銷售管理（第2版）第11章

第11章績效考評與薪酬管理

不管有無制度，在經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就會出現(xiàn)不公、不平，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績作出客觀而公正的評價。—松下幸之助

為什么銷售工作需要績效管理？?自由、彈性、習(xí)慣、誘惑；?非現(xiàn)場管理,不易掌握；?拜訪活動決定業(yè)績多少；?低績效引起負(fù)面情緒惡性循環(huán)；?銷售工作似逆水行舟、不進(jìn)則退。具有激勵作用的管理手段目標(biāo)管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計劃浮動工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案靈活福利股票期權(quán)績效管理一、績效考評概述1.含義

指組織中的各級管理者，通過某種手段，對其下屬的工作完成情況進(jìn)行定性與定量的評價過程。2.特點

動態(tài)性；多因性；多維性

第一節(jié)銷售人員績效考評

績效考核的目的糾偏系統(tǒng)

獲取競爭優(yōu)勢

改善業(yè)績

找出差距最終目的實現(xiàn)目標(biāo)改善技能態(tài)度直接目的監(jiān)測系統(tǒng)3.績效考評的作用機(jī)理施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益績效考核——加壓系統(tǒng)4.績效考核的作用對員工對主管幫助建立伙伴關(guān)系加深了解職責(zé)與目標(biāo)雙向差別培訓(xùn)制度公開客觀反饋實用績效考核

原則二、績效考核的八大原則三、傳統(tǒng)的績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別單向的雙向的注重性格注重結(jié)果注重懲罰注重改善關(guān)注過去關(guān)注未來主管象法官主管象教練四、績效管理流程確定績效評價的目的績效評價面談制定績效改進(jìn)計劃績效改進(jìn)指導(dǎo)績效形成過程督導(dǎo)設(shè)計評價體系建立工作期望工作績效評價實施五、銷售人員績效考評的程序11收集考評資料建立考評指標(biāo)實施績效考評選擇考評方法反饋考評結(jié)果收集考評資料銷售報告企業(yè)銷售記錄客戶意見員工意見建立績效考評指標(biāo)銷售量客戶數(shù)量比率指標(biāo)

毛利訂單數(shù)量銷售費用

銷售費用定量指標(biāo)訂單數(shù)量和規(guī)模選擇考評方法橫向考核法縱向考核法360°考核法實施績效考評

即對銷售人員在某一周期內(nèi)的銷售業(yè)績及工作表現(xiàn)進(jìn)行考評，將前幾個步驟中所涉及的指標(biāo)、方法運用到考評工作中，對其實際績效與考評指標(biāo)進(jìn)行比較，得出考評結(jié)果。銷售經(jīng)理的績效項目研究市場趨向、市場潛力爭取客戶銷售、計劃、營銷策略廣告設(shè)計、計劃、實施撰寫提案、手冊、說明客戶關(guān)系訴怨、管理、服務(wù)產(chǎn)品評鑒試銷、市場實驗、調(diào)研區(qū)域經(jīng)理的考核1、銷售額**2、回款率**3、市場預(yù)測**4、合同管理**5、市場策劃*6、業(yè)務(wù)風(fēng)險控制*7、社會關(guān)系維系*8、費用控制**9、新產(chǎn)品推廣*10、財務(wù)制度執(zhí)行11、人員管理**12、重點客戶管理**13、信息反饋14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶拜訪16、退貨率*

業(yè)務(wù)員的考核1、上架品種數(shù)（報表）**2、產(chǎn)品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）**5、客戶開發(fā)（報表）6、發(fā)貨準(zhǔn)確性（統(tǒng)計）*7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*8、零售回款率（統(tǒng)計）*9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協(xié)助銷售（進(jìn)貨指導(dǎo)、銷售指導(dǎo)、銷售商培訓(xùn)）*11、客情關(guān)系**12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風(fēng)險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**

術(shù)語解釋：有效訪問率=有效訪問次數(shù)/訪問總次數(shù)訪問客戶停留時間=總停留時間/訪問客戶數(shù)銷售活動率=商談時間/總活動時間承定單價=承訂金額/承訂件數(shù)承訂率=承訂件數(shù)/總訪問戶數(shù)潛在客戶開發(fā)率=潛在客戶訪問數(shù)/潛在客戶件數(shù)競銷率=同業(yè)（他人）承定戶數(shù)/我承定戶數(shù)開發(fā)率=新往來戶數(shù)/新客戶訪問數(shù)銷售隊伍分層級KPI指標(biāo)體系總公司壽險營銷部二○○三年十月銷售隊伍KPI范例

試用業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)每天每周每月每季度每半年、全年學(xué)習(xí)、演練的新知識與技能拜訪的客戶名單，及分別處在接觸、說明、促成還是售后服務(wù)的哪個環(huán)節(jié)獲得轉(zhuǎn)介紹的新主顧名單累計拜訪的客戶數(shù)量累計拜訪的次數(shù)新增準(zhǔn)主顧數(shù)量全月接受的教育與訓(xùn)練月累計拜訪客戶的數(shù)量月累計拜訪客戶的次數(shù)新準(zhǔn)主顧數(shù)量月件數(shù)、月FYC，及與轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)的比較累計準(zhǔn)客戶量累計的成交客戶量季度內(nèi)成交件數(shù)、FYC，及與轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)比較累計準(zhǔn)客戶量累計的成交客戶量累計FYC，及與年終獎標(biāo)準(zhǔn)比較分層級KIP指標(biāo)簡介學(xué)習(xí)、演練的新知識與技能拜訪的客戶名單，及分別處在接觸、說明、促成還是售后服務(wù)的哪個環(huán)節(jié)獲得轉(zhuǎn)介紹的新主顧名單試用業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每天試用業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每周累計拜訪的客戶數(shù)量累計拜訪的次數(shù)新增準(zhǔn)主顧數(shù)量試用業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每月全月接受的教育與訓(xùn)練月累計拜訪客戶的數(shù)量月累計拜訪客戶的次數(shù)新準(zhǔn)主顧數(shù)量月件數(shù)、月FYC，及與轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)的比較試用業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每季度累計準(zhǔn)客戶量累計的成交客戶量季度內(nèi)成交件數(shù)、FYC，及與轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)比較試用業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每半年、全年累計準(zhǔn)客戶量累計的成交客戶量累計FYC，及與年終獎標(biāo)準(zhǔn)比較正式業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)每天每周每月每季度每半年、全年拜訪的客戶名單，及分別處在接觸、說明、促成還是售后服務(wù)的哪個環(huán)節(jié)獲得轉(zhuǎn)介紹的新主顧名單拜訪準(zhǔn)增員對象數(shù)量累計拜訪的客戶數(shù)量累計拜訪的次數(shù)新增準(zhǔn)主顧數(shù)量新增準(zhǔn)增員對象數(shù)量月累計拜訪客戶的數(shù)量月累計拜訪客戶的次數(shù)新準(zhǔn)主顧數(shù)量月件數(shù)、月FYC，及與考核標(biāo)準(zhǔn)的比較月累計增員人數(shù)累計準(zhǔn)客戶量累計的成交客戶量本人及增員人季度內(nèi)成交件數(shù)、FYC，及與考核標(biāo)準(zhǔn)比較季度內(nèi)接受的教育與訓(xùn)練累計準(zhǔn)客戶量累計的成交客戶量累計FYC，及與年終獎標(biāo)準(zhǔn)比較累計直接、間接增員人力分層級KIP指標(biāo)簡介正式業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每天拜訪的客戶名單，及分別處在接觸、說明、促成還是售后服務(wù)的哪個環(huán)節(jié)獲得轉(zhuǎn)介紹的新主顧名單拜訪準(zhǔn)增員對象數(shù)量正式業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每周累計拜訪的客戶數(shù)量累計拜訪的次數(shù)新增準(zhǔn)主顧數(shù)量新增準(zhǔn)增員對象數(shù)量正式業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每月月累計拜訪客戶的數(shù)量月累計拜訪客戶的次數(shù)新準(zhǔn)主顧數(shù)量月件數(shù)、月FYC，及與考核標(biāo)準(zhǔn)的比較月累計增員人數(shù)正式業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每季度累計準(zhǔn)客戶量累計的成交客戶量本人及增員人季度內(nèi)成交件數(shù)、FYC，及與考核標(biāo)準(zhǔn)比較季度內(nèi)接受的教育與訓(xùn)練正式業(yè)務(wù)員KPI指標(biāo)——每半年、全年累計準(zhǔn)客戶量累計的成交客戶量累計FYC，及與年終獎標(biāo)準(zhǔn)比較累計直接、間接增員人力活動率參加創(chuàng)業(yè)說明會及新人培訓(xùn)的增員對象數(shù)量對部內(nèi)新人提供的訓(xùn)練、輔導(dǎo)、陪同情況營業(yè)部夕會的組織情況直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同銷售部經(jīng)理的KPI指標(biāo)每天每周每月每季度每半年、全年二次早會的組織情況出勤率每日出單業(yè)務(wù)人員及件數(shù)、保費直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同本部人力凈增減新人三個月、六個月轉(zhuǎn)正率活動率績優(yōu)業(yè)務(wù)員占比有效人均件數(shù)13個月繼續(xù)率本人的經(jīng)理津貼和管理津貼直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同本人及營業(yè)部的FYC及其他與考核標(biāo)準(zhǔn)的對比營業(yè)組數(shù)量的增減準(zhǔn)主任數(shù)量的增減正式業(yè)務(wù)員占比的變化部內(nèi)持有代理人資格證的比例直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同正式以上人員數(shù)量的凈增減累積下來的一年以上正式業(yè)務(wù)員數(shù)量新人三個月、六個月轉(zhuǎn)正率新增兼職講師的數(shù)量本人累計的經(jīng)理津貼和管理津貼直轄組的指標(biāo)與營業(yè)組主任相同分層級KIP指標(biāo)簡介員工不履行自己的職責(zé)的原因——不知道自己應(yīng)該做些什么；

——不知道自己該如何做；

——不知道為什么要這樣做；

——擔(dān)心今后造成不良后果；

——有些個人問題要處理；

——未認(rèn)識到自己能力有限；

——認(rèn)為自己無法克服存在的困難；反饋績效考評結(jié)果設(shè)計績效面談提綱·如何開場·怎樣談下屬的優(yōu)缺點

·怎樣告訴績效評估成績

·下屬工作表現(xiàn)的事實和結(jié)果有哪些·如何表達(dá)期望·下屬有不同看法時怎么辦·怎樣提出績效改進(jìn)計劃·怎樣讓下屬表達(dá)他的真實想法績效面談的過程Ⅰ、陳述面談目的Ⅱ、下屬自我評估Ⅲ、告知評估結(jié)果Ⅳ、商討下屬的不同意見

績效反饋面談案例按照績效評估表中評估因素順序或績效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；面談不是評估人的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績好壞；必須十分準(zhǔn)確和清楚地表達(dá)出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不能摸棱兩可或含糊不清；先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意傾聽和引導(dǎo)；關(guān)注未來，關(guān)注績效改進(jìn)。

績效評估面談技巧更多的面談技巧1.告訴員工你打算完成以下工作：■了解總的工作進(jìn)展情況；

■讓員工說說你可以如何幫助他們改進(jìn)工作；

■回顧上次的工作目標(biāo)和工作說明；

■認(rèn)真聽取員工的自我鑒定；

■指出員工的優(yōu)缺點，并對其工作能力做一個總的概括；

■共同商定員工今后的目標(biāo)。2.解決員工的問題（員工通常提出哪些問題呢？）■帶對立情緒的問題；

■中性問題；

■員工關(guān)心的問題；

■詢問員工你能為他提供什么幫助。3.說清楚工作進(jìn)展情況4.落實工作改進(jìn)計劃5.結(jié)束業(yè)績評估面談目標(biāo)計劃衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況未完成原因改善措施實施時間123新增目標(biāo)

1

2

3如何制訂績效改進(jìn)計劃

不易對付的行為及評估時的應(yīng)對方法優(yōu)秀的員工一直無明顯進(jìn)步的員工績效差的員工

年齡大、工齡長的員工

過分雄心勃勃的員工沉默內(nèi)向的員工發(fā)火的員工（如何同各種類型的員工溝通word)第二節(jié)銷售人員的薪酬制度一、薪酬管理的作用二、薪酬的涵義三、薪酬的構(gòu)成及類型四、影響企業(yè)薪酬制度的因素五、薪酬設(shè)計的原則六、

一、薪酬管理的目的一個有效的薪酬體系應(yīng)具有以下幾方面的效果：①吸引保持組織需要的優(yōu)秀員工；②鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力；③激勵員工高效地工作；④創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍。

薪酬政策目標(biāo)包括提高生產(chǎn)率、控制成本、實現(xiàn)對員工的公平對待和遵守國家法令。

具有激勵作用的管理手段目標(biāo)管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計劃浮動工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán)績效管理薪酬設(shè)計二、薪酬的涵義

薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。狹義的薪酬概念

從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓?。廣義的薪酬概念

廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報酬和非經(jīng)濟(jì)性的報酬。經(jīng)濟(jì)性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬；非經(jīng)濟(jì)性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。員工薪酬體系的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)型薪酬間接報酬直接報酬保護(hù)項目醫(yī)療保險生命保險殘疾收入撫恤金社會保障非工作報酬假期節(jié)日病假法律義務(wù)激勵性報酬獎金、傭金記件工資利潤分享股票期權(quán)延期支付儲蓄計劃股票購買年金服務(wù)與津貼休閑融資計劃低價/免費餐飲薪水工資績效報酬報酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼間接的保險

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎的機(jī)會

成就感

發(fā)展的機(jī)會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔(dān)工作

自助食堂式報酬

便利的通訊三、薪酬的構(gòu)成一般來說，企業(yè)的薪酬沒有對錯之分，只有優(yōu)劣之分。因為不同的薪酬構(gòu)成體現(xiàn)出不同企業(yè)對人才價值取向的不同。薪酬體系的一般構(gòu)成一級構(gòu)成：基本工資；績效工資（獎金、傭金）；加班加點工資；福利津貼。二級構(gòu)成：崗位工資；年功工資；漲幅工資（調(diào)整工資）；保險；津貼；假期（有薪假期等）；其他。廣義薪資因素的影響對員工的影響組成薪資的要素基本工資員工福利特殊薪貼短期激勵長期激勵吸引保留激勵高高中低中低低中低高中高中高中薪酬四分圖獎金基本薪資保險福利津貼剛性差異化四、影響企業(yè)薪酬的因素

1.內(nèi)部因素

2.個人因素

3.外部因素內(nèi)部因素企業(yè)支付能力；企業(yè)經(jīng)營狀況；產(chǎn)品特點

薪酬政策；人才價值觀；員工培訓(xùn)成本個人因素工作表現(xiàn)；資歷水平；工作技能；工作年限；工作量；崗位及職務(wù)差別。外部因素地區(qū)及行業(yè)差別；勞動力市場的供求關(guān)系；社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境；企業(yè)現(xiàn)行工資率；相關(guān)的法律法規(guī)；勞動力價格水平。五、薪酬設(shè)計的原則

公平原則

競爭原則

激勵原則

經(jīng)濟(jì)原則

合法原則公平原則

外部公平內(nèi)部公平個人公平過程公平結(jié)果公平

員工對薪酬系統(tǒng)公平性的感受當(dāng)員工感覺公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。當(dāng)員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應(yīng)對措施，比如：減低對工作的投入感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡、辭職等。競爭原則薪資結(jié)構(gòu)多元薪資水平領(lǐng)先薪酬價值取向激勵原則

個人能力激勵團(tuán)隊責(zé)任激勵企業(yè)業(yè)績激勵經(jīng)濟(jì)原則

薪酬總額控制利潤合理積累勞動力價值平衡（勞動力資源過?；蚺渲眠^高，導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費）合法原則

法律法規(guī)企業(yè)制度常見的幾種薪酬模式一、底薪提成制高底薪，低提成以高于同行的平均底薪，以適當(dāng)或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的老業(yè)務(wù)代表，也容易穩(wěn)定一些能力相當(dāng)?shù)娜瞬?。低底薪，高提成以低于同行的平均底薪甚至以?dāng)?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠟榈仔綐?biāo)準(zhǔn)，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵。多數(shù)貿(mào)易類企業(yè)對營銷人員采取“底薪＋提成＋獎金”的薪酬結(jié)構(gòu)。該制度在短期激勵方面更有效．中底薪，中提成兩種薪酬制度各有利弊，要視企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。更多企業(yè)采取了“折中辦法”。瓜分制所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計算。瓜分制的優(yōu)點在于：操作簡單，易學(xué)易懂；成本相對固定，卻照樣能鼓勵競爭。其主要弊端：員工理解較為困難；瓜分制引發(fā)的較為激烈的內(nèi)部競爭，不利于部門之間的工作協(xié)調(diào)。浮動定額制浮動定額制指的是將每月的銷售定額(當(dāng)月的銷售總額除以銷售人員人數(shù)所得的人均銷售額)，如果某員工的個人實際完