責(zé)任成本管理制度

中鐵隧道集團(tuán)工程項目責(zé)任成本管理辦法第一章總則第一條目的為加強(qiáng)工程項目責(zé)任成本管理，嚴(yán)格控制各種資源消耗,確保項目責(zé)任成本盈余或盡量降低責(zé)任成本虧損額度，不斷提高項目管理水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，特制定本辦法。第二條適用范圍本辦法適用于中鐵隧道集團(tuán)（以下簡稱：集團(tuán)）內(nèi)的工程項目責(zé)任成本管理行為.第三條定義公司：除特別注明外，為集團(tuán)公司、子分公司的統(tǒng)稱。2?項目部：除特別注明外，為集團(tuán)公司A類項目部（含A類項目的工程指揮部）子分公司項目部（含承建集團(tuán)公司A類項目工程的工區(qū)）的統(tǒng)稱。作業(yè)層：是指項目部根據(jù)工程實際，按單位、分部、分項工程以及作業(yè)工序或工作崗位等為實施控制對象的作業(yè)隊、班組、部門或個人。工程費用：指公司為經(jīng)營管理工程項目及企業(yè)更新發(fā)展所必需的費用。工程項目責(zé)任成本：指公司根據(jù)項目實際情況進(jìn)行預(yù)算核定，由項目部負(fù)責(zé)在公司核定的預(yù)算成本內(nèi)，以作業(yè)層為可控對象進(jìn)行歸集、控制并承擔(dān)責(zé)任的成本與費用。工程項目責(zé)任成本預(yù)算：指公司根據(jù)本單位成本信息和工程項目具體情況，運用一定的專門方法,對項目的成本水平進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算。通過成本預(yù)算所核定的費用即為預(yù)算成本，是事先預(yù)定項目需要發(fā)生的成本支出.工程項目責(zé)任成本計劃:指子分公司項目部根據(jù)工程的實際情況，在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，為降低成本所采取一系列措施和規(guī)劃的最佳成本方案。通過成本計劃所核定的費用即為計劃成本，是在實際成本發(fā)生前預(yù)先計算的成本。8。主合同：指公司與建設(shè)單位簽訂的合同.第四條預(yù)算成本、計劃成本、實際成本和責(zé)任成本之間的關(guān)系預(yù)算成本=（計劃成本+計劃成本降低額）=（合同總額—工程費用）計劃成本=（實際成本+實際成本降低額）=（預(yù)算成本-計劃成本降低額）3。預(yù)算成本既是項目部的責(zé)任成本,也是項目部的成本目標(biāo)，項目部要確保成本目標(biāo)即預(yù)算成本的實現(xiàn)。計劃成本既是作業(yè)層的責(zé)任成本,也是作業(yè)層的成本目標(biāo)，作業(yè)層要確保成本目標(biāo)即計劃成本的實現(xiàn).司入公收團(tuán)同集合部本目加項類時A司入公收分同子合則本盯成M任旅責(zé)彳責(zé)一一一廠一=rE一一一A一|一-預(yù)算成本-責(zé)任成本一--「一PF/一一口王一」」一-一一預(yù)算成本坯額一儀降一-/?--計劃成本--實際成本降低額預(yù)算成本、計劃成本、實際成本和責(zé)任成本關(guān)系圖第五條工程項目責(zé)任成本管理是以可控成本為控制對象，以責(zé)任成本為控制標(biāo)準(zhǔn),以責(zé)任承包為制度核心,以項目管理策劃、施工方案優(yōu)化、工期安全質(zhì)量管理、成本費用過程控制、成本核算與分析、考核與兌現(xiàn)等綜合管理措施為手段，使項目成本嚴(yán)格控制在責(zé)任成本范圍以內(nèi)，最終實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的目的。第六條責(zé)任成本管理原則領(lǐng)導(dǎo)者推動原則企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者是成本管理的責(zé)任人,應(yīng)制定成本管理的方針和目標(biāo)，組織建立健全成本管理體系，創(chuàng)造使全體員工能充分參與成本管理、實現(xiàn)成本目標(biāo)的良好內(nèi)部環(huán)境。以人為本，全員參與原則項目責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)工程,項目的各項管理工作都與成本息息相關(guān)，其每一項工作、每一項內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完成。因此，必須全員參與、全過程控制、全項目覆蓋,才能確保項目責(zé)任成本管理工作順利實施。3。目標(biāo)分解，責(zé)任明確原則項目責(zé)任成本管理是通過各級、各個崗位的工作來實現(xiàn)的，必須對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解,明確各個崗位的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任，確保責(zé)任成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。動態(tài)性、及時性、準(zhǔn)確性原則由于項目成本的構(gòu)成是隨著工程施工的進(jìn)展而不斷變化的，因而項目責(zé)任成本也就需要進(jìn)行動態(tài)管理;需要及時、準(zhǔn)確地提供成本核算信息，并不斷反饋，為上級部門或項目領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)管理的決策依據(jù)。5。過程控制與系統(tǒng)控制相結(jié)合原則項目責(zé)任成本是由施工過程中各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的，而形成的每一個過程又與項目的其他過程互相關(guān)聯(lián)。因此，項目責(zé)任成本管理必須遵循過程控制與系統(tǒng)控制相結(jié)合的原則，從全局利益出發(fā)，不能僅為了眼前的、局部性的利益，而損害了企業(yè)的整體利益.6。執(zhí)行與監(jiān)督分開原則執(zhí)行與監(jiān)督分開的目的，是為了使責(zé)任成本管理工作公正、公平、公開，確保盈虧真實、獎罰合理，防止因個人行為或缺乏監(jiān)督而導(dǎo)致工作失誤或違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象產(chǎn)生。第二章管理機(jī)構(gòu)與職責(zé)第七條管理機(jī)構(gòu)工程項目責(zé)任成本設(shè)三級管理機(jī)構(gòu)，分別為集團(tuán)公司、A類項目經(jīng)理部或子分公司、項目部（子分公司項目部）。集團(tuán)公司和子分公司總經(jīng)理、項目部經(jīng)理是成本管理的第一責(zé)任人，集團(tuán)公司和子分公司分管領(lǐng)導(dǎo)、項目部總工程師或分管成本的副經(jīng)理為分管責(zé)任人。各級成立責(zé)任成本管理小組，建立第一責(zé)任人掛帥、分管責(zé)任人具體負(fù)責(zé)、各職能部門各司其職的責(zé)任成本管理體系.一級管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司設(shè)立責(zé)任成本管理一級領(lǐng)導(dǎo)小組，為監(jiān)管層。集團(tuán)公司總經(jīng)理任組長，副總經(jīng)理（分管責(zé)任成本）任常務(wù)副組長，紀(jì)委書記、其他副總經(jīng)理、三總師任副組長，各部門負(fù)責(zé)人任組員.領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在集團(tuán)公司合同管理部，負(fù)責(zé)責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組日常工作.2。 二級管理機(jī)構(gòu)。各集團(tuán)公司A類項目經(jīng)理部（含工程指揮部，以下簡稱A類項目部）、子分公司設(shè)立責(zé)任成本二級管理小組，為管理層。⑴A類項目責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)。項目經(jīng)理或常務(wù)副經(jīng)理任組長，總工程師、工委書記/副書記、副經(jīng)理任副組長,其他部門負(fù)責(zé)人任組員.領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在A類項目合同部，負(fù)責(zé)責(zé)任成本管理小組日常工作.⑵子分公司責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)。管理小組成員可比照集團(tuán)公司一級管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)設(shè)置。3?三級管理機(jī)構(gòu)?子分公司項目部（含承建集團(tuán)公司A類項目工程的相應(yīng)工區(qū)）設(shè)立責(zé)任成本工作小組,為執(zhí)行層。工作小組成員由子分公司負(fù)責(zé)設(shè)置。4。責(zé)任成本管理部門的設(shè)置.各級是否設(shè)立專職責(zé)任成本管理部門應(yīng)視具體情況自行確定，但必須明確部門及專門人員負(fù)責(zé)該項工作的開展。子分公司所屬各項目部必須成立專職部門，并根據(jù)項目的規(guī)模大小與實際情況配備專職成本管理人員1－3人.第八條職責(zé)1。集團(tuán)公司（領(lǐng)導(dǎo)小組）建立健全責(zé)任成本管理體系；監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)項目責(zé)任成本管理；負(fù)責(zé)做好項目標(biāo)前經(jīng)營和標(biāo)后合同交底，確定A、B類項目上交工程費用，下達(dá)A、B類項目責(zé)任成本目標(biāo)簽訂A、B類工程項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書,督導(dǎo)項目抓好各項內(nèi)部管理工作;負(fù)責(zé)成本管理效能監(jiān)察，查處違規(guī)違紀(jì)行為。A類項目部（管理小組）負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo)，完成工程費用上交;負(fù)責(zé)與工區(qū)簽訂工程項目內(nèi)部承包合同，組織實施好工程項目的工期、安全質(zhì)量、施工組織設(shè)計、大宗料采購、技術(shù)難題攻關(guān)驗工計價與二次經(jīng)營等成本控制管理；督導(dǎo)各協(xié)作單位與工區(qū)密切配合，及時處理各種問題;經(jīng)常檢查各工區(qū)成本管理工作,及時向各子分公司通報本項目成本管理情況,按時上報各種責(zé)任成本管理報表。子、分公司（管理小組）根據(jù)集團(tuán)公司責(zé)任成本管理辦法制定本單位的責(zé)任成本管理實施細(xì)則;負(fù)責(zé)做好項目標(biāo)前經(jīng)營與標(biāo)后合同交底，編制項目責(zé)任成本預(yù)算，確定項目上交工程費用，下達(dá)項目責(zé)任成本目標(biāo)和工程項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書；認(rèn)真搞好項目定員定編、機(jī)械設(shè)備配置、材料采購供應(yīng)、施工方案優(yōu)化、工程分包、驗工計價與二次經(jīng)營等管理工作;監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)項目抓好責(zé)任成本過程控制、成本核算與分析、考核與兌現(xiàn)；負(fù)責(zé)成本管理效能監(jiān)察，查處違規(guī)違紀(jì)事件。子分公司項目部（工作小組）負(fù)責(zé)貫徹落實責(zé)任成本管理各項規(guī)章制度，全面開展責(zé)任成本管理，實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo)，完成工程費用上交；負(fù)責(zé)將責(zé)任成本目標(biāo)進(jìn)行層層分解,編制并下達(dá)責(zé)任成本計劃,確保計劃成本實現(xiàn)盈余；負(fù)責(zé)開展好、落實好工程項目的安全質(zhì)量、進(jìn)度、驗工計價與二次經(jīng)營以及各種資源消耗、工序組織、工藝技術(shù)創(chuàng)新等成本過程控制管理；切實搞好作業(yè)層內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包及成本核算與分析、考核與兌現(xiàn)工作；在確保完成上交工程費用的同時，通過實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余來提高員工收入；按時上報各種責(zé)任成本管理報表。集團(tuán)公司相關(guān)部門⑴合同管理部負(fù)責(zé)制定和完善集團(tuán)公司工程項目責(zé)任成本管理實施辦法;監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)工程項目責(zé)任成本管理;編制A、B類工程項目責(zé)任成本預(yù)算,辦理經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書，審批項目商務(wù)策劃方案。負(fù)責(zé)督導(dǎo)項目的驗工計價、二次經(jīng)營、工程分包等管理工作。⑵企劃部負(fù)責(zé)項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)立及相關(guān)資源設(shè)置，滿足項目需要。⑶經(jīng)營部負(fù)責(zé)對投標(biāo)項目進(jìn)行風(fēng)險評審和合同評審,慎重選擇市場區(qū)域和投標(biāo)項目，努力培育含金量高的項目。負(fù)責(zé)標(biāo)后及時對施工單位進(jìn)行合同交底。⑷工程部負(fù)責(zé)組織評審實施性施組及項目策劃書；負(fù)責(zé)工程項目的檢驗試驗、量測、物資采購供應(yīng)、信息等管理工作；督導(dǎo)項目竣工文件、工程總結(jié)的及時編寫與歸檔管理。⑸設(shè)備部負(fù)責(zé)督導(dǎo)檢查工程項目的機(jī)械設(shè)備配置,滿足施工與安全需要。⑹安質(zhì)處負(fù)責(zé)督促指導(dǎo)項目建立健全安全、質(zhì)量保證體系；督導(dǎo)項目配備專職安全、質(zhì)量管理人員；監(jiān)督檢查工程的職業(yè)安全健康、環(huán)保和質(zhì)量管理情況.⑺人事部負(fù)責(zé)及時向用工單位提供勞動工資、勞動保護(hù)、社會保險等用工方面的政策咨詢和業(yè)務(wù)指導(dǎo);負(fù)責(zé)給項目配備合格的管理人員和作業(yè)人員，督導(dǎo)項目部對施工人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)及安全教育，檢查持證上崗情況和工資發(fā)放管理。負(fù)責(zé)項目的季度、年度和竣工考核兌現(xiàn)工作。⑻財務(wù)部制定和完善工程項目財務(wù)管理辦法;負(fù)責(zé)對項目成本歸集的合理性與各項成本費用開支的合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)督、檢查，監(jiān)控項目資金運用情況；審查分包工程、材料、機(jī)械設(shè)備等有無實際超付款情況;督導(dǎo)項目開展成本核算與分析工作.⑼宣傳部負(fù)責(zé)項目企業(yè)文化建設(shè)和宣傳管理工作.⑽法律事務(wù)部負(fù)責(zé)為工程項目提供法律支持及相關(guān)法律咨詢與服務(wù)，對涉及項目相關(guān)合同的合法性進(jìn)行審查，指導(dǎo)、參與各單位的糾紛與案件處理.監(jiān)察處負(fù)責(zé)制定工程項目責(zé)任成本效能監(jiān)察實施辦法，不定期的牽頭組織相關(guān)部門對工程項目的責(zé)任成本管理進(jìn)行檢查，對違規(guī)違紀(jì)問題及時糾正和處理。審計處依據(jù)有關(guān)財經(jīng)制度，負(fù)責(zé)對項目的責(zé)任成本管理工作實施檢查、審計。綜合治理辦公室負(fù)責(zé)工程項目的治安、刑事防范、火工品與消防等管理;督導(dǎo)項目重點位置監(jiān)控與人員、財產(chǎn)安全保護(hù)；負(fù)責(zé)項目刑事、治安案件的偵破和查處。事務(wù)處負(fù)責(zé)督導(dǎo)項目辦公用品、低值易耗品的采購與管理工作。第三章基本工作程序第九條項目管理策劃工程項目中標(biāo)后，公司要立即組織人員進(jìn)行深入細(xì)致的現(xiàn)場調(diào)查，仔細(xì)研析招標(biāo)文件與合同條款等工作后，開展項目風(fēng)險評估，研究制定實施性施工組織設(shè)計，編制并發(fā)布項目管理策劃書.第十條界定經(jīng)濟(jì)責(zé)任公司編制項目成本預(yù)算，確定項目上交工程費用，下達(dá)項目責(zé)任成本目標(biāo),與項目部簽訂工程項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書。A類項目部與工區(qū)簽訂工程項目內(nèi)部承包合同，子分公司項目部與作業(yè)層簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包協(xié)議書。第十一條責(zé)任成本分解子分公司項目部根據(jù)公司下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)，并結(jié)合工程項目實際與成本管理經(jīng)驗,在考慮采取一系列降低成本措施后,編制項目成本計劃，并進(jìn)行層層分解，與作業(yè)層簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包協(xié)議書，確保項目責(zé)任成本目標(biāo)實現(xiàn).第十二條實施過程控制項目部及其作業(yè)層須認(rèn)真落實公司各項管理規(guī)章制度，嚴(yán)格履行項目內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包協(xié)議書規(guī)定的各項義務(wù)，大力加強(qiáng)各項管理。公司要經(jīng)常對責(zé)任成本管理進(jìn)行效能監(jiān)察與考核兌現(xiàn)，及時掌握項目成本管理實施過程中存在的問題并予以解決。通過強(qiáng)化管理和控制，達(dá)到有效控制項目責(zé)任成本的目的。第十三條核算與分析項目部須建立各類責(zé)任成本管理臺帳和報表，督導(dǎo)各作業(yè)層及時、準(zhǔn)確填報。要按時對實際完成的工作數(shù)量及各種資源消耗和費用收支進(jìn)行確認(rèn)與核算，編制成本報表，提供成本信息。通過成本核算，及時開展成本分析，查找成本節(jié)超原因，制定整改措施.第十四條考核與兌現(xiàn)公司對項目部進(jìn)行年度和竣工末次考核與兌現(xiàn),做出評價結(jié)論。項目部對各作業(yè)層進(jìn)行每月考核與兌現(xiàn)，以提高過程控制管理水平.第四章內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包制度第十五條責(zé)任成本承包制度項目部的主要責(zé)任成本:通過策劃、組織、管理、費用控制等手段，從宏觀和戰(zhàn)略上控制工期成本、安全質(zhì)量成本、施工組織設(shè)計成本、主材和大宗料采購成本、技術(shù)難題攻關(guān)成本等。2。工區(qū)的主要責(zé)任成本：通過工費加耗材捆綁式計件承包方式，從微觀和戰(zhàn)術(shù)上控制工、料、機(jī)數(shù)量消耗、工序組織成本、工藝技術(shù)創(chuàng)新成本.項目部與工區(qū)的共同成本：安全質(zhì)量成本、信譽(yù)評價成本.第十六條經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制度1。公司對項目部下達(dá)《工程項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》.2。 A類項目部與工區(qū)簽訂《工程項目內(nèi)部承包合同》3。 子分公司項目部與作業(yè)層簽訂《內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包協(xié)議書》。4。 各單位簽訂的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書或內(nèi)部承包合同，必須明確雙方在項目成本管理中的責(zé)任與義務(wù),明確績效考核辦法和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。5。 內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包協(xié)議書應(yīng)在工程實施前簽訂,工程項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書與工程項目內(nèi)部承包合同必須在預(yù)算成本下達(dá)后30日內(nèi)完成。第十七條風(fēng)險抵押金制度項目班子成員實行風(fēng)險抵押金制度，具體按公司現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行。第五章責(zé)任成本預(yù)算編制第十八條責(zé)任成本預(yù)算編制由公司分管成本領(lǐng)導(dǎo)主持，由合同部門牽頭，工程、經(jīng)營、設(shè)備、財務(wù)、人事等部門配合,按照公司現(xiàn)行的責(zé)任成本預(yù)算編制指導(dǎo)意見進(jìn)行編制，經(jīng)公司責(zé)任成本管理第一責(zé)任人審批后下達(dá)執(zhí)行。第十九條責(zé)任成本預(yù)算由項目直接費、臨時設(shè)施費、項目部經(jīng)費及稅金等組成。第二十條責(zé)任成本預(yù)算編制的基本方法1。直接費和臨時設(shè)施費原則上應(yīng)按照企業(yè)定額進(jìn)行編制.在當(dāng)前公司企業(yè)定額還不完善的情況下,可采用“綜合費用分析法"、“綜合利潤分析法”、“經(jīng)驗公式法”、“競爭比例法”等方法綜合分析編制。2。項目部經(jīng)費、片區(qū)監(jiān)管費等按公司現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行。3。稅金按主合同規(guī)定進(jìn)行編制。其他稅費按國家相關(guān)稅法規(guī)定進(jìn)行編制.其他費用按總經(jīng)理現(xiàn)場辦公會議確定的方案執(zhí)行。第二十一條責(zé)任成本預(yù)算編制應(yīng)遵循客觀性、一致性、先進(jìn)性和體現(xiàn)管理要求等原則，在兼顧企業(yè)效益與項目利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。第二十二條責(zé)任成本預(yù)算編制原則上應(yīng)在項目開工后3個月內(nèi)完成。第二十三條責(zé)任成本預(yù)算調(diào)整制度責(zé)任成本預(yù)算在項目實施過程中，對合同邊界條件發(fā)生重大變化的，應(yīng)調(diào)整責(zé)任成本預(yù)算.第六章責(zé)任成本計劃編制第二十四條責(zé)任成本計劃編制由項目經(jīng)理主持,由成本管理部門牽頭，技術(shù)、試驗、量測、安檢、材料、機(jī)械、財務(wù)、人事、總務(wù)等部門配合，按照公司現(xiàn)行的成本計劃預(yù)算編制指導(dǎo)意見進(jìn)行編制,經(jīng)項目責(zé)任成本管理第一責(zé)任人審批后下達(dá)執(zhí)行，同時上報子分公司成本管理部門備案。第二十五條責(zé)任成本計劃由項目直接費、臨時設(shè)施費、項目部經(jīng)費等組成。第二十六條責(zé)任成本計劃編制的基本方法1。直接費和臨時設(shè)施費原則上應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計、人員與機(jī)械設(shè)備實際配備數(shù)量,在擬定采取一系列可行的降低成本措施情況下進(jìn)行綜合分析編制。2。項目部經(jīng)費在公司下達(dá)的指標(biāo)內(nèi)進(jìn)一步優(yōu)化控制。第二十七條責(zé)任成本計劃編制應(yīng)遵循合法性、及時性、動態(tài)性和可比性等原則,從實際情況出發(fā)，合理進(jìn)行編制。第二十八條責(zé)任成本計劃編制原則上不要求一次全面完成,應(yīng)成熟一項編制一項，但必須在具體工作實施前完成.第二十九條責(zé)任成本計劃調(diào)整制度責(zé)任成本計劃在實施過程中，對客觀發(fā)生的且非作業(yè)層自身原因造成的成本增減,項目部應(yīng)及時、據(jù)實調(diào)整,同時上報子分公司成本管理部門備案。第七章責(zé)任成本控制第三十條投標(biāo)預(yù)控認(rèn)真執(zhí)行公司投標(biāo)項目風(fēng)險評審及決策管理制度。堅持理性經(jīng)營、陣地經(jīng)營，規(guī)模和質(zhì)量并重.堅持慎重選擇市場區(qū)域和項目，努力培育含金量高的項目。2。對投標(biāo)項目的區(qū)域經(jīng)濟(jì)、人文地理、投資渠道、材料價格、預(yù)算報價、合同條款等進(jìn)行全方位了解和策劃，將一些有關(guān)利益沖突的重大事情力爭在標(biāo)前解決，確保中標(biāo)項目具有良好的社會價值和經(jīng)濟(jì)價值。堅持不投問題標(biāo)（降價、投入和墊資太多、商務(wù)條件苛刻、業(yè)主誠信度低等）。擬任項目經(jīng)理和總工程師應(yīng)盡量參與投標(biāo)全過程工作，必須參加報價評審和決策分析。應(yīng)建立并實行經(jīng)營獎勵和項目效益適度掛鉤的經(jīng)營考核獎懲制度。第三十一條合同評審項目中標(biāo)后，公司應(yīng)及時組織對合同文件特別是其中有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、商務(wù)等規(guī)定進(jìn)行評審,研究制定切實有效的防范和控制合同風(fēng)險的措施，并向項目部進(jìn)行詳細(xì)的合同交底，促進(jìn)項目提高履約和防范風(fēng)險的能力。第三十二條項目管理策劃1。工程項目中標(biāo)后，公司要立即確定項目部定員編制，督促人員快速到位,組成項目管理團(tuán)隊。在開展深入細(xì)致的現(xiàn)場調(diào)查、核定實物工程數(shù)量、調(diào)查確定工料機(jī)單價、仔細(xì)研析招標(biāo)文件與合同條款等工作后，開展項目風(fēng)險評估，研究制定實施性施工組織設(shè)計,編制項目管理策劃書報上級審批后組織實施。2。公司爭取在主體工程開工前，組織召開總經(jīng)理現(xiàn)場辦公會,對項目部編制的項目管理策劃書進(jìn)行分析研究與論證，為項目及其成本控制提出明確的管理要求和指南。3。項目策劃書按公司現(xiàn)行規(guī)定進(jìn)行編制和報批.第三十三條施工方案逐級優(yōu)化1。施工方案在很大程度上決定著項目的成本盈虧。各級要依據(jù)公司施工技術(shù)管理的有關(guān)規(guī)定，圍繞施工方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全質(zhì)量保障措施、環(huán)境保護(hù)措施等重點內(nèi)容，逐級進(jìn)行方案優(yōu)化和審批，實現(xiàn)施工方案對項目成本的預(yù)控。2。各級總工程師是組織編制和優(yōu)化、審批項目實施性施工組織的責(zé)任人。項目未編制實施性施工組織或未按規(guī)定報批,原則上不得正式開工.項目整體實施性施工組織因故不能及時編制時，應(yīng)根據(jù)圖紙到位等情況，分階段、分部位進(jìn)行編制和審批,并逐步完善。責(zé)任成本預(yù)算也可據(jù)此進(jìn)行分階段、分部位同步編制。各級施工方案優(yōu)化節(jié)約的成本同各級經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。公司優(yōu)化形成的節(jié)約成為上交工程費用，項目部優(yōu)化形成的節(jié)約成為責(zé)任成本節(jié)余。第三十四條工程數(shù)量逐級控制工程數(shù)量的逐級審核。項目部根據(jù)現(xiàn)場實測和圖紙尺寸對施工設(shè)計圖的工程數(shù)量進(jìn)行核實，經(jīng)項目總工程師審核后報公司進(jìn)一步審核、總工程師批準(zhǔn)。2。量差處理。公司審核出來的施工設(shè)計圖節(jié)約數(shù)量成為上交工程費用，項目部審核出來的施工設(shè)計圖節(jié)約數(shù)量成為責(zé)任成本節(jié)余。3。嚴(yán)格計量。項目部要確保將施工設(shè)計圖數(shù)量與變更數(shù)量從業(yè)主處全部驗回，對分包工程數(shù)量要嚴(yán)格控制在分包隊伍實際完成的合格工程數(shù)量之內(nèi)，不得超驗。第三十五條資源消耗逐級量化資源消耗包括數(shù)量消耗和價格費用消耗，主要為工、料、機(jī)和工程分包，各種資源消耗必須控制在規(guī)定的消耗量與價格或費用之內(nèi)。勞動力管理⑴公司應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模大小、線路長短、綜合復(fù)雜程度以及項目的地理條件、區(qū)域環(huán)境等實際情況，在項目開工前確定工程項目的生產(chǎn)、管理與服務(wù)人員數(shù)量。同時應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)行工資管理規(guī)定及工資水平對項目部下達(dá)工資總額控制計劃。⑵項目部根據(jù)工程的實際情況,采取因崗定人、一人多職等辦法加強(qiáng)勞動力管理，節(jié)約勞動力使用，向作業(yè)層下達(dá)工資控制計劃。⑶作業(yè)層通過加強(qiáng)作業(yè)程序的優(yōu)化，合理界定作業(yè)時間與作業(yè)量,避免人浮于事、窩工怠工現(xiàn)象，進(jìn)一步節(jié)約勞動力使用。⑷工資與獎金由項目部按規(guī)定向公司上報資料，公司根據(jù)項目完成的任務(wù)量與成本狀況等指標(biāo)進(jìn)行審批。⑸由公司人事管理部門牽頭,項目人事部門協(xié)助，在公司范圍內(nèi)逐步建立勞動力管理信息平臺,并及時更新完善。2。物資管理⑴嚴(yán)格執(zhí)行公司現(xiàn)行物資設(shè)備管理規(guī)章制度，確保材料從采購到驗收、入庫、發(fā)放、使用等過程受控.⑵物資采購嚴(yán)格實行招標(biāo)制度。由公司物資供應(yīng)中心、項目部、作業(yè)層等組成招標(biāo)小組,各自對材料調(diào)查后進(jìn)行比質(zhì)、比價、比運距、比成本，優(yōu)中選低（價）。施工過程中要隨時對材料進(jìn)行市場跟蹤,確保陽光采購、價廉物美。⑶材料驗收與入庫要堅持多人共同參與制度，確保質(zhì)量與數(shù)量.材料發(fā)放要堅持分管領(lǐng)導(dǎo)審批，固定專人領(lǐng)取，材料部門定限額發(fā)放。材料使用要堅持厲行節(jié)約、杜絕浪費,嚴(yán)格控制在施工配合比或物資消耗定額之內(nèi)。⑷要建立健全材料驗收、入庫、領(lǐng)用記錄，按時對材料的消耗進(jìn)行核算，并分析材料節(jié)超原因，及時予以改進(jìn)和提高.⑸由公司物資管理部門牽頭，項目物資部門協(xié)助，在公司范圍內(nèi)逐步建立物資價格信息平臺，并及時更新完善。3。機(jī)械設(shè)備管理⑴嚴(yán)格執(zhí)行公司現(xiàn)行機(jī)械設(shè)備管理規(guī)章制度，確保機(jī)械設(shè)備從配置到采購、驗收、使用、維修保養(yǎng)以及配件從采購到驗收、入庫、發(fā)放、使用等過程受控。⑵公司要根據(jù)工程項目實際情況合理配置機(jī)械設(shè)備，同時要結(jié)合公司現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備狀況確定調(diào)配、新購或租賃，確保設(shè)備技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)適用。設(shè)備管理部門要下達(dá)機(jī)械設(shè)備配件、油脂、動力等消耗指標(biāo)，對項目機(jī)械設(shè)備的市場租賃價格進(jìn)行審批。⑶項目部要加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備使用環(huán)節(jié)的管理，合理安排設(shè)備運轉(zhuǎn)時間，既要減少閑置，又要避免超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，維修保養(yǎng)及時到位，不斷提高機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率.⑷項目部要建立健全機(jī)械設(shè)備配置、采購、驗收、維修保養(yǎng)、運轉(zhuǎn)記錄以及配件的采購、驗收、入庫、領(lǐng)用記錄，按時對配件的消耗進(jìn)行核算，并分析其節(jié)超原因，及時予以改進(jìn)和提高。⑸項目部要按照公司《電力管理規(guī)則》作好計劃用電和節(jié)約用電工作。⑹由公司設(shè)備管理部門牽頭，項目設(shè)備部門協(xié)助，在公司范圍內(nèi)逐步建立設(shè)備管理信息平臺,并及時更新完善。工程分包管理⑴嚴(yán)格執(zhí)行公司現(xiàn)行工程分包管理規(guī)章制度，模擬招標(biāo)擇優(yōu)選用分包隊伍，在公司授權(quán)內(nèi)先簽合同后進(jìn)場施工。過程實行旁站施工制度，嚴(yán)禁以包代管，包而不管。⑵分包單價必須控制在子分公司批準(zhǔn)的單價之內(nèi)，按規(guī)定據(jù)實收方計量，嚴(yán)禁超驗超付，建立健全工程分包管理臺帳。⑶由公司合同管理部門牽頭，各級合同管理部門共同負(fù)責(zé),在公司范圍內(nèi)逐步建立工程分包管理信息平臺，并適時更新完善.5。其他資源消耗管理公司要逐步建立項目各種臨建、辦公用品、文化宣傳、內(nèi)外招待等控制指標(biāo),確保成本全項目覆蓋。第三十六條進(jìn)度管理嚴(yán)格執(zhí)行公司現(xiàn)行施工進(jìn)度管理的各項規(guī)章制度，建立健全施工進(jìn)度管理體系.在確保合同總工期實現(xiàn)的前提下，結(jié)合業(yè)主和公司年度、季度計劃以及施工現(xiàn)場的實際情況,科學(xué)、合理的編制工程項目年度、季度、月度、旬（周）施工進(jìn)度計劃.2。要加強(qiáng)工程項目工期的控制,正確處理工期與成本之間的相互關(guān)系,在工期達(dá)到合同工期目標(biāo)的前提下，實現(xiàn)合理工期下的最佳工期成本.切不可為了縮短工期而盲目搶抓施工進(jìn)度，從而導(dǎo)致項目資源投入增加和安全質(zhì)量事故發(fā)生，造成項目成本虧損.要加強(qiáng)施工進(jìn)度計劃的管理，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查與分析等手段,調(diào)動一切積極因素，努力實現(xiàn)施工過程中的各個階段施工進(jìn)度計劃目標(biāo),從而保證項目總工期目標(biāo)的實現(xiàn)。避免工程項目出現(xiàn)“前松后緊"現(xiàn)象，最終為趕工期而不惜任何代價的增加成本投入.4。在保證合同工期和保證工程項目安全質(zhì)量可控、不增加資源投入的前提下，應(yīng)切實加強(qiáng)項目內(nèi)部各項管理，精心組織,精心安排,狠抓施工過程中的薄弱環(huán)節(jié)，加快施工進(jìn)度，縮短工期，降低成本，提高效益.施工進(jìn)度計劃應(yīng)實行動態(tài)管理，不斷進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以確保各種資源的及時調(diào)配與合理投入，把工期成本降低到最低點。第三十七條測量管理1。嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)測量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程與規(guī)范，并根據(jù)工程項目的設(shè)計圖紙和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),確定測量方法和測量精度，編制測量成本控制方案。嚴(yán)格按設(shè)計樁位（施工導(dǎo)線點、控制樁和水準(zhǔn)點等）測量放線和設(shè)計尺寸測量放樣，并堅持換手復(fù)測與資料復(fù)核制度，定期對樁位和尺寸、標(biāo)高進(jìn)行檢查與復(fù)核,以保證其準(zhǔn)確性，避免因測量精度不夠造成工程返工或報廢，給項目帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。3。在保證工程項目安全和質(zhì)量的前提下，要根據(jù)施工量測資料和地質(zhì)變化等情況隨時進(jìn)行施工方案優(yōu)化,以降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。4。定期進(jìn)行測量培訓(xùn)工作，提高測量人員的技術(shù)水平。第三十八條試驗檢測管理嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)試驗檢測標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程與規(guī)范，建立健全試驗檢測管理體系。通過對試驗檢測工作的有效管理，積極引進(jìn)、推廣應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝,不斷提高工程質(zhì)量,加快施工進(jìn)度，降低工程造價，推動施工技術(shù)進(jìn)步.加強(qiáng)對工程所需原材料、半成品、成品材料的檢驗,經(jīng)檢驗合格后方可使用,以確保工程質(zhì)量。嚴(yán)禁使用不合格材料，避免因工程質(zhì)量事故給企業(yè)造成損失。要通過試驗檢測的有效手段，及時對當(dāng)?shù)夭牧线M(jìn)行檢驗試驗，以便就地取材,降低工程成本.4。要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，對原材料的使用、施工控制參數(shù)的確定和施工過程質(zhì)量的控制進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題,及時改進(jìn)和處理.同時，要根據(jù)原材料質(zhì)量，在保證工程質(zhì)量的前提下，及時調(diào)整施工配合比.定期進(jìn)行試驗檢測培訓(xùn)工作，提高試驗檢測人員的技術(shù)水平.第三十九條安全質(zhì)量管理嚴(yán)格執(zhí)行公司現(xiàn)行安全質(zhì)量管理的各項規(guī)章制度，切實做好安全質(zhì)量管理工作,確保生產(chǎn)安全，質(zhì)量優(yōu)良，防止發(fā)生安全質(zhì)量事故造成項目成本增加。第四十條環(huán)境管理公司和項目部應(yīng)遵照環(huán)境管理的相關(guān)要求,建立健全環(huán)境管理體系,切實加強(qiáng)對環(huán)境因素的識別和評估，對所確定的重要環(huán)境因素進(jìn)行有效防控，防止因環(huán)境事故造成項目成本增加。第四十一條二次經(jīng)營管理1。嚴(yán)格執(zhí)行公司現(xiàn)行的二次經(jīng)營管理辦法，切實做好標(biāo)前標(biāo)后經(jīng)營工作,力爭取得最好的經(jīng)濟(jì)效益.2。二次經(jīng)營工作的重點范圍是投標(biāo)前預(yù)控、投標(biāo)過程中的報價、中標(biāo)后的合同交底、商務(wù)策劃以及施工圖量差、變更設(shè)計、合同索賠和政策性調(diào)整等.各級要落實責(zé)任，加大工作力度，重獎有功人員,努力實現(xiàn)項目創(chuàng)收增效.在施工過程中，項目部要仔細(xì)研究和熟練掌握招標(biāo)文件和合同條款,結(jié)合項目實際制定切實可行的商務(wù)策劃方案，積極主動加強(qiáng)與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理及地方政府等單位的溝通,不失時機(jī)的搞好二次經(jīng)營。第四十二條資金管理1。項目部要根據(jù)公司現(xiàn)行資金管理規(guī)定，及時將工程費用、設(shè)備折舊大修與各種財務(wù)費用上交公司，除特殊情況外（需公司財務(wù)部認(rèn)可），不得以任何理由不交、少交或拖交。嚴(yán)格執(zhí)行超交則獎，欠交則罰的資金管理制度。2.堅持“嚴(yán)格管理、及時結(jié)算、按月?lián)芨?、留有余?的原則，不得超付工程資金。要堅持做好項目的資金分析，進(jìn)行計劃收支與實際收支對比，找出差異，分析原因,改進(jìn)資金管理。要大力加強(qiáng)即將完工項目應(yīng)收款的管理，落實清收責(zé)任制,保證資金及時回籠。項目部必須將項目所有收支納入財務(wù)賬項，不得設(shè)置“賬外賬”、“小金庫".嚴(yán)禁對外投資、借款、擔(dān)保。第四十三條項目收尾管理項目收尾工程，項目部務(wù)必要確保事事有人做，件件有人管。同時，公司相關(guān)部門要密切關(guān)注收尾工作的進(jìn)展情況，及時督導(dǎo)項目做好末次驗工計價、竣工決算和資產(chǎn)移交等工作，及時地回收工程質(zhì)量保證金和其他資金。第四十四條臺帳與報表管理各級應(yīng)建立和健全各類責(zé)任成本管理臺帳和報表，做到帳表相互對應(yīng)，數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確，信息全面可靠,上報完整及時。由公司成本管理部門牽頭,各項目成本工作小組協(xié)助，逐步建立公司內(nèi)部責(zé)任成本管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享，快速傳遞。第八章責(zé)任成本核算與分析第四十五條公司應(yīng)建立健全責(zé)任成本核算與分析制度。項目成本核算與分析由各級第一責(zé)任人主持，成本管理部門牽頭,其他相關(guān)部門配合。按照作業(yè)層、項目部、子分公司、集團(tuán)公司逐級進(jìn)行核算與分析或匯總分析的程序進(jìn)行。作業(yè)層成本核算與分析每周一次，項目部成本核算與分析每月進(jìn)行一次，子分公司成本分析每季度進(jìn)行一次,集團(tuán)公司成本分析每半年對重點監(jiān)控項目進(jìn)行一次，每年對全部項目進(jìn)行一次匯總分析。第四十六條成本核算與分析不僅要按正式工程與臨時工程、自完工程與分包工程展開核算，還要按崗位、部門及工序、分項、分部、單位、單項工程進(jìn)行逐級核算與分析。務(wù)必橫向到邊,縱向到底.第四十七條成本核算必須遵循一貫性、及時性、明晰性、配比性以及分期核算、權(quán)責(zé)發(fā)生制等原則。嚴(yán)格劃清成本界限，真實準(zhǔn)確地反映實際收入和實際支出情況，嚴(yán)禁弄虛作假，虛列收入或成本費用.第四十八條項目部要明確成本核算的范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任和要求，確定核算對象，設(shè)置核算臺帳,記錄原始數(shù)據(jù)。確保成本核算做到形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計、成本歸集三同步。第四十九條成本核算要正確劃清工程項目成本和期間費用的界限、以及本期成本費用與下期成本費用、已完工程成本與未完工程成本、不同成本核算對象之間的界限.第五十條成本核算所需要的實際成本必須根據(jù)計算期內(nèi)的實際已完工程量和實際消耗、實際價格進(jìn)行計算，不得以預(yù)算成本、計劃成本代替實際成本。第五十一條成本核算相關(guān)的原始記錄、憑證、帳冊、費用匯總和分配表、統(tǒng)計資料等的內(nèi)容必須真實、準(zhǔn)確、完整、及時，如實反映施工、生產(chǎn)和作業(yè)過程的各種消耗。第五十二條成本核算一定要以“誰受益、誰負(fù)擔(dān)"為基準(zhǔn)，計入受益成本核算對象，杜絕“少計”、“漏計”或“亂擠”、“攤派”等現(xiàn)象,達(dá)到項目成本核算“一本帳”的要求.第五十三條成本分析必須遵循實事求是、用數(shù)據(jù)說話、注重時效和為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的原則。要通過成本分析達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題、查找原因、落實措施、及時改進(jìn)、總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)、提高項目效益的目的。第五十四條成本分析應(yīng)采用比較法、因素分析法、差額分析法和比率法等基本方法。對實際完成工程量與計劃工程量，實際消耗量與計劃消耗量，實際價格與計劃價格，各種費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額等逐一進(jìn)行分析.第五十五條成本分析不但要對資源超耗和費用超支進(jìn)行分析，也要對資源節(jié)約和費用節(jié)支進(jìn)行分析，以確保成本節(jié)約的合理性,防止工程項目存在安全質(zhì)量等事故隱患.第五十六條成本分析必須根據(jù)成