設(shè)定績效考核目標的六個步驟

設(shè)定績效考核目標的六個步驟總目標部門目標基層目標個人目標策略策略策略目標分解的工具：

將上級的“策略〞化為下級的“目標〞，滾動細化。目標制定和分解圖例總經(jīng)理降低費用5%，〔節(jié)省2.5億元〕A生產(chǎn)部降低制造本錢5%〔節(jié)省2億元〕B業(yè)務(wù)部降低銷售費用5%〔節(jié)省0.5億元〕A廠長降低可控制制造費用0.8億元降低直接原料費0.2億元B廠長降低可控制制造費用0.7億元降低直接原料費0.3億元B科長節(jié)省電力費用0.6億元，采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1億元A科長改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.3億元.設(shè)定考核目標的六步法第一步，歸納考核工程；第二步，界定工程內(nèi)涵；第三步，協(xié)商工程目標；第四步，權(quán)重工程配分；第五步，制定評分規(guī)那么；第六步，定位數(shù)據(jù)來源；第一步，歸納考核工程歸納考核工程的三種來源從職責(zé)描述中歸納；從工作方案中歸納；從管理改進中歸納；工作標準編制的三大原那么能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化的盡量報告化。

--職責(zé)的見證文檔，表格與行為重點：如何編寫崗位職責(zé)與工作標準自己寫；本部門內(nèi)部審閱；上級主管審閱；其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門審閱；正式下發(fā)，人手一冊，并予公示。在多項工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵工程的三個原那么表達崗位核心價值的工程；花費工作時間較多的工程；到達結(jié)果難度較大的工程。從工作方案中選擇關(guān)鍵工程的原那么1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。管理改進的工程來源1、前期考核扣分比較重的工程；2、結(jié)合企業(yè)不同的開展階段，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升工程；第二步，界定工程內(nèi)涵為什么必須界定工程內(nèi)涵

----案例1：銷售額銷售額是成品出廠時數(shù)量與單價之積的總和為準；銷售額是客戶對我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗收合格并接收我方產(chǎn)品時的數(shù)量與單價之積的總和為準；銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準；銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準備收款的發(fā)票金額為準?！?.…..為什么必須界定工程內(nèi)涵

----案例2：采購及時供給率生產(chǎn)部認為：按照生產(chǎn)方案的某一天的某一具體時間，到達指定檢查的地方，才算及時；采購部認為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時間及時；品管部認為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供給給生產(chǎn)部采用才算是及時供給。.界定工程內(nèi)涵的操作步驟提出需要界定的疑問點；列出疑問點的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，防止沖突；書面方式固化標準，并通過宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；必要時可以增加詳細的說明附件。量化定性KPI：現(xiàn)實工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對其的考核指標，大局部甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題。思考：“如何進行量化定性KPI的考核？〞量化定性指標的兩大步驟：第一、多維度分解定性KPI時間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個等級；質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個等級；本錢維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個等級。第二、設(shè)定具體明確的考核標準考核維度確實定后就要針對每一考核維度，制定相應(yīng)的考核方法和設(shè)立相應(yīng)的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響?？己藰藴实闹贫ǚ椒梢詤⒄找韵氯N方法：等級描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法1、等級描述法人事部門制定招聘制度-----任務(wù)性的定性KPI2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標準，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。例如：某企業(yè)單位實施財務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項，可以對評分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項0項為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項扣10分，當內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴重不符合項，否決當期績效。這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關(guān)鍵事件。3、確定里程碑法企業(yè)要申報某投資工程的立項工作，此任務(wù)是今年公司的一個重要的工作。關(guān)于指標量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標都可以量化；然而在實際方案設(shè)計中，考慮到效益本錢的原因，往往指標量化工作是相對的，而不是絕對的。第三步，協(xié)商工程目標目標設(shè)立的方式：由上而下：優(yōu)點？；缺點？；由下而上：優(yōu)點？；弱點？；上下互動，共同協(xié)商：優(yōu)點？；缺點？；請思考：哪種方式最優(yōu)？最低目標〔達不到0分，到達60分—電網(wǎng)基準值〕參考值：去年同期水平*0.8考核目標〔100分—目標值〕；參考值：員工自報數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標〔120分---超額另外獎勵〕參考值：主管期望值水平目標定義的三種水平線：馬太效應(yīng)案例分析假設(shè)某部門經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬，今年討論目標時，他本人提出1200萬目標，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬。如何編制該部門的業(yè)務(wù)目標值？關(guān)于設(shè)立三種目標水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設(shè)立超出最高目標的特殊獎奠定根底；便于利用數(shù)學(xué)公式，計算績效得分。第四步，權(quán)重工程配分權(quán)重配分的原那么表達工程的重要程度；根據(jù)工程完成的難度，越難的工程配分要越高；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；表達戰(zhàn)略聯(lián)動性，與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的工程配分要高；工作花費時間較多的工程；要多個部門協(xié)調(diào)的工程；業(yè)績指標與根底管理指標的兼顧性；單一工程的權(quán)重適度〔5%-50%〕權(quán)重工程配分的兩種方法歷史經(jīng)驗法；權(quán)值因子判斷法；課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法〞設(shè)計權(quán)重根據(jù)本部門的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標〔不少于6項〕；并利用“權(quán)值因子判斷法〞對上述考核指標的權(quán)重進行配分設(shè)計。權(quán)重工程配分的兩個關(guān)鍵點1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與開展重點，動態(tài)調(diào)整銷售旺季考核項目權(quán)重銷售目標達成率50%銷售利潤達成率25%銷售費用率10%貨款回收率15%銷售淡季考核項目權(quán)重銷售目標達成率35%銷售利潤達成率15%銷售費用率15%貨款回收率35%.權(quán)重工程配分的兩個關(guān)鍵點2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，到達績效改進的目的考核項目（2010年度）（2011年度）權(quán)重得分權(quán)重采購及時率50%6020%采購合格率30%2040%采購成本降低率20%540%.第五步，制定評分規(guī)那么制定評分規(guī)那么的方法經(jīng)驗增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；1、經(jīng)驗增減法考核項目目標配分評分規(guī)則產(chǎn)值目標達成率95%50分每比目標值>1%，增加配分的10%；每比目標值<1%，減去配分的20%；學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？.2、分段增減法考核項目目標配分評分規(guī)則產(chǎn)值目標達成率95%50分當實績>100%,得70分；當100%>實績>99%,得65分；當99%>實績>97%,得60分；當97%>實績>95%,得57分；當95%>實績>90%,得50分；當90%>實績>85%,得30分；當85%>實績>80%,得10分；當80%>實績，得0分；學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？.3、等值比例法考核項目目標配分評分規(guī)則產(chǎn)值目標達成率95%50分實際得分=50*實際目標達成率/95%學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？.4、難易折線法考核項目最低目標考核目標挑戰(zhàn)目標配分評分規(guī)則產(chǎn)值目標達成率<80%0分95%55分110%70分50處于兩者區(qū)間，用數(shù)學(xué)公式處理換算；如果超出挑戰(zhàn)目標，不另外配分，但可以特殊獎勵學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？.5、扣分法適用于范圍：比較重大，禁止發(fā)生的工程；事件發(fā)生概率比較小的工程；統(tǒng)計全過程數(shù)據(jù)的本錢太高的工程；三種扣分原那么：扣分最高不超過本項配分；扣分可以超過配分，但規(guī)定上限；本項本身不配分，但可以倒扣分，且沒有最高上限。學(xué)員思考：這種評分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？6、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法總體原那么：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分?！踩缈冃гu分時，如果發(fā)