市場運營七大戰(zhàn)略規(guī)劃提案

RYC：蘭花寶典卓越：源自持續(xù)的努力與創(chuàng)新PAGEPAGE82008黃芪鹿龜酒市場運營七大戰(zhàn)略規(guī)劃提案[任永成]目標(biāo)戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略·企業(yè)內(nèi)參·保守絕密·內(nèi)發(fā)：XBLQ2008第9號文件第一章：目標(biāo)戰(zhàn)略根據(jù)國內(nèi)官方資料顯示，目前，保健酒行業(yè)銷售總額以年均30%的速度在高速遞增。2001年，全國保健酒的銷售額僅為8億元，但到2005年，行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)45億元的銷售規(guī)模，2007年已經(jīng)達(dá)到60—70億的規(guī)模，預(yù)計2008年將突破100億元大關(guān)。國際上保健酒、養(yǎng)生酒、營養(yǎng)酒的消費量占酒類消費總量的12%。但在國內(nèi)，這個比例其實還不到1%。2008年1月史玉柱在成都高調(diào)聯(lián)手白酒巨頭五糧液宣布進(jìn)軍保健酒市場，并揚言在三年內(nèi)進(jìn)入中國三甲行列，更使保健酒的這一產(chǎn)業(yè)引人注目。保健酒市場沖沖殺殺，伴隨著保健品市場信任危機(jī)而殃及、而起起落落，幾度沉浮。但是相對于白酒、果酒來說，保健酒似乎生存的實力很頑強(qiáng)，從2007年秋季糖酒交易會看，保健酒的渠道需求似乎也在擴(kuò)大，形成兩大特色，一是專業(yè)的中藥生產(chǎn)廠家紛紛涉足保健酒行業(yè)，如江中制藥、修正藥業(yè)、中脈藥業(yè)、東盛藥業(yè)、萬基等等；二是保健酒區(qū)域化趨勢，東北的保健酒信奉人參、鹿茸，西部的信奉藏紅花、雪蓮，南部的信奉首烏、巴戟，西部的信奉蛇、蛤蚧，東部的信奉海馬、海參，各顯紛呈。由于區(qū)域慣性，保健酒或者具有保健概念的添加了中藥材的酒某種程度上就形成了區(qū)域消費習(xí)慣。目前的市場格局是，勁酒固守南方尤以沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的市場市場，椰島鹿龜酒雖然市場區(qū)域擴(kuò)大，但是主要消費形式是以節(jié)日購買為主，致中和更是深居浙江，力守家門口市場的一杯羹。

是否眾多的中藥行業(yè)加入保健酒制造，意味著保健酒的春天來了？商場的硝煙看不見但是聞得著。2003年，勁酒的銷售較上年增長36％，2004年旺季到來后單月增幅同比高達(dá)60％左右。出現(xiàn)可喜的“步步高”階梯。椰島鹿龜酒的增幅也達(dá)到兩位數(shù)以上，致中和已經(jīng)嘗試開發(fā)內(nèi)陸市場，如在江西，已經(jīng)或許一份地位。東盛的龜齡集高檔極品保健酒概念一經(jīng)提出，就獲得深圳東莞北京上海大客戶的青睞，盡管產(chǎn)品尚未出世，但是他們已經(jīng)有了戰(zhàn)略合作的意向。據(jù)龜齡集保健酒項目負(fù)責(zé)人透露，他們產(chǎn)品上市新聞發(fā)布會上至少可以獲得高達(dá)3000萬的產(chǎn)品預(yù)訂資金。無比養(yǎng)生酒作為一款廣東百年歷史保健酒，又是產(chǎn)自我國首烏的原產(chǎn)地，自從金六福入主后，已經(jīng)成為六福企業(yè)的戰(zhàn)略品牌，2004年試劍湖南，業(yè)績斐然。據(jù)金六福公司消息，無比養(yǎng)生系列產(chǎn)品下步也不打算全面撒開，作為一款戰(zhàn)略產(chǎn)品，仍然是要求穩(wěn)扎穩(wěn)打，找準(zhǔn)目標(biāo)市場，咬準(zhǔn)目標(biāo)群體，完成產(chǎn)品自身的體系（產(chǎn)品概念、產(chǎn)品區(qū)隔、視覺系統(tǒng)、產(chǎn)品架構(gòu)、價位、規(guī)劃）建設(shè)。

提供該產(chǎn)業(yè)如下數(shù)據(jù)分析：1、

目前保健酒行業(yè)市場容量大概在20億人民幣左右，總銷量10萬噸左右?？傮w上年增長率5%~10%。隨著眾多競爭品牌的加入，及傳統(tǒng)的飲酒養(yǎng)生觀念的轉(zhuǎn)變，市場增長幅度將會進(jìn)一步擴(kuò)大；

2、目前全國市場從事保健酒生產(chǎn)和銷售的企業(yè)約有100家，分布比較散。擁有衛(wèi)食健字批號（國家認(rèn)定）大約300余個。但真正擁有一定資源優(yōu)勢（主要是技術(shù)優(yōu)勢、原材料優(yōu)勢、人才優(yōu)勢）的約20家左右。能夠真正形成競爭威脅的，目前商不足5－7家。在區(qū)域市場競爭比較激烈，但其競爭不具備全國性；

3、保健酒行業(yè)的競爭門檻主要源于產(chǎn)品概念策略與營銷執(zhí)行。我們看到有很多很好的產(chǎn)品卻無市場，如廣東德慶的首烏滋、巴戟酒，四川的竹蓀酒，陜西的黑糯米原汁酒，湖北的本草綱目家方酒等等，產(chǎn)品認(rèn)知度很低，最后不是被別人收購了就是面臨破產(chǎn)，奄奄一息。其次就是酒類生產(chǎn)許可證和保健食品的申報難度較大，耗時比較長。4、保健酒企業(yè)主要競爭對手其實不是同行，而是來自于白酒、葡果酒及保健關(guān)聯(lián)行業(yè)，保健酒行業(yè)增長很大一部分來自于白酒等相關(guān)行業(yè)份額的下降。保健酒廠家之間競爭目前階段主要在于產(chǎn)品定位和市場定位之間的競爭，但隨著眾多競爭者的加入以及現(xiàn)有參與者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化發(fā)展，總體上會有一個質(zhì)的飛躍；

5、較高的行業(yè)利潤水平和深厚的市場前景，已經(jīng)開始吸引眾多的廠家參與。根據(jù)中國市場的特質(zhì)，勢必短期內(nèi)出現(xiàn)大量的追隨品牌，如同寧夏紅一樣，前赴后繼者現(xiàn)在如同牛毛。如果有超過10個以上的實力企業(yè)合力保健酒市場，保健酒的競爭格局很有可能因此而打破，機(jī)會和風(fēng)險都大大增加。同時，保健酒產(chǎn)品會走向成熟。

主要鎖定研究對象:

目前實力較強(qiáng)，市場表現(xiàn)較好的品牌，主要包括勁酒、椰島、五加皮、寧夏紅等一線品牌。無比養(yǎng)生酒、龜齡集等二線品牌。

我公司針對全國產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀及市場格局，在2003年經(jīng)衛(wèi)生部批準(zhǔn):強(qiáng)勢推出“宇淼”牌黃芪鹿龜酒，制定的市場推廣策略主要鎖定行業(yè)老大椰島鹿龜酒市場份額，并成功推出系列產(chǎn)品，在江蘇本土市場獲得一定市場份額，僅無錫一個分支機(jī)構(gòu)，年銷售額突破200萬元。繼國內(nèi)保健酒持續(xù)上漲局面，公司審時奪勢、適時面向全國擴(kuò)張，并主要鎖定市場份額較好的浙江、湖南、蘇北、安徽、湖北、京津等地區(qū)。公司借鑒和秉承無錫辦事處成功經(jīng)驗，倡導(dǎo)精細(xì)化營銷、服務(wù)營銷，提倡“一個蘿卜一個坑”的市場觀念，既：可以空缺市場，不可以做砸市場，在椰島份額較大的地州保守推算應(yīng)直面切割1/20—1/10容量。椰島在江浙滬湘地區(qū)總?cè)萘考s三億元銷量，據(jù)此推算，我公司第一年啟動外圍市場應(yīng)切割1500-3000萬元份額。公司的市場運作方針是打造大客戶原則，摒棄流通市場，堅持走高端路線，堅持市場操作三項原則，既主導(dǎo)三類市場，挑戰(zhàn)二類市場，貼身跟隨一類市場，正面挑戰(zhàn)椰島酒，努力打造行業(yè)第二名是公司未來一至三年內(nèi)所全面致力的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二章：人才戰(zhàn)略：天時不如地利，地利不如人和，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)健康性和人員因素，直接影響對外部經(jīng)銷商和渠道運作管理的成功與否；，也直接決定一個企業(yè)成?。?！企業(yè)用人的四層構(gòu)架和類型：層面關(guān)系（公司/個人）類型（個人/公司）效應(yīng)企業(yè)用人理念核心層股東或合理分紅忘我型決定性作用投資角度用高端人才中堅層優(yōu)厚的待遇歸宿型中流砥柱利潤角度用一線人才基本層彈性工資利益型工作熱情積極向上工作角度用基層人員外圍層保底工資雇傭型本質(zhì)工作資源配置角度用低端人員當(dāng)今企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，而是人才競爭和贏利模式之間的競爭，而不管多好的模式都需要人去執(zhí)行。對此，阿里巴巴總裁馬云的一句話畫龍點睛，一個企業(yè)擁有一流點子三流的執(zhí)行力的永遠(yuǎn)不及一個擁有三流點子一流執(zhí)行力團(tuán)隊的企業(yè)。打造一流執(zhí)行力的核心團(tuán)隊是新博龍泉的永遠(yuǎn)的追求，公司秉承戰(zhàn)略投資的角度吸引高端營銷人才，公司奉行員工第一，客戶第二，因為只有優(yōu)秀員工才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。公司堅持奉行能者上、庸者下原則，熱忱歡迎來自社會各界的營銷精英加盟新博龍泉大家庭。公司對核心、中堅層的員工承諾，獨立地州突破200萬元以上銷量的員工，公司將贈送內(nèi)部分配股，并于2009簽訂合同中直接體現(xiàn)出來，為公司第一代原始股東。公司對代理商、經(jīng)銷商承諾：獨立有意愿執(zhí)行聯(lián)銷一體化項目計劃書直面切割椰島1/10之一的核心客戶，公司單獨增派一名以上業(yè)務(wù)經(jīng)理（打造一個獨立團(tuán)隊）協(xié)助市場運營。人才儲備的兩項重點改革機(jī)制：既薪資機(jī)制、（包括提成）考核機(jī)制、（按月、按季度分解任務(wù)，對市場調(diào)研和報告總結(jié)周報表等加強(qiáng)考核），一收抓收入，一手抓銷量，一手抓效益，一手考核。薪質(zhì)的具體化調(diào)整詳見《業(yè)務(wù)管理體系和辦法》。2008年七個主戰(zhàn)區(qū)的劃分和任務(wù)分解編號大區(qū)人員配制（人）銷量分解（萬）主要目標(biāo)區(qū)域1浙江區(qū)6600浙江十一區(qū)2華南區(qū)2300湖南、湖北省、廣東3蘇北區(qū)2200蘇中地區(qū)4安徽、江西1200安徽省、江西省5華中區(qū)1150鄭州、陜西省、山西省6西南區(qū)1150云南、四川、貴州、重慶7華北區(qū)1150北京、河北省、遼寧省、天津7合計141750上海、山東、東北、西北及零星回款充分授權(quán)一線業(yè)務(wù)經(jīng)理，各區(qū)允許增加3-5個縣級市客戶名額，以保持地區(qū)的銷量增加點；（支持力度根據(jù)客戶類別和客戶硬件配置）公司允許有彈性鋪底0-0萬不等鋪底。新開經(jīng)銷商必須嚴(yán)格把關(guān)客戶信用程度和做終端能量配置等。七個大片區(qū)在08年各自規(guī)劃重點支持核心及中堅客戶，允許在（5000平方至500平方）不等規(guī)模終端允許集中規(guī)劃上100-300個左右終端，對終端的分解要合理；重點支持有較強(qiáng)上升銷量空間的中型客戶。第三章：產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略的四步走安排如下：公司第一步啟動市場三款產(chǎn)品，零售價格以68、98、138元三個高中低落差價構(gòu)體系。啟動市場期間力爭經(jīng)銷商在終端進(jìn)貨時同時三款產(chǎn)品到位陳列。在中秋節(jié)前后推出一款木盒瓷瓶高檔產(chǎn)品，進(jìn)一步彌補(bǔ)經(jīng)銷商利潤產(chǎn)品及高端價構(gòu)。公司在元旦及春節(jié)前夕，適時推出十全大補(bǔ)酒或五加皮、枸杞紅等市場概念較認(rèn)可的產(chǎn)品，進(jìn)一步增加中檔產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次。產(chǎn)品上游資源要努力降低與業(yè)界之間的距離，特別低端產(chǎn)品要保持與業(yè)界的平均成本優(yōu)勢；在原材料、包裝、泡沫、標(biāo)簽、生產(chǎn)、物流上狠上工夫，節(jié)省出總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。高端產(chǎn)品應(yīng)注意工藝提升和包裝的精細(xì)化優(yōu)勢，木盒產(chǎn)品出廠前必須套上保護(hù)鏌。避免人為的產(chǎn)品質(zhì)量問題。在采購把關(guān)上要奉行“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，在市場營銷上奉行“差異化戰(zhàn)略”，在渠道管理上奉行“聚焦專一化戰(zhàn)略”。產(chǎn)品定價要公司統(tǒng)籌價格辦法，可以通過會議進(jìn)行討論，對產(chǎn)品提出較好的合理定價建議；并做出推廣新品的相應(yīng)策略與措施。第四章：市場戰(zhàn)略1、聚焦大客戶原則戰(zhàn)略：對有意愿支持執(zhí)行1+3+6聯(lián)銷一體化的核心客戶，公司堅持奉行為經(jīng)銷商規(guī)避調(diào)換貨風(fēng)險，春節(jié)期間資金周轉(zhuǎn)等問題，專職業(yè)務(wù)人員主導(dǎo)市場開拓及市場維護(hù)、渠道管理等工作，切實有效讓代理商達(dá)到雙贏目標(biāo)。業(yè)務(wù)經(jīng)理具體化對市場提出客觀書面描述，及時提供符合地州實際情況的運營方案。2、橄欖型客戶群戰(zhàn)略：橄欖型客戶群定義：指中層客戶占公司主流銷量。銷量應(yīng)該在20-50萬之間，低于20萬可暫定義為小客戶，高于50可暫定義為大客戶。大客戶的開拓及成長是可遇而不可求，刻意培育大客戶得不償失，但可以扶植中小客戶向中型客戶的成長。橄欖型客戶群分布會有幾方面優(yōu)勢，第一自身的免疫能力和抗風(fēng)險能力強(qiáng)，公司給予適當(dāng)政策就可以快速成長起來，第二中型客戶銷量平穩(wěn)，避免大客戶的獨大一方而容易造成區(qū)域壟斷造成竄貨及傾銷，管理及支持力度要求都很大。橄欖型健康客戶群分布格局：公司的發(fā)展依賴的中型客戶既20-50萬年銷量的客戶為主體戰(zhàn)略發(fā)展定位，對于小客戶給予一定的市場思路引導(dǎo)，培育其迅速成長為健康銷量客戶。一般在傳統(tǒng)操作能達(dá)到這個銷量基本處一個暫時飽合的假象，打破這一瓶頸有待全方位戰(zhàn)略提升。2、市場滲透戰(zhàn)略：對現(xiàn)有中、小客戶具體出臺終端支持的規(guī)劃方案，具體到落實執(zhí)行到位，確?，F(xiàn)有客戶做好精細(xì)化營銷、深度分銷、服務(wù)營銷、大終端攔截等項工作。3、市場開發(fā)戰(zhàn)略：公司08年初步規(guī)劃集中化開發(fā)浙江空白區(qū)域，江蘇市場主要集中蘇北地區(qū)等。湖南市場也列為08年重點開發(fā)規(guī)劃區(qū)域。其余地區(qū)為不集中開發(fā)，為部分區(qū)域開拓規(guī)劃，如華北市場可新增北京、石家莊的開發(fā)，西南可增加成渝地區(qū)開發(fā)。華中可加強(qiáng)鄂南地區(qū)開發(fā)，如武漢、宜昌、荊州、襄樊等，華東可增加皖南開發(fā)，如宣州、蕪湖、安慶、銅陵、馬鞍山等。具體見如下表格4、各大區(qū)編制可根據(jù)自身情況，在終端規(guī)劃上量力而行，原則上可以根據(jù)管控能力分解到前三個季度每季度增加30個左右規(guī)模終端。黃芪鹿龜酒2008年中國地區(qū)目標(biāo)攻堅城市地區(qū)序號市場名稱目標(biāo)城市華北區(qū)1北京北京(昌平、懷柔、密云、平谷、延慶)2天津天津(塘沽、薊縣、寶砥、武清、寧河、靜海)（衡水）3河北石家莊、滄州、邯鄲、保定、廊坊、承德、唐山、秦皇島、張家口、邢臺4山西太原、晉城、運城、臨汾、陽泉、長治、大同、忻州、朔州、汾陽、離石5內(nèi)蒙呼和浩特、包頭、赤峰、烏海、通遼、東勝、錫林浩特(總31個)東北區(qū)6遼寧沈陽、大連、錦州、本溪、鐵嶺、盤錦、營口、鞍山、阜新、丹東朝陽、葫蘆島、撫順、遼陽（33個）7吉林長春、延吉、通化、松原、遼源、吉林、白城、四平8黑龍江哈爾濱、大慶、齊齊哈爾、牡丹江、雞西、佳木斯、伊春、黑河、綏化七臺河、雙鴨山、西北區(qū)9新疆烏魯木齊、庫爾勒、喀什、阿克蘇、吐魯番、哈密、奎屯、克拉瑪依、烏10青海西寧、格爾木、玉樹蘇11寧夏銀川、石嘴山、吳忠、（25個）12甘肅蘭州、武威、張掖、酒泉、嘉峪關(guān)、天水、臨夏、西峰、白銀、定西西南區(qū)13云南昆明、玉溪、麗江、大理、楚雄、個舊、昭通、景洪、文山、畹町、思茅中甸、潞西、臨滄、曲靖、東川、保山14四川成都、宜賓、攀枝花、綿陽、樂山、雅安、眉山、樂山、內(nèi)江、自貢、馬爾康、德陽、瀘州、遂寧、廣安、廣元、達(dá)川、康定、南充、西昌、15貴州貴陽、遵義、六盤水、凱里、安順16重慶重慶、萬州、涪陵（43個華南區(qū)17廣東廣州、佛山、潮州、汕頭、梅州、珠海、深圳、湛江、茂名、韶、梅州汕尾、河源、中山、江門、陽江、清運、肇慶、東莞、云浮、惠州、18廣西南寧、北海、桂林、玉林、梧州、防城港、欽州、柳州、憑祥、貴港、19湖南長沙、株州、湘潭、岳陽、常德、懷化、張家界、衡陽、婁底、永州益陽、郴州、吉首、邵陽（44個）華中區(qū)20湖北武漢、黃石、鄂州、孝感、黃岡、荊州、襄陽、宜昌、恩施、十堰、咸寧21河南鄭州、洛陽、開封、商丘、周口、漯河、平頂山、南陽、信陽、駐馬店焦作、鶴壁、安陽、濮陽、三門峽、許昌、新鄉(xiāng)、22陜西西安、寶雞、漢中、延安、榆林、咸陽、渭南、銅川、商州（37個）華東區(qū)23上海上海、南匯、嘉定、奉賢、青浦、閔行、寶山、金山24江蘇南京、無錫、徐州、蘇州、揚州、鎮(zhèn)江、常州、南通、淮安、連云港宿遷、泰州、鹽城25浙江杭嘉湖紹、甬臺溫舟、金麗衢26安徽合肥、蕪湖、安慶、宣州、阜陽、蚌埠、毫州、黃山、宿州、淮北、銅陵馬鞍山、貴池、六安、巢湖、淮南、滁州27江西南昌、鷹潭、九江、景德鎮(zhèn)、贛州、吉安、宜春、萍鄉(xiāng)、上饒、新余臨川28福建福州、廈門、泉州、莆田、漳州、南平、三明、龍巖、寧德29山東膠東三角洲、魯西南、魯西北、（79個）合計29全國主流地級市共292個，其中不含海南、西藏、香港、澳門、臺灣地區(qū)第五章：創(chuàng)新戰(zhàn)略管理創(chuàng)新：（具體見內(nèi)參資料《企業(yè)管理學(xué)》教案內(nèi)部課程。營銷創(chuàng)新：全新市場盈利模式，具有獨立、卓越不可復(fù)制性，詳見《2008黃芪鹿龜酒項目計劃書》（另《市場營銷學(xué)》教案《營銷員升級的要素和方向》教案）第六章：競爭戰(zhàn)略：我們在一線談到更多的是價格戰(zhàn)和某企業(yè)的夸張的操作力度，（誠然價格戰(zhàn)是最原始的戰(zhàn)略）但價格戰(zhàn)的上游源于價格鏈（供應(yīng)商鏈條的健康性），價格鏈也源于一個企業(yè)的價格觀。這些鏈條不是普通的連接，而是具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。一個企業(yè)的價值觀會決定一個企業(yè)的內(nèi)部人力資源和外部經(jīng)銷商及終端競爭的綜合資源的不同配置。行業(yè)競爭對手間的博弈供應(yīng)商：上游原材料侃價能力（開源節(jié)流、從源頭采購抓起成本控制）經(jīng)銷商：下游費用控制及終端：價格競爭戰(zhàn)略替代品的威脅新入革新者的威脅目前較為主流的三類競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）我公司奉行戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略。我公司根據(jù)企業(yè)實力和產(chǎn)品價構(gòu)及工藝，結(jié)合市場情況，戰(zhàn)略競爭定位為：市場尋缺，既根據(jù)自身實力強(qiáng)調(diào)機(jī)動化優(yōu)勢，并努力創(chuàng)造地區(qū)優(yōu)勢，實現(xiàn)局部市場主導(dǎo)和做強(qiáng)局市場和局部終端優(yōu)勢。公司避免在一線城市與主導(dǎo)產(chǎn)品發(fā)生惡性沖突，并與低端產(chǎn)品嚴(yán)格區(qū)分開，以差異化優(yōu)勢保證產(chǎn)品的利潤空間優(yōu)勢、（附加值優(yōu)勢），費用支持導(dǎo)入終端優(yōu)勢（與低端產(chǎn)品區(qū)別銷售渠道），人員維護(hù)優(yōu)勢，售后服務(wù)優(yōu)勢，（負(fù)責(zé)型形象給經(jīng)銷商以安全感）和市場引導(dǎo)理念引導(dǎo)（在市場操作上有措施有辦法肯于積極挖掘市場潛力）等與同類企業(yè)避免雷同。決定企業(yè)盈利能力的五種競爭作用力1、①現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量2、某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于：行業(yè)進(jìn)入障礙③固定或庫存成本①規(guī)模經(jīng)濟(jì)④產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本②產(chǎn)品差別化⑤生產(chǎn)能力增加狀況③轉(zhuǎn)移購買成本⑥競爭對手類型④資本需求⑦戰(zhàn)略利益相關(guān)性⑤在位優(yōu)勢⑧退出成本⑥政府政策3、替代品限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。o替代品分析主要包括兩個內(nèi)容：①判斷哪些產(chǎn)品是替代品？②判斷哪些替代品可能對本企業(yè)的經(jīng)營構(gòu)成威脅？4、①買方是否大批量或集中購買②買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大?、郛a(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的