事業(yè)單位內(nèi)部控制評價的相關(guān)探索

事業(yè)單位內(nèi)部改革持續(xù)推進，內(nèi)部控制在單位改革中的重要作用愈加突出，事業(yè)單位需不斷優(yōu)化內(nèi)部控制，用以推動內(nèi)部改革工作。就目前實際情況而言，事業(yè)單位的內(nèi)部控制評價機制在促進內(nèi)控體系完善方面作用明顯，但是在實踐中，因內(nèi)外環(huán)境、服務(wù)目標等因素的變化，導致內(nèi)部控制評價機制所發(fā)揮的作用有限，事業(yè)單位仍需繼續(xù)完善內(nèi)部控制評價機制，應用科學的評價模式，促進提升單位的內(nèi)部控制水平。一、事業(yè)單位內(nèi)部控制評價概述事業(yè)單位的內(nèi)部控制評價主要是對單位內(nèi)部控制的設(shè)計、執(zhí)行情況展開判斷和分析工作，并得出確切的結(jié)論，整體而論，事業(yè)單位通過內(nèi)部控制評價手段對內(nèi)部控制體系進行完善，定位內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行中的具體問題，進而及時解決問題，監(jiān)督內(nèi)部控制體系執(zhí)行，防止內(nèi)部控制失效[1]。內(nèi)部控制評價對事業(yè)單位優(yōu)化內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)流程、公共服務(wù)等作用突出，一方面，內(nèi)部控制評價切實保障單位的內(nèi)部控制制度落到實處，另一方面，在評價機制的支撐下，事業(yè)單位的資金收支控制力度逐步加大，資金流動性得以保障，內(nèi)部有限的資金能夠發(fā)揮其最大價值。此外，內(nèi)部控制評價的查漏洞、查問題等作用，可協(xié)助事業(yè)單位及時完善內(nèi)部管理流程，有效規(guī)避管理、財務(wù)等風險。二、事業(yè)單位內(nèi)部控制評價中存在的問題（一）內(nèi)控評價體系不合理就目前實際情況而言，事業(yè)單位的內(nèi)部控制框架中，內(nèi)部控制評價體系建設(shè)速度緩慢，負責評價工作的部門在更新評價標準、制度規(guī)范方面存在不足，未能根據(jù)單位的實際情況準確調(diào)整評價體系。內(nèi)部控制評價體系的不完善直接影響單位內(nèi)部控制優(yōu)化工作，單位內(nèi)部管理效率和效益提升較慢。（二）內(nèi)部控制評價模式落后因事業(yè)單位人員素質(zhì)因素的影響，單位的內(nèi)部控制評價模式往往是隨機選取，未能充分考慮單位的內(nèi)部控制現(xiàn)狀以及發(fā)展需求，進而影響內(nèi)部控制評價的準確性。而且在財政體制深化改革背景下，事業(yè)單位的內(nèi)部改革速度不斷提升，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制評價模式顯然無法緊跟事業(yè)單位的需求，事業(yè)單位必須對內(nèi)部控制評價模式進行創(chuàng)新升級，進一步深化評價作用[2]。就實際情況而言，當前并沒有完美契合所有事業(yè)單位內(nèi)部控制評價需求的新評價模式，事業(yè)單位內(nèi)部控制評價仍舊傾向于要素導向，重點在于自主審查。以下以W事業(yè)單位為例分析其應用以要素為導向的內(nèi)部控制評價模式時存在的問題，W事業(yè)單位的內(nèi)部控制評價動態(tài)性不足，評價工作基本集中在事后開展，重點評價分析內(nèi)部控制執(zhí)行結(jié)果，忽略內(nèi)部控制執(zhí)行過程，實際評價工作缺少動態(tài)性、循環(huán)性。過于刻板的內(nèi)部控制評價模式滯后于內(nèi)部控制構(gòu)建和執(zhí)行，難以全面揭示W(wǎng)事業(yè)單位的內(nèi)部管理問題以及風險，進而無法引導整改問題并使管理行為趨于合理。（三）內(nèi)部控制評價指標設(shè)計不科學現(xiàn)階段事業(yè)單位內(nèi)部控制評價工作中指標不合理問題較為突出，一方面，事業(yè)單位的選取指標時將重點置于經(jīng)濟活動合法、合規(guī)以及會計信息完整方面，并未根據(jù)事業(yè)單位的實際情況制定指標，尤其是對資金配置使用有效性和資金安全方面的考慮不全面，缺少相關(guān)的量化指標，不利于保護國家資產(chǎn)和資金安全[3]。另一方面，事業(yè)單位的內(nèi)部控制評價指標中，定性指標占比過多，與企業(yè)單位相比，事業(yè)單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)雖然簡單，但是業(yè)務(wù)運行也涉及多級管理，運行流程復雜，定量數(shù)據(jù)信息獲取難度較大，事業(yè)單位在權(quán)衡信息成本、評價工作量之后，選擇設(shè)計以定性指標為主的內(nèi)部控制評價指標體系。因缺少定量指標以及定性、定量指標之間聯(lián)系匱乏，導致單位內(nèi)部控制評價結(jié)果不準確，無法全面反映單位內(nèi)部控制運行效率，深層的管理問題揭露不及時，進而影響事業(yè)單位的管理效能。（四）內(nèi)部控制評價程序不完善由于事業(yè)單位對內(nèi)部程序運行的監(jiān)管不到位，導致在內(nèi)部控制評價初期準備、實施、編制結(jié)果、反饋四個階段中的具體問題解決不及時，制度程序無法在第一時間得到優(yōu)化，程序約束力減弱，從而導致負責內(nèi)部控制評價的工作人員對責任范圍內(nèi)的工作處理較為隨意，內(nèi)部控制評價的客觀性缺失。三、事業(yè)單位內(nèi)部控制評價優(yōu)化策略（一）健全內(nèi)部控制評價體系在健全內(nèi)部控制評價體系過程中，事業(yè)單位可從以下幾方面入手：第一，全面考慮分析事業(yè)單位的運行狀態(tài)、特點以及發(fā)展需求，同時參考以往內(nèi)部控制評價結(jié)果，融合多個方面的數(shù)據(jù)信息對現(xiàn)行的內(nèi)部控制評價體系進行完善。第二，梳理內(nèi)部控制評價原則和目標，事業(yè)單位可以將財務(wù)目標作為內(nèi)部控制評價的目標制定依據(jù)，遵循全面性、成本效益等原則優(yōu)化內(nèi)部控制評價體系。第三，明確內(nèi)部控制評價主體和評價對象，劃分內(nèi)部控制評價責任，同時增強評價主體和評價對象之間的溝通效率，以便于評價對象能夠積極準確地配合評價工作。第四，合理安排內(nèi)部控制評價時間節(jié)點，指派專業(yè)素質(zhì)過硬的員工對內(nèi)部控制工作進行評價分析，保證內(nèi)部控制評價結(jié)果準確有效，并且以書面報告形式反饋內(nèi)部控制管理短板和確切問題。第五，合理選擇內(nèi)部控制評價方法，比如專家咨詢方法，事業(yè)單位立足實際選擇評價方法對內(nèi)部控制工作進行評價。第六，同時推動外部評價和內(nèi)部評價，事業(yè)單位在開展內(nèi)部控制評價時，既要接受內(nèi)部審計、紀檢監(jiān)察部門的監(jiān)督評價，也需接受財政部、審計部和其他監(jiān)管部門的監(jiān)督評價，以內(nèi)外結(jié)合形式的內(nèi)部控制評價，全方位揭示事業(yè)單位內(nèi)部控制執(zhí)行過程和結(jié)果中的問題以及漏洞[4]。事業(yè)單位可定期邀請外部專業(yè)機構(gòu)的專家進入單位參與內(nèi)部控制評價工作，并且基于內(nèi)部評價和外部評價結(jié)果編制綜合內(nèi)部控制評價報告，提高內(nèi)部控制評價的全面性、準確性。（二）優(yōu)化內(nèi)控評價模式不同的內(nèi)部控制評價模式特點、重點不同，適用條件也不完全一致，為保證事業(yè)單位的內(nèi)部控制評價工作與實際貼合，事業(yè)單位必須結(jié)合自身實際情況對內(nèi)部控制評價模式進行選擇。事業(yè)單位可分析要素導向評價模式和目標導向評價模式的優(yōu)劣勢，目前大多數(shù)研究人員致力于將以上兩種評價模式融合，實現(xiàn)兩種模式取長補短的效果，就實際情況而言模式融合并不是簡單的“加法”，而是二者協(xié)調(diào)平衡、優(yōu)勢互補，事業(yè)單位應用融合后的評價模式可提高內(nèi)部控制評價的準確性，并且有利于政府部門的監(jiān)管。為確保要素導向和目標導向評價模式成功融合，事業(yè)單位應該分別從內(nèi)部管理和外部監(jiān)管層面入手，以評價要素為基礎(chǔ)，對單位層面和業(yè)務(wù)層面展開監(jiān)督評價，促使其達到外部監(jiān)管提出的要求。同時綜合評價模式將事業(yè)單位的內(nèi)部控制評價劃分為組織、業(yè)務(wù)兩大治理層級，與《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》中的結(jié)構(gòu)內(nèi)容要求一致，組織層級評價是從單位全局出發(fā)，對單位內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)環(huán)境、工作機制、崗位設(shè)置、風險評估等進行評價。業(yè)務(wù)層級評價主要立足于業(yè)務(wù)項目，重點評價業(yè)務(wù)項目中內(nèi)部控制制度和措施執(zhí)行情況，具體包括預算、收支、采購、資產(chǎn)、合同控制等業(yè)務(wù)內(nèi)容。綜合評價模式有助于事業(yè)單位全面監(jiān)管風險點，既能夠?qū)?nèi)部控制制度的完善情況進行評價，還可在原評價范圍基礎(chǔ)上繼續(xù)擴大，并且及時披露相關(guān)評價信息，增強事業(yè)單位的公信力和執(zhí)行力。（三）基于醫(yī)院業(yè)務(wù)構(gòu)建三級內(nèi)部評價指標體系事業(yè)單位必須設(shè)計科學且合理的內(nèi)部控制評價指標，避免指標影響內(nèi)部控制評價結(jié)果。單位在制定評價指標時，需充分研究行業(yè)形勢、事業(yè)單位發(fā)展特點、內(nèi)部控制現(xiàn)狀等內(nèi)容，同時也可參考兄弟單位的內(nèi)部控制評價指標體系，經(jīng)過綜合考慮之后對現(xiàn)行的內(nèi)部控制評價指標體系進行調(diào)整[5]。以下主要以某公立醫(yī)院為主研究如何構(gòu)建科學的內(nèi)部評價指標體系，具體如下：該公立醫(yī)院在設(shè)計內(nèi)部控制評價指標過程中，基于科學性、全面性、重要性、可行性等原則，結(jié)合內(nèi)部控制規(guī)范分別從單位層面、業(yè)務(wù)層面制定內(nèi)部控制評價一級指標內(nèi)容，在結(jié)合具體的醫(yī)院業(yè)務(wù)將一級指標分解為二級指標，比如藥品耗材內(nèi)控評價，單位層面的一級指標分解為內(nèi)控體系建設(shè)情況、制度完善情況、藥材內(nèi)控負責人履職情況、不相容崗位分離情況、信息系統(tǒng)功能完善情況等二級指標。業(yè)務(wù)層面一級指標從預算、收支、政府采購、資產(chǎn)、項目、合同等方面分解為二級評價指標。該醫(yī)院對內(nèi)部控制相關(guān)指標進行深入分析后，選擇重構(gòu)內(nèi)部控制評價指標體系，繼續(xù)對二級指標進行細化分解，并且定位內(nèi)部控制關(guān)鍵點，逐步構(gòu)建三級內(nèi)部控制評價指標體系。比如該醫(yī)院將制度完善指標分解為采購制度、流程管理制度、支付制度、資產(chǎn)管理制度、分級授權(quán)審批制度等三級指標；將信息系統(tǒng)功能指標分解為財務(wù)系統(tǒng)是否覆蓋耗材內(nèi)控所有流程、系統(tǒng)授權(quán)準確程度、系統(tǒng)信息傳遞時效等三級指標。內(nèi)部控制評價指標體系健全后，事業(yè)單位的內(nèi)部控制評價負責人以及邀請的外部專家，可按照指標內(nèi)容對單位的內(nèi)部控制工作進行監(jiān)督評價，并打出合理分數(shù)，同時，事業(yè)單位也可借助內(nèi)部信息系統(tǒng)工具，對內(nèi)部控制三級指標賦予相應權(quán)重，準確量化內(nèi)部控制評價指標，更科學地評價單位內(nèi)部控制管理情況。除此之外，事業(yè)單位可面向重要職能部門進行調(diào)查問卷，比如財務(wù)部門、采購部門、資產(chǎn)部門等，以調(diào)查問卷形式充分掌握單位內(nèi)部控制執(zhí)行情況，采用合理評價方法對內(nèi)部控制執(zhí)行過程和結(jié)果進行評價。（四）規(guī)范和健全內(nèi)控評價程序事業(yè)單位的內(nèi)部控制評價程序主要有準備階段、實施階段、編制階段、反饋階段，單位領(lǐng)導者需從整體發(fā)展角度出發(fā)，對內(nèi)部控制評價程序進行規(guī)范和完善，進而明確內(nèi)部控制評價流程和步驟，有序推進評價工作。第一，準備階段。事業(yè)單位將內(nèi)部審計部門作為內(nèi)部控制評價工作主持者，由內(nèi)部審計部門對單位的內(nèi)部控制進行全面評價，內(nèi)部審計人員以單位經(jīng)濟活動為基礎(chǔ)，從預算管理和收支管理著手對關(guān)鍵內(nèi)控點制定詳細的評價方案，上報至單位領(lǐng)導審核。同時單位需提前明確評價主體和對象的責任歸屬問題，規(guī)避評價過程中的風險矛盾，并且針對內(nèi)部控制評價工作建立監(jiān)督機制，實時監(jiān)督內(nèi)部審計人員的評價工作。第二，實施階段。事業(yè)領(lǐng)導基于內(nèi)部控制評價方案計劃，有序安排工作任務(wù)、分配人員，要求各部門配合內(nèi)部審計部門的工作，及時提供與內(nèi)部控制相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。內(nèi)部審計部門則需采用有效的評價方法，對各部門的內(nèi)部控制執(zhí)行過程和結(jié)果進行精準評價，同時形成初始評價報告。針對評價過程中分數(shù)過低的指標，內(nèi)部審計人員則應繼續(xù)核實原因，并反映在報告中。第三，編制階段。內(nèi)部審計人員對評價實施階段掌握的所有數(shù)據(jù)信息進行匯總整合，并且繼續(xù)分析研究，從而編制準確的內(nèi)部控制評價報告。報告中應當詳細說明單位內(nèi)部控制有效性、問題缺陷以及整改意見等內(nèi)容。第四，反饋階段。內(nèi)部審計部門將編制完成的內(nèi)部控制評價報告交由單位領(lǐng)導，方便領(lǐng)導根據(jù)報告內(nèi)容制定整改措施，審計部門將相關(guān)的整改意見反饋至相應的部門，并且監(jiān)督其落實整改意見，定期向領(lǐng)導反饋整改進度，根治內(nèi)部控制問題[6]。（五）加強對內(nèi)控評價結(jié)果的應用事業(yè)單位需加強應用內(nèi)部控制評價結(jié)果，首先，對內(nèi)公布內(nèi)部控制評價結(jié)果，事業(yè)單位可以通過直觀形象的方式向內(nèi)部員工公布結(jié)果，促使員工能夠明確認識到內(nèi)部控制評價對完善內(nèi)部控制體系、解決內(nèi)部控制問題的重要作用，進而督促單位員工積極配合評價工作，并且根據(jù)評價結(jié)果對自身的工作查漏補缺。其次，作為績效考核的重要依據(jù)，事業(yè)單位可根據(jù)內(nèi)部控制評價結(jié)果，對部門、員工績效考核指標進行再設(shè)計，增添與內(nèi)控相關(guān)的考核指標，并且對評價得分較高的部門、個人進行物質(zhì)獎勵，對得分較低的部門責令其盡快