公司戰(zhàn)略與風險管理

公司戰(zhàn)略與風險管理（考點）

考點1：戰(zhàn)略的5P定義

計劃，計謀，模式，定位，觀念；

點評：去年拿這塊內容單多選各一個，今年以防萬一，還是全力以赴。注意模式，定位，

觀念的應用。書上舉例。

考點2：企業(yè)戰(zhàn)略結構層次

1,公司戰(zhàn)略；2,業(yè)務單位戰(zhàn)略；3,職能戰(zhàn)略

點評：層次都知道，內涵呢，誰制定，啥作用，這些要關注。

考點3：戰(zhàn)略的制定者

考點4：戰(zhàn)略的特點

點評：實際有些重復，都是一個篇幅中的內容。把握高層做的是公司層的戰(zhàn)略，事業(yè)部領導

干的是SBU戰(zhàn)略，下面的職能領導做的是職能戰(zhàn)略的活。特點無非把正三角形（積極向上

的公司，SBU,職能戰(zhàn)略）搞明白即可。

考點5：戰(zhàn)略的關鍵要素

1。有愿景；2。具有可持續(xù)性；3。有效傳遞戰(zhàn)略的流程。4。與競爭優(yōu)勢有關；5。能利

用企業(yè)與環(huán)境之間的聯系

點評：注意不僅僅背5句話，還要注意身后的含義；譬如說，有愿景，突出的是超越目前狀

況的能力。

考點6：戰(zhàn)略測試

應用相關性和學術嚴謹性

應用相關又分：價值增值、競爭優(yōu)勢、一致性

學術嚴謹性：原創(chuàng)性、目標性、靈活性、邏輯一致性、風險和資源

點評：首先知道誰歸誰的地盤；然后知道各自應用；還要注意一致性和邏輯一致性的區(qū)別；

最后，關注價值增值里的小細節(jié)，翻書就知道了。（提示：盈利能力和長期收益）

考點7：企業(yè)使命和目標的關系

使命比較抽象，目標就比較明朗了。

點評：注意這塊內容可能結合出簡答題；使命的定義應該能夠熟讀。

考點8：使命的要素

lo反映企業(yè)定位，包括盈利方式，企業(yè)的社會責任以及市場定位的企業(yè)價值

2。有導向作用；力往一處使

3。說明業(yè)務范圍，即生產什么，在哪個領域；

4。有利于界定自身的企業(yè)形象；

5。企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力：

點評：和戰(zhàn)略的5要素一樣的掌握程度。

考點9：企業(yè)使命陳述的作用

三個方面：1。提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎，如企業(yè)的生存目的，競爭地位和獨特的能力及企

業(yè)經營方式；

2。向利益相關者傳遞企業(yè)的經營哲學及理念，樹立企業(yè)形象；

3。反映企業(yè)核心價值觀。

點評：多選題掌握，防止主觀題中的一間。實際含義就是書面化的使命。

考點10：確定戰(zhàn)略目標（SMART）

s：具體，目標清晰明確；

M：量化

A：可行

R：一致，與使命一致；

T：有期限：

點評：注意主觀題，結合案例讓你說出不符合SMART原則的情況。掌握書上例題。

考點11:戰(zhàn)略的發(fā)展途徑

兩個層次：

一、理性方法（步驟：1。進項企業(yè)評估；2。確定使命和目標；3。差距分析；4。戰(zhàn)略選擇；

5。執(zhí)行你所選擇的戰(zhàn)略

二、應急方法（最終目標并不明確，逐漸形成）零散、直觀；

點評：去年考了簡答題的一個問（理性方法）；今年注意2種方法的各自缺點和批評（即理

性，明茨伯格6點質疑）；（應急方法中3個質疑）

考點12：戰(zhàn)略管理的主要特點

lo戰(zhàn)略管理師關于企業(yè)整體的管理；

2o需要改變企業(yè)與外部的關系；

3。具有很大的不確定性和模糊性；

4。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革；

點評：主要客觀題，注意和運營管理之間要對比記憶。

考點13：戰(zhàn)略管理流程

圈圈哦。

戰(zhàn)略分析——戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略實施。不是直線而是圈圈。呵呵

點評：戰(zhàn)略分析，貫穿了2章外部，3章內部；制定主要是四章（公司戰(zhàn)略，SBU戰(zhàn)略），

職能戰(zhàn)略（5章和7章）；戰(zhàn)略實施（6章）：至此戰(zhàn)略部分7章雛形已出。漸漸格局明朗化。

注意第一章這里的名字，比如外部分析包括一般宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，經營環(huán)境和競爭優(yōu)勢

環(huán)境分析；

戰(zhàn)略實施包括：組織調整（調整組織結構、調整業(yè)務流程、調整權責關系）、調動資源（人

力、財務、技術、信息）、管理變革（診斷變革環(huán)境、確定管理風格、確定變革職責）

考點14：外部環(huán)境分類

1。一般宏觀環(huán)境

2。行業(yè)環(huán)境

3。經營環(huán)境和競爭優(yōu)勢環(huán)境

點評：注意PEST模型，5力分析模型，行業(yè)生命周期，消費細分等。簡答題要求。

考點15：一般宏觀環(huán)境分析（PEST）

1。政治和法律因素

2。經濟因素

3。社會和文化因素

4o技術因素

點評：名字得記住吧，后面還會具體分析。

考點16：

1。政治和法律因素：4個方面；政治風險分3種（所有權，經營，轉移）：降低跨國企業(yè)政

治風險5種措施（風險評估，找墊背的一起分散風險，別完全信賴，找媽媽，找當地合伙和

找個干媽）

法律4個要素，4大目的（保護員工，消費者，企業(yè)，公眾權益不受不合法企業(yè)的損害）；

特點：不可測，直接，不可逆轉；

點評：考點比較分散，注意聯想記憶。

考點17：經濟環(huán)境因素

1。社會經濟結構：重要的是產業(yè)結構：

2。經濟發(fā)展水平：指標：GDP,人均國民收入，國民收入，經濟增長速度；

3。經濟體制；

4o宏觀經濟政策：全國發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)，國民收入，價格政策，物資流通政策；

5。當前經濟狀況：其他經濟影響因素：稅收，通貨膨脹，貿易差額和匯率，利率，信

貸投放和政府補助；

6。其他一般經濟條件；工資、供應商及競爭對手變化以及政府政策會影響產品的生產成本

和服務的提供成本及他們被出售的市場的情況。

點評：注意標題里面的內容，PEST的選擇題會很靈活。注意。

考點18：社會和文化因素

1。人口狀況

2。社會流動性

3。消費心理

4。生活方式和變化

5。文化傳統(tǒng)

6。價值觀

點評：注意少數民族的風俗習慣問題。飲食健康等情況。

考點19：技術環(huán)境因素

1?；炯夹g的進步帶來的好處：

2。新技術的出現，開辟新市場：

3。技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；

4。導致產品淘汰，縮短生命周期；

5。關注環(huán)境保護問題；

點評：技術一般會和后面的價值鏈的輔助活動中的技術開發(fā)；職能戰(zhàn)略里的研發(fā)戰(zhàn)略，都能

聯系上。新技術也會涉及產品的生命周期問題；也可帶來一定的競爭優(yōu)勢（競爭理論）。故

還是很重要的。

考點20：行業(yè)生命周期

1。起步期：設計尚未成熟；開發(fā)較慢；利潤率低，但市場增長率較高；

2。成長期：市場增長率高，缺少現金流；用專利權，擴產，降低成本來設置”進入壁壘”

3。成熟期：?切都回到比較穩(wěn)定的階段，各種幅度變小，市場內的競爭變得更加激烈：注

意收購合并機會：

4。衰退期：生產力過剩：各種指標下降，替代產品（山寨N多），企業(yè)紛紛出逃。

點評：注意各個期間的特點，指標（市場份額，市場增長率，產品品種，競爭者數量）；

考點21：波特5力分析模型

lo潛在的進入者

2o供應商

3。購買者

4。替代產品

5。同業(yè)競爭者的強度

點評：彼此之間是有相互聯系的，是用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最

終資本回報率。簡答題掌握。

考點22：模型分析

1。新進入者的威脅：決定進入壁壘高度的因素：規(guī)模經濟；客戶忠誠度（差異化）；資本

金投入；轉換成本；對銷售渠道的使用權：政府政策；現有產品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經濟無

關;

2。供應商的議價能力：蝎子耙耙獨一份：越少越強。自己銷售。

3。購買商的議價能力：或許還有談判高手呢。沒有*沒有炮，自己造！

4o替代產品的威脅：影響一個行業(yè)的盈利性：設置價格上限；改變需求量；迫使企業(yè)投入

更多資金并提高質量來影響一個行業(yè)的盈利性。

5。同業(yè)競爭者的競爭強度：競爭者數量；行業(yè)增長率；行業(yè)固定成本；產品轉換成本；

不確定性；戰(zhàn)略重要性；退出壁壘

點評：注意進入壁壘高度的因素；競爭強度的因素；

考點23：5力模型局限性

1。靜態(tài)；2。非盈利不好使；3。假設都是理想化的；4。把自己當上帝，啥都知道；5。

低估了別人，強強聯合或強弱聯手的可能；

點評：多選為主，簡答一問為輔。

考點24：經營環(huán)境的含義

任務環(huán)境，包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況；

點評：相比前2個環(huán)境，這個對企業(yè)更容易掌控。了解。

考點25：市場細分

包括：

1。競爭對手分析：幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

2。競爭性定位：戰(zhàn)略群組的定義：每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略，或不

同的戰(zhàn)略或不同的目標產品市場。

3。了解消費者：企業(yè)制定戰(zhàn)略時應重點考慮的內容。

點評：知道2個定義；一個直接競爭對手，另一個戰(zhàn)略群組；理解多于記憶。

考點26：消費者分析

1。消費細分：

1.1：市場細分：人口；地理；應用；價值；心理；品牌忠誠度；生活形態(tài)；購買特性；

1.2：工業(yè)細分：消費者類型；企業(yè)規(guī)模；貿易集團；企業(yè)地理位置；

2。消費動機：看重什么而付銀子；

3。消費者為滿足的需求：帶來機會也會存在威脅。學會好好把握。

點評：客觀為主，應用比較靈活，要舉一反三；

考點27：勞動力市場狀況

雇傭合適人員：企業(yè)信譽；就業(yè)形式：專業(yè)人員的可獲得性；

點評：多選吧?？纯淳团读?。還要看看融資者考察：貸款條件；抵押條件，支付記錄，貸

款額度；

考點28：國際化的行為

1。多國化：本土結構，高度分權，反應敏捷，管理較松；

2o全球化：同一類；高度集權；反應最慢，管理最嚴；

3?？鐕杭仙鲜?點優(yōu)點：總部仍在其所在地；

點評：注意客觀，理解重于記憶。

考點29：國際化經營動因

1。尋求資源；

2。尋求市場

3。尋求效率

4。尋求戰(zhàn)略性資產；

點評：資源，如勞動力，知識；市場，混不下去找新市場：效率2類：一類經濟發(fā)達國家

和不發(fā)達國家，尋求規(guī)模經濟；

另在和自己差不多的國家；戰(zhàn)略性資產：和效率相關，保護型和擴張型；

考點30：鉆石模型

lo有利因素狀況：物質，人力，資金，知識，基礎設施。

2。鉆石條件：強有力的市場需求

3。相關和支持性行業(yè)的存在：你好我也好，大家都好。

4。企業(yè)戰(zhàn)略、結構和同業(yè)競爭：所有者結構

點評：波特研究的國家間的競爭。注意各自代表的意思。主觀題把握為佳。

考點31：國際貿易的生命周期

一國產品進入衰退期，且國內業(yè)績有所下降時.，就需要出口產品的方式彌補差距，這就是利

用此模式做大的商業(yè)機會。

四階段，

lo中國搞液晶電視，國內市場高漲，賣給朝鮮和東非地區(qū)國家。

2。朝鮮人民勤勞，自己開始生產液晶，滿足國內需求。

3。朝鮮人民不滿足現狀，開始出口給東非國家與中國競爭該地區(qū)份額。

4。朝鮮人民反攻中國內地市場和中國競爭國內市場。

點評：理解?？陀^題。

考點32：經營環(huán)境中的挑戰(zhàn)

1。與子公司交流困難；

2。強打出頭鳥，越強損失越大；

3。被投資國政府限制；

4。產生獨特問題，如文化；

5。匯率波動，資本轉入等。

6。集中還是分散好呢？

7。如何支配資源；

8?；ハ嗝苋绾谓鉀Q的壓力

9。法律環(huán)境造成的影響；

點評：客觀題把握。

考點33：企業(yè)內部因素的構成

1。企業(yè)資源：擁有或控制的有效因素總合，包括資產，生產或其他作業(yè)程序，技能和知識;

2。企業(yè)能力：配置資源發(fā)揮其生產和競爭作用的能力；

3。企業(yè)核心競爭力：能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力；

點評：第三章的架構就是這3點核心內容。

考點34：企業(yè)資源

lo有形資源：實物（地，房，設備，原材料）和財務（應收賬款，有價證券）；

2。無形資源（品牌，技術，專利，商譽，商標，企業(yè)文化和組織經驗）；技術包括：版權,

專利和商業(yè)秘密（三性：先進，獨創(chuàng)，獨占）

3。組織資源（協(xié)調配置上述資源）（規(guī)章制度、組織結構、業(yè)務流程和控制系統(tǒng)）；

點評：注意客觀題，關注幾個小點如技術，商譽，組織經驗，和組織資源的區(qū)別；

資產負債表不能完全反應資源的全部。

考點35：企業(yè)能力

1。研發(fā)：

2。生產管理：生產過程，生產能力，庫存管理，人力管理，質量管理；

3。營銷：產品競爭能力（市場地位：占有率，覆蓋率；收益性：利潤空間，量本利分析；

成才性：市場擴大率，銷售增長率；）；銷售活動能力；產品決策能力

4。財務：籌集資金的能力（資產負債率，流動比率，已獲利息倍數）；使用和管理籌集資

金的能力（投資收益率，銷售利潤率，資產周轉率）

5。組織管理：任務分工；崗位責任；集權和分權；組織結構；管理層次和管理范圍的匹配;

點評：又是一個五力模型，只不過是5種能力而已。呵呵。關注營銷的客觀題。

考點36：建立企業(yè)核心競爭力的資源

I。建立競爭優(yōu)勢的資源

2。稀缺資源

3。不可被模仿的資源：旅游景點，礦山，企業(yè)文化，商標，專利等。

4o不可替代的資源

5。持久的資源

點評：客觀為主吧。注意細節(jié)。

考點37：核心競爭力的辨別

功能和資源分析：功能是常用的識別方法；特殊功能不太好用；無形資源不好識別；

過程和系統(tǒng)分析：系統(tǒng)比較復雜；

點評：一個工具，客觀題為主。

考點38：評價核心競爭能力的幾種方法

1。企業(yè)的自我評價

2。行業(yè)內部比較

3?；鶞史治觯ㄖ攸c把握）：最佳是和一流企業(yè)相比，無論是否同在一個行業(yè)。

4。成本驅動力和作業(yè)成本法

5。競爭對手的信息

點評：簡答題把握，注意基準分析的含義。

考點39：基準分析概論和實踐

1。基準對象：占用較多資金的活動；能顯著改善和顧客之間關系的活動；最終影響企業(yè)結

果的活動

2o基準類型：內部基準；競爭性基準；過程和活動基準；一般基準；顧客基準（注意區(qū)別

聯系）

3。實施基準分析的步驟：選擇作為基準對象的過程——責任分配——確定潛在的合作伙伴

——交流——分析一一實施——評價

點評：基準分析應按照主觀題把握為佳。注意基準類型的區(qū)別。

考點40：評價核心競爭力——市場競爭總論

鼓勵競爭的主要因素：

lo存在大量同質競爭者

2o行業(yè)增長緩慢

3。較高的沉沒成本

4。缺乏產品差異化

5。僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢

6。競爭對手時常更換

7。較高的戰(zhàn)略性投資；

8。較高的退出壁壘。

點評：客觀題把握，注意理解，不一定原文出題。參考09年考題。

考點41：資源分析

考察核心競爭力首先要做的是資源審計、

1.實物資源

2.無形費源

3.人力資源和勞動力市場

4.技術資源；

5.財務資源

點評：客觀題把握；注意無形資源中含關系性資源；人力資源，不僅含員工，還要有文化,

技術基礎，勞動力結構，服務水平等東東；

考點42：價值鏈分析

對顧客需求進行深入了解的一種分析方法；

驅動因素：

I.市場差異化

2.質量保證

3.鏈條組織。

點評：價值鏈是可以出主觀題的，要多加注意。

考點43：波特的價值鏈理論

波特的價值鏈定義：顧客愿意為企業(yè)提供的產品或服務支付的價格。

企業(yè)應該按照成本最小化或產品差異化來分配資源，為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)

的戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)競爭能力時應使用價值指標而不是成本指標！

點評：價值鏈的整套體系，應該以簡答題關注；首先定義要清晰了解：站在消費者角度思考,

使用的是價值指標；

考點44：價值鏈中的5種基本活動

1.進貨后勤：提供產品或服務的接收、儲存和分配關聯的活動

2.生產經營：將各種投入品轉化為最終產品或服務的活動

3.發(fā)貨后勤：產品集中、儲存以及配送最終產品的活動，如果企業(yè)提供的是服務，外部后勤

則更多的涉及引導顧客消費

4.市場營銷：提供買方購買產品的方式，引導買方進行購買的活動

5.服務：向顧客提供能使產品保值增值的服務

點評：要注意每個基本活動所代表的含義。而且，應該從競爭角度來考慮價值鏈，競爭者可

能和你?樣擁有類似的價值鏈體系。

考點45：4種輔助活動

1.企業(yè)的基礎設施建設

2.采購：房地產開發(fā)中采購方面的投入是指：土地使用權，建設資金，建筑材料］中介代理

機構，辦公室設備與技術，物資。

3.人力資源管理

4.技術開發(fā)

點評：輔助活動會交叉在基本活動當中，注意采購的范圍很大，不僅限于采購原材料的范圍；

技術開發(fā)涉及很多領域，也和很多模型等有聯系。

考點46：價值鏈中資源的分解與描述

1.識別價值活動

2.識別成本或價值驅動因素

3.識別聯系

點評：識別聯系還有2個作用：需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動：權衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活

動：

考點47：超越競爭對手

以下是實現差異化的五個主要途徑：

1.產品差異化：產品質量是實現產品差異化的關鍵

2.市場差異化：可以通過創(chuàng)造巨大轉換成本來實現

3.分銷渠道：分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項重要資產

4.技術的發(fā)展：技術進步是企業(yè)提高生產力和效率的核心。

5.產品創(chuàng)新

點評：差異化不止這么多，也是站在消費者的角度思考，掏錢買才是硬道理。

考點48、49：SWOT分析：

I.優(yōu)勢：專家所擁有的專業(yè)市場知識，對自然資源的獨有進入性，專利權，新穎的創(chuàng)新

的產品或服務，企業(yè)地理位置優(yōu)越，由于自主知識產權所獲得的成本優(yōu)勢，質量流程與控制

優(yōu)勢，品牌和聲譽優(yōu)勢

2.劣勢：缺乏市場知識與經驗，無差別的產品和服務(與對手相比較)，企業(yè)地理位置較

差，競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位，產品或服務質量低下，聲譽破壞

3.機會：發(fā)展中的新興市場(中國、互聯網)，并購合資和戰(zhàn)略聯盟，進入具有吸引力的

新的細分市場，新的國際市場，政府規(guī)則放寬，國際貿易壁壘消除，某一市場的領導者力量

薄弱

4.威脅：自己的市場上出現新的競爭對手，價格戰(zhàn)，競爭對手發(fā)明新穎的創(chuàng)新性的替代

產品或服務，出現新的貿易壁壘，針對自己產品或服務的潛在稅務負擔

點評：還是主觀題為主。內部的優(yōu)勢，劣勢；外部的機會，威脅；有機聯合：找關鍵點，關

鍵字回答。

內部=資源+能力+核心競爭力；外部=宏觀環(huán)境(PEST)+行業(yè)環(huán)境+經營環(huán)境及競爭對手情

況等

按此模式找出答案即可。

考點50：內部資源分析和外部環(huán)境分析

1.內部評價：應確定便于項目利用的企業(yè)優(yōu)勢和可能影響企業(yè)項目的劣勢，

(1)衡量企業(yè)長期表現的非財務指標：產品或服務的質量，新產品開發(fā)活動，相對成本，

客戶滿意度和品牌的忠誠度，管理人或雇主的能力和業(yè)績，

(2)市場銷售的轉折點：更敏感的指示器，價格壓力，買方對產品的認知，替代產品或技

術飽和，無增長點，客戶冷淡

2.外部評價:應尋找企業(yè)可利用的機會，以及幫助管理層預測來自外部的威脅，外部分析分為：

宏觀環(huán)境分析，市場和行業(yè)環(huán)境分析，經營環(huán)境分析，競爭優(yōu)勢環(huán)境分析

點評：內部和外部的評價，客觀題把握。轉折點注意多選；

考點51：差距分析的內容

1外部環(huán)境與經營戰(zhàn)略差距：

(1)宏觀環(huán)境與經營戰(zhàn)略差距

(2)行業(yè)環(huán)境與經營戰(zhàn)略差距

(3)行業(yè)競爭對手與經營戰(zhàn)略差距

2.內部環(huán)境與經營戰(zhàn)略差距

(1)能力與經營戰(zhàn)略差距

(2)企業(yè)業(yè)績與經營戰(zhàn)略差距

(3)主要利益相關者與經營戰(zhàn)略差距

3.企業(yè)層面的差距分析

點評：2個層面的差距，即：企業(yè)層和業(yè)務層，業(yè)務層含內部和外部；客觀題。

考點57：總體戰(zhàn)略

1.

成長型

是以發(fā)展和壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產銷規(guī)模、資產、利潤、新產品開發(fā)等某

一方面或某兒方面獲得增長的戰(zhàn)略，成長型戰(zhàn)略是最普遍采用的戰(zhàn)略，主要包括一體化、多

元化、密集型戰(zhàn)略。

2.

穩(wěn)定型

又稱防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大的改變，在業(yè)務領域、市場地

位和銷售規(guī)模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略，有利于降低企業(yè)實施

新戰(zhàn)略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企、也創(chuàng)造?個加強內部管理和調整生產經

營秩序的休整期，并有助于防止企業(yè)發(fā)展過快，主要包括暫停、無變、維持利潤戰(zhàn)略

3.

收縮型

又稱為撤退型戰(zhàn)略，是企業(yè)因經營狀況惡化而采取的縮小生產規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略，

一般是因為企業(yè)部分產品或所有產品處于競爭劣勢以致于銷售額下降、出現虧損等，用于抵

御外部環(huán)境壓力保存企業(yè)實力，等待有利時機，按照實現收縮目標的途徑，可分為扭轉、剝

離和清算戰(zhàn)略。

點評：成長是我們的動力，其他都是不得以而為之的，好漢不吃眼前虧，100年后，哥，又

是一條漢子。呵呵。忍一時風平浪靜。都可以理解穩(wěn)定和收縮的意義。成長是企業(yè)的王道！

考點58：一體化戰(zhàn)略

1.

縱向一體化戰(zhàn)略

(1)前向一體化：獲得分銷商或零售商的所有權以加強對銷售過程和渠道的控制。

適用條件：1現有銷售商難以滿足企業(yè)的銷售需要，2企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大，3企

業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等，4銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高，

(2)后向一體化：獲得供應商的所有權或加強對其控制權。汽車、鋼鐵等行業(yè)采用較多

適用條件：1供應商成本較高，可靠性差，難以滿足企業(yè)銷售需要，2供應商數量少而需方

競爭者多，3企業(yè)所在產業(yè)增長潛力大，4企業(yè)具備后向一體化所需資金、人力資源等，5

供應環(huán)節(jié)利潤較高，6企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵。

縱向一體化的特點：有利于節(jié)約與上下游企業(yè)在市場上購買或銷售的交易成本，控制稀缺資

源，保證關鍵投入的質量或獲得新客戶，不過也會增加企業(yè)的內部管理成本

,企業(yè)規(guī)模不是越大越好。

2.

橫向一體化戰(zhàn)略

適用條件：1企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈，2企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經濟較為顯著，3如果企業(yè)

橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位，4企業(yè)所在產業(yè)增長潛

力大，5企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等

特點：產品采用橫向一體化戰(zhàn)略的目的是減少競爭壓力、實現規(guī)模經濟和增強自身實力，以

獲取競爭優(yōu)勢，不過企業(yè)文化的不同往往會導致一體化后出現管理成本增加，產品質量難保

證，協(xié)調關系復雜等問題。

點評：這里的考點無非是適用條件；優(yōu)缺點；特點等。客觀，主觀都容易考。注意吧。

考點59：密集型戰(zhàn)略（加強型）

1.

市場滲透——現有產品和市場

實施方法：1擴大市場份額

2開發(fā)小眾市場

3保持市場份額

適用于以下情況：

當整個市場正在增長，或可能產生增長時，

②

如果一家企'也決定將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售

額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。

③

如果其他企業(yè)離開了市場，

④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得競爭優(yōu)勢，

⑤市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資較低，市場滲透策

略也會比較適用。

2產品開發(fā)——新產品和現有市場

實施方法：開發(fā)新產品，對現有產品進行改進

適用于以下幾種情況：

①企業(yè)產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè)；

③企業(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段：

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。

3市場開發(fā)一一現有產品和新市場

實施方法：1將原有產品打入新市場，2在新市場尋找潛在用戶，3增加新的銷售渠道

適用于以下幾種情況：

①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；

③企業(yè)在現有經營領域十分成功；

④企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。

點評：安索夫矩陣要明白：要學會各種搭配的舉例。還是老套路，適用條件，優(yōu)缺點必須把

握。

考點60：多元化戰(zhàn)略

1.相關多元化（同心多元化）

是指企業(yè)以現有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)的戰(zhàn)略。有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢

適用條件：當企業(yè)在產業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，

2.非相關多元化（離心多元化）

采用目的：從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

采用原因：①企'也希望尋找高利潤的市場機會;②現有產品和市場存在缺陷;③企業(yè)的某個

部門能力過于薄弱，必須進行企業(yè)集團多元化;④從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處;

⑤可避免與壟斷有關的限制，這些限制使企業(yè)不能從現有產品和市場以外獲得發(fā)展（⑥能更

容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金;⑦管理層的偏好和所受

培訓

優(yōu)點：①分散風險。

②獲得高利潤機會

③從現有的業(yè)務中撤離

④能更容易地從資本市場中獲得融資。

⑤在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。

⑥運用盈余資金。

⑦充分利用的資源。

⑧獲得資金或其他財務利益，如累計稅項虧損。

⑨運用企業(yè)形象和聲譽來進入另一個市場

缺點：不會給股東帶來額外利益，集團式企業(yè)缺乏共同的身份的目的，某業(yè)務的失敗會連累

其他業(yè)務，對股東來說不是個好辦法，

點評：至此，成長型總結完畢。多元化和一體化的區(qū)別主要看產業(yè)鏈。相關和非相關就看

有沒有可以利用的現成的去生產，要不壓根現在和以前的產品不是一回事。就可以了。優(yōu)缺

點比較討厭，熟讀后記憶吧。

考點61：穩(wěn)定性戰(zhàn)略

含義：又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、

市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。

1.暫停：是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于

在未來不確定性產業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失

控和資源緊張的局面。

2.無變戰(zhàn)略

是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。元變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理

盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。

3.維持利潤戰(zhàn)略

是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當企業(yè)面臨不利

的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發(fā)費用、廣告費和維修

費）等方式維持現有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競

爭優(yōu)勢會產生不利影響。

點評：暫停，無非發(fā)展太猛，按個暫停歇歇；無變：一直未改變；維持利潤：犧牲長遠，鞏

固現有。倒推。客觀題把握。

考點62：收縮性戰(zhàn)略

1.扭轉戰(zhàn)略

企業(yè)采取縮小產銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。

2.剝離戰(zhàn)略

實施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資

金或與企業(yè)其他活動不相適應的業(yè)務，以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢領

域。在某些情況下，企業(yè)也通過實施剝離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購或投資籌集資金。剝離戰(zhàn)略適

用于以下一些情形:①企業(yè)已經采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效;②某下屬經營單位維持現有競

爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現有能力;③某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個

企亞的業(yè)績;④企業(yè)急需資金;⑤該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)

務難以融合。

3.清算戰(zhàn)略

是指將企業(yè)的全部資產出售，從而停止經營的戰(zhàn)略。全清算戰(zhàn)略是承認經營失敗的戰(zhàn)略，

通常是在實行其他戰(zhàn)略全部不成功時的被迫選擇。

點評：扭轉如中醫(yī)，慢慢調理；剝離如西醫(yī)，不行手術；清算如人必有一死，阿彌陀佛，超

渡生靈。

考點64：業(yè)務單位戰(zhàn)略

1.成本領先戰(zhàn)略

要點：目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，并賺取更高的單位利潤。

優(yōu)勢：一是可以抵御競爭對手的進攻。二是具有較強的對供應商的議價能力。三是形成了進

入壁壘。

適用條件：①市場中存在大量的價格敏感用戶；②產品難以實現差異化；③購買者不太關注

品牌；④消費者的轉換成本較低。

所需資源和技能：1.建立生產設備實現規(guī)模經濟2.能夠在降低成本的同時滿足消費者需求

3.采用最新技術來降低成本和改進生產力或在可行的情況下采用廉價的勞動力4.專注于生

產力的提高5.在高新技術行業(yè)中要充分利用學習曲線效應6.將制造成本降到最低7.獲得更

優(yōu)惠的供應價格

風險：①競爭者可能模仿，使得整個產業(yè)的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢

喪失；③購買者開始關注價格以外的產品特征：④與競爭對手的產品產生了較大差異；⑤采

用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。

2.差異化戰(zhàn)略

要點：企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)

略。

優(yōu)勢：能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。

適用情形：①產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可；②顧客的需求是多樣化的：③企

業(yè)所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

所需資源和技能：：①強大的研發(fā)能力；②較強的產品設計能力；③富有創(chuàng)造性；④很強的

市場營銷能力：⑤企業(yè)在質量和技術領先方面享有聲譽；⑥能夠獲得銷售商的有力支持。

風險：①競爭者可能模仿，使得差異消失；②產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義：

③與競爭對手的成本差距過大；④采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場實現更大的差異

化。

3.集中化戰(zhàn)略

適用情形：①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現成本領先或差異化，只能選定個別

細分市場；②目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；③目標市場的競爭對手尚未采用統(tǒng)

一戰(zhàn)略。

實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括：①競爭者可能模仿；②目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出

現等原因導致需求下降；③由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入

細分市場；④新進入者重新細分市場。

點評：找相同點，找異同點?？陀^題，尤其多選，混在一起能挑出來。多加注意，理解。

考點65：一般戰(zhàn)略中的概念性難題

1.成本領先戰(zhàn)略

1)它只聚焦于內部措施，戚本領先的概念只聚焦于內部措施而不是市場需求。

(2)它假設只有一家企業(yè)，如果全面的成本領先戰(zhàn)略適用于整個行'也，則只有一家企'也能通

過該戰(zhàn)略獲得成功。

(3)它假設低成本意味著較低的產品定價。事實上，低成本并不意味著你必須采用較低的價

格或與競爭對手打價格戰(zhàn)。

2.差異化戰(zhàn)略

(1)波特認為差異產品總能以高價。但是，為了增加市場份額，差異產品可能采用與競爭產

品一樣的售價。

(2)在競爭對手的選擇上難以作出決定

3)對差異化的來源難以定論

3.集中化戰(zhàn)略

概念性難題可能比較少，因為它與市場細分的理念融合得非常貼切。在實務中，大多數企業(yè)

或多或少都會采取該戰(zhàn)略，設計能滿足特定目標市場的產品和服務。

點評：是反模型都有局限，就像偉大的人也會犯錯一樣?？纯匆恍╇y題吧。也許會是出題的

考點呢。

考點67：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方式類型

1.內部發(fā)展

2.并購戰(zhàn)略：動因，類型，失敗的原因分析，跨境并購，協(xié)同效應，選擇并購對象時的價值

評估，波特的吸引力測試

3.聯合發(fā)展和戰(zhàn)略聯盟：合營，特許經營，OEM

點評：并購應該從主觀題把握。隨著我國的做強做大的，走出去，回不來的口號(開玩笑,

歷史告訴我們大多數并購都是不成功的。呵呵。具體內容可以參見《財經郎眼》等視頻內

容。并購也是一個流行性的東西。吉利并購沃爾沃；聯想收購IBMPC業(yè)務等。還有很多，

不舉例了，有空可以多關注案例。

考點68：內部發(fā)展

1.

是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。

2.動因：

1)開發(fā)新產品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產品：

(2)不存在合適的收購對象：

(3)保持同樣的管理風格和企、也文化，從而減輕混亂程度；

(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前；

(5)可能需要的代價較低，因為獲得資產時無需為商譽支付額外的金額

(6)可以避免收購中通常會產生的隱藏的或無法預測的損失

(7)這可能是唯一合理的、實現真正技術創(chuàng)新的方法；

(8)可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資驚獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；

(9)風險較低。

3.缺點：

(1)與購買市場中現有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內的競爭；

(2)企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險；

(3)從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應：

(4)當市場發(fā)展得非常快時，內部發(fā)展會顯得過于緩慢；

(5)可能會對進入新市場產生非常高的壁壘。

點評：內生增長；這是企業(yè)經理最喜歡的。記--下優(yōu)缺點吧。對于并購來說，次重點。但也

不能忽視。

考點69：并購的動因

1.通過引進新的產品系列、占據市場份額來實現營銷方面的優(yōu)勢。

2.通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設置更為有效的壁壘。

3.實現多元化。

4.獲取規(guī)模經濟

5.獲得技術與技能。

6.獲得流行資源。

7.通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購

點評：主觀題。重點啊。

考點70：并購的類型

1.按并購雙方所處的行業(yè)分類:橫向并購、縱向并購和混合并購三種。

2.接被并購方的態(tài)度分類：可分為友善并購和敵意并購

3.按并購方的身份分類：產業(yè)資本并購和金融資本并購

4.按收購資金來源分類:杠桿收購和非杠桿收購

點評：注意多選；都是重要內容。

考點71：并購失敗的原因

1.并購后不能很好地進行企業(yè)整合。

2.決策不當的并購

3.支付過高的并購費用

點評：企業(yè)文化很重要；就如同男女朋友之間性格脾氣是否對上。呵呵。高層的決策失誤，

也會失敗。最后，還要注意成本效益原則。COST-

考點72：協(xié)同效應的來源

1.營銷與銷售協(xié)同效應:即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產品,采用共同的銷售團隊

和廣告來為客戶提供更廣泛的產品。

2.經營協(xié)同效應:包括:①在購買原材料和固定設備等方面的規(guī)模經濟;②共同使用分銷渠道

和倉庫存儲;③將后勤、商店和工廠等進行整合;④清除季節(jié)性披動的影響，如一家企業(yè)處于

旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。

3.財務協(xié)同效應:風險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。如果兼并企業(yè)屬于類似行

業(yè)，可減少市場競爭。可從相同的研發(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現金流和盈余資產。

4.管理協(xié)同效應:高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。他們在

整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機會。

點評：1+1>2,才是正確的。注意經營協(xié)同的應用。羽絨服廠并購了一個賣大背心的。就

是很好例子。這幾個能區(qū)別開。就可以了。

考點73：選擇并購對象時的價值評估

方法：

(1)市盈率法

(2)目標企業(yè)的股票現價

(3)凈資產價值(包括品牌)

（4）現金流折現法

（5）投資回報率

點評：教材的公式不敢恭維，可以參考財管教材；這里知道名字應該就足夠了。畢竟是考戰(zhàn)

%

考點74：聯合發(fā)展和戰(zhàn)略聯盟

1.合營企業(yè)

優(yōu)點：（1）允許企業(yè)覆蓋大量的國家或地區(qū)（2）可減少政府干預的風險（3）可對經營進行更緊

密的控制（4）合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當地知識；（5）為成本高的技術研究項目提供資

金；（6經常用于購買或建立全資的國外制造企業(yè)（7）它也可以作為一項學習活動；（8）可從

另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力。

缺點：（1）在利潤分成、投資金額方面存在沖突（2）合營各方為保護知識產權而產生的沖突（3）

存在一方退出的危險（4）缺少管理權益（5）生存路線可能會不清晰（6）可能會難以跨地

理領域或法規(guī)領域實施合同權利。

2.特許經營

類型：（1）制造企業(yè)與零售業(yè)相結合

（2）制造企業(yè)與批發(fā)商相結合

（3）服務企業(yè)與零售店相結合，

（4）批發(fā)商和零售店相結合

3.OEM

委托方應具備的條件：優(yōu)秀的技術輸出能力;優(yōu)秀的品牌形象;廣泛的市場網絡;產品開發(fā)能力;

技術控制能力。

制造方應該具備的條件:、優(yōu)秀的過剩的制造能力;真誠的合作意愿;缺乏市場開拓能力。

點評：這些詞應該不會太陌生：合營，會計中學長期股權投資分類里，不是各占一半或做事

都需要對方同意的那個嘛。

特許經營，上馬路，到處商場門前的麥當勞，肯德基。都是啊。OEM,可恨的，就是生產

力過剩的制造商。

考試注意，條件，優(yōu)缺點；特許經營的結合會應用。

考點76：戰(zhàn)略適宜性分析

1.評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素：維持市場份額，市場擴張，市場緊縮，內部發(fā)展，兼并發(fā)展，聯

合發(fā)展和戰(zhàn)略聯盟

2.生命周期分析

3.資源和能力考慮

4.企業(yè)概況分析

點評：標準之一，要素應該掌握到簡答題程度。

考點77：戰(zhàn)略篩選的三種可行方法

1.情景分析法：將特定戰(zhàn)略與?系列可能的未來結果匹配在一起，特別適用于存在高度不確

定性的情況。

2.評級和評分法：按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關的一套預定因素對戰(zhàn)略進行分級。

3.決策樹法：按照一系列關鍵戰(zhàn)略因素來評估特定戰(zhàn)略。當需要按順序作出幾項決策且決策

過程變得很復雜時，特別有效。

點評：這里知道咋回事就夠了。例題看明白OK.

考點78：戰(zhàn)略可行性分析

評估方法：

1.資金流量分析

資金流量分析目的是為了確定一個戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。

2.盈虧平衡分析

新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個點，盈虧平衡點，即固定成本和變動成本之和等于總的

銷售收入。

3.資源配置分析

資源配置分析是一種在資源方面對戰(zhàn)略進行評分的方法。企業(yè)應當列出未來將選用的戰(zhàn)略的

資源需求，并注明每個戰(zhàn)略的重點。資源配置分析的真正作用應該是對戰(zhàn)略的內涵進行評估,

以確定必須對組織資源進行哪些改變。

點評：可行不可行，主要看財務上行不行，資源上行不行。給你帶來可觀的利益不。注意多

選。

考點79：戰(zhàn)略的可接受性分析

1.評估可接受性的考慮因素：財務因素，客戶因素，銀行是否對現金資源、債務水平等感興

趣，反壟斷法及兼并相關的法規(guī)，利益相關者，對道德及企業(yè)的社會責任加以考慮，

風險

2.測試戰(zhàn)略的可接受性：戰(zhàn)略應當符合以下方面：環(huán)境因素，內部能力和特征，可用資源，風險

偏好。

3.特定戰(zhàn)略所產生的投資回報：4種財務技術方法有：投入資本回報率法,現金凈流量法，投

資回收期法，未來現金流折現分析法（DCF）

點評：也是從財務角度入手，能不能接受?？陀^題。注意多選。

考點80：特定戰(zhàn)略產生的投資回報

1.投入資本回報率法：投入資本回報率=獲取利潤的數量/新戰(zhàn)略需要投入的資本

2.現金凈流量法：現金凈流量=折舊前的利潤-在項目營運資本上的周期性投資。（這種現金

流量計算方法的重要性在于企業(yè)破產能夠承受的負現金流量能力）

3.投資回收期法：投資回收期是收回初始投資所用的時間，通常以年來計算，回收的現金流

量不能折現，只是在他們發(fā)生的年度里進行簡單的平均加減，比如汽車行業(yè)的投資回收期為

3-5年。

4.未來現金流折現法：

點評：知道定義，就可以了。財管的考察內容?？陀^題。

考點81：風險

風險是投資回報的不確定性，可表示為標準偏差和貝塔系數

風險來源：

1自然風險，

2經濟風險，

3財務風險：

如果符合以下條件則是有風險的：1）增加企業(yè)負債2）經營現金流不穩(wěn)定3）投入高但是未

來投資回報不確定

4經營風險：

包括：引進新技術導致進入壁壘變低，客戶和供應商的議價能力改變，出現新的競爭對手，

企業(yè)內因和管理層對核心競爭力的誤解

5貨幣風險，

6政治風險，

7關系風險。

例如：1）延誤存貨供應是否會造成合同關系上的損失2）外包是一種保持企業(yè)發(fā)展的方法,

但保持長期的合作關系會產生問題3）在爭端上風險和索賠的力度會升級4）貿易伙伴企業(yè)

缺乏償付能力

點評：此處的風險，只需要了解即可。更多內容在9.10兩章有更具體說明；注意自然風險

包括機器故障；

考點82：風險評估及管理

評估是用運籌學或概率論量化風險水平

風險管理戰(zhàn)略：降低，消除，轉移，保留

點評：也是了解即可，后面有更具體說明；

考點83：組織結構的主要影響因素

組織結構是：企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法.

影響因素：

I.企業(yè)的戰(zhàn)略是一個重要因素

2.關鍵因素是企業(yè)經營所處的環(huán)境

3企業(yè)所采用的技術

4.考慮企業(yè)的人員和文化

點評：組織結構與戰(zhàn)略應該至少要匹配；否則，一定會影響戰(zhàn)略的實施。影響因素應該會是

多選的考察范圍。

考點84：組織結構的組成部分

1.復雜性：工作和部門之間在橫向和縱向上的差別程度

2.規(guī)范性：企業(yè)中工作的標準化程度

3.集權度：企業(yè)的決策權力集中于個人的程度

點評：復雜性，想想層級的結構；規(guī)范性想想定崗定編；集權度，想想你的老總；

考點85：組織結構的類型

1.創(chuàng)業(yè)型（小型企業(yè)）

2.職能制（單一業(yè)務）

3.事業(yè)部制（大多數的500強）

（區(qū)域事'業(yè)部制，產品品牌事業(yè)部制，客戶細分/市場細分，M型企業(yè)組織結構多部門結構）

4.戰(zhàn)略業(yè)務單位

5.矩陣制

6.H型結構（控股企業(yè)'控股集團組織結構）

7.多國企業(yè)

國際事業(yè)部、國際子公司、全球產品企業(yè)、跨國企業(yè)

點評：此處會結合綜合題的一問，注意一般情況在綜合題，應該是事業(yè)部制（看具體描述），

比較多一些。多國企業(yè)的，注意4類的劃分，全球產品企業(yè)的保守型的要注意。和第2章國

際化那塊內容結合（多國化，全球化，跨國化）；

考點86：創(chuàng)業(yè)型組織結構

是多數小型企業(yè)的標準組織結構模式，戰(zhàn)略計劃由中心人員完成，該結構的彈性小并缺乏專

業(yè)分工，成功主要依賴中心人員的個人能力。

缺點：簡單結構等于缺乏結構，沒有工作描述并且每個人都參與。

點評：這塊內容要求會應用，給你描述，能選擇到底是什么組織結構。優(yōu)缺點是多選的考察,

別記混了。

考點87：職能制組織結構

典型模式，

優(yōu)點：1.實現規(guī)模經濟

2.組織結構通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略關聯，提升職能技能

3任務重復和常規(guī)，工作效率提高

4董事會便于監(jiān)控各部門

缺點：

1.對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能會出現問題

2.難以確定各項產品的盈虧

3.導致職能間發(fā)生沖突，各自為政

4.等級層次及集權化的決策制定機制會放慢速度

點評：優(yōu)點：規(guī)模經濟（決定進入壁壘高度的因素）；提升技能；提高工作效率；便于監(jiān)控;

缺點：過度細分，協(xié)調問題；產品盈虧不好確定；沖突；決策機制放慢；

關鍵字記憶。注意和其他組織結構優(yōu)缺點的不要混。

考點88：事業(yè)部制組織結構

1區(qū)域事業(yè)部制

優(yōu)點：能實現更好更快的地區(qū)決策，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用（省飛機票了）,

有利于海外企業(yè)應對環(huán)境變化

缺點：管理成本的重復（職能重復），難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務

2產品品牌事業(yè)部制

（適用具有若干生產線的企業(yè)）

優(yōu)點：生產和銷售不同產品的不同職能部門活動可以通過事業(yè)部產品經理來協(xié)調，各個事業(yè)

部可以集中經歷于自身的區(qū)域（形成差異化），易于關閉經營不善的事.業(yè)部

缺點：各個事業(yè)部為了爭奪資源而產生摩擦，存在管理成本的重疊和浪費，若數量大難以協(xié)

調，高管缺乏整體觀念。

3.客戶細分市場細分事業(yè)部制

與銷售部門銷售工作有關，管理者聯系客戶

4.M型企業(yè)組織結構（多部門結構）

優(yōu)點：便于企業(yè)持續(xù)成長，CEO所在總部員工的工作量減輕，職權被分派下放到每個事業(yè)

部，能夠對事業(yè)部的績效進行評估和比較

缺點：為事業(yè)部分派企業(yè)的管理成本困難，事業(yè)部之間會滋生職能失調性的競爭和摩擦，當

一個事業(yè)部生產另一個事業(yè)部所需的部件或產品，確定轉移價格也會產生沖突。

點評：事業(yè)部制是考察重點。優(yōu)缺點多看。

考點89：戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構

優(yōu)點：1.降低了企業(yè)總部的控制跨度，管理者只要控制少數兒個戰(zhàn)略業(yè)務單位

2.控制幅度的降低減輕了總部信息過度

3該結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能更好的協(xié)調

4無需在事業(yè)部間分攤成本，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效

缺點：多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產品層的關系疏遠

戰(zhàn)略業(yè)務單位的經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，會變成職能性失調并對企

業(yè)總體績效產生不利影響

點評：09年多選己考察。

考點90：矩陣制組織結構

為了處理非常復雜的控制問題

優(yōu)點：項目經理和項目的關系更緊密，激發(fā)成功動力。優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市

場的關注，與產品主管和區(qū)域主管的聯系更直接從而能夠作出有質量的決策，實現了各個部

門的協(xié)作以及各項技能技術的交融，雙重權力使得企業(yè)有多重定位，這樣專家就不會只關注

自身業(yè)務范圍

缺點：導致權力劃分不清晰，在職能工作和項目工作之間產生沖突，雙重權力使管理者間

產生沖突,管理者難以接受混合型結構，協(xié)調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本,

導致制定決策的時間過長。

點評：矩陣制就類似于會計師事務所的結構，項目經理帶隊，找喜歡的其他審計1,2,3等部

門的精英外勤類似。優(yōu)缺點多看。

考點91：H型組織結構

控股企業(yè)與其他企、也類型相區(qū)別開來的個關鍵特點是業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元

對戰(zhàn)略決策的自主性?？毓善髽I(yè)實際上是一家投資企業(yè)。

點評：母子公司一樣，具有獨立的法人地位。

考點92：多國企業(yè)的組織結構

國際事業(yè)部，國際子公司，全球產品企業(yè)，跨國企業(yè)

注意：橫坐標是本土獨立性和反應能力，縱坐標是全球協(xié)作！

點評：結合國際化動因。

考點93：集權型

優(yōu)點：一是易于協(xié)調各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬

戶；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能進行快速決策；五是有助于實現規(guī)

模經濟；六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企

業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。

缺點：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權

職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)

展有限。

多選：大權在握，有時好處多，壞處也不少。

考點94：環(huán)境的影響

機械式系統(tǒng)的特點：

一是將人力視為待管理的資源：如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的

限定：二是具有許多規(guī)則和規(guī)定；三是激勵技術多來自外部：四是非常重視企業(yè)層級的能

力，并發(fā)展忠誠和服從；五是高度集權化和規(guī)范化；六是主管在將高層信息傳達給下屬時具

有選擇性；七是通過正式的授權和影響來實施權力。

有機式系統(tǒng)的特點：

-是技能、經驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源：二是以咨詢和參與為基礎的

領導風格是解決問題的常用方法；三是高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志的方式而不

是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化；四是強調工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠

和服從；五是管理風格為參與性管理法；六是組織結構是分權型的結構；七是有機式系統(tǒng)

更具彈性并更能適應不確定性；八是通過專門技術來實施權力。

點評：明茨伯格又來了。機械，層級結構；有機，自動調節(jié)；這里可以和前面的集權（簡單）;

分權（復雜），一起結合成一個模型；

考點95：權變理論確定最適當的組織結構時所考慮的重要變量

復雜性，規(guī)模，環(huán)境，人力資源政策，技術。

點評：環(huán)境越復雜，越需要權變思想；

考點96：結構構型的要素

作業(yè)核心（勞動），頂點（高層），中間層（部門），技術結構（會計和IT人員），支持性人

員（律師，餐飲，書記員）

點評：原版教材應該是6點；按書上來吧5條要學會應用；

考點97：組織構型的六種構型

簡單型結構（動態(tài)環(huán)境中）（中間層都省了）

部門型結構：有力的中間層

機械型企業(yè)（頂點為優(yōu)勢）：強調規(guī)章制度

專業(yè)型企業(yè)：（依靠作業(yè)核心）擁有許多專業(yè)資質較高的員工

靈活型企業(yè)：（復雜動態(tài)，不適合標準化）復雜無序的結構，未規(guī)范

使命型企業(yè)（簡單穩(wěn)定），有共同信念；

點評：具體分析插到里面了。注意吧。

考點98：部門績效評價指標

已動用資本回報率=凈利潤/當期平均已動用資本xlOO%

優(yōu)點：（1）它能得出一個理想的集團ROCE,

⑵它能夠對不同規(guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值的部門，

并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。

（3）由于這種方法與利率或其他資產收益率相類似，因此管理層較易理解。

（4）由于財務報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產價值，因此采用這種計算方法成本較低。

剩余收益=部門利潤-（部門凈資產x必要報酬率）

缺點：

（1）從概念上來看，它比簡單的收益百分比復雜。

（2）不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較。

（3）它需要估計一-個必要報酬率，而由于存在某些風險因素，這一報酬率會因部門而異。

（4）它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯系。

共同缺點：1.短視性：未考慮部門的未來收益；2.阻礙資產投資：不用新的資產；3：缺少戰(zhàn)

略控制：除非財務總監(jiān)角色，企業(yè)希望協(xié)調和整合部門取得協(xié)同效應，但依靠財務控制并不

能實現。

點評：首先會計算，然后知道優(yōu)缺點和共同缺陷。

考點99：業(yè)務計劃的作用

1。協(xié)調不同職能為實現年度戰(zhàn)略目標所進行的活動。

2o從金融機構取得資金支持。

3。取得董事的批準。

4。當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產品或勞務時，業(yè)務計劃可以為企業(yè)贏得

合約。

5。制定年度預算。

點評：帶來的實惠。多選。

考點100：業(yè)務計劃和戰(zhàn)略實施的主要內容

1在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃

營銷戰(zhàn)略實施的變量，市場調研技術方式，營銷組合，營銷計劃，控制活動

2研究與開發(fā)計劃

3.生產與運營計劃

運營流程及計劃，生產計劃，產能計劃，及時生產系統(tǒng)

4.策略采購

5.人力資源管理

6.質量管理TQM

7.戰(zhàn)略實施中的管理層

點評：除了7以外，其他就是本書中層級結構中，最下面的職能戰(zhàn)略了，還有第7章的一個

財務

考點101：市場細分的原因

對戰(zhàn)略實施非常重要的2個變量是市場細分和產品定位八

I.市場細分的原因：

2.市場細分應考慮的因素：可衡量性，可進入性，適應性，穩(wěn)定性，足量性

點評：因素是多選的考點，2個變量蠻重要的。

考點102：目標市場的選擇

1.市場集中化：一個細分市場有一種營銷組合。適用于資源有限的小型企業(yè)

2.選擇性專業(yè)化：不同細分市場配有不同的營銷組合

3.產品專業(yè)化

4.市場全面化

5.市場專業(yè)化：企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同

的產品。

點評：可以按1對1,多對多，1對多，多對1,全面開花來記憶：注意應用，市場全面化,

大市場和多重市場。

考點103：市場調研技術方式

案頭調研：對現有或二手資料進行搜集和分析，(可能利用到現有的企業(yè)報告與其他企業(yè)內

外部信息)

實地調研：直接從回答者那里搜集新的信息。但是成本過高。僅當案頭調研無法回答提出的

問題時才進行實地調研。分為3種：觀點調研，動機調研，測量調研到數量調研

點評：案頭比較便宜。上網搜搜就可以了。不用實地跑一?趟。比較累。

考點104：營銷組合

營銷組合的4大基本要素：產品，促銷，地點和價格。

產品策略：1,開發(fā)標準化產品2,產品線特色化，3產品線削減，4戰(zhàn)略聯盟/合營

品牌的特點：名稱，標記，關聯性和個性

品牌策略：1,單?的企業(yè)名稱2,每個產品有不同的品牌名稱3,自由品牌

點評：4P應該會默寫吧；產品和品牌策略比較重要，

考點105：產品開發(fā)的原因

1.企業(yè)具有較高的市場份額，較強的品牌實力并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢

2.市場中有潛在增長力

3.客戶需求的不斷變化需要新產品

4.需要進行技術開發(fā)或采用技術開發(fā)

5.企業(yè)要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應。

點評：容易在簡答題出現，注意。

考點106：產品開發(fā)具有極大的投資風險

(1)在某些行業(yè)中，缺乏新產品構思。

⑵不斷變小的細分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。

(3)由于產品涉及復雜的研發(fā)過程，因此產品開發(fā)失敗的概率很高。

(4)企業(yè)通常需要進行許多產品構思來生產好產品，這使得新產品開發(fā)非常昂貴。

⑸即便產品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而

新產品的生命周期可能較短。

點評：往往想成功，都會伴隨著風險。

考點107：價格策略

1產品差別定價法：細分市場，地點，產品的版本，時間，動態(tài)定價

2.產品上市定價法：滲透定價法和撇脂定價法

點評：去年的客觀涉及到了。今年還需重點把握，注意舉例。

考點108：地點策略注意點

1分銷策略應當與價格、產品和促銷相關

2.分銷渠道有兩種類型：直接分銷和間接分銷。直接分銷是指產品無須具體的中間商而直

接從生產商到消費者；間接分銷是指利用了中間商(批發(fā)商、零售商或可能兩者)的分銷系統(tǒng)。

3.選擇采用中間商，生產商能夠擴大核心'業(yè)務而不用在分銷渠道上投入大量的資金，從而

獲取較高的投資回報率。

4.該策略取決于若干變量：產品類型的現有分銷渠道，為產品建立自己的網絡所需的費用，

存貨成本，產品類型所處的監(jiān)管環(huán)境

點評：地點實際應該是分銷，為了4P才叫的地點。

考點109：促銷策略

1.廣告促銷

2.營業(yè)推廣

3.公關宣傳

4.人員推銷

點評：1。打廣告；2。打折，買499送49；3o宣傳企業(yè)形象；4。派人員接觸。

考點110：營銷計劃

1.市場分析。這?階段包括建立審計流程(以評估宏觀和微觀市場環(huán)境)、進行細分市場分

析和制定客戶、競爭者和發(fā)展戰(zhàn)略。不清晰地了解上述問題，就難以設定目標和制定戰(zhàn)略。

2.設定目標。一旦了解了市場分析中產生的問題，就可以設定目標了。目標應當與企業(yè)的

整體使命和企業(yè)目標相-致，并且目標必須符合實際情況。

3.制定戰(zhàn)略。一旦設定了一致的目標，就可以開始制定戰(zhàn)略了。在本階段中，將對各種戰(zhàn)

略選擇進行評價，以便確定實現以下目的的最佳方式：避開企業(yè)的弱點；提高市場吸引力；

與企業(yè)資源相匹配；提高盈利能力。

4.實施。這通常是營銷計劃流程中最難的部分。要實現有效實施，需要不同企業(yè)、人員和

部門之間相互協(xié)作。企業(yè)的結構和文化應當支持這種協(xié)作，提供良好的溝通，并便于獲取信

息及適當資源。事實上，企業(yè)內出現的許多問題、沖突和折衷方法都是實現有效實施的障礙。

5.評估和控制。本流程的最終階段是建立一個有效的監(jiān)控系統(tǒng)來測評績效。

點評：這地方教材有個圖，了解。

考點111：戰(zhàn)略實施中的研究與開發(fā)計劃

1.研發(fā)的類型：產品研究，流程研究

2.研發(fā)的戰(zhàn)略作用

除了研發(fā)顯著的費用和不確定性之外，還可以通過參考前文中討論的戰(zhàn)略模型來了解其戰(zhàn)略

重要性：

(1)產品創(chuàng)新是產品差異化的來源。流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略。

(2)通過提供低成本的產品或改良的差異化產品可以強化價值鏈。

(3)可以通過產品求精來實現市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。產品開發(fā)和產品多元化需要

更顯著的產品創(chuàng)新。

（4）產品研發(fā)會加速現有產品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產品。

3.研發(fā)技術

第一種戰(zhàn)略是成為向市場推出新技術產品的企業(yè)；第二種方法是成為成功產品的創(chuàng)新模仿

者，從而使啟動風險和成本最小化。第三種戰(zhàn)略是通過大量生產與新引入的產品相類似、但

價格相對低廉的產品來成為低成本生產者。

4.研發(fā)政策

研發(fā)政策有助于戰(zhàn)略實施，其包括以下方面：（1）強化產品或流程改良；（2）強化應用型研究

的基礎；（3）成為研發(fā)領導者或跟隨者；（4）開發(fā)機器人技術或手動流程；（5）對研發(fā)投入高額、

適中或低額資金；（6）在企業(yè)內部進行研發(fā)或者將研發(fā)外包；（7）利用大學研究者或私營企業(yè)

的研究。

點評：研發(fā)戰(zhàn)略比較重要，之前的技術，價值鏈中的輔助活動，五力，安索夫矩陣，都有涉

及，進而會影響產品和行業(yè)的生命周期。

考點113：運營流程及計劃

分為容量、種類、需求變動、可見性。

1.

容量：較高的投入或產出量能使運營流程成為資本密集型流程，工作專門化并具有完備的系

統(tǒng)指導工作的完成。單位成本應當較低。

較低的投入或產出量意味著每名員工都要執(zhí)行一項以上的任務，這樣專業(yè)化無法實現。在這

種流程中，系統(tǒng)化程度較低并且單位產出成本較高。

2.種類：種類繁多，則企業(yè)需要具有靈活性并能夠適應個別客戶的需求。因而企業(yè)的工作會

變得較為復雜，并且單位成本較高。如果種類有限，則企業(yè)應對運營流程進行明確限定；這

種運營流程具有標準化、常規(guī)的運營程序及較低的單位成本。

3.需求變動：當需求變動較大時，運營會產生產能利用率的問題。運營流程應盡量預測需求

變動并相應調整產量。當需求穩(wěn)定時，運營流程更可能實現較高的產能利用率，并且成本會

相應較低。

4.可見性：可見性高時，客戶的感性認識會在很大程度上影響他們對運營流程的滿意度。當

可見性較低時，生產和銷售之間可以存在時間間隔，從而允許運營流程充分發(fā)揮作用。

點評：4點都跟成本掛鉤，有助理解。

考點114：生產計劃

生產或運營能力、局限性和政策能夠極大促進或阻礙目標的實現。生產流程通常構成了企業(yè)

總資產中的大部分資產。

點評：了解。

考點115：產能計劃

含義：是指確定企業(yè)所需的生產能力以滿足其產品不斷變化的需求的過程。

領先策略：是指根據對需求增長的預期增加產能。領先策略是一種進攻性策略，其目標是將

客戶從企業(yè)的競爭者手中吸引過來。這種策略的潛在劣勢在于其通常會產生過量存貨；過量

的存貨導致成本又高昂又浪費。

滯后策略：是指僅當企業(yè)因需求增長而滿負荷生產或超額生產后才增加產能。該策略是一種

相對保守的策略，它能降低浪費的風險但也可能導致潛在客戶流失。

匹配策略：是指少量地增加產能來應對市場需求的變化。這是一種比較穩(wěn)健的策略。

平衡產能與需求的方法：

1.資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產所

需的產品或提供所需的服務。

2.訂單生產式生產：持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。

3.庫存生產式生產：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或提供

服務。

點評：訂單在不同位置決定了，平衡產能的方法。

考點116：