管理者要有的成本思維

?圖書(shū)在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

?管理者要有的成本思維/范曉東著.—北京：中國(guó)鐵道

出版社有限公司，2022.8

?ISBN978-7-113-29085-6

?Ⅰ.①管…?Ⅱ.①范…?Ⅲ.①企業(yè)管理-成本管理-教材

Ⅳ.①F275.3

?中國(guó)版本圖書(shū)館CIP數(shù)據(jù)核字（2022）第067955號(hào)

書(shū)名：管理者要有的成本思維

GUANLIZHEYAOYOUDECHENGBENSIWEI

作者：范曉東

責(zé)任編輯：王淑艷編輯部電話：（010）51873022電子郵箱：554890432@

封面設(shè)計(jì)：末末美書(shū)

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責(zé)任印制：趙星辰

出版發(fā)行：中國(guó)鐵道出版社有限公司（100054，北京市西城區(qū)右安門(mén)西街8號(hào)）

網(wǎng)址：http：//

印刷：中煤（北京）印務(wù)有限公司

版次：2022年8月第1版2022年8月第1次印刷

開(kāi)本：787mm×1092mm?1/16印張：20.75字?jǐn)?shù)：425千

書(shū)號(hào)：ISBN978-7-113-29085-6

定價(jià)：98.00元

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前言

成本思維是抽象的，《管理者要有的成本思維》的與眾不同之處在于：它是

一本用205個(gè)新鮮案例講述、109張?jiān)瓌?chuàng)圖形演示的書(shū)；利用這些案例和圖形，

它將抽象的成本思維直觀地展現(xiàn)出來(lái)。

每一個(gè)圖形的演示，每一個(gè)案例的講述，都有潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲般的點(diǎn)滴思維；

而將這些點(diǎn)滴思維匯聚起來(lái)，就形成涓涓細(xì)流，終成思維的江河湖海。

讀者閱讀后或許有所啟發(fā)，或許意見(jiàn)相左……無(wú)論是哪種，都能體現(xiàn)這

本書(shū)的意義。

成本思維在企業(yè)管理中應(yīng)用很廣，是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。管理者形成趨

同的成本思維以后，容易達(dá)成共識(shí)。先有行動(dòng)，再有思維，很多后來(lái)認(rèn)為正確

的思維，皆為行動(dòng)實(shí)踐后得出的結(jié)論。因?yàn)閷掖卧囧e(cuò)才會(huì)有成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，

這些經(jīng)驗(yàn)可以作為管理者決策的參考。

第1章，按圖I-1中箭頭所指環(huán)節(jié)開(kāi)始呈現(xiàn)。

圖I-1?銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本思維

圖I-1是我運(yùn)用了近30個(gè)案例，直觀展示這一環(huán)節(jié)所特有的、與眾不同

I

的成本思維。

這些成本思維對(duì)很多管理者來(lái)說(shuō)，或許沒(méi)有上升到理論的層次，但實(shí)際上

早已潛移默化地融入其工作日常中了。

第2章，按圖I-2中箭頭所指環(huán)節(jié)開(kāi)始呈現(xiàn)。

圖I-2?生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本思維

我通過(guò)列舉40個(gè)左右的案例，描述這一環(huán)節(jié)所涉及的成本思維，這個(gè)環(huán)

節(jié)會(huì)出現(xiàn)前后工序生產(chǎn)鏈之間的接力、排堵和協(xié)調(diào)等問(wèn)題。俗話說(shuō)：人心散了，

隊(duì)伍就不好帶。如工序多了，成本就不好管。哪些成本思維可以指導(dǎo)生產(chǎn)鏈的

工序管理并使之“形散而神不散”呢？正是本章所要講述的。

第3章所在的位置，如圖I-3所示。研發(fā)與采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本思維，與銷(xiāo)售

和生產(chǎn)環(huán)節(jié)自然有所不同，其中采購(gòu)環(huán)節(jié)不僅是簡(jiǎn)單的貨比三家，管理者還應(yīng)

有諸如分?jǐn)偝杀?、共享收益的思維：與供應(yīng)商一起搞研發(fā)、借助供應(yīng)商的名氣

和使供應(yīng)商讓利，等等。這里同樣以大量圖形和案例，將成本思維直觀地指給

您看。

圖I-3?研發(fā)與采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本思維

第4章～第9章，對(duì)應(yīng)企業(yè)全物流的多個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。其中，第4章～第

6章的內(nèi)容，分別從資金成本、費(fèi)用控制、人力組織的角度講述，如圖I-4?

所示。

II

圖I-4?資金成本、費(fèi)用控制、人力組織

這些內(nèi)容都有一個(gè)共性，就是貫穿于全物流的各個(gè)環(huán)節(jié)。本書(shū)針對(duì)這些內(nèi)

容，另辟蹊徑地提出一些創(chuàng)新的成本思維，例如：資金是企業(yè)的生命，成本是

企業(yè)的壽命；成本搞不好不要命，資金搞不好會(huì)要命。本書(shū)列舉大量案例說(shuō)明：

若能做到合理占用資金或許是企業(yè)優(yōu)勢(shì)的一種體現(xiàn)。

費(fèi)用控制涉及“報(bào)銷(xiāo)革命”，是業(yè)務(wù)數(shù)字化改革與轉(zhuǎn)型最容易的切入口；而

業(yè)務(wù)數(shù)字化是解決費(fèi)用控制不確定性的有效手段之一。

人力組織需要精簡(jiǎn)優(yōu)化的時(shí)候似乎有很多坑要填、雷要挖、事要平。因?yàn)?/p>

人的事情最難處理，處理得好可以形成長(zhǎng)效機(jī)制讓你舒服；處理不好則可能形

成遞延成本1使你難受。處理此類(lèi)事情是有借鑒和參考的，本書(shū)將告訴你這些

借鑒和參考。

第7章提出這樣的思維：避稅是違法的，而且節(jié)稅籌劃很可能是“醉翁之

意不在酒”。倘若企業(yè)偷稅、漏稅，國(guó)家一定會(huì)追究責(zé)任的。因此，真正的稅

收籌劃在業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)就開(kāi)始了；而稅務(wù)成本思維的關(guān)鍵并不是少交稅，而

是在稅收優(yōu)惠政策上的應(yīng)享盡享和不交冤枉稅。

第8章介紹成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本競(jìng)爭(zhēng)力是如何相關(guān)的。

第9章介紹利用業(yè)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)解決成本不確定性的實(shí)踐案例。

本書(shū)列舉超過(guò)205相關(guān)案例、109張?jiān)瓌?chuàng)圖形，旨在說(shuō)明：管理者擁有成

熟的成本思維，更有益于塑造企業(yè)的成本體質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的成本底氣，使管理

者對(duì)成本安排從容應(yīng)對(duì)，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。

1遞延成本：現(xiàn)在的決策措施可能會(huì)留下后遺癥，造成未來(lái)成本增加，可能得不償失。

III

為規(guī)避涉密事項(xiàng)和敏感話題，本書(shū)對(duì)相關(guān)內(nèi)容做了技術(shù)轉(zhuǎn)化處理，但不會(huì)

影響讀者對(duì)成本思維主旨的理解。

思維決定行為，思路決定出路，態(tài)度決定高度。成本包萬(wàn)物，成本理論和

思維是很多財(cái)經(jīng)理論和思維的基礎(chǔ)。希望這本書(shū)的成本思維原則和思路可以讓

管理者在成本管理上找到適合自己的決策參考、落地途徑。

本書(shū)既適合企業(yè)各級(jí)管理者、財(cái)務(wù)BP隨時(shí)翻閱，又可充實(shí)各MBA商學(xué)院、

管理學(xué)院、職業(yè)化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等在一線實(shí)戰(zhàn)方面的案例教學(xué)。

范曉東

IV

寫(xiě)在前面的話

《管理者要有的成本思維》思路框架清晰明了，即如果沒(méi)有用戶(hù)訂單，很

多成本思維就無(wú)從談起。所以，講述順序從有很大不確定性的用戶(hù)端開(kāi)始，并

提出成本思維的起點(diǎn)始于目標(biāo)價(jià)格、在用戶(hù)端埋下降低成本的種子等新思維。

企業(yè)確定目標(biāo)價(jià)格以后，再測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)，最后倒逼出目標(biāo)成本，有了目標(biāo)成

本，才能從內(nèi)部消化它、吸收它。

以上整個(gè)框架過(guò)程，有很多管理手段的專(zhuān)用名詞，可能不太容易理解。本

書(shū)的與眾不同之處在于：將這些專(zhuān)用名詞在全景地圖中的具體階段、詳細(xì)位置

直觀地指給您看，有助于讀者更好地理解。

我把整個(gè)框架過(guò)程打開(kāi)講一講，其中，目標(biāo)價(jià)格的確定階段，闡述成本思

維的關(guān)鍵在于對(duì)用戶(hù)需求的識(shí)別和舍得花錢(qián)讓用戶(hù)滿(mǎn)意（CRM1）的意識(shí)。再超

前一些的企業(yè)甚至可以參與用戶(hù)的前端研發(fā)介入（EVI2），抑或成為其戰(zhàn)略合

作伙伴。這里的成本創(chuàng)新思維是想辦法與用戶(hù)形成高轉(zhuǎn)換成本，生米煮成熟飯，

使彼此不易甩掉對(duì)方。

用戶(hù)需求識(shí)別的本質(zhì)就是銷(xiāo)售人員的成本管理，靠的是銷(xiāo)售人員的仁、義、

1CRM：用戶(hù)管理。

2EVI：供應(yīng)商早期介入（EarlyVenderInvolvement），是技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的一種。

V

禮、智、信以及報(bào)告、商量、聯(lián)系等團(tuán)隊(duì)協(xié)作鎖定和挖掘用戶(hù)訂單份額。這里出

現(xiàn)的管理手段專(zhuān)用名詞有：舍得成本、綁架用戶(hù)形成高轉(zhuǎn)換成本、提高用戶(hù)黏性、

CRM、EVI等，這些都是為了最終搞定用戶(hù)、確定目標(biāo)價(jià)格和訂單份額用的。

確定目標(biāo)價(jià)格后，才能進(jìn)行盈虧平衡點(diǎn)（本量利）分析。銷(xiāo)售人員需要做

出幾套目標(biāo)利潤(rùn)的方案供管理者選擇并拍板，之后便有了目標(biāo)成本。

有了目標(biāo)成本以后，內(nèi)部管理才能開(kāi)始發(fā)力，因?yàn)橐堰@個(gè)目標(biāo)成本在企

業(yè)內(nèi)部咽下去，消化掉。所以?xún)?nèi)部才有了一套與之匹配的成本消化環(huán)節(jié)：

編制預(yù)算→分解任務(wù)→落實(shí)責(zé)任→跟蹤控制→考核評(píng)價(jià)。

這些消化環(huán)節(jié)就是完成目標(biāo)成本的消化系統(tǒng)。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)消化系統(tǒng)可以把

很多的成本思維串起來(lái)。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)是典型的成本消化環(huán)節(jié)，我將生產(chǎn)環(huán)節(jié)形容為成本越滾越多、雪

球越滾越大的控制環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)正是因?yàn)楣ば蚨?，成本才不好管。例如，?/p>

這個(gè)成本雪球越滾越大的過(guò)程中，不管什么東西只要一滾動(dòng)，就不容易說(shuō)清楚，

落實(shí)不了責(zé)任，容易賴(lài)賬、容易失控。

要控制住成本雪球的大小與滾動(dòng)速度，使它不至于失控，就要用到很多管

理控制手段，包括對(duì)采購(gòu)的控制。此時(shí)在全景地圖的滾雪球階段又會(huì)出現(xiàn)一堆

名詞，例如：

?采購(gòu)成本分級(jí)；

?精益成本管控；

?聯(lián)合庫(kù)存管理實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)及時(shí)備貨；

1

?低庫(kù)存經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)下的動(dòng)態(tài)安全庫(kù)存管理以及如何實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)，等等。

在這個(gè)消化系統(tǒng)中，如果產(chǎn)生瓶頸而導(dǎo)致梗阻將會(huì)嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈效率，

最終影響成本。這時(shí)動(dòng)態(tài)管理的解決方法中，在這個(gè)位置會(huì)出現(xiàn)新的名詞，例如：

?供應(yīng)鏈成本（瓶頸）管理；

1JIT：Justintime，即準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，又稱(chēng)作無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式，是供應(yīng)鏈管理中的一種生產(chǎn)方式。

VI

?PDCA閉環(huán)管理等。

PDCA閉環(huán)管理通過(guò)財(cái)務(wù)分析、實(shí)時(shí)監(jiān)控等動(dòng)態(tài)管控方法，可以揭露和改

善瓶頸環(huán)節(jié)的問(wèn)題并加以長(zhǎng)效優(yōu)化。上述這些管理手段或方法都需要很多成本

數(shù)據(jù)的支撐，企業(yè)如果有信息化、數(shù)字化的加持，可以更好地實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管控，

這里將列舉很多案例。

以上是企業(yè)從銷(xiāo)售→生產(chǎn)鏈→采購(gòu)的成本思維順序及大致全景地圖。接下

來(lái)，我們把全景地圖進(jìn)行擴(kuò)展，從整個(gè)市場(chǎng)供應(yīng)鏈的角度看成本思維。因?yàn)槌?/p>

本（資金、稅負(fù)）壓力的轉(zhuǎn)嫁能力和消化能力，不僅取決于企業(yè)自身，還依賴(lài)

上下游供應(yīng)鏈企業(yè)。

點(diǎn)滴思維

企業(yè)成本消化能力強(qiáng)的體現(xiàn)，其實(shí)不只是自身內(nèi)部控制降低成本，還在于能

否把很多成本包袱和風(fēng)險(xiǎn)甩掉，這種方式我們叫作非核心主業(yè)合理外包。非核心

主業(yè)合理外包可以解決高組織成本、低專(zhuān)業(yè)化等問(wèn)題。

本書(shū)列舉的小米公司案例就說(shuō)明原來(lái)需要自身成本消化的成本，現(xiàn)在不需

要自己消化了，可以讓供應(yīng)鏈的其他合作伙伴幫助消化，從而減輕自身的成本

消化負(fù)擔(dān)。

鳩占鵲巢的創(chuàng)新成本思維告訴管理者：成本消化能力強(qiáng)的表現(xiàn)之一就是能

夠做到鳩占鵲巢，即占用上下游供應(yīng)鏈合作伙伴的資源。這里分別從資金、存

貨成本兩個(gè)方面看：

（1）關(guān)于資金成本的消化能力，很多案例都有一個(gè)有趣而共性的現(xiàn)象：有

的企業(yè)母公司把子公司的資金抽走，造成子公司發(fā)育不良；而母公司又把錢(qián)敗

光，最終導(dǎo)致整體消化不良。

例如，美國(guó)仙童半導(dǎo)體公司就是由于其母公司把子公司的錢(qián)抽走并敗光，

導(dǎo)致公司沒(méi)落的。又如華晨集團(tuán)的資金來(lái)源于華晨寶馬，華晨寶馬發(fā)展很好，

但資金被華晨集團(tuán)抽走后，造成華晨寶馬發(fā)育不良；華晨集團(tuán)的其他品牌又賣(mài)

得不好，這大概是華晨集團(tuán)破產(chǎn)的主要原因。

VII

很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到集團(tuán)內(nèi)資金成本消化系統(tǒng)的局限性，開(kāi)始千方百計(jì)地想辦

法：無(wú)償占用上下游企業(yè)的錢(qián)，進(jìn)行無(wú)償融資。

例如，中國(guó)幾家大型的家電企業(yè)都有巨額的預(yù)收賬款，實(shí)際上就是在大量

占用上下游合作伙伴的錢(qián)。他們又把占用的資金弄成自己的資金池，注冊(cè)一個(gè)

財(cái)務(wù)公司，把資金池里的錢(qián)，挪到財(cái)務(wù)公司去開(kāi)展金融業(yè)務(wù)；或者把這些錢(qián)轉(zhuǎn)

手借給自己的合作伙伴，又賺一筆利息。所以慢慢地，我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品只是

一個(gè)表面現(xiàn)象，真正的賺錢(qián)演變成通過(guò)金融業(yè)務(wù)使錢(qián)生錢(qián)，通過(guò)打造家電產(chǎn)品

生態(tài)圈讓錢(qián)生錢(qián)。這其實(shí)就代表他們有強(qiáng)大的資金成本消化能力。

現(xiàn)在很多電商平臺(tái)也都在干類(lèi)似的事情，某寶、某金服，都在用資金池使

錢(qián)生錢(qián)。出現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象是：很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，都想通過(guò)“資金池＋

財(cái)務(wù)公司＋金融業(yè)務(wù)”的模式運(yùn)營(yíng)。

（2）控制庫(kù)存成本實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的消化能力。

有的企業(yè)通過(guò)采用薄利多銷(xiāo)的方法減少庫(kù)存；有的企業(yè)通過(guò)聯(lián)系幾家關(guān)系

密切的下游經(jīng)銷(xiāo)商，進(jìn)行庫(kù)存的合理調(diào)節(jié)。這些案例告訴我們通過(guò)控制庫(kù)存成

本可以影響利潤(rùn)。

成本的消化能力還體現(xiàn)在稅負(fù)的控制和費(fèi)用的控制上。

（1）稅負(fù)的控制，其中也有一個(gè)稅負(fù)消化能力的問(wèn)題。

例如，企業(yè)銷(xiāo)項(xiàng)稅發(fā)票太多，如何在合理合規(guī)的情況下下多一些進(jìn)項(xiàng)稅發(fā)

票。有人說(shuō)：成立上游企業(yè)，不就解決這個(gè)問(wèn)題了嗎？但如果你不是大企業(yè)，

不是上市公司，這種消化能力，是很難把握尺度的，增值稅發(fā)票虛開(kāi)問(wèn)題把握

不好可能要坐牢。因此，我認(rèn)為企業(yè)稅負(fù)的消化能力重點(diǎn)應(yīng)放在提高管理和產(chǎn)

品核心競(jìng)爭(zhēng)力上，放在開(kāi)拓市場(chǎng)和內(nèi)控上，而不是稅籌或轉(zhuǎn)嫁（配以諸多案例

說(shuō)明）。

（2）費(fèi)用控制關(guān)鍵在于解決其不確定性問(wèn)題，其實(shí)還是解決人的不確定性

問(wèn)題，這在相關(guān)章節(jié)會(huì)以案例說(shuō)明。

此外，為了更好地實(shí)現(xiàn)成本消化能力，企業(yè)可能進(jìn)行供應(yīng)鏈革命，即：供

VIII

應(yīng)鏈的橫向一體化和縱向一體化的兼并收購(gòu)，目的也是實(shí)現(xiàn)成本（資金、稅負(fù)）

的可控和增強(qiáng)消化能力（某航空公司、汽車(chē)制造公司案例等）。本書(shū)通過(guò)對(duì)成

本競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)數(shù)字化思維的解讀，試圖進(jìn)一步拓展管理者的成本思維。

我們?cè)噲D為管理者提供處理如下問(wèn)題的決策支持：

（1）假設(shè)您受命開(kāi)辦新企業(yè)或新工程，您會(huì)如何籌劃、安排、配置諸如投

資成本等各項(xiàng)成本。

（2）假設(shè)您受命日常經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)或項(xiàng)目，您會(huì)如何考慮以下問(wèn)題？

?如何協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本；

?如何安排舍得成本的投入刻度；

?如何設(shè)計(jì)提高用戶(hù)的高轉(zhuǎn)換成本，即綁架成本刻度；

?如何配置各項(xiàng)成本、精算運(yùn)營(yíng)成本、占用上下游合作伙伴的資源……

（3）假設(shè)市場(chǎng)不景氣，需要優(yōu)化整合甚至清理改善一個(gè)經(jīng)營(yíng)不善企業(yè)的成

本（精簡(jiǎn)人員、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)費(fèi)用），你會(huì)如何開(kāi)展工作。

以上就是本書(shū)的全景地圖概述。

思維決定行為，管理者了解這些成本思維，將有助于企業(yè)成本管理的有

關(guān)決策和成本安排。人類(lèi)的資源普遍是有限的，企業(yè)同樣要受資源約束，于

是就有了成本管理。薛兆豐在其《經(jīng)濟(jì)學(xué)通識(shí)》一書(shū)中曾寫(xiě)道：“以純樸的眼

光看，人類(lèi)至少面臨四項(xiàng)普遍約束：①東西不夠；②生命有限；③互相依賴(lài)；

④需要協(xié)調(diào)。”

管理者的成本思維，也是圍繞這些約束而衍生的。

特別感謝陳國(guó)慶、陳英、佟成生、朱穎群、余堅(jiān)、金哲敏、姜寶鈐、馬麗、

朱松偉在本書(shū)編寫(xiě)過(guò)程中給予的幫助。

范曉東

IX

本書(shū)作者介紹

范曉東，高級(jí)會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)研究員，中國(guó)財(cái)務(wù)

管理協(xié)會(huì)專(zhuān)家?guī)斐蓡T，中歐國(guó)際工商學(xué)院、上海國(guó)

家會(huì)計(jì)學(xué)院受邀講師。曾任某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、國(guó)企

高管。在兩家世界500強(qiáng)企業(yè)做過(guò)財(cái)務(wù)和一線銷(xiāo)售

工作。從鋼鐵企業(yè)到造船企業(yè)，從基層一線駐廠到

總部成本管理，從一線財(cái)務(wù)到一線銷(xiāo)售，專(zhuān)注大企

業(yè)成本管理改善工作實(shí)操16年，在跨行業(yè)和跨職務(wù)

的成本核算、供應(yīng)鏈成本、戰(zhàn)略成本、精益成本等

管理實(shí)操上積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)專(zhuān)注于財(cái)務(wù)知識(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)及變現(xiàn)、培訓(xùn)

與講座，舉辦“管理者要有的成本思維”“成本核算與分析專(zhuān)題系列”“精益成本

管理”“數(shù)字化改革治理費(fèi)控不確定性”“戰(zhàn)略供應(yīng)鏈成本管理在企業(yè)成本控制中

的應(yīng)用”等課程近百場(chǎng)。著有《500強(qiáng)企業(yè)成本核算實(shí)務(wù)》。

作者交流微信公眾號(hào)：財(cái)友飯飯（或微信查找acc-academy）。

X

目錄

第1章銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本思維

1.1被逼出來(lái)的成本..................................................................................2

1.1.1成本折騰的緣起......................................................................2

1.1.2管理者要有倒逼成本意識(shí).......................................................4

1.1.3總有解決的辦法......................................................................6

1.2用戶(hù)需求識(shí)別的成本意識(shí)....................................................................8

1.2.1實(shí)現(xiàn)雙贏.................................................................................9

1.2.2挖掘商機(jī).................................................................................9

1.2.3識(shí)別成本...............................................................................10

1.2.4價(jià)格談判試探成本.................................................................11

1.2.5滿(mǎn)意＋小驚喜........................................................................13

1.3埋下降低成本的種子.........................................................................14

1.3.1增效就是降本，規(guī)模攤薄成本..............................................14

1.3.2花心思的成本........................................................................15

1.3.3不用告訴用戶(hù)所有的事情.....................................................20

1.3.4營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同降低交易成本.........................................................20

1.3.5銷(xiāo)售信息化降成本................................................................21

1.4目標(biāo)利潤(rùn)與盈虧平衡點(diǎn).....................................................................22

1.4.1管理者要有變動(dòng)成本概念.....................................................22

1.4.2EBIT放大了利潤(rùn)..................................................................25

1.5舍得成本...........................................................................................26

I

1.5.1成本不要對(duì)著用戶(hù)降.............................................................27

1.5.2與用戶(hù)形成高轉(zhuǎn)換成本.........................................................28

1.5.3幫助用戶(hù)降成本....................................................................29

1.5.4付出精力先培養(yǎng)感情.............................................................29

1.5.5成本計(jì)較的是利潤(rùn)有沒(méi)有增加..............................................31

1.6產(chǎn)品生命周期的成本策略..................................................................33

1.6.1發(fā)展階段不同，成本策略不同..............................................33

1.6.2尾貨盲盒...............................................................................35

第2章生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本思維

2.1存貨的折騰........................................................................................38

2.1.1滾雪球的成本思維................................................................38

2.1.2搭積木的成本思維................................................................43

2.1.3存貨成本的“滾搭組合”.......................................................46

2.1.4不斷有新成本加入折騰陣營(yíng)..................................................51

2.2眼花繚亂的成本法到底有什么作用...................................................52

2.2.1摸清成本底細(xì)........................................................................52

2.2.2各種成本法服務(wù)于前端預(yù)算..................................................56

2.2.3分解和承接落實(shí)生產(chǎn)壓力.....................................................59

2.2.4精益生產(chǎn)成本控制................................................................60

2.2.5扇貝跑了，但房子還在.........................................................63

2.2.6糾偏對(duì)沖機(jī)制........................................................................66

2.2.7作業(yè)成本法的思維................................................................67

2.2.8不同行業(yè)的成本摸底方法.....................................................69

2.3供應(yīng)鏈存貨滾搭優(yōu)化.........................................................................73

2.3.1存貨成本也可占用資源.........................................................73

2.3.2根據(jù)訂單預(yù)判戰(zhàn)略備貨.........................................................74

2.3.3減少存貨折騰環(huán)節(jié)降成本.....................................................76

2.3.4模擬市場(chǎng)核算........................................................................77

II

2.3.5犧牲局部，保住全局.............................................................79

2.4瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)出決定整體產(chǎn)出..............................................................80

2.4.1供應(yīng)鏈協(xié)同可以降成本.........................................................80

2.4.2全面解讀JIT.........................................................................83

2.5存貨成本不比不知道.........................................................................90

2.5.1存貨成本成為決定因素.........................................................91

2.5.2管理者要用“上帝視角”看成本..........................................93

2.5.3人為調(diào)節(jié)存貨成本不可取.....................................................97

第3章研發(fā)與采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本思維

3.1研發(fā)的成本思維...............................................................................100

3.1.1快到我的碗里來(lái)...................................................................101

3.1.2生產(chǎn)的難與易可倒逼研發(fā)....................................................104

3.1.3破壞性的研發(fā)威力...............................................................108

3.1.4成本的“欲受其冠，必承其重”...........................................109

3.1.5機(jī)會(huì)成本優(yōu)勢(shì).......................................................................111

3.1.6自主研發(fā)，減少交易成本....................................................111

3.2采購(gòu)材料的成本思維........................................................................112

3.2.1材料成本是帶顏色的水........................................................112

3.2.2采購(gòu)基調(diào)可提高效率............................................................113

3.2.3采購(gòu)成本你說(shuō)了不算............................................................115

3.2.4采購(gòu)的未雨綢繆...................................................................117

3.2.5用標(biāo)準(zhǔn)化降低采購(gòu)成本........................................................120

3.3采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本設(shè)計(jì)........................................................................121

3.3.1采購(gòu)對(duì)最終產(chǎn)品的成本敏感性.............................................121

3.3.2向制造商直接采購(gòu)好嗎........................................................122

3.3.3采購(gòu)崗位是敏感崗位............................................................123

3.3.4選擇供應(yīng)商要嫌貧愛(ài)富嗎....................................................124

III

3.3.5采購(gòu)的沙里淘金...................................................................125

3.3.6培養(yǎng)全員降本意識(shí)與匹配激勵(lì).............................................127

3.4采購(gòu)環(huán)節(jié)的全景地圖........................................................................128

第4章資金成本思維

4.1資金管理的基礎(chǔ)思維........................................................................135

4.1.1資金池的搭建.......................................................................135

4.1.2利潤(rùn)和錢(qián)是兩碼事...............................................................137

4.1.3貼現(xiàn)眼光看未來(lái)...................................................................138

4.1.4資金的風(fēng)險(xiǎn)排序...................................................................140

4.1.5負(fù)債融資是把雙刃劍............................................................142

4.1.6股票籌資與產(chǎn)品境界............................................................146

4.1.7穩(wěn)健的投資與波折的投資....................................................148

4.2占用合作伙伴的資金........................................................................153

4.2.1“鳩占鵲巢”的資金管理......................................................153

4.2.2主業(yè)只是配角.......................................................................155

4.2.3母子公司一損俱損...............................................................158

4.3資金成本管理的導(dǎo)火索....................................................................160

4.3.1一根繩上的螞蚱...................................................................161

4.3.2資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖...............................................................163

4.3.3資金鏈與創(chuàng)造性破壞............................................................165

4.3.4欠我的還給我.......................................................................167

4.3.5用資金壓力測(cè)試進(jìn)行資金血檢.............................................169

第5章費(fèi)用控制思維

5.1從親歷500強(qiáng)企業(yè)的費(fèi)控說(shuō)起.........................................................172

5.1.1企業(yè)界首創(chuàng)費(fèi)用控制分類(lèi)法.................................................172

IV

5.1.2費(fèi)用運(yùn)動(dòng)..............................................................................174

5.1.3運(yùn)動(dòng)效果..............................................................................181

5.1.4擺正位置..............................................................................184

5.2人的不確定性...................................................................................186

5.2.1人盯人的費(fèi)用管控...............................................................186

5.2.2管理者是否愿意對(duì)自己進(jìn)行費(fèi)用控制..................................190

5.2.3國(guó)家出臺(tái)政策幫助企業(yè)進(jìn)行費(fèi)用控制..................................193

5.2.4暴露在陽(yáng)光下.......................................................................194

5.2.5業(yè)務(wù)數(shù)字化抵抗不確定性....................................................197

5.3精益化費(fèi)用控制...............................................................................199

5.3.1對(duì)費(fèi)用規(guī)則進(jìn)行細(xì)化............................................................199

5.3.2觸及利益的設(shè)計(jì)...................................................................204

5.3.3能爭(zhēng)取的一定要爭(zhēng)取............................................................206

第6章人力組織成本思維

6.1組織的精簡(jiǎn)和人員的優(yōu)化.................................................................210

6.1.1組織精簡(jiǎn)與撲克牌方案........................................................210

6.1.2精簡(jiǎn)人員的妥協(xié)...................................................................211

6.1.3人員安置工作有難度............................................................213

6.1.4無(wú)業(yè)務(wù)即無(wú)成本...................................................................215

6.1.5成立過(guò)渡中心.......................................................................217

6.2非核心主業(yè)合理外包........................................................................218

6.2.1甩包成本案例.......................................................................218

6.2.2外包的素質(zhì)..........................................................................219

6.2.3合理外包解決成本內(nèi)耗........................................................221

6.3組織成本和交易成本........................................................................223

6.3.1成本內(nèi)耗與折騰成本............................................................223

6.3.2信息失真和組織溝通............................................................227

V

6.3.3劃小核算單元.......................................................................229

6.4沉沒(méi)成本..........................................................................................230

6.4.1企業(yè)越大，沉沒(méi)成本越高....................................................231

6.4.2沉沒(méi)成本的預(yù)判...................................................................231

6.4.3割肉，還是不割肉...............................................................233

6.5激勵(lì)規(guī)劃與組織效率........................................................................234

6.5.1組織設(shè)計(jì)匹配用人之所長(zhǎng)....................................................235

6.5.2除了“抓兩頭”，還要注重過(guò)程...........................................236

6.5.3重視研發(fā)人員.......................................................................238

6.5.4管理者的綜合思維...............................................................241

第7章稅務(wù)成本思維

7.1企業(yè)交稅的機(jī)會(huì)成本........................................................................244

7.1.1我沒(méi)學(xué)過(guò)稅，你別蒙我........................................................244

7.1.2管理者如何看思維導(dǎo)圖........................................................246

7.1.3稅的成本可以動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)........................................................247

7.2管理者要有的稅法成本思維.............................................................247

7.2.1管理者要有智慧的稅法意識(shí).................................................247

7.2.2稅務(wù)成本：左手右手一個(gè)慢動(dòng)作..........................................248

7.2.3稅收優(yōu)惠政策要應(yīng)享盡享....................................................253

7.2.4避免重復(fù)繳稅.......................................................................256

7.2.5被譴責(zé)的稅收優(yōu)惠享受........................................................258

7.3管理者要有的違法成本思維.............................................................259

7.3.1沉浸式體驗(yàn)違法成本............................................................259

7.3.2自由沒(méi)失去，錢(qián)罰了很多....................................................260

7.3.3錢(qián)沒(méi)罰多少，但自由沒(méi)了....................................................264

7.3.4稅務(wù)舉報(bào)..............................................................................265

VI

第８章成本競(jìng)爭(zhēng)力思維

8.1成本競(jìng)爭(zhēng)力的基因............................................................................269

8.1.1分析和支持決策...................................................................269

8.1.2重視技術(shù)創(chuàng)新的威力............................................................272

8.1.3營(yíng)商環(huán)境先天高效相當(dāng)于低成本.........................................273

8.1.4隱形冠軍的成本思維............................................................274

8.2成本的設(shè)計(jì)、運(yùn)籌和精算.................................................................274

8.2.1始于設(shè)計(jì)的成本規(guī)劃............................................................275

8.2.2樂(lè)觀的CEO需要悲觀的CFO..............................................275

8.2.3博弈需要運(yùn)氣.......................................................................279

8.2.4跟隨戰(zhàn)略..............................................................................280

8.2.5高筑墻、廣積糧、緩稱(chēng)王....................................................282

8.2.6成本精算與成本競(jìng)爭(zhēng)力........................................................282

8.3價(jià)值導(dǎo)向的成本競(jìng)爭(zhēng)力....................................................................283

8.3.1兼顧內(nèi)外，建“兩套賬”......................................................285

8.3.2承前：為成本預(yù)算服務(wù).........................................................286

8.3.3啟后：為分析及評(píng)價(jià)服務(wù).....................................................288

8.3.4競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維.......................................................................288

8.4國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的成本思維......................................................289

8.4.1成本思維不同.......................................................................289

8.4.2錢(qián)不是我的，但我可以花....................................................290

8.4.3企業(yè)的成本覺(jué)悟...................................................................291

8.4.4不計(jì)個(gè)人得失.......................................................................294

第9章成本數(shù)字化思維

9.1成本信息化與數(shù)字化........................................................................297

9.1.1信息孤島..............................................................................297

VII

9.1.2從信息化到中心化...........................................................................298

9.1.3全員報(bào)銷(xiāo)到底誰(shuí)忙...........................................................................300

9.2成本業(yè)務(wù)數(shù)字化分析系統(tǒng).............................................................................301

9.2.1數(shù)字化分析全景地圖........................................................................301

9.2.2數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)是數(shù)字化的最佳實(shí)踐.........................................................304

9.2.3成本數(shù)字化摸底...............................................................................305

9.2.4數(shù)字化基因序列附帶遺傳信息.........................................................307

附件材料采購(gòu)招標(biāo)流程全景地圖舉例...............................................................310

參考文獻(xiàn)...............................................................................................................311

VIII

第1章

銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本思維

本章導(dǎo)圖

大企業(yè)的成本思維是可以借鑒的，某500強(qiáng)企業(yè)提出“設(shè)計(jì)成本，而不是節(jié)

約成本”的思維。成本設(shè)計(jì)體現(xiàn)在從終端的用戶(hù)開(kāi)始，經(jīng)歷研發(fā)和采購(gòu)環(huán)節(jié)、生

產(chǎn)環(huán)節(jié)等全物流成本管理過(guò)程。

所以在終端用戶(hù)端，也就是銷(xiāo)售環(huán)節(jié)要開(kāi)始設(shè)計(jì)成本。

用戶(hù)端的成本設(shè)計(jì)，可以理解為用戶(hù)需求識(shí)別的設(shè)計(jì)，目的是挖掘用戶(hù)潛在

的訂單份額。

有了訂單，很多成本思維才有用武之地。

沒(méi)有訂單，很多成本思維就將無(wú)從談起。

花在用戶(hù)身上的成本，可以理解為有舍才有得的成本，這個(gè)環(huán)節(jié)是典型增本

才能增效情形的多發(fā)環(huán)節(jié)。

本章我們圍繞“本章導(dǎo)圖”箭頭所指虛線內(nèi)針對(duì)終端用戶(hù)要有的成本思維的

內(nèi)容展開(kāi)。

1

管理者要有的成本思維

1.1?被逼出來(lái)的成本

企業(yè)時(shí)常遭遇各種不確定性因素的影響（如市場(chǎng)不景氣、營(yíng)商環(huán)境惡劣、經(jīng)

濟(jì)危機(jī)、疫情等），這時(shí)候需要拼的可能恰恰就是成本實(shí)力。

對(duì)于一個(gè)困難環(huán)境下的企業(yè)成本決策者來(lái)說(shuō)，成本無(wú)小事，不可不察。

管理者可能隨時(shí)隨地或多或少都會(huì)碰到這些問(wèn)題：

?成本資源需要分配的到底有多少，需要約束的成本到底有多少？

?投入產(chǎn)出情況經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì)，合算不合算？

?成本、效益指標(biāo)應(yīng)該控制在一個(gè)什么樣的水平……

管理者有時(shí)可能被迫地思考這些問(wèn)題，例如被市場(chǎng)所迫，被用戶(hù)所迫。

市場(chǎng)好的時(shí)候，大家都其樂(lè)融融，成本問(wèn)題大概不會(huì)成為主要問(wèn)題，有些管

理者也因?yàn)槎嘁皇虏蝗缟僖皇拢贿^(guò)多深究成本問(wèn)題。但是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)不利

變化，外部市場(chǎng)潛力有限，無(wú)奈之下，眼睛就只能向內(nèi)挖潛，管理者這時(shí)才會(huì)重

視成本問(wèn)題，可以理解為市場(chǎng)倒逼出來(lái)的結(jié)果。

對(duì)于絕大部分企業(yè)而言，產(chǎn)品的成本目標(biāo)就是被市場(chǎng)、被用戶(hù)逼出來(lái)的。如

果不是壟斷性質(zhì)的企業(yè)，抑或是不能用創(chuàng)新引領(lǐng)市場(chǎng)潮流的企業(yè)，就基本可以歸

類(lèi)為屬于那“絕大部分”的企業(yè)。

1.1.1?成本折騰的緣起

傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思維公式如下：

價(jià)格-成本=利潤(rùn)

即先有成本，再有價(jià)格，最后是利潤(rùn)，這個(gè)被稱(chēng)為以產(chǎn)定銷(xiāo)。后來(lái)思維不一

樣了，公式變了，如圖1-1所示。

這個(gè)思維是先有目標(biāo)價(jià)格，根據(jù)目標(biāo)價(jià)格，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，測(cè)算一個(gè)

公司的目標(biāo)利潤(rùn)。價(jià)格有了，目標(biāo)利潤(rùn)有了，最后才有目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是企業(yè)

的成本愿景，是內(nèi)部需要分解的任務(wù)。這個(gè)目標(biāo)是要考核的，是市場(chǎng)倒逼的結(jié)果。

2

第1章銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本思維

圖1-1?成本是用戶(hù)、市場(chǎng)逼出來(lái)的

目標(biāo)價(jià)格既是客戶(hù)、市場(chǎng)給的，又是議價(jià)（價(jià)格談判）的結(jié)果。企業(yè)有了這

個(gè)前提作為起點(diǎn)，才能談成本，否則就無(wú)從談起。未來(lái)發(fā)生的一系列成本皆與此

目標(biāo)價(jià)格息息相關(guān)。因此，目標(biāo)價(jià)格的確定才是真正意義上成本管理的起點(diǎn)。

價(jià)值工程1和目標(biāo)價(jià)格息息相關(guān)，價(jià)值工程的重要目的之一在于減少確定目標(biāo)

價(jià)格時(shí)存在的不確定性，從而鎖定目標(biāo)成本。

【例1-1】某電氣公司案例

有一家制造電氣設(shè)備的上市公司，對(duì)于目標(biāo)成本的決策有一個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程。過(guò)

去這家電氣公司經(jīng)營(yíng)得并不好，連年虧損。后來(lái)靠技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造，設(shè)計(jì)出了

一款新產(chǎn)品，在當(dāng)時(shí)一下子使企業(yè)扭虧為盈。之后公司繼續(xù)鼓勵(lì)大家進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新

和發(fā)明創(chuàng)造，但是結(jié)果卻并不理想。他們把創(chuàng)新的產(chǎn)品投放市場(chǎng)以后，產(chǎn)品并不適

銷(xiāo)對(duì)路——產(chǎn)品投放市場(chǎng)之日，就是虧本之時(shí)，不像過(guò)去那樣受市場(chǎng)歡迎了。

問(wèn)題到底出在哪里呢？

這家公司后來(lái)經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程出了問(wèn)題。過(guò)去新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流

程順序是先由技術(shù)部門(mén)提出產(chǎn)品的需求，決定要開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，然后公司組織論

證，最后由總經(jīng)理辦公會(huì)決策。經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)流程，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)投放市場(chǎng)以后，

結(jié)果沒(méi)人要。

后來(lái)，這家電氣公司就進(jìn)行了內(nèi)部改革。在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，把順序給改了，

1價(jià)值工程：提高產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造性活動(dòng)，于1947年由美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)工程師麥爾斯

（Miles）在研究和選擇原材料代用品時(shí)提出。

3

管理者要有的成本思維

即提出產(chǎn)品需求的，應(yīng)該是市場(chǎng)部門(mén)，而不是技術(shù)部門(mén)。因?yàn)槭袌?chǎng)部門(mén)和市場(chǎng)結(jié)合

得最緊密，知道市場(chǎng)到底需要什么，不需要什么。市場(chǎng)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)的嗅覺(jué)相對(duì)靈敏，

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的起點(diǎn)改為由市場(chǎng)部門(mén)提出產(chǎn)品的需求，然后技術(shù)部門(mén)跟進(jìn)，圍

繞著這個(gè)起點(diǎn)，再論證能不能干，差距在什么地方，最后確定目標(biāo)成本。

一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)的概念和感覺(jué)相對(duì)是比較弱的。

技術(shù)部門(mén)更喜歡“我有什么，我就可以給你什么。”而不是“市場(chǎng)要什么？我

去滿(mǎn)足市場(chǎng)需求?！?/p>

一般來(lái)說(shuō)，從事技術(shù)工作的人，市場(chǎng)思維比較弱，不愿意主動(dòng)跑市場(chǎng)。原因

很簡(jiǎn)單：我有技術(shù)，有飯碗能吃飯，憑什么去跑市場(chǎng)？

這也是為什么現(xiàn)在很多公司組成市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)小組，把各個(gè)部門(mén)的人整合起來(lái)，

一起面對(duì)市場(chǎng)的原因之一。

所以當(dāng)時(shí)的內(nèi)部改革對(duì)這家電氣公司來(lái)說(shuō)，也算是個(gè)顛覆性的思維變革了。

結(jié)果，這家電氣公司的產(chǎn)品變得適銷(xiāo)對(duì)路了。

點(diǎn)滴思維

管理者要有市場(chǎng)思維，能用創(chuàng)新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品引領(lǐng)市場(chǎng)的企業(yè)（如蘋(píng)果公司）

畢竟不多，加之又不是壟斷型企業(yè)的產(chǎn)品，故大部分企業(yè)的產(chǎn)品還是需要順應(yīng)市

場(chǎng)的。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，從市場(chǎng)需求出發(fā)，才是起點(diǎn)。

1.1.2?管理者要有倒逼成本意識(shí)

當(dāng)市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，管理者就逐步形成倒逼成本的意識(shí)，開(kāi)始不得不重視

成本。我曾工作過(guò)的世界500強(qiáng)企業(yè)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不景氣時(shí)，均會(huì)提出倒逼成本的

管控思路。正是因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候干什么都不賺錢(qián)，外部潛力有限，對(duì)外部市場(chǎng)沒(méi)有

辦法，眼睛就只能向內(nèi)看，也就是要在企業(yè)成本上做文章。

我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)能夠進(jìn)行倒逼成本管理的原因，就是領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始重視這個(gè)問(wèn)題

了。戰(zhàn)略執(zhí)行在世界500強(qiáng)國(guó)企里面多數(shù)是自上而下進(jìn)行的，一定是權(quán)威的人拍

板，才可以有效避免互相扯皮和賴(lài)賬的現(xiàn)象。所謂高層拍板，基層執(zhí)行。

因此，很多工作如果領(lǐng)導(dǎo)不重視，就很難開(kāi)展。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)重視以后，決策安排

就容易執(zhí)行下去。

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第1章銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本思維

例如，市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，企業(yè)利潤(rùn)大幅下降，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)人員是很多

企業(yè)會(huì)干的事情，這些都是市場(chǎng)倒逼的結(jié)果。這些企業(yè)的內(nèi)部重大改革都是領(lǐng)導(dǎo)

重視以后才能執(zhí)行的。

【例1-2】世界