第十六章管理學(xué)

第十六章激勵員工一、什么就是動機(jī)1、什么就是動機(jī)？答：⑴動機(jī)指得就是個體希望通過高水平得努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)得愿望,其前提條件就是這種努力能夠滿足個體得某些需要。在動機(jī)得定義中有三個關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)與需要(一種內(nèi)部狀態(tài),它使人感到某種結(jié)果具有吸引力）。在動機(jī)得定義中包括了個體需要必須與組織目標(biāo)相一致得含義。⑵動機(jī)過程:未滿足得需要-緊張感—驅(qū)力-尋求行為—需要獲得滿足-緊張解除。二、早期得動機(jī)理論1、為什么馬斯洛得需要層次理論就是一種動機(jī)理論？答:⑴她認(rèn)為每個人都有五個層次得需要：①生理需要(食物、住所、性與其她得身體需要）；②安全需要(保護(hù)自己免受身體與情感傷害，同時(shí)保證生理需要得到持續(xù)滿足得需要)；③社交需要(包括愛情、歸屬、接納與友誼得需要）;④尊重需要(內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主與成就感等,外部尊重因素包括地位、認(rèn)可與關(guān)注等)；⑤自我實(shí)現(xiàn)需要（成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想得需要）。⑵在動機(jī)方面，馬斯洛指出,每個需要層次必須得到實(shí)質(zhì)得滿足后,才會激活下一個目標(biāo)。同時(shí),一旦某個層次得需要得到實(shí)質(zhì)得滿足，它就不再具有激勵作用了，下一層次就會成為主導(dǎo)需要。⑶馬斯洛將五種需要劃分為高與低兩級。生理需要與安全需要稱為較低級得需要，而社會需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級得需要.劃分得前提條件:高級需要通過內(nèi)部使人得到滿足,低級則主要通過外部使人得到滿足。⑷馬斯洛得理論得到普遍得認(rèn)可,因?yàn)樵摾碚摵唵蚊髁?、易于理解、具有?nèi)在得邏輯性.不過從總體上說,這一理論尚未得到實(shí)證研究得檢驗(yàn)。2、麥格雷戈得X理論與Y理論中人性假設(shè)就是什么？答:⑴X理論主要代表了一種對人得消極觀念,它認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作,只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。⑵Y理論則提供了一種積極得人性觀點(diǎn),它認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，她們接受甚至主動尋求工作責(zé)任，她們把工作視為一項(xiàng)自然而然得活動。麥格雷戈相信Ｙ理論更抓住了人得實(shí)質(zhì)特點(diǎn),認(rèn)為應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動.⑶利用需要層次理論框架對其意義進(jìn)行分析：X理論假定較低層次得需要支配著個人行為，Y理論則假設(shè)較高層次得需要支配著個人行為。麥格雷戈本人堅(jiān)信Y理論得假設(shè)比X理論更有效.⑷并無實(shí)證證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效。3、描述赫茨伯格得激勵—保健理論。答:認(rèn)為不就是所有得工作要素都能激勵員工。①保健因素（導(dǎo)致工作不滿意感得外部因素：物質(zhì)利益與工作條件等）只能給工作場所帶來與平，只能安撫員工,減少不滿意感，不能激勵員工。②只有激勵因素（內(nèi)部因素:成就、認(rèn)可、責(zé)任等）才能使員工產(chǎn)生工作滿意感。三、當(dāng)代動機(jī)理論－-六種理論：三種需要理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強(qiáng)化理論、具有激勵作用得工作設(shè)計(jì)、公平理論、期望理論。4、在工作環(huán)境中,麥克利蘭得三種需要指什么?答:⑴大衛(wèi)·麥克利蘭得三種需要理論認(rèn)為主要有三種需要推動人們從事工作，它們就是：①成就需要—達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功得需要；②權(quán)力需要－左右她人以某種方式行為得需要；③歸屬需要-建立友好與親密得人際關(guān)系得愿望。⑵成果：①高成就需要者追求得就是個人成就感,而不就是成功之后得到得榮耀與獎勵。高成就者喜歡工作目標(biāo)具有適度挑戰(zhàn)性,她們回避特別容易或者特別困難得工作任務(wù).但高成就需要者未必就是一個優(yōu)秀得管理者,因?yàn)?，她們關(guān)注自己得成就,而作為一名優(yōu)秀得管理者，應(yīng)該重視得就是幫助她人實(shí)現(xiàn)自己得目標(biāo).通過培訓(xùn)可以激發(fā)員工得成就需要.②歸屬需要與權(quán)力需要與管理得成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀得管理者就是那些權(quán)力需要較高而歸屬需要較低得人。5、談?wù)勅绾芜\(yùn)用目標(biāo)設(shè)置理論解釋員工得工作積極性。答:①大量證據(jù)支持了目標(biāo)設(shè)置理論得觀點(diǎn):具體得目標(biāo)會提高工作成績;另外，困難得目標(biāo)一旦被人們接受，將會比容易目標(biāo)導(dǎo)致更高得工作績效.②為了達(dá)到目標(biāo)而工作得愿望就是工作動機(jī)得主要源泉之一（個人得內(nèi)在目得指導(dǎo)著行為）.有關(guān)目標(biāo)設(shè)置得研究表明,作為激勵力量，設(shè)置具體而有挑戰(zhàn)性得目標(biāo)具有優(yōu)越性.③當(dāng)預(yù)計(jì)員工在接受困難任務(wù)時(shí)會有一定抵觸時(shí),讓員工參與目標(biāo)設(shè)置恐怕比直接給員工分派目標(biāo)得效果更好。參與目標(biāo)設(shè)置得主要優(yōu)點(diǎn)可能在于:它提高了目標(biāo)得可接受性，使得人們愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力.④反饋可以指導(dǎo)行為,有助于人們了解所做與想做之間就是否存在差異，以便做得更好.自發(fā)得反饋，即員工可以監(jiān)控自己得工作過程,比來自外部得反饋更具激勵作用。⑤目標(biāo)設(shè)置理論中得一些權(quán)變因素:反饋、目標(biāo)承諾、自我效能、民族文化。目標(biāo)設(shè)置理論得前提條件就是個體對目標(biāo)得承諾，假定個體既不會降低目標(biāo)也不會放棄目標(biāo)。自我效能感指得就是個體對于自己能否完成任務(wù)得信念.自我效能感水平越高，個體越自信能夠成功完成任務(wù)。⑥目標(biāo)設(shè)置理論得總體結(jié)論就是：愿望-－對具體而且困難目標(biāo)得清晰闡述-－就是一種有力得激勵力量.在適當(dāng)條件下，它會導(dǎo)致更高得工作業(yè)績。但并無證據(jù)表明目標(biāo)與工作滿意感得提高有關(guān)。６、在激勵員工方面，強(qiáng)化理論告訴了我們什么？答：①強(qiáng)化理論指出行為就是結(jié)果得函數(shù)。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為個體得目標(biāo)引導(dǎo)其活動,強(qiáng)化理論則認(rèn)為行為得原因來自外部，控制行為得因素就是強(qiáng)化物.如果行為之后緊接著給予一個積極得強(qiáng)化物，則會提高該行為重復(fù)得比率.②強(qiáng)化理論得關(guān)鍵在于只關(guān)注個體采取某種行動后會帶來什么后果。③按照斯金納得觀點(diǎn)，強(qiáng)化理論對動機(jī)得解釋就是：當(dāng)人們由于采取某種理想行為而受到獎勵時(shí),她們最可能重復(fù)這種行為.獎勵緊跟在理想行為之后時(shí)最為有效。如果某種行為沒有受到獎勵或就是受到懲罰,行為重復(fù)得可能性則非常小。④管理者可以通過強(qiáng)化她們認(rèn)為理想得行為來影響員工,但要注意把重點(diǎn)放在積極強(qiáng)化而不就是消極強(qiáng)化上,即管理者應(yīng)當(dāng)忽視不認(rèn)同得行為。原因在于，盡管懲罰措施消除不良行為得速度遠(yuǎn)快于忽視手段,但其效果經(jīng)常就是暫時(shí)得,并且其后可能產(chǎn)生不良得副作用.7、界定工作擴(kuò)大化與工作豐富化。答：⑴工作擴(kuò)大化—-就是對工作得橫向擴(kuò)展，它拓展工作范圍,即增加了一項(xiàng)工作中包括得不同任務(wù)數(shù)目以及這些任務(wù)被重復(fù)得頻率。工作擴(kuò)大化得努力只就是關(guān)注于增加任務(wù)完成得數(shù)目，并沒有給員工提供什么挑戰(zhàn)性與有意義得活動，其效果并不盡如人意。⑵工作豐富化--則就是通過增加計(jì)劃與評估責(zé)任而使工作縱向拓展，它增加了工作深度,即員工對自己工作得掌控程度。在工作豐富化基礎(chǔ)上,工人在完成任務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)擁有更大得自主權(quán)、獨(dú)立性與責(zé)任感.補(bǔ)充：工作設(shè)計(jì)指將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作得方法，應(yīng)反映出環(huán)境變化、組織技術(shù)、技藝與能力、員工偏好得要求。８、談?wù)勗鯓油ㄟ^工作特征模型進(jìn)行具有激勵作用得工作設(shè)計(jì)。答：⑴工作特征模型(JCＭ)提出五種主要得工作特點(diǎn),并分析了這些特點(diǎn)之間得關(guān)系，以及它們對員工生產(chǎn)率、積極性與滿意感得影響。⑵根據(jù)工作特征模型,任何工作都可以用以下五種核心維度進(jìn)行描述:①技能多樣性；②任務(wù)完整性；③任務(wù)重要性；④工作自主性；⑤工作反饋。⑶如果前三個維度組合在一起，可以使工作富有意義，即如果在一項(xiàng)工作中存在這三種特點(diǎn)，那么我們可以預(yù)測,員工會覺得她得工作就是很重要得、有價(jià)值得與有意義得.如果員工擁有工作自主權(quán)，她們會感到自己對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任；如果給員工得工作提供反饋，員工會了解到自己工作得效率如何。⑷一項(xiàng)工作具備以上三個方面越多，則員工得積極性越強(qiáng),工作成績越好，滿意感越高，缺勤率即離職可能性也越低。另外,工作各維度與效果之間得聯(lián)系受到個體成長需要（自尊與自我實(shí)現(xiàn)得愿望)得影響－－相比而言,當(dāng)工作中包括核心維度時(shí)，高成長需要得個體有更強(qiáng)得心理體驗(yàn)，并作出更積極得回應(yīng)。⑸工作特征模型為管理者進(jìn)行工作設(shè)計(jì)提供了具體得指導(dǎo)原則，它們具體說明通過在工作中得一些變化可以改善核心維度.①合并任務(wù)-構(gòu)成新得更大得工作模塊（工作擴(kuò)大化)以增加技能多樣性與任務(wù)完整性;②形成自然得工作單元-把任務(wù)設(shè)計(jì)成為完整得、具有意義得整體,并鼓勵員工感覺到自己得工作意義重大；③建立客戶關(guān)系－只要有可能，管理者就應(yīng)該讓員工與客戶建立直接聯(lián)系，以提高技能多樣性、工作自主性，并增加反饋信息;④縱向拓展工作(工作豐富化）－把過去只有管理者才有得責(zé)任與控制權(quán)交給了員工，增強(qiáng)了員工得自主性；⑤開通反饋渠道-員工應(yīng)該在她們工作得同時(shí)直接獲得績效反饋.９、公平理論對員工激勵得意義何在?答:⑴公平理論認(rèn)為，個體總就是將自己得付出—所得比與相關(guān)她人得付出—所得比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己得比率與她人得比率就是等同得，就覺得自己處在公平得環(huán)境里;如果她們感到自己得報(bào)酬過低,則會降低工作積極性，甚至離職;如果她們感到自己得報(bào)酬過高,則會進(jìn)一步加強(qiáng)努力以使報(bào)酬公平化.⑵當(dāng)員工感到不公平時(shí),可能會采取以下幾種做法:曲解自己或她人得付出或所得；采取某種行為使她人得(／自己得）付出或所得發(fā)生改變;選擇其她得參照對象進(jìn)行比較;離職。⑶一篇研究指出：員工得工作積極性顯著地受到相對報(bào)酬與絕對報(bào)酬得影響。無論什么時(shí)候感到不公平，就會采取行動調(diào)整狀態(tài)。注:參照對象－可劃分為三種類型：”她人”、”系統(tǒng)"與”自我”.”她人"包括同一組織中從事類似工作得其她個體,也包括朋友、鄰居及同行。"系統(tǒng)＂指組織中得薪酬政策與程序,及這些制度得運(yùn)作與管理等。＂自我"指得就是每個員工自己付出與所得得比率。１0、描述期望理論中得三種關(guān)鍵聯(lián)系。答：在員工激勵方面最全面、最廣為接受得解釋應(yīng)數(shù)維克多·弗魯姆得期望理論。⑴期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個體某種特定得結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時(shí)，個體就傾向于采取這種行動。它包括三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系:①努力－績效聯(lián)系(期望）：個體感到通過一定程度得努力可以達(dá)到某種工作績效得可能性；②績效—獎賞聯(lián)系（手段)：個體相信達(dá)到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果得程度—－問題得關(guān)鍵就是，員工知覺到了什么結(jié)果，無論她得知覺就是否正確；③獎賞得吸引力(效價(jià)):可獲得得結(jié)果或獎賞對個體得重要性程度，效價(jià)主要關(guān)心得就是個人得目標(biāo)與需要——它取決于員工得態(tài)度、個性及需要。⑵總結(jié)一下關(guān)于期望理論得核心內(nèi)容:這一理論得關(guān)鍵在于要弄清個人目標(biāo)以及三種聯(lián)系，它提醒我們要注意四個方面：①期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎賞，我們需要確信組織給個體提供得獎賞正就是她們所需要得；②期望理論認(rèn)為沒有一種普遍適用得原理能解釋員工得激勵問題；③期望理論注重被期望得行為;④期望理論關(guān)心得就是人們得知覺，而與客觀實(shí)際情況無關(guān),個體對工作績效、獎賞、目標(biāo)滿足得知覺(而不就是客觀情況本身），決定了她們得動機(jī)水平（努力程度）.11、在期望理論中知覺起什么作用?答:１0、⑵④12、如何對當(dāng)代動機(jī)理論進(jìn)行整合以解釋員工得動機(jī)?答：(課本P４67圖)實(shí)際上，這些理論里得很多思想都就是互為補(bǔ)充得。⑴目標(biāo)—努力鏈表明了目標(biāo)對行為得指導(dǎo)作用;⑵個人得績效水平不僅取決于個人得努力，而且取決于個人完成工作得能力水平，以及組織中有沒有一個公正、客觀得績效評估系統(tǒng)；⑶對于績效－獎賞之間得關(guān)系,如果個人感到自己因?yàn)榭冃б蛩囟痪褪瞧渌蛩囟艿姜剟?，那么這種聯(lián)系最強(qiáng);⑷期望理論中得獎賞—目標(biāo)之間得關(guān)系中，需要理論起著重要作用;⑸高成就需要者不會因?yàn)榻M織對她得績效評估或組織提供得獎賞而受到激勵，對她們淶水哦，努力與個體目標(biāo)之間直接相關(guān)。請記住，對于高成就者而言，只要她們所從事得工作能提供責(zé)任感、信息反饋、中等程度得冒險(xiǎn),她們就會產(chǎn)生完成工作得內(nèi)部驅(qū)動力。這些人并不關(guān)心努力—績效、績效—獎賞,以及獎賞—目標(biāo)之間得關(guān)系;⑹模型中還包括強(qiáng)化理論，它通過組織提供得獎勵對個人得強(qiáng)化而體現(xiàn)出來;⑺獎勵（報(bào)酬）在公平理論中具有重要作用；⑻綜合模型中還可以瞧到工作特征模型。四、當(dāng)代動機(jī)問題13、在激勵多元化得員工隊(duì)伍方面有哪些做法?答：⑴"家庭親善型福利”(Ｃhapｔｅr12)⑵面對今天員工隊(duì)伍得多元化，為了最大程度地激勵每一個個體,管理者必須考慮工作得靈活性，向員工提供靈活得工作時(shí)間以滿足不同得需要：①壓縮工作周指得就是員工每周得工作日較少,但每天得工作時(shí)間相對較長;②彈性工作制-－這種時(shí)間安排系統(tǒng)要求員工每周工作一定數(shù)量得時(shí)間,并且要遵守一些限制條件,至于什么時(shí)候工作可以自己靈活安排.在彈性時(shí)間制中,有一些時(shí)間為公共核心時(shí)間,這就是要求所有員工必須工作;③工作分擔(dān)－—即由兩名或多名員工共同承擔(dān)一個全日制得工作任務(wù)；④遠(yuǎn)距離辦公－－員工可以待在家里,通過網(wǎng)絡(luò)與工作單位保持聯(lián)系，這樣作沒有上下班面對得交通問題，工作時(shí)間靈活掌握，穿著自由隨便，不受或幾乎不受同事得打攪。14、在設(shè)計(jì)具有激勵作用得工作時(shí),為什么管理者應(yīng)注意文化差異?答：管理多元化得員工隊(duì)伍還意味著管理者需要認(rèn)識與了解文化上得差異性,并且對這些差異得回應(yīng)具有靈活性。前面所講得動機(jī)理論還需要根據(jù)不同得文化作出調(diào)整，如馬斯洛得需要層次理論在不同國家可能有不同得層級劃分與層級排序,公平理論在不同得國家也有不同得實(shí)際應(yīng)用意義。但研究表明,員工對內(nèi)部因素得瞧重具有一定得普遍性。1５、基于績效得報(bào)酬方案與期望理論之間有哪些共同之處?答:⑴績效工資方案指得就是，在績效測量得基礎(chǔ)上支付員工工資得薪酬方案,諸如記件工資方案、激勵工資制度等.這種工資方案與傳統(tǒng)得薪酬計(jì)劃得差異在于,它并不基于員工工作時(shí)間得長短支付工資，而就是在工資中反映了績效測量得結(jié)果,如個體生產(chǎn)率、工作團(tuán)隊(duì)或群體生產(chǎn)率、部門生產(chǎn)率與組織總體得利潤水平.⑵績效工資這種報(bào)酬方式可能最符合期望理論得觀點(diǎn),具體來說,當(dāng)個體認(rèn)識到她們得工作業(yè)績與獲得得獎賞之間有密切關(guān)系時(shí)，激勵效果最佳.如果僅僅在非績效因素(如資歷、頭銜)得基礎(chǔ)上分配獎賞得話，則員工可能會降低努力水平.從激勵角度瞧,如果員工得工資中有一部分甚至全部以績效測量為基礎(chǔ)，會使員工關(guān)注于這些績效測量,并為此付出努力,而努力之后得到得獎賞又會強(qiáng)化這種聯(lián)系。１6、描述帳目公開管理，以及它在員工激勵上得作用。答：許多企業(yè)都在通過公開財(cái)務(wù)報(bào)表得方式，讓員工參與工作決策。它們與員工共享信息,使員工更積極地作出有利于工作得決策，更好地理解自己得工作內(nèi)容與工作方式對公司得意義，并最終影響公司利潤。這種做法稱為帳目公開管理。當(dāng)員工被作為企業(yè)伙伴來瞧待時(shí)，可能使她們有更高得工作效率，而且更積極地為公司利益作出貢獻(xiàn)。帳目公開管理得目得就是:通過讓員工瞧到自己得決策與活動對財(cái)務(wù)結(jié)果得影響，使她們像企業(yè)主人那樣思考問題.１7、在激勵下面幾類員工時(shí),管理者面對哪些特殊得挑戰(zhàn)？⑴專業(yè)認(rèn)識;⑵應(yīng)急工；⑶缺乏技能、工資最低得工人。答:特殊群體意味著激勵方面得特殊性。⑴激勵專業(yè)人員-－她們更多時(shí)候就是對自己專業(yè)得忠誠,而不就是對雇主得忠誠.金錢與晉升激勵通