物業(yè)管理公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)思考

隨著我國商品房市場的持續(xù)火熱和城鎮(zhèn)化改革的不斷推進(jìn)，物業(yè)管理公司取得了蓬勃進(jìn)步，在現(xiàn)代化發(fā)展過程中要以專業(yè)性思維為基礎(chǔ)處理好內(nèi)部各項(xiàng)管理事項(xiàng)，尤其是要重視全面預(yù)算管理模式的創(chuàng)新發(fā)展，優(yōu)化當(dāng)前的管理方案，選擇正確的全面預(yù)算方法，編制可行性較強(qiáng)的預(yù)算管理方案，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)資源的全過程控制，幫助公司完成當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)。一、物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)分析物業(yè)管理公司在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)要明確財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，只有這樣才可以保證全面預(yù)算管理能夠具備較強(qiáng)的科學(xué)性。在物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)管理工作中，首先要確定年度收入，其中包含了物業(yè)服務(wù)費(fèi)、車位服務(wù)費(fèi)、物業(yè)附加服務(wù)、物業(yè)增值服務(wù)、多種經(jīng)營收入等不同的項(xiàng)目，對于單一的物業(yè)項(xiàng)目來說客戶數(shù)量固定，各個(gè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)要按照物業(yè)管理委托合同來執(zhí)行，并且還需要控制好收繳率在一定百分比之上。與物業(yè)性質(zhì)以及物業(yè)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行相互的融合，使整體財(cái)務(wù)管理能夠符合預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)。其次在財(cái)務(wù)管理工作中，需要有充足的現(xiàn)金流入，物業(yè)管理公司主營業(yè)務(wù)要按照收入確認(rèn)的要求來進(jìn)行資金的科學(xué)管理，現(xiàn)金流預(yù)算可考慮采用收付實(shí)現(xiàn)制，保證現(xiàn)金流滿足企業(yè)經(jīng)營的需要，以定期結(jié)算為主要的保障，整理應(yīng)收賬款，防止出現(xiàn)壞賬的行為[1]。使各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動具備較強(qiáng)的規(guī)范性，解決在以往工作中存在的問題，實(shí)現(xiàn)資源的科學(xué)配置。最后在實(shí)際管理的過程中還需要進(jìn)行代收代支項(xiàng)目的科學(xué)管理，從整體上看雖然物業(yè)管理公司主營業(yè)務(wù)收入種類不多，但是代收代支項(xiàng)目種類較多，例如其中包含了物業(yè)專項(xiàng)維修資金、垃圾處理費(fèi)、代收代付水電費(fèi)等不同的模塊，在物業(yè)管理公司經(jīng)營過程中需要占用一定的周轉(zhuǎn)資金，并且還需要科學(xué)地控制好公司流動負(fù)債率等等，以此來規(guī)避資金使用效益偏低的問題。二、物業(yè)管理公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的價(jià)值在物業(yè)管理公司發(fā)展的過程中，全面預(yù)算管理所發(fā)揮的功能和價(jià)值較為多樣，首先通過科學(xué)完善的全面預(yù)算管理能夠提升資金使用效益，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代公司管理系統(tǒng)中的重要組成部分，要充分發(fā)揮全面預(yù)算控制以及調(diào)整作用，使各項(xiàng)資金支出能夠有充足的依據(jù)。在全面預(yù)算規(guī)劃過程中要認(rèn)真地整合有關(guān)利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表等相關(guān)的內(nèi)容，之后再結(jié)合未來期間的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行成果完善預(yù)算編制模式，全面地提高預(yù)算管理的執(zhí)行力，將預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果即決算作為績效業(yè)績評價(jià)的依據(jù)，使各項(xiàng)管理活動具備較強(qiáng)的科學(xué)性[2]。這樣一來可以促進(jìn)物業(yè)公司對業(yè)務(wù)活動中的資金進(jìn)行全過程的監(jiān)督以及管理，在項(xiàng)目效益下降甚至出現(xiàn)虧損時(shí)可以馬上提出有效的應(yīng)對策略以及管理方案，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)，解決以往預(yù)算管理中的弊端，有助于物業(yè)管理公司的經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。其次物業(yè)管理公司在實(shí)施全面預(yù)算管理有助于規(guī)范內(nèi)部控制模式，在內(nèi)部控制實(shí)施的過程中完整的全面預(yù)算管理體系有效地強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理的力度，可以根據(jù)預(yù)算目標(biāo)來進(jìn)行預(yù)算編制以及預(yù)算信息的匯總之后，再做好多方位的評估，使各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)可以更加有序地推進(jìn)，還有助于提高物業(yè)管理公司規(guī)劃以及發(fā)展的水平，有效降低公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。使各項(xiàng)管理活動能夠朝著規(guī)范性的方向不斷地發(fā)展，有效地減少各種因素對物業(yè)管理公司所產(chǎn)生的影響。與此同時(shí)，在全面預(yù)算管理活動落實(shí)過程中，也可以和資金占用表進(jìn)行匹配，及時(shí)、細(xì)致地調(diào)整公司對應(yīng)的經(jīng)營方案，促進(jìn)物業(yè)管理公司站在靈活性的角度，有序地調(diào)整當(dāng)前的資源使用模式，和業(yè)務(wù)管理需求進(jìn)行相互的協(xié)調(diào)，對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全過程的指導(dǎo)，避免出現(xiàn)資金的浪費(fèi)，降低物業(yè)管理公司在發(fā)展中存在的風(fēng)險(xiǎn)。三、物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析（一）預(yù)算管理欠缺戰(zhàn)略性導(dǎo)向雖然物業(yè)管理公司在以往發(fā)展中制定了全面預(yù)算管理策略，但是時(shí)代是不斷發(fā)展的，原有全面預(yù)算管理中的問題逐漸地顯露，如果公司并沒有優(yōu)化當(dāng)前的管理模式，會導(dǎo)致預(yù)算管理效果持續(xù)的降低，進(jìn)而對公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的開展產(chǎn)生不利影響。因此公司需要認(rèn)真地分析在以往管理時(shí)存在的各項(xiàng)矛盾，應(yīng)對諸多因素對全面預(yù)算管理所產(chǎn)生的各項(xiàng)影響，符合現(xiàn)代化財(cái)務(wù)創(chuàng)新的要求。在實(shí)際工作中，需要制定完善的全面預(yù)算管理方案完成戰(zhàn)略目標(biāo)，在部門內(nèi)部貫徹落實(shí)自然機(jī)制形成良好的管理氛圍，逐步推動全面預(yù)算管理模式的創(chuàng)新優(yōu)化，同時(shí)還需要做好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，提高預(yù)算管理活動的指導(dǎo)性，滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施要求。但是當(dāng)前大多數(shù)物業(yè)管理公司在制定全面預(yù)算管理模式時(shí)缺乏戰(zhàn)略性的導(dǎo)向，預(yù)算編制和執(zhí)行完全和公司的目標(biāo)出現(xiàn)相互脫節(jié)的問題，并且在傳統(tǒng)思維引導(dǎo)下習(xí)慣地將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)。這不僅會導(dǎo)致全面預(yù)算管理存在較為嚴(yán)重的片面性，還無法快速地發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的各項(xiàng)矛盾，純粹是為了完成財(cái)務(wù)管理而進(jìn)行的預(yù)算管理，無法認(rèn)識到預(yù)算管理在公司內(nèi)部中所發(fā)揮的價(jià)值，也無法滿足公司的發(fā)展需求，導(dǎo)致全面預(yù)算管理遠(yuǎn)沒有發(fā)揮其內(nèi)在價(jià)值和作用。（二）預(yù)算指標(biāo)選用欠缺系統(tǒng)性在全面預(yù)算執(zhí)行的過程中，離不開預(yù)算指標(biāo)的有效引導(dǎo)，可以使各項(xiàng)工作能夠具備較強(qiáng)的規(guī)范性，但是在全面預(yù)算管理模式執(zhí)行時(shí)存在著指標(biāo)選用缺乏系統(tǒng)性，并且整個(gè)思路非常的混亂，無法滿足全面預(yù)算管理的工作需求。比如在全面預(yù)算管理模式執(zhí)行的過程中，結(jié)果性的指標(biāo)無法顯示整個(gè)管理過程，對于全面預(yù)算管理執(zhí)行的有效性很難進(jìn)行精準(zhǔn)性的判斷，在執(zhí)行過程中隱患也很難及時(shí)地被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致公司發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)在逐漸地增加。另外在全面預(yù)算管理模式推進(jìn)的過程中，整個(gè)指標(biāo)太過混亂，出現(xiàn)不明確的問題，不利于構(gòu)建針對性較強(qiáng)的指標(biāo)模式，同時(shí)也會弱化全面預(yù)算管理的有效性。在預(yù)算指標(biāo)選擇方面脫離了公司當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有與實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)相結(jié)合，并且指標(biāo)體系也缺乏有效性以及適用性，不符合公司發(fā)展規(guī)劃的問題，不利于全面預(yù)算評價(jià)模式的有效構(gòu)建以及完善。（三）對全面預(yù)算執(zhí)行不夠重視對全面預(yù)算執(zhí)行得不夠重視也是物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理模式推進(jìn)過程中存在的問題，大多是物業(yè)管理公司在發(fā)展中太過注重短期的經(jīng)濟(jì)效益，或者是短期的編制預(yù)算忽略對預(yù)算的絕對控制以及管理，在預(yù)算編制執(zhí)行階段，由于部門內(nèi)部所包含的編制項(xiàng)目較多，各部門之間很難形成緊密配合和協(xié)調(diào)合作的局面，加上監(jiān)督管理工作不到位，相關(guān)全面預(yù)算管理人員工作積極性逐漸下降，無法有效推動全面預(yù)算管理活動科學(xué)進(jìn)行。另外相關(guān)公司也沒有按照全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀建立針對性較強(qiáng)的監(jiān)督管理體系，也沒有清晰地劃分好有關(guān)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)職責(zé)，缺乏對應(yīng)的制衡機(jī)制。再加上預(yù)算管控不到位，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意性較強(qiáng)，最終的結(jié)果和執(zhí)行內(nèi)容有著嚴(yán)重偏差，無法為物業(yè)管理公司的發(fā)展起到重要的推動和引導(dǎo)作用。四、物業(yè)管理公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的策略（一）堅(jiān)持以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向物業(yè)管理公司強(qiáng)化全面預(yù)算管理屬于順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的必然趨勢，因此物業(yè)管理公司需要轉(zhuǎn)變以往的思想認(rèn)知，重視全面預(yù)算管理所發(fā)揮的重要價(jià)值之后，再和物業(yè)管理公司經(jīng)營發(fā)展需求進(jìn)行相互的吻合，制定一體化的管理模式，符合企業(yè)現(xiàn)階段對全面預(yù)算管理的要求。在全面預(yù)算管理模式執(zhí)行的過程中，相關(guān)公司要按照實(shí)際情況把握戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施方向之后，細(xì)化整體戰(zhàn)略目標(biāo)，緊密結(jié)合公司經(jīng)營業(yè)務(wù)，落實(shí)到不同的管理部門中，快速地達(dá)成統(tǒng)一的工作目標(biāo)，使企業(yè)能夠在預(yù)定軌跡內(nèi)進(jìn)行有效的發(fā)展，確保預(yù)算指標(biāo)的有效性，使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在預(yù)算指標(biāo)中充分的體現(xiàn)[3]。在預(yù)算指標(biāo)選用方面要注重科學(xué)性和系統(tǒng)性的原則，多方位地維護(hù)財(cái)務(wù)維度、客戶維度、品質(zhì)維度、安全維度、市場維度的不同目標(biāo)，始終圍繞著公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略來實(shí)施全面預(yù)算管理方案，并且還需要落實(shí)完善的社會責(zé)任以及客戶優(yōu)先的管理思路，注重服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新發(fā)展，獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，減少對物業(yè)管理公司發(fā)展所產(chǎn)生的影響。在全面預(yù)算管理模式執(zhí)行過程中，需要將重點(diǎn)放在預(yù)算考核指標(biāo)體系優(yōu)化以及調(diào)整中，預(yù)算指標(biāo)要落實(shí)全過程的控制思路，將過程性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)進(jìn)行相互的融合，確保預(yù)算考核能夠具備較強(qiáng)科學(xué)性，幫助公司完成當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)。在此環(huán)節(jié)要考慮公司戰(zhàn)略管理的各個(gè)要素，強(qiáng)調(diào)在預(yù)算考核指標(biāo)中的全體系覆蓋，并且各個(gè)體系指標(biāo)要非常的科學(xué)以及合理。比如在財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的過程中要設(shè)置一定的權(quán)重（通常不低于35%），要通過客戶和業(yè)務(wù)流程的權(quán)重協(xié)調(diào)來保證財(cái)務(wù)指標(biāo)的準(zhǔn)確性，之后再適當(dāng)?shù)靥岣叻秦?cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)作用，推動公司的穩(wěn)定發(fā)展。值得注意的是，在全面預(yù)算管理模式實(shí)施的過程中，需要落實(shí)動態(tài)化的創(chuàng)新思維，這主要是由于時(shí)代是不斷發(fā)展的，公司經(jīng)營情況也是不斷變化的，全面預(yù)算管理模式指標(biāo)制定時(shí)需要迎合時(shí)代發(fā)展的趨勢，突出動態(tài)化的管理思維。只有這樣才可以保證全面預(yù)算管理能夠具備較強(qiáng)的科學(xué)性，真正的指導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。（二）完善預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制從整體上看，全面預(yù)算管理屬于復(fù)雜而系統(tǒng)性的工作模塊，一部分公司在全面預(yù)算管理時(shí)存在著認(rèn)知上的偏差，片面認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)管理的行為，在預(yù)算編制和監(jiān)督方面是由財(cái)務(wù)部門所負(fù)責(zé)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的效能未能全部發(fā)揮。實(shí)際上全面預(yù)算管理所包含的內(nèi)容非常的寬泛，例如其中包含了投資預(yù)算和利潤預(yù)算等等，因此相關(guān)公司需要轉(zhuǎn)變遺忘的管理思路，明確全面預(yù)算管理所發(fā)揮的重要價(jià)值，從而保證各項(xiàng)職能的有效發(fā)揮，凸顯預(yù)算體系工作的全面性。首先，在實(shí)際管理的過程中，需要在公司內(nèi)部成立專業(yè)性較強(qiáng)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控部門，由公司管理層級的預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)組織開展對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督以及管理，及時(shí)地應(yīng)對，在全面預(yù)算管理活動中存在的各項(xiàng)矛盾之后，再嚴(yán)格遵循全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)，有序地實(shí)施對應(yīng)的管理職能，多方面地減少各種因素對全面預(yù)算管理活動所產(chǎn)生的干擾，并落實(shí)全過程的工作思路，完成公司整體經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。其次，在實(shí)際管理的過程中，還需要按照實(shí)際情況科學(xué)地分解預(yù)算考核指標(biāo)，在部門內(nèi)部實(shí)施責(zé)任機(jī)制下發(fā)全面預(yù)算管理的任務(wù)，保證各項(xiàng)指標(biāo)的有序執(zhí)行。在此環(huán)節(jié)要設(shè)置完善的責(zé)任管理中心，強(qiáng)調(diào)責(zé)任和權(quán)力之間的相互配合，自然而然可以構(gòu)建更加協(xié)調(diào)的管理模式，為全面預(yù)算管理營造良好的空間以及實(shí)施條件，并且快速解決在全面預(yù)算管理中產(chǎn)生的各項(xiàng)難題，在全面預(yù)算管理方案執(zhí)行的過程中，要制定完善的業(yè)績考核機(jī)制，考量預(yù)算執(zhí)行的具體情況以及接下來的工作可行性等等，將定性定量原則相互的協(xié)調(diào)，使考核體系能夠變得更加完善。在各項(xiàng)活動落實(shí)過程中，物業(yè)管理公司需要按照自身的發(fā)展情況設(shè)置完善的管理機(jī)制，并且還需要突出公平公正的工作思路，反復(fù)核對全面預(yù)算管理的信息，優(yōu)化當(dāng)前的全面預(yù)算編制模式，提升物業(yè)管理公司的發(fā)展水平。最后，全面預(yù)算管理作為公司經(jīng)營的重要抓手和工具，其作用主要通過對預(yù)算執(zhí)行過程的有效監(jiān)控，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的反饋、分析、考核、運(yùn)用來體現(xiàn)。因此，公司可以設(shè)立包括財(cái)務(wù)、人力、業(yè)務(wù)等在內(nèi)的跨部門的全面預(yù)算管理專門委員會，組織協(xié)調(diào)指導(dǎo)實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理工作，發(fā)揮全面預(yù)算管理的最大效能。（三）重視對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的運(yùn)用對執(zhí)行全面預(yù)算管理的結(jié)果的總結(jié)、分析所發(fā)揮的價(jià)值較為突出，有助于幫助公司約束和不同的發(fā)展行為，并且規(guī)避在發(fā)展中存在的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，凸顯全面預(yù)算管理對于企業(yè)經(jīng)營的重要參考價(jià)值和指導(dǎo)意義。值得注意的是，在預(yù)算管理模式執(zhí)行時(shí)需要結(jié)合公司當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，立足于實(shí)際，有針對性和重點(diǎn)選擇預(yù)算管理模式，保證預(yù)算管理活動能夠具備較強(qiáng)的科學(xué)性。在此環(huán)節(jié)可以以目標(biāo)利潤中心為主要基礎(chǔ)搭建針對性較強(qiáng)的全面預(yù)算管理方案，同時(shí)還需要和市場發(fā)展情況進(jìn)行相互的協(xié)調(diào)，保證全面預(yù)算管理能夠具備較強(qiáng)的執(zhí)行力[5]。比如市場需求較為穩(wěn)定，可以通過低成本的方式來執(zhí)行預(yù)算管理方案，提高資源的利用率。如果市場份額出現(xiàn)了下降的情況，在全面預(yù)算管理活動落實(shí)時(shí)，應(yīng)收賬款需要在按期收回，并且還需要確定潛在的投資潛力。對于市場衰退的時(shí)期，公司需要選擇以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式，之后再強(qiáng)化預(yù)算決策和預(yù)算控制等不同的工作模塊，實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)金流量的科學(xué)控制，以此來保證經(jīng)營活動能夠具備穩(wěn)定的資金保障。相關(guān)公司需要具備較強(qiáng)的靈活性思維，按照市場的發(fā)展情況設(shè)置針對性較強(qiáng)的全面預(yù)算管理方案，有序地執(zhí)行全面預(yù)算管理的工作職能，全面創(chuàng)建以往的工作思路，保證全面預(yù)算管理的有效控制，并且還需要繼續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立和公司發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)的預(yù)算管理體系