān)控訂單監(jiān)控分析在品類管理的基礎上，需要建立物料編碼的管理。物料編碼主要是服務于：計劃與需求、采購尋源、采購執(zhí)行、庫存管理、物資使用、統(tǒng)計分析這六個關鍵階段。而每個階段對物料編碼的關注點是不一致，是物料編碼管理的難點，也是整個集采系統(tǒng)實現(xiàn)的難點。另一方面，物料編碼還是公司內(nèi)部與供應商進行協(xié)同的基礎。物料編碼管理是集采系統(tǒng)管理的基礎，也是實現(xiàn)的難點。重點難點物料編碼管理在不同階段的關注點及演進采購計劃需求收集尋源招投標需求確認產(chǎn)品分配訂單收發(fā)貨倉儲工程使用時間產(chǎn)品、數(shù)量產(chǎn)品、供應商產(chǎn)品、中標價格、比例產(chǎn)品、數(shù)量產(chǎn)品、數(shù)量產(chǎn)品、清單價格、規(guī)格物料、目的地物料、質(zhì)量物料、質(zhì)量、價格清單物料清單項目經(jīng)理子公司采購部供應商管理層面執(zhí)行層物資準備使用財務物流庫管員工程人員一個關注點逐漸細化的過程產(chǎn)品為關注核心物料為關注核心分配量執(zhí)行量需求量消耗量規(guī)范性、可控性效率與結(jié)果重點難點采購需求采購方案采購過程采購結(jié)果合同簽署與執(zhí)行以數(shù)據(jù)標準化，支撐供應鏈流程標準化計劃過程示例需求數(shù)據(jù)標準化采購過程數(shù)據(jù)標準化庫存/物流數(shù)據(jù)標準化數(shù)據(jù)分析標準化在物資編碼標準化的基礎上，構(gòu)建完整的全范圍物資采購目錄。從項目可研到采購執(zhí)行，以需求數(shù)據(jù)的不斷細化推動流程前進。在物資編碼屬性中，增加業(yè)務分類屬性，以支持多業(yè)務視角分類：例如建立采購分類，以支持采購過程控制。數(shù)據(jù)基礎采購目錄標準化物資分類對應的：采購流程、采購范圍、審批環(huán)節(jié)、采購模式..物資編碼標準化全集團統(tǒng)一：物資編碼規(guī)范編碼全生命周期維護體系價格庫標準化合同協(xié)議價格體系過程UNIX服務器采購大類4551數(shù)量1UNIX服務器采購大類4551小類01數(shù)量1典配U01UNIX服務器采購大類4551小類01數(shù)量1典配U01招標-集采UNIX服務器采購大類4551流水0101數(shù)量1典配U01招標-集采生產(chǎn)商：IBMUNIX服務器采購大類4551流水0101數(shù)量1典配U01招標-集采生產(chǎn)商：IBM價格10000供貨商：神州數(shù)碼UNIX服務器采購大類4551流水0101數(shù)量1典配U01招標-集采生產(chǎn)商：IBM價格10000供貨商：神州數(shù)碼全程數(shù)據(jù)標準化從可研到執(zhí)行，采購需求逐步細化格式統(tǒng)一，可解析建立多業(yè)務視角分類采購分類營銷分類財務分類…示例重點難點基于戰(zhàn)略性集采模式，明確各層級采購主體的定位，精簡和優(yōu)化全集團采購管理流程?？v向集采基礎支撐橫向日常供應自助采購基于戰(zhàn)略性集采模式，優(yōu)化流程設計重點難點基于戰(zhàn)略性集采模式，優(yōu)化流程設計縱向集中采購自助采購橫向日常供應主要內(nèi)容縱向集中采購解決集采框架協(xié)議；通過逐層上報匯總的采購計劃，為依據(jù)進行集中品類物資的框架協(xié)議的談判；框架協(xié)議完成后，供日常的供應所使用集采人員專注與集采產(chǎn)品的尋源與招投標過程，具備專業(yè)知識；集團戰(zhàn)略采購人員負責；按照框架協(xié)議，進行商品上架；員工直接下單，滿足需求；供應商按單配送；滿足各部門具體的物資需求；引用框架協(xié)議，直接制作采購訂單，提升供應效率；由一線公司、項目公司來執(zhí)行優(yōu)化點集中采購與日常供應分開；專業(yè)人員專注于戰(zhàn)略集采，日常供應人員著重日常的執(zhí)行；精簡采購流程，提升采購效率；精簡流程，提升效率；與供應商協(xié)同，提升內(nèi)部、外部體驗；重點難點集采體系建立及系統(tǒng)實施經(jīng)驗分享：中石化集采管理25中石化集采管理起步早，體系完善，信息化支撐完善，可供首創(chuàng)置業(yè)集中采購管理參考。中國石化物資裝備部管理變革及信息化建設12中石化集中采購系統(tǒng)建設3中石化ERP系統(tǒng)建設中國石化物資裝備部是中石化物資采購的主管業(yè)務部門，其管理變革和信息化建設過程，對首創(chuàng)置業(yè)有相當?shù)膮⒖純r值中國石化過去的ERP系統(tǒng)是分散建設的，后來花了很多代價和精力進行了大集中建設，這一過程對正在進行供應鏈系統(tǒng)大集中建設的首創(chuàng)置業(yè)很有參考價值中國石化銷售物流體系由總部、31個省公司、地市公司和11個物資儲備基地構(gòu)成，物資包括成品油和超市物資，系統(tǒng)在運輸、倉儲、配送等方面相當有特色，運作模式采用集團與省二級集采的模式，其建設過程對首創(chuàng)置業(yè)應該也有一定的借鑒意義經(jīng)驗分享26中國石化物裝部公司境內(nèi)直屬機構(gòu)境外直屬機構(gòu)本部“物資管理部、中央采購部、國際貿(mào)易公司”三位一體，實質(zhì)上扮演中石化集中采購管理與采購共享服務中心角色。辦公室綜合協(xié)調(diào)辦公室人事處(組織部)財務處監(jiān)察處風險控制處物流管理處進出口處供應鏈管理處供應協(xié)調(diào)處標準化處電子商務處儲備管理處招標處動設備處靜設備處化工處煤炭處技術處材料處中石化國際事業(yè)北京有限公司中石化國際事業(yè)上海有限公司中石化國際事業(yè)天津有限公司……中石化國際事業(yè)（新加坡）有限公司中石化(美國)有限公司日本實華株式會社……集采體系建立及系統(tǒng)實施經(jīng)驗分享：中石化集采管理經(jīng)驗分享財務依據(jù)采購付款申請統(tǒng)一結(jié)算，中國石化內(nèi)部實行轉(zhuǎn)賬結(jié)算總部、直屬單位采購統(tǒng)一歸口管理，推行一體化集中采購總部統(tǒng)一儲備與直屬企業(yè)集中儲備相結(jié)合對境內(nèi)外、一二級供應商資源進行整合，構(gòu)建中國石化統(tǒng)一的供應商網(wǎng)絡管理體制運行機制優(yōu)選物資品種和供應商，通過三輪戰(zhàn)略合作，推進集中采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變管理職能專業(yè)化，采購核心權利分散化，構(gòu)建相互配合、相互制衡、自動糾偏的運行機制供應商分級分類，動態(tài)量化考核，并以綜合業(yè)績引導訂貨推行以應用戰(zhàn)略采購和框架協(xié)議采購為主的策略型采購模式總部直接集采、總部組織集采、總部授權集采三種集團化采購實現(xiàn)形式為主實施供應商預審、許可產(chǎn)品目錄、年度評審違約報告制度，不斷優(yōu)化供應商網(wǎng)絡全面推行供應商動態(tài)量化考核，按每個合同考核質(zhì)量、價格、交貨和服務四大類項目，每天更新業(yè)績排名集團化采購供應商管理電子化采購統(tǒng)一流程，規(guī)范范業(yè)務，將采購業(yè)務全過程電子化集團責成物裝部會同信息系統(tǒng)管理部、監(jiān)察局、審計局聯(lián)合，強力推進電子化采購在統(tǒng)一編碼的基礎上，逐步落實供應商管理、價格管理、統(tǒng)計與績效管理信息化，實現(xiàn)采購信息全流程貫通01020304050607080910111213集采體系建立及系統(tǒng)實施經(jīng)驗分享：中石化集采管理中石化集采演進歷程：先建立整個集采組織框架、流程框架，再進行集采信息化系統(tǒng)支撐。經(jīng)驗分享20012002200320042005200620072000200820092010201120122013確定物資集中采購的原則、制度和流程中國石化自主開發(fā)建設的電子商務系統(tǒng)投入運行持續(xù)改進和維護主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)/編碼網(wǎng)站持續(xù)改進物資裝備業(yè)務處理系統(tǒng)“業(yè)務全面上網(wǎng)”交易規(guī)模突破1000億元ERP系統(tǒng)實施（以ERP為基礎，擴充開發(fā)）成立面向社會提供服務的電子商務公司獲評國資委央企信息化示范工程為進一步加強集團管控，適應業(yè)務快速調(diào)整和變化中石化集中采購管理變更總體過程與信息化建設過程高度結(jié)合。集采體系建立及系統(tǒng)實施經(jīng)驗分享：中石化集采管理經(jīng)驗分享集采體系建立及系統(tǒng)實施經(jīng)驗分享：中石化集采管理歸口管理：一位領導、一個部門集中采購：兩級集采，大宗重要物資總部集采、其他直屬企業(yè)集采統(tǒng)一儲備：兩級儲備與物資儲備基地結(jié)合（目前11個）統(tǒng)一結(jié)算：統(tǒng)一支付，內(nèi)部結(jié)算專業(yè)化分工流程化操作：采購核心權利分散化、專業(yè)化管理職能化、及相互配合相互制衡自動糾偏的運行機制動態(tài)量化考核業(yè)績引導訂貨：動態(tài)量化考評、分級分類管理與訂貨傾斜框架協(xié)議采購：供應商短名單、采購價格或定價機制中國石化供應鏈體系變革成果供應商管理管理體制運行機制電子化采購集團化采購統(tǒng)一管理：制度、流程、平臺統(tǒng)一動態(tài)考核：每個合同價格、質(zhì)量、交貨與服務狀況每天更新扶優(yōu)劣汰：供應商排名，訂貨策略傾斜與培養(yǎng)的主力供應商關系管理：分級分類管理，戰(zhàn)略供應商、主力供應商與一般供應商采購電子化：全程記錄可追溯管理信息化：供應商、價格、績效等信息和流程管理的信息化信息集成化：ERP、電子商務、物料與供應商主數(shù)據(jù)的集成總部直接集中采購總部組織集中采購總部授權集中采購區(qū)域協(xié)同集中采購中石化完整的供應鏈管理體系：經(jīng)驗分享集采體系建立及系統(tǒng)實施經(jīng)驗分享：中移動集采管理30全集團建立基礎的采購與物流管理ERP系統(tǒng)電子采購系統(tǒng)B2B平臺組織變遷供應鏈管理系統(tǒng)01020304050607080910111213Ariba電子采購系統(tǒng)B2B采購協(xié)同平臺全集團集中供應鏈系統(tǒng)自助采購兩級采購管理，集團負責部分物資的采購集團戰(zhàn)略采購+共享采購中心經(jīng)驗分享31中國移動集團公司省公司本部中國移動集采體系分為兩個層面。首先是集團的一級集采，其次是省公司的二級集采。集團的采購部負責全集團的采購管理的規(guī)則制定、計劃與整體管控。下設采購共享中心負責一級集采工作。北京公司上海公司XX省公司市場部網(wǎng)絡建設部采購管理部XXX部綜合處法規(guī)處采購共享中心XX處采購部市場部XX部集采體系建立及系統(tǒng)實施經(jīng)驗分享：中移動集采管理經(jīng)驗分享32Ariba+客戶化開發(fā)BI工具開發(fā)OracleEBS套件＋客戶化主數(shù)據(jù)平臺定制化平臺開發(fā)集采體系建立及系統(tǒng)實施經(jīng)驗分享：中移動集采管理經(jīng)驗分享33集采體系建立及系統(tǒng)實施經(jīng)驗分享：中移動集采管理經(jīng)驗分享經(jīng)驗與教訓物料編碼管理集采范圍的變遷管理在2002年開始的ERP系統(tǒng)建設中，由于對全集團統(tǒng)一的集中采購管理的要求考慮較少，導致全國范圍內(nèi)，同樣的物資，編碼不一致，集中采購管理就比較困難，需要進行映射和轉(zhuǎn)換工作。（從14位編碼轉(zhuǎn)換為15位編碼）在集采系統(tǒng)實施過程中，重點考慮了集中采購管理的相關需求，對于后續(xù)的運輸以及庫存以及實物管理考慮較少，導致后續(xù)環(huán)節(jié)的管理顆粒度、維度以及相關屬性欠缺。在供應鏈管理完整方案實現(xiàn)時，需要再次考慮物料編碼。（從15位轉(zhuǎn)換到16位）在2005年開始的集中采購管理中，將集團集中采購管理的范圍定位135類產(chǎn)品，占所有集采范圍的80%，省公司二級集采的范圍占20%。從2008年開始，逐步調(diào)整，集團與省公司一級、二級集采范圍的比例，逐步調(diào)整為集團占40%，省公司占60%。從2012年開始，重新進行組織與權限的調(diào)整，明確集團采購部的管控職責，同時在采購部下成立采購共享中心，負責集團以及集采工作以及部分省公司委托的采購業(yè)務。集采的比例重新調(diào)整為70%：30%。集采管理理演進的戰(zhàn)略和管理模式發(fā)展目標建議34我們基于供應鏈管理成熟度模型，定義首創(chuàng)置業(yè)未來集中采購管理改進需求，通過對每一個改進機會的分析，明確實施優(yōu)先級、需求的資源及相應的實施約束等；在尊重現(xiàn)狀、盡可能保護已有投資的基礎上，為適應集中采購業(yè)務管理轉(zhuǎn)型，構(gòu)建世界一流集中采購信息化支撐體系，建議順應公司信息化發(fā)展創(chuàng)新趨勢，按照信息化建設與應用規(guī)律，合理利用現(xiàn)有信息化能力，用2-3年的時間，分三個演進階段實現(xiàn)規(guī)劃藍圖目標。一流運營集采信息化集采體系建立階段建立管控建立集采管理組織確立集團范圍內(nèi)的集采主體流程建立初步的采購目錄管理，指導權集團采購管理的流程、模式建立基礎的集采支撐系統(tǒng)；部分關鍵物資的集團、一線公司集采運行；初步的采購分析；優(yōu)化集采管理體系；完善采購品類管理，按照管理目標，進一步調(diào)整采購目錄；全面支持與供應商的協(xié)同；集采信息平臺完善與優(yōu)化；采購與相關財務、成本數(shù)據(jù)集成分析；建立面向內(nèi)部的自助采購體系及支撐系統(tǒng)，提升用戶體驗；建立統(tǒng)一物流與庫存管理體系，完善供應鏈管理。集采管理全面推行，建立集團集采共享服務；面向互聯(lián)網(wǎng)，進行內(nèi)外部協(xié)同優(yōu)化，透明、精簡構(gòu)建關鍵業(yè)務活動監(jiān)控能力，提供預警功能深化主題分析，構(gòu)建決策支持系統(tǒng)，提供綜合分析能力集采體系完善階段采購目錄優(yōu)化，完善管控2014年20152016集采體系提升階段服務提升，優(yōu)化體驗演進建議目錄1.項目背景及目標2.德勤對集中采購的理解3.關鍵業(yè)務解決方案3.1集采關鍵方案3.2全成本優(yōu)化方案3.3內(nèi)部門戶方案4.用戶體驗及開發(fā)方案5.手機APP方案6.硬件、網(wǎng)絡及安全方案7.案例、人員及實施建議8.德勤簡介關鍵方案——整體集成框架招采網(wǎng)站供應商門戶招采系統(tǒng)財務系統(tǒng)供應商管理尋源采購執(zhí)行全成本系統(tǒng)內(nèi)部門戶BI系統(tǒng)目標成本合同管理項目計劃管理系統(tǒng)采購計劃檔案管理系統(tǒng)工作流平臺OA應付總帳RFI/RFQ/供應商信息/合同/訂單/付款成本數(shù)據(jù)項目信息成本控制數(shù)據(jù)項目信息合同歸檔招標結(jié)果合同信息待辦招標文檔付款整體集成關鍵方案——集成關系簡要說明招采系統(tǒng)系統(tǒng)供應商信息、采購接收事務處理

財務系統(tǒng)，招采系統(tǒng)

付款信息接口內(nèi)容財務系統(tǒng)目標系統(tǒng)招采系統(tǒng)傳遞交互：供應商基礎信息/詢價/報價/合同信息/訂單信息/付款信息供應商門戶招采系統(tǒng)招采系統(tǒng)

項目信息與成本控制數(shù)據(jù)，招標結(jié)果

合同管理模塊，招采系統(tǒng)

合同信息全成本系統(tǒng)招采系統(tǒng)招投標文檔

檔案管理系統(tǒng)檔案系統(tǒng)全成本系統(tǒng)合同歸檔

檔案管理系統(tǒng)檔案系統(tǒng)全成本系統(tǒng)項目信息

項目計劃管理系統(tǒng)項目計劃管理系統(tǒng)全成本系統(tǒng)項目成本數(shù)據(jù)

財務系統(tǒng)財務系統(tǒng)內(nèi)部門戶系統(tǒng)所有系統(tǒng)所有系統(tǒng)BI系統(tǒng)內(nèi)部門戶系統(tǒng)集中所有流程待辦，統(tǒng)一登陸信息BI系統(tǒng)向所有系統(tǒng)獲取基礎數(shù)據(jù)、流程數(shù)據(jù)整體集成關鍵方案——從業(yè)務過程看集成關系制定采購計劃評標開標招標投標采購訂單收貨制作采購訂單合同歸檔檔案系統(tǒng)全成本管理系統(tǒng)項目信息采購系統(tǒng)項目計劃管理開票付款預算數(shù)據(jù)財務系統(tǒng)項目立項目標成本編制合同錄入1234568整體集成采購需求79從業(yè)務過程的角度來分析系統(tǒng)或模塊間的集成關系。關鍵方案——供應商管理：建立供應商關系管理模型，保障供應、降本增效隨著企業(yè)個體間競爭轉(zhuǎn)變成供應鏈間的競爭，對于擁有大量采購業(yè)務的企業(yè)，供應商的選擇對其核心競爭力有著重要的影響。供應商的優(yōu)劣也直接關系到企業(yè)的采購質(zhì)量。促進集約化發(fā)展：對供應商實行統(tǒng)一歸口管理，構(gòu)建統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)公司級的供應商管理完善標準化建設：建立供應商資質(zhì)、績效量化指標體系，固化供應商客觀管理標準實現(xiàn)精益化管理：對不同物資類別，建立供應商評估和分類模型，對供應商進行分類管理，實行差異化管理策略，鞏固戰(zhàn)略合作伙伴，發(fā)展優(yōu)選供應商降低綜合性成本：降低采購價格、降低物流成本、降低管理成本等綜合成本，提高企業(yè)競爭力供應商關系管理的重大意義建立適用于首創(chuàng)置業(yè)的供應商關系管理模型供應商關系管理方法及流程以供應商資質(zhì)評價為基礎，績效評估為支撐，供應商分類體系為結(jié)果，進而建立供應商績效評估結(jié)果與招投標過程的聯(lián)動數(shù)據(jù)支撐決策應用管理基礎供應商分類供應商績效評估體系供應商資質(zhì)評價體系供應商質(zhì)量監(jiān)督體系采購績效全生命周期的成本供應商綜合信息。。。供應商管理關鍵方案——供應商：管理過程OBSOLETE供應商主數(shù)據(jù)供應商信息、分類、銀行信息、供應商關系等維護供應商評估(eRFx/Survey)合同簽署供應商找尋供應商信息管理供應商認證信用/風險評估

(D&B,eRFx/Survey)供應商終止邀請供應商自助注冊供應商績效分析和管理識別辦理維護和評估淘汰潛在供應商的自助注冊機制，簡化登記和審查潛在供應商在線互動的供應商認證集中的供應商信息管理和發(fā)布管理供應商信用和風險評估評估、分析供應商交易績效以及供應商長期績效，和跨職能的績效評估管理供應商關系、質(zhì)量，支撐靈活的供應商分類管理支撐管理供應商退出淘汰機制供應商全生命周期管理供應商管理關鍵方案——供應商：集中的供應商信息管理和發(fā)布財務部門應付采購部門自助服務供應商用戶工程部門商業(yè)智能BI供應商信息供應商管理員數(shù)據(jù)管理員集中管理維護的供應商主數(shù)據(jù)，統(tǒng)一發(fā)布供應商數(shù)據(jù)；供應商數(shù)據(jù)準確、完整、統(tǒng)一，提供準確的使用和正確的供應商管理決策。IT服務采購員產(chǎn)品管理管理層供應商管理關鍵方案——供應商：在線互動的供應商認證，合規(guī)性與信息審計工程材料廠商規(guī)劃建筑廠商供應商主數(shù)據(jù)RFI回應RFI回應當RFI完成供應商主數(shù)據(jù)自動同步供應商回應和評估結(jié)果供應商供應商首創(chuàng)置業(yè)供應商管理員/采購員RFI請求RFI請求合規(guī)與認證信息質(zhì)量體系信息產(chǎn)品與服務信息…合規(guī)與認證信息質(zhì)量體系信息產(chǎn)品與服務信息…自動同步供應商回應和評估結(jié)果供應商管理關鍵方案——供應商：評估、分析供應商交易績效以及供應商長期績效

頻次（月度/季度/年度）指標（TQRDCES）對象（核心/重要/全部）供應商分類與物料品類評估指標(定量和定性)分類評價體系及指標權重評估小組組成定量數(shù)據(jù)獲取與轉(zhuǎn)換單項打分及匯總評分物料品類內(nèi)績效分析供應商歷史績效分析調(diào)整供應商分類調(diào)整供應商采購比例更換供應商反饋評估結(jié)果提出改進與發(fā)展目標跟蹤改進與發(fā)展過程供應商改進與發(fā)展制定評估策略建立評估標準績效評估與分析供應商調(diào)整供應商績效評估單次交易RFIRFQs/投標合同采購訂單發(fā)運通知接收發(fā)票付款…………采購與支出KPIs定量績效KPIs定性績效KPIs(Custom)供應商信息KPIs(Custom)交互性儀表板圖表預警即席報表數(shù)據(jù)分析透視表…………長期表現(xiàn)首創(chuàng)置業(yè)供應商管理員

啟動供應商評估調(diào)查，并通知評估小組首創(chuàng)置業(yè)

供應商小組評估、打分并完成供應商評估小組供應商主數(shù)據(jù)供應商評估調(diào)查問卷

評估結(jié)束，自動更新供應商評估結(jié)果供應商評估結(jié)果跨職能供應商管理關鍵方案——供應商協(xié)同：整體框架供應商首創(chuàng)置地采購部訂單確認與更改預測/產(chǎn)品庫存發(fā)運通知(ASN)采購訂單發(fā)票與付款供應商信息v.1v.2產(chǎn)品信息目錄冊搭建統(tǒng)一的信息化平臺，同供應商在這個平臺上進行協(xié)同工作，包括公告、供應商開發(fā)、尋源、采購執(zhí)行等各階段；實時的數(shù)據(jù)共享提高供應鏈雙方的運作效率，降低流程犯錯，降低交易成本，降低等待時間。供應商供應商供應商門戶門戶網(wǎng)站移動終端APP招采公告供應商邀請ERP門戶網(wǎng)站后臺iSupplierPortalSupplierManagement(Lifecycle)SourcingPO移動終端供應商管理實時訪問無縫集成單點的協(xié)作平臺供應商信息注冊/變更工廠計劃需求預測能力范圍電子詢價/招標供應商管理/產(chǎn)品庫存訂單的協(xié)同供應商績效管理合約議定/綁定采購分類管理發(fā)運通知/工作確認關鍵方案——供應商協(xié)同：高用戶體驗的單點協(xié)作供應商門戶供應商門戶門戶網(wǎng)站移動終端APPiSupplierPortal供應商協(xié)同關鍵方案——供應商協(xié)同：供應商協(xié)同示例-潛在供應商自助注冊供應商申請通過手機終端APP接收到提示消息，“首創(chuàng)置地招標公告”在手機終端查詢公告供應商注冊時提供認證信息供應商注冊時提供信息明細注冊過程中填寫問卷調(diào)查，閱讀并認可誠信協(xié)議、保密協(xié)議供應商注冊審閱&批準通過審批工作流通知審批人審批人可以更改信息審批結(jié)果通過電子郵件、手機終端自動通知供應商授予供應商管理自身用戶的權限潛在供應商接收公告通過公司網(wǎng)站引導潛在供應商進行注冊提供注冊時的指導和幫助iSupplierPortalSupplierManagement供應商協(xié)同關鍵方案——采購計劃與需求計劃需求采購計劃與采購需求是不同層次的概念。采購計劃（或采購需求計劃）是用于集中采購的管理，經(jīng)常是年度、半年度、季度或月度，供集采招投標使用。采購需求（或采購申請）用于具體的采購執(zhí)行，明確具體的需求數(shù)量、時間、項目等等。屬于日常供應范疇。1、采購計劃：執(zhí)行自上而下派發(fā)計劃模板，以及自下而上的計劃匯總的過程。在EBS中補具備，需要獨立開發(fā)實現(xiàn)。關鍵方案——采購計劃與需求采購計劃與采購需求是不同層次的概念。采購計劃（或采購需求計劃）是用于集中采購的管理，經(jīng)常是年度、半年度、季度或月度，供集采招投標使用。采購需求（或采購申請）用于具體的采購執(zhí)行，明確具體的需求數(shù)量、時間、項目等等。屬于日常供應范疇。2、采購需求：是具體的每次的需求，需要明確物料編碼、需求時間、需求數(shù)量、項目以及地點等內(nèi)容。是日常采購的執(zhí)行起點。該功能主要通過PO的“采購申請”的客戶化來實現(xiàn)。計劃需求關鍵方案——尋源（招投標）：整體框架獲取潛在機會和供應商在線招投標分析與決標審批與執(zhí)行

制定招標策略

匯總采購需求收集供應商信息招標策略評估規(guī)則與權重評估小組構(gòu)成產(chǎn)品和服務招標控制供應商活動監(jiān)控在線信息溝通更改與確認多維度招分析小組評分按行分析按報價分析Excel分析決標優(yōu)化審批工作流自動生成采購協(xié)議/采購訂單供應商在線報價查看決標結(jié)果訂單確認采購計劃采購需求一攬子協(xié)議采購訂單采購方——首創(chuàng)置業(yè)圍繞和利用電子商務軟件，搭建全新的采購尋源框架方案；通過線下線上整合，簡化采購尋源交易環(huán)節(jié)，提升采購尋源效率，節(jié)約采購尋源交易成本。招投標關鍵方案——尋源（招投標）：支撐符合公司戰(zhàn)略和公司政策的復雜招投標多個站點多個招標行多個復雜招標供應商優(yōu)化的、符合政策的決標建議建立業(yè)務模型分析供應商輸入決標優(yōu)化引擎最少2個供應商中標現(xiàn)有供應商獲得不少于60%份額年采購預算為100萬公司政策采購來源規(guī)則預算控制供應商規(guī)則分析現(xiàn)狀，建立符合公司戰(zhàn)略和公司政策的業(yè)務模型，如防止關鍵原材料斷供至少須選擇兩家供應商；合理配置招投標流程，適度的客戶化調(diào)整，支撐復雜招投標業(yè)務流程。招投標關鍵方案——尋源（招投標）：支撐依據(jù)成本因子和價格修正影響評標結(jié)果上海供應商北京供應商山東供應商韓國供應商獲得采購總體成本信息有形的(如運費)無形的(如轉(zhuǎn)換成本)采購員/供應商輸入基于轉(zhuǎn)換后的總成本進行評估查看原始或者轉(zhuǎn)換后的成本基于轉(zhuǎn)換成本進行分析和決標北京21元21元供應商出價修正后的出價上海山東韓國16元23元20元23元14元26元示例：韓國供應商出價 14元系統(tǒng)計算運費 6元關稅

4元風險溢價 2元修正后的價格 = 26元商務組價格(權重40%)張三

=75李四

=80王五

=85商務價格得分總分:

83=34=32=17技術能力得分質(zhì)量得分(權重40%)(權重20%)(權重40%)每個小組對不同部分進行打分系統(tǒng)自動計算每個小組的平均得分不同小組的得分乘以權重得出最終的分值招投標關鍵方案——尋源（招投標）：建立采購談判知識庫以共享最佳實踐來自采購策略和歷史經(jīng)驗的知識庫借鑒成功的案例復制采購員的經(jīng)驗在全組織共享知識庫新談判尋源政策洽談方式尋源模板供應商列表成本系數(shù)招標規(guī)則評分方法第一次XX類型招投標第二次XX類型招投標摸索艱苦的談判借鑒經(jīng)驗汲取教訓第三次XX類型招投標復制成功經(jīng)驗招投標電子招投標法律法規(guī)的遵從2013年2月,國務院八部委聯(lián)合發(fā)布了國務院20號令（以下簡稱：“20號令”）,對電子招投標管理辦法以及技術規(guī)范做出了明確的要求.該法令于2013年5月1日正式執(zhí)行。針對OracleEBS標準的功能以及通常的技術架構(gòu)，參照該法令做了詳細的分析。首創(chuàng)置業(yè)的集中采購與電子招投標管理需要在Oracle標準的方案上做相應的改造。主要如下：招投標安全性方案要求在20號令中，對身份認證與電子簽名做了明確的規(guī)定，必須要采用第三方的CA認證。主要條款如下：20號令第4部分電子投標第二十六條要求：電子招標投標交易平臺應當允許投標人離線編制投標文件，并且具備分段或者整體加密、解密功能。投標人未按規(guī)定加密的投標文件，電子招標投標交易平臺應當拒收并提示。20號令第5部分第三十條條要求：開標時，電子招標投標交易平臺自動提取所有投標文件，提示招標人和投標人按招標文件規(guī)定方式按時在線解密。20號令第8.2條要求：應使用有關部門認可的合法電子認證服務機構(gòu)提供的CA數(shù)字證書對交易主體身份標識與鑒別，需要進行身份標識與鑒別的電子招標投標交易行為包括：遞交資格預審申請文件、遞交投標文件、遞交投標保證金、撤回投標文件等需要招標投標主體承擔相應法律責任的電子招標投標行為?！@些條款對于整個招投標管理安全方案提出了更高的要求，這部分功能EBS不具備，需要考慮相應的安全方案以滿足監(jiān)管的要求。這部分方案在第10章節(jié)詳細說明。功能及接口要求在20號令中，除了上述安全性的要求外，還提出了一些功能上的要求，部分內(nèi)容也是EBS標準功能不具備的。列舉一些功能點如下：20號令關于身份認證以及電子簽名等部分的應用功能。20號令第4部分電子投標第二十六條要求：電子招標投標交易平臺應當允許投標人離線編制投標文件。20號令中列出了關鍵的數(shù)據(jù)實體以及編碼規(guī)則需要遵守，且提供標準的數(shù)據(jù)與公共的電子招投標平臺接口。數(shù)據(jù)實體有：業(yè)務對象（項目、招標項目、招標邀請書等）、招投標主體（人員基本信息、投標人業(yè)績等）。編碼規(guī)則包括：通用編碼、業(yè)務編碼等等。關鍵方案—合同合同招投標完成后，進入合同管理環(huán)節(jié)。目前首創(chuàng)置業(yè)全成本系統(tǒng)內(nèi)已有合同管理功能和相應的環(huán)節(jié)。有以下集成方案：一、頁面集成

招投標模塊調(diào)用全成本的頁面，創(chuàng)建合同后，保存到全成本系統(tǒng)中。合同生成后，在全成本系統(tǒng)中進行相關審核等環(huán)節(jié)。二、數(shù)據(jù)集成

招投標模塊按照合同管理的要求，進行合同管理的頁面開發(fā)，然后將需要的數(shù)據(jù)傳遞到合同中。具體有兩種方式：1、在招投標模塊，不存儲數(shù)據(jù)。合同所有數(shù)據(jù)（包括擴展數(shù)據(jù)）均存儲在全成本系統(tǒng)中。所有流程都在全成本模塊處理。

2、在招投標模塊獨立存儲合同數(shù)據(jù)，與全成本進行數(shù)據(jù)交互。建議：采用方案二（第一種方式）關鍵方案——采購執(zhí)行采購執(zhí)行合同簽訂后，進入采購執(zhí)行的環(huán)節(jié)。在創(chuàng)建采購訂單的同時（也可以通過采購需求自動創(chuàng)建），輸入合同編號。將合同相關信息自動帶入采購訂單，并建立合同與采購訂單的關聯(lián)。主要通過PO模塊的客戶化來實現(xiàn)。示例關鍵方案——采購分析：采購分析的思路德勤-企業(yè)價值圖（EVM）能夠通過因果關系將運營績效和企業(yè)價值鏈接在一起。其中，價值動因是驅(qū)動企業(yè)價值、且能被觀察或解釋的因素，反映價值是如何被創(chuàng)造的。而提升杠桿則是改善企業(yè)價值的途徑，是企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術（運營）的結(jié)合從運營到財務，在價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)/層級匹配相應的績效指標，全面、清晰反映企業(yè)價值管理閉環(huán)采購和供應商管理收入增長盈利能力資產(chǎn)效率未來價值量價格實現(xiàn)銷售、一般和管理費用銷售成本所得稅財產(chǎn)、廠房與設備運營資本公司優(yōu)勢外部因素銷售戰(zhàn)略核心贏得設計客戶組合管理現(xiàn)金/資產(chǎn)管理價格優(yōu)化信息技術、電信與網(wǎng)絡房地產(chǎn)人力資源財務管理半成品和庫存控制應收賬目、票據(jù)與利息應付賬目、票據(jù)與利息設備與系統(tǒng)房地產(chǎn)與基礎設施供應鏈規(guī)劃物流和分銷改進設計和開發(fā)效率產(chǎn)品開發(fā)技術開發(fā)前段生產(chǎn)有利稅收的供應鏈提高企業(yè)/共享服務效率營銷與廣告銷售客戶服務與支持訂單履行與計費

建立和加強客戶關系加強定價提高運營資本效率改進所得稅效率提高財產(chǎn)、廠房與設備的效率改進供應鏈效率和成本機構(gòu)提高客戶互動效率改進市場戰(zhàn)略驅(qū)動平臺領導供求管理市場地位客戶增加NPI流程渠道開發(fā)業(yè)務開發(fā)路線圖/組合管理渠道管理定價治理戰(zhàn)略外包利用創(chuàng)收資產(chǎn)業(yè)務改進執(zhí)行合伙與協(xié)作靈活性與彈性業(yè)務規(guī)劃治理產(chǎn)品開發(fā)項目執(zhí)行提高執(zhí)行能力提升管理與治理有效性員工敬業(yè)度人力資源開發(fā)庫存規(guī)劃銷量/價格分析研發(fā)后端生產(chǎn)客制化設計贏得新客戶產(chǎn)品相關服務品牌開發(fā)授權和專利使用權營銷戰(zhàn)略企業(yè)價值法務價值財務運營L0價值L1價值動因L2價值動因L3提升杠桿（運營流程、資產(chǎn)、公司能力）采購分析關鍵方案——采購分析：主題需求下發(fā)需求填報需求分配需求匯總需求主題分析需求申請供應商績效十大供應商供應商合同供應商履約供應商主題分析采購項目采購訂單采購配額招投標采購主題分析目標成本與實際成本供應商合同項目成本調(diào)整與重計量計劃主題分析年度采購計劃季度采購計劃月度采購計劃年度庫存計劃季度庫存計劃月度庫存計劃集采模式分析交互式報表駕駛艙/儀表統(tǒng)計分析監(jiān)控與預警合同、成本分析采購分析關鍵方案——采購分析：采購分析的示例采購分析關鍵方案——戰(zhàn)略性采購平臺功能對標公告與交流管理制度信息公告問題與投訴供應商協(xié)同門戶電子投標交流與論壇業(yè)務協(xié)同供應商管理協(xié)同交易伙伴管理訂單管理協(xié)同產(chǎn)品管理協(xié)同發(fā)貨管理協(xié)同收貨管理協(xié)同產(chǎn)品目錄管理付款管理協(xié)同合同管理協(xié)同Web門戶其他渠道發(fā)標管理在線競標回標管理開標管理評標管理中標管理專家?guī)旃芾黼娮硬少徠脚_產(chǎn)品管理綜合展示統(tǒng)一登錄法規(guī)與制度通知與公告溝通與交流績效分析綜合統(tǒng)計供應商管理物料分類管理物料編碼管理采購目錄管理產(chǎn)品入圍管理品類策略管理供應商準入認證與分類供應商績效供應商信息供應商發(fā)展分級與獎懲采購計劃采購計劃監(jiān)控與報表后評估管理采購需求采購尋源采購執(zhí)行需求預測管理滾動計劃管理采購申請管理供應方案管理需求確認管理采購項目管理供應商篩選采購決策管理采購訂單管理采購接收管理采購付款管理價格聯(lián)動采購分配管理自助采購自助采購iSupplierPortalSourcing+POSupplierManagement客戶化開發(fā)INViProcurementSourcing客戶化開發(fā)關鍵方案——需求點對點應答(供應商管理)序號需求要點點對點問答1通過兩個網(wǎng)絡界面實現(xiàn)供應商管理功能：供應商登錄界面（外網(wǎng)，登錄端口暫定為首創(chuàng)置業(yè)官網(wǎng)）；供應商名冊管理界面（內(nèi)網(wǎng)，屬于信息化平臺內(nèi)網(wǎng)的一部分

）Oracle標準功能（內(nèi)核）iSupplierPortal

+界面級開發(fā)2供應商登錄界面實現(xiàn)以下功能：實現(xiàn)供應商的注冊及基本信息的維護，供應商可在授權賬號下自行注冊信息。業(yè)主方作為管理方，負責提供初始賬號及初始密碼。實現(xiàn)供應商標書下載、招采過程往來函件下載、物資訂單下載、簽證變更及付款申請書上傳；提供供應商投訴建議功能；Oracle標準功能（內(nèi)核）iSupplierPortal

+界面級開發(fā)3供應商名冊管理界面實現(xiàn)以下功能：實現(xiàn)供應商準入管理，供應商入冊之前需要先考察，考核需要記錄如系統(tǒng)，如供應商推薦、供應商預審、供應商準入評審等；實現(xiàn)供應商統(tǒng)一編碼管理；實現(xiàn)供應商分冊管理，例如試用冊、合格冊與黑名單等，供應商分冊需要審核后啟用；實現(xiàn)供應商的綜合評估分析和考核管理；供應商評估和考核

：可多方參與，評估和考核結(jié)果可自動反饋到供應商信息中。如年度考評管理、年審管理等。實現(xiàn)以數(shù)據(jù)為基礎的供應商考核評價管理，提出科學合理的供應商考核機制和評價模型；供應商評估需要及時、全面、高效，同時要透明化、標準化。供應商評估結(jié)果可供投標過程參考，并可跨組織、跨項目查詢檢索；供應商評估、考核的結(jié)果作為供應商等級、分冊調(diào)整的依據(jù)，實現(xiàn)供應商分級管理，如優(yōu)秀、良好、合格、試用、不合格；增加按承包工程的地域范圍篩選；實現(xiàn)便捷的供應商信息及業(yè)績查詢和共享，如供應商資質(zhì)等基本信息、投標、中標、簽訂合同、供應商履約情況、供貨情況和服務情況、供應商等級、所在分冊等360度信息視圖；Oracle標準功能4供應商登錄界面（外網(wǎng)）、供應商名冊管理界面（內(nèi)網(wǎng)）部分信息實現(xiàn)傳遞，保持更新一致（說明：如單位法人、聯(lián)系人等信息保持共享；內(nèi)部評級、履約評價等信息，雙網(wǎng)不共享）接口開發(fā)5供應商名冊管理界面的信息，在招采過程中的必要環(huán)節(jié)上，實現(xiàn)自動呈現(xiàn)。如招采工作之投標單位審批環(huán)節(jié)，可直接查詢資料信息。Oracle標準功能SupplierManagement6供應商績效改進工作，在系統(tǒng)中實現(xiàn)績效改進管理流程

Oracle標準功能SupplierManagement關鍵方案——需求點對點應答(采購計劃及目標成本（合約框架口徑）數(shù)據(jù)銜接)序號需求要點點對點問答1各一線公司提交年度采購需求，總部進行匯總統(tǒng)計，制定總部層面的年度采購需求計劃，便于采購部門提前著手挖掘供應商客戶化開發(fā)2實現(xiàn)項目的招投采計劃與項目工程計劃（管理平臺規(guī)劃中）的集成，匯總形成單個項目的招投采計劃

?？蛻艋_發(fā)3根據(jù)項目概況、合約框架等信息，調(diào)用成本模塊中的目標成本（合約口徑）數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)校驗，形成采購計劃的事前控制。

客戶化開發(fā)4實現(xiàn)具體工程的采購計劃管理，包括對于每個單項采購的需要有具體時間節(jié)點要求（如發(fā)標、定標、合同簽署等節(jié)點），可輸出招采計劃表做為后續(xù)的工作計劃指導及跟蹤?？蛻艋_發(fā)5對于逾期未完成、影響對應項目工程進度的可通過郵件等方式提醒客戶化開發(fā)6可匯總查詢多個項目的采購需求計劃，便于多個項目之間的合并采購招標工作

客戶化開發(fā)關鍵方案——需求點對點應答(招投標管理)序號需求要點點對點問答1根據(jù)制度及授權要求，聯(lián)合合約策劃報告中的信息，對具體招標工程：系統(tǒng)自動給出招標方式（如邀請招標、簡易招標、直接委托等）建議及招標執(zhí)行責任主體（如總部還是各一線公司等）實現(xiàn)投標分判管理，包括總部戰(zhàn)略采購、一線公司采購、兩個層級；自動給出合理分判方式，并對投標單位個數(shù)、方式選擇的合理性進行判斷。自動判斷業(yè)務工作間的前后邏輯關系，對不滿足要求的業(yè)務，進行權限限制（如未完成定標審批表時，無法進行合同審批）；根據(jù)授權不同，判斷各自業(yè)務工作的操作辦法。Oracle標準功能Sourcing+客戶化開發(fā)2標準化招標文件及組成部分內(nèi)置，主要包括：合同通用條款、合同專用條款、付款方式、工程量清單、工料規(guī)范、招標協(xié)議書、供應商報價書、招標技術要求等，并由系統(tǒng)自動產(chǎn)生完整的招標文件初版。文件各部分內(nèi)容實現(xiàn)網(wǎng)絡內(nèi)嵌，例如：工程量清單標準化，包括工程量清單和明細信息，并可實現(xiàn)工程量清單的導入和導出以及數(shù)據(jù)校驗招標技術要求標準化，可根據(jù)管理需要靈活設置結(jié)構(gòu)化的招標技術要求，按照種類區(qū)分，如總包、物資采購、機電采購等；客戶化開發(fā)+接口開發(fā)3招投標時間管理，指定招投標過中各節(jié)點時間期限，例如開標、回標、決標等時間要求，系統(tǒng)可根據(jù)此時間要求管控流程操作并提醒相關人員Oracle標準功能Sourcing4招標入圍供應商選擇管理招標的入圍供應商必須從供應商名冊中選擇招標入圍供應商的資格審核管理入圍供應商數(shù)量需滿足公司管理要求（如2N+1）招標的入圍供應商需要經(jīng)過審批，審批的規(guī)則根據(jù)招標策劃中的分判規(guī)則自動選擇審批流程Oracle標準功能Sourcing

+SupplierManagement5投標保證金管理，系統(tǒng)記錄投標入圍供應商的投標保證金交付情況，并可查詢，投標保證金作為發(fā)標給供應商的控制點Oracle標準功能Sourcing+客戶化開發(fā)6投標邀請函管理自動生成投標邀請函，包括投標單位、項目信息、保證金收取信息、回標信息等投標邀請函自動推送到外網(wǎng)供應商門戶平臺，供投標入圍供應商憑賬戶查詢、下載Oracle標準功能Sourcing

+

iSupplierPortal

+界面級開發(fā)關鍵方案——需求點對點應答(招投標管理)續(xù)序號需求要點點對點問答7發(fā)標管理，系統(tǒng)可自動收取投標供應商的投標邀請函回執(zhí)Oracle標準功能Sourcing8供應商回標管理，系統(tǒng)記錄每個供應商的報價、技術要求反饋、商務要求反饋等信息，供應商也可以通過上傳附件的形式反饋非結(jié)構(gòu)化的信息。供應商可登錄外網(wǎng)供應商門戶自行錄入。系統(tǒng)可跟蹤查詢、提醒供應商的反饋信息。Oracle標準功能Sourcing9開標管理，在規(guī)定的截止時間，終止供應商反饋，自動形成規(guī)范化開標書，并自動通過郵件提醒相關人員。開標方式需要滿足密封開標的管理要求。Oracle標準功能Sourcing10評標管理，可組織內(nèi)部專家人員對供應商反饋進行在線評估。如技術標，由工程部在線填報技術標評比、排序信息。Oracle標準功能Sourcing11供應商投標分析，對其反饋的信息及報價進行綜合性分析和比較，系統(tǒng)可出分析比較表，例如按照總價、單價、不同的供應商的兩維檢查表等Oracle標準功能Sourcing

+報表開發(fā)12詢標議標管理，系統(tǒng)需要支持多輪詢標議標管理，記錄每輪供應商報價及反饋信息，對于工程總承包需要記錄其明細報價信息Oracle標準功能Sourcing13實現(xiàn)對詢標問卷的管理和記錄。標準化議標問卷平臺內(nèi)置，按照工程種類等信息排列。Oracle標準功能Sourcing14發(fā)標后，如果供應商棄標，投標供應商數(shù)量不滿足要求，可追加入圍供應商，重新進行投標單位審批。Oracle標準功能Sourcing關鍵方案——需求點對點應答(招投標管理)續(xù)序號需求要點點對點問答15定標管理，自動生成評標審批表、評標報告（包含技術評比、樣品評比等附件），系統(tǒng)自動給出中標單位建議，定標的結(jié)果需要審批，審批流程可根據(jù)管理需要定制。Oracle標準功能Sourcing

+流程開發(fā)16中標通知書管理，系統(tǒng)可自動生產(chǎn)中標通知書和未中標通知書，并自動發(fā)送給對應的供應商，供應商可自行下載和查詢Oracle標準功能Sourcing

+

Supplier

Portal

+界面級開發(fā)17合同文件管理，系統(tǒng)自動根據(jù)定標信息生產(chǎn)合同所需的信息，包括供應商、項目信息、采購明細信息、價格信息、付款條件、合同條款信息等全成本系統(tǒng)+接口開發(fā)18總體招標進度可匯總查詢，系統(tǒng)可提醒相關管理人員招標進展信息Oracle標準功能Sourcing

+預警開發(fā)關鍵方案——需求點對點應答(合同管理和采購執(zhí)行)序號需求要點點對點問答1標準化合同結(jié)構(gòu)管理，在系統(tǒng)內(nèi)建立基于不同合同類型的標準化合同架構(gòu)和合同條款庫（合同標準化組成文件和招標文件最大化共享），對現(xiàn)有成本系統(tǒng)中合同管理平臺功能優(yōu)化；建議與原ERP系統(tǒng)集成，并讓供應商可以查詢洽商審批、合同付款審批等進度

全成本系統(tǒng)+界面級開發(fā)+接口開發(fā)合同管理采購執(zhí)行序號需求要點點對點問答1采購訂單管理,能夠根據(jù)要貨或工程計劃自動在系統(tǒng)內(nèi)生成采購合同訂單，包含供應商、要貨時間、數(shù)量、單價、金額、送貨地點等信息。采購訂單經(jīng)承包商發(fā)起、工程部初審并提交、合約部審核并發(fā)出，訂單自動推送到供應商登錄界面。

Oracle標準功能PO+iSupplierPortal界面級開發(fā)2采購執(zhí)行過程的跟蹤和查詢。Oracle標準功能PO3自動按照合同口徑形成物資供貨臺賬，包含下單數(shù)量、供貨數(shù)量、付款金額等信息。

Oracle標準功能PO+報表開發(fā)關鍵方案——需求點對點應答(供應商協(xié)同)序號需求要點點對點問答1在招投標執(zhí)行全過程中,提供供應商在線協(xié)同的功能.可以通過郵件和短信方式發(fā)送招標邀請,同時供應商可以在登陸供應商門戶時獲得招標邀請的電子通知.供應商可以在門戶中查詢和下載招標書(系統(tǒng)可以對標書可打開/下載時間進行設定)供應商可以在門戶中完成電子投標報價,在線議標.供應商可以在門戶中查詢中標結(jié)果,結(jié)果也可以通過電子郵件發(fā)送給供應商.Oracle標準功能iSupplier

Portal

+接口開發(fā)+界面級開發(fā)2在采購執(zhí)行全過程中,提供供應商在線協(xié)同的功能.可以授權供應商通過門戶查看與其關聯(lián)的采購訂單及執(zhí)行情況對于物資類采購，可以授權供應商通過門戶創(chuàng)建發(fā)貨通知單,發(fā)貨通知單可以導入到招投采系統(tǒng)內(nèi)以更新在途庫存.對于物資類采購，供應商可以通過門戶在線查詢貨物的預期接收和準時到貨情況.Oracle標準功能iSupplier

Portal

+接口開發(fā)+界面級開發(fā)3在采購付款全過程中,提供供應商在線協(xié)同的功能.供應商可以通過門戶查看采購方系統(tǒng)內(nèi)確認的發(fā)票和付款情況.Oracle標準功能iSupplier

Portal

+接口開發(fā)+界面級開發(fā)4360度供應商在線查詢平臺.供應商通過門戶查詢更新自己的基本信息.供應商通過門戶查詢歷史采購訂單、采購執(zhí)行及付款信息等Oracle標準功能iSupplier

Portal

+接口開發(fā)+界面級開發(fā)關鍵方案——需求點對點應答(采購分析)序號需求要點點對點問答1系統(tǒng)可以提供多模式的采購分析:在系統(tǒng)中直接查詢通過系統(tǒng)提供各種報表進行匯總數(shù)據(jù)查詢通過采購智能分析及時跟蹤采購業(yè)務執(zhí)行情況.BI定制開發(fā)2系統(tǒng)可以提供多維度的采購分析:對采購計劃和執(zhí)行情況的分析對招投標流程和結(jié)果的分析對采購執(zhí)行過程的跟蹤和分析關鍵崗位和團隊的績效考核對供應商的績效考核采購過程中風險點的分析BI定制開發(fā)3BI運營平臺-招采主題區(qū)分析指標建設

采購效益分析-采購支出與成本節(jié)省分析

采購運營水平分析-各類型采購所占比例分析

采購運營水平分析-采購需求分析

采購運營水平分析-合同狀態(tài)分析

采購運營水平分析-PO執(zhí)行情況、分布、趨勢分析采購運營水平分析-采購申請到實際付款效率分析

供應商分析-供應商績效分析

組織和人員能力分析-滿意度分析

BI定制開發(fā)目錄1.項目背景及目標2.德勤對集中采購的理解3.關鍵業(yè)務解決方案3.1集采關鍵方案3.2全成本優(yōu)化方案3.3內(nèi)部門戶方案4.用戶體驗及開發(fā)方案5.手機APP方案6.硬件、網(wǎng)絡及安全方案7.案例、人員及實施建議8.德勤簡介房地產(chǎn)行業(yè)全成本管理概覽投資測算目標成本實際成本動態(tài)成本非合同類成本合同類成本合約分解合同簽訂變更與簽證合同結(jié)算合同付款非合同類業(yè)務執(zhí)行財務類費用核算動態(tài)成本監(jiān)控待發(fā)生成本調(diào)整動態(tài)成本測算分期信息產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃指標項目信息……規(guī)劃與測算目標成本編制目標成本審批目標成本發(fā)布目標成本調(diào)整成本分攤地產(chǎn)成本執(zhí)行過程房地產(chǎn)行業(yè)四類成本前后期建安工程費合約框架土地成本……基礎數(shù)據(jù)管理1、目標成本管理合約類成本執(zhí)行管理3、非合約類成本執(zhí)行管理2、成本分攤管理4、動態(tài)成本管理成本管理系統(tǒng)與采購系統(tǒng)有效銜接，改變原有的項目成本歸集方式德勤建議：成本管理系統(tǒng)與采購系統(tǒng)進行有效銜接，改變原有的項目成本歸集方式。目前項目成本都是按照合同進行成本歸集，未來集采系統(tǒng)上線后，按照采購執(zhí)行歸集成本到項目。1項目成本管理流程項目狀態(tài)查詢目標成本編制全成本管理系統(tǒng)合約預算編制合約簽訂合約變更洽商待發(fā)生成本調(diào)整動態(tài)成本歸集項目訂單執(zhí)行

應付發(fā)票應付模塊成本監(jiān)控成本歸集付款管理項目采購訂單網(wǎng)上招標供應商門戶模塊采購模塊成本監(jiān)控簽訂合約招投標管理供應商協(xié)同成本分攤管理根據(jù)我們的了解，在目前置業(yè)的成本管理系統(tǒng)中，目標成本、合約預算、合同額的拆分都是在各個模塊單獨處理，業(yè)務執(zhí)行和分攤處理混在一起，操作復雜，嚴重影響系統(tǒng)使用效率和用戶感知。德勤建議:增加一個獨立的成本分攤模塊，歸集各個業(yè)務模塊的數(shù)據(jù)，統(tǒng)一處理各個模塊的費用分攤，更好的為動態(tài)成本分析服務。目標成本管理合約管理模塊合約結(jié)算管理（PO）非合約成本管理基礎數(shù)據(jù)管理分攤模型分攤來源分攤結(jié)果分攤因子目標成本已簽訂合約成本已結(jié)算合約成本非合約類成本分攤維度與因子數(shù)據(jù)源總賬模塊動態(tài)成本管理模塊分攤調(diào)整憑證分攤成本結(jié)果2成本分攤管理——根據(jù)預置規(guī)則實現(xiàn)目標成本自動化分攤科目合約科目合約科目合約1000300700科目合約成本分攤項目一期二期三期配套綜合商業(yè)住宅金額金額分攤規(guī)則：目標成本—>分期—>產(chǎn)品配套類設施成本—>分期—>產(chǎn)品綜合成本—>分期—>產(chǎn)品目標成本—>科目子項—>合約框架12成本分攤管理——“業(yè)務執(zhí)行”與“分攤執(zhí)行”分離，互不影響12分包合約分包項A分包項B分包項C項目科目金額配套科目金額住宅科目金額成本分攤是否需要分攤分攤因子占地面積是否需要分攤分攤因子建筑面積是否需要分攤分攤因子üü實際簽訂的合同內(nèi)容指導合同結(jié)算分攤規(guī)則用于成本分攤產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分攤來源分攤規(guī)則成本分攤管理——靈活的分攤規(guī)則定義，高效的分攤運行機制2分攤規(guī)則：XX城市公司-商業(yè)成本分攤分攤規(guī)則：XX城市公司-配套成本分攤分攤規(guī)則：XX城市公司-綜合成本分攤組織成本性質(zhì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成本科目合約框架XX城市公司目標成本綜合土地成本土地合約分攤來源組織成本性質(zhì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成本科目合約框架商業(yè)住宅車庫分攤目標因子/比例分攤因子土地面積分攤規(guī)則集同一維度的分攤規(guī)則合集；分攤運行的最小單元，決定分攤步驟：先縱向