管理學(xué)課件-組織原理與組織設(shè)計(jì)

第六章

組織原理與組織設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)1、本章根本內(nèi)容理解組織的一般概念和理論定義組織結(jié)構(gòu)并掌握組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素理解組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法并掌握決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要權(quán)變因素比照機(jī)械式與有機(jī)式組織的特征2、本章知識(shí)點(diǎn)

組織組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)幅度層次權(quán)力與責(zé)任機(jī)械式有機(jī)式權(quán)變集權(quán)與分權(quán)授權(quán)本章預(yù)習(xí)準(zhǔn)備預(yù)習(xí)教材：邢以群《管理學(xué)》〔浙江大學(xué)出版社〕第8章斯蒂芬·P·羅賓斯著《管理學(xué)》〔中國人民大學(xué)出版社〕第10章案例閱讀:矩陣，一種IT企業(yè)的時(shí)尚圖形案例閱讀：杜邦的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新案例預(yù)備：明鑫集團(tuán)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織、組織設(shè)計(jì)的定義1.1組織的定義：按照一定目的和秩序而形成的具有權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的社會(huì)群體。組織的現(xiàn)實(shí)型態(tài)：經(jīng)濟(jì)組織：百貨零售店、工業(yè)企業(yè)、足球俱樂部非經(jīng)濟(jì)組織：政府、學(xué)校、社區(qū)組織、群眾團(tuán)體1.2組織的特征有確定的目標(biāo)精心設(shè)計(jì)的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)組織有各種成員組成與外部環(huán)境相聯(lián)系明確的目的人員精細(xì)的結(jié)構(gòu)1.3組織工作將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門完成的工作將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)將假設(shè)干職位組合為部門設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系建立正式的職權(quán)線分配及調(diào)度組織的資源組織工作：一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)和維護(hù)過程組織工作的主要目的管理者：組織工作的重要性整合所有的資源，以到達(dá)組織期望的目標(biāo)有效地為社會(huì)提供產(chǎn)品和效勞為創(chuàng)新提供條件，適應(yīng)并影響變化的環(huán)境為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的鼓勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)表現(xiàn)組織各局部排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果，是執(zhí)行戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)作系統(tǒng)。1.4組織結(jié)構(gòu)的概念補(bǔ)充資料：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門效勞部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系補(bǔ)充資料：企業(yè)組織的根本要求功能要求效率要求最終要求適應(yīng)性要求穩(wěn)定性要求時(shí)間特性要求鼓勵(lì)性要求協(xié)調(diào)性要求根底性要求現(xiàn)代組織學(xué)研究的內(nèi)容動(dòng)態(tài)的組織行為學(xué)靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)學(xué)研究組織原那么、組織形式、組織結(jié)構(gòu)的型態(tài)演變、組織效應(yīng)等研究組織對(duì)員工心理及人際關(guān)系的影響，追求個(gè)人與群體、組織的和諧第二節(jié)、管理活動(dòng)中的組織職能2.1什么是組織職能?圍繞方案所制定的目標(biāo)、所規(guī)定的任務(wù)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)的設(shè)計(jì)，進(jìn)行人員的選配，以保證組織目標(biāo)、方案的實(shí)施。方案是由人制定的，方案的實(shí)施也是由人去安排和進(jìn)行的，為了使人們能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種權(quán)責(zé)機(jī)構(gòu)，這就是組織職能的目的。明確組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù);這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報(bào)告；...2.2組織設(shè)計(jì)關(guān)注的特征要素組織的框架體系(特征要素)復(fù)雜性組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化依靠規(guī)則/程序/標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)集權(quán)化決策制定權(quán)力的分布程度(分權(quán)型、集權(quán)型)組織的三個(gè)特征要素不同匹配：組織結(jié)構(gòu)不同形態(tài)補(bǔ)充：有關(guān)組織設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)沒有一種絕對(duì)美好的結(jié)構(gòu)〔Architecture〕——〔權(quán)變特征〕組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性——柔性組織、靈捷組織〔“變色龍〞組織〕戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)——系統(tǒng)：目標(biāo)導(dǎo)向一個(gè)精心設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)，有利于組織的成功，但不是組織成功的充分條件。2.3組織設(shè)計(jì)的維度目標(biāo)與戰(zhàn)略環(huán)境。組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素。技術(shù)1、標(biāo)準(zhǔn)化2、專業(yè)化3、標(biāo)準(zhǔn)化4、權(quán)力層級(jí)5、復(fù)雜性文化6、集權(quán)化。規(guī)模

2.4組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素專門化指揮鏈統(tǒng)一指揮責(zé)任與權(quán)力管理幅度部門化執(zhí)行與監(jiān)督分開工作專門化〔分工〕：一個(gè)人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為假設(shè)干步驟,由一個(gè)人單獨(dú)完成其中某一個(gè)步驟。亞當(dāng)斯密：“一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作200枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個(gè)工人的平均日產(chǎn)量可到達(dá)四萬八千枚……〞2.4.1工作專門化勞動(dòng)分工程度勞動(dòng)生產(chǎn)率專門化總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。過度分工產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性：厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、高離職、流動(dòng)率等人員非經(jīng)濟(jì)性如果表現(xiàn)出來，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。觀點(diǎn)討論:專門化分工程度越高越好嗎？分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失創(chuàng)造新機(jī)器節(jié)約勞動(dòng)本錢提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事某公司人力資源部在公司的快速開展時(shí)期，為公司人力資源的開發(fā)利用做出了重要奉獻(xiàn)。有人說，這在相當(dāng)程度上得益于人力資源部前幾年在內(nèi)部進(jìn)行了較細(xì)致的專業(yè)分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該部門工作效率和工作質(zhì)量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。對(duì)此，你認(rèn)為最好采取以下哪一措施?A嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度。B調(diào)整該部門領(lǐng)導(dǎo)班子，促其改變當(dāng)前的工作面貌。C以工作豐富化為原那么，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)。D調(diào)整該部門的工作目標(biāo)，將部門職能分解出去。14【課堂小練習(xí)】歐美企業(yè)克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)2.4.2指揮鏈組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線——主管：誰是我的直接下屬，誰向我負(fù)責(zé)——下屬：我向誰匯報(bào)、請(qǐng)示，對(duì)誰負(fù)責(zé)三個(gè)相關(guān)概念：職權(quán)職責(zé)統(tǒng)一指揮……關(guān)于職權(quán)與職責(zé)職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力?！?〕、直線職權(quán):管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬工作而無須征得他人意見。〔上下級(jí)直線職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈〕〔2〕、參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕直線人員負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門管理人員)關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑;強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等；主管可下授執(zhí)行職責(zé),但最終責(zé)任不能下授要對(duì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)進(jìn)行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點(diǎn)職權(quán)：只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，與職務(wù)相伴隨權(quán)力〔Power)：指一個(gè)人影響決策的能力職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一局部、一個(gè)要素。職權(quán)與權(quán)力對(duì)照B.權(quán)力人事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營銷會(huì)計(jì)生產(chǎn)A.職權(quán)管理者的責(zé)任職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造時(shí)機(jī)，沒有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。執(zhí)行責(zé)任與終級(jí)責(zé)任應(yīng)承擔(dān)的后果獎(jiǎng)勵(lì)懲罰坐牢賠償沒有前途監(jiān)督2.4.3統(tǒng)一指揮原那么傳統(tǒng)的觀點(diǎn)每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé),沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原那么是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會(huì)造成不適應(yīng)性，阻礙組織的績效?！敖y(tǒng)一指揮〞的理解與討論：一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮一個(gè)獨(dú)立的單位應(yīng)由一個(gè)人最終負(fù)責(zé)一個(gè)工程只有一個(gè)方案〔指令〕討論:越級(jí)指揮怎么辦?現(xiàn)場會(huì)反映了什么問題?書記和廠長到底誰大?2.4.4關(guān)于管理幅度

管理幅度的概念－－管理幅度也叫管理跨度或者管理寬度。指一個(gè)人直接指揮管理的下級(jí)人數(shù).效率人數(shù)

一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點(diǎn):管理跨度在具體的數(shù)目上無法形成一致古典學(xué)者都主張窄小的跨度以便對(duì)下屬的控制。

現(xiàn)代的觀點(diǎn):

越來越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度，建立扁平組織。

寶塔型

扁平式管理幅度過寬過窄的缺點(diǎn)控制幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過度控制幅度過窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊管理幅度與管理層次：管理幅度與管理層次直接相關(guān)管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。管理層次〔AdministrativeLevels〕產(chǎn)生原因：由于受到時(shí)間、精力和個(gè)體能力的限制，主管人員直接管理的人數(shù)總是有限的，超過這個(gè)限度，管理效率會(huì)隨之下降，需要委托他人分擔(dān)其工作和責(zé)任，增加一個(gè)管理層次。管理幅度與管理層次幅度：4；操作人員4096管理者：13651416642561024409618845124096幅度：8；操作人員4096管理者：585哪些因素決定管理幅度的大小？1)訓(xùn)練良好的、有豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬2)下屬工作任務(wù)的相似性3)任務(wù)的復(fù)雜性4)下屬工作地點(diǎn)的相近性5)使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風(fēng)格管理幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式人數(shù) 1 2 3 4 5 6關(guān)系數(shù)1 6 18 44 100 222一般原那么中上層 4-8人中下層 8-15人2.4.5部門化

組織的活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中部門的劃分應(yīng)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)。

1)職能部門化(Functionaldepartmentalization)按履行的職能組合工作活動(dòng)。2)產(chǎn)品部門化(Productdepartmentalization)按不同的產(chǎn)品(效勞)領(lǐng)域劃分部門，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品(效勞)領(lǐng)域的所有活動(dòng)歸一個(gè)部門管理。3)顧客部門化(Customerdepartmentalization)按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個(gè)部門所效勞的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。4)地區(qū)部門化(Geographicdepartmentalization)按照地理區(qū)域進(jìn)行部門的劃分。如果一個(gè)組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。5)過程部門化(Processdepartmentalization)每個(gè)部門負(fù)責(zé)制造(或效勞)過程的特定階段。在許多大型組織中，部門化方法可以多樣化。討論：福州大學(xué)的部門化有哪些方式？新的趨勢是——1)顧客部門化愈來愈受到高度重視；2)采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)(或工程)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。2.4.6.執(zhí)行與監(jiān)督別離沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反響系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng)世界有好人,但不能保證每個(gè)人都是好人制度不嚴(yán),好人也會(huì)被影響壞無數(shù)事實(shí)證明,自己監(jiān)督自己是不夠的組織結(jié)構(gòu)上,監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上,或平行,而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下.執(zhí)行與監(jiān)督別離案例分析公司的內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)處的關(guān)系企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)自己給自己發(fā)獎(jiǎng)金黨員會(huì)計(jì)不需要出納嗎第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3.1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原那么任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書步驟職務(wù)設(shè)計(jì)與分析；部門劃分；結(jié)構(gòu)的形成3.2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果：1。依照經(jīng)營任務(wù)的要求設(shè)置工作崗位和管理職務(wù)，由下而上地逐級(jí)確定縱向等級(jí)層次。2。根據(jù)組織活動(dòng)的特點(diǎn)和環(huán)境差異劃分橫向管理部門。劃分部門的形式多種多樣，如產(chǎn)品部門化、生產(chǎn)工藝部門化、職能部門化、地區(qū)部門化等等，不同的組織應(yīng)權(quán)衡利弊慎重選擇。3。確定上下左右各管理職位間的權(quán)責(zé)界限和相互關(guān)系，定好規(guī)那么。4。按照各個(gè)職位的性質(zhì)和特點(diǎn)提出相應(yīng)的人員配備條件、任職資格和素質(zhì)能力要求。5。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)圖顯示了組織的職位設(shè)置、等級(jí)層次和部門分工、指揮關(guān)系狀況。職務(wù)說明書是選聘管理人員、配備工作人員、確定崗位責(zé)任的主要依據(jù)。3.3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原那么：1。因事設(shè)職、因職用人、人員與職位相匹配：以“職務(wù)說明書〞為依據(jù)，從工作的要求出發(fā)設(shè)置管理職位，充分考慮人員的能力特點(diǎn)與專長安排工作崗位?！耙蛉嗽O(shè)職〞只能用于特殊人才的安排，不宜作為一般原那么，在實(shí)踐中往往造成人浮于事、冗員過多的弊端。2。職權(quán)清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等：各職位所擁有的調(diào)配資源、業(yè)務(wù)決策、考核獎(jiǎng)懲的權(quán)力是完成工作任務(wù)、承擔(dān)職位責(zé)任的條件。權(quán)力大于責(zé)任給濫用權(quán)力留下隱患，缺乏責(zé)任約束是“瞎指揮〞的根源。權(quán)力小于責(zé)任必然造成消極和低效率，人們不可能對(duì)自己無權(quán)支配的事物負(fù)責(zé)。職位的權(quán)責(zé)范圍應(yīng)明文規(guī)定并列出細(xì)那么以便于操作，防止理解和執(zhí)行上的偏差。3。精簡高效、統(tǒng)一指揮：壓縮管理層次、合并管理部門、簡化機(jī)構(gòu)設(shè)置有利于從組織上防止“政出多門、多頭指揮〞造成的混亂。統(tǒng)一指揮原那么在實(shí)踐中遇到的挑戰(zhàn)及解決方法。3.4.不同組織結(jié)構(gòu)的比較直線制職能制直線職能制事業(yè)部制工程小組矩陣結(jié)構(gòu)委員會(huì)3.4.1.直線制

Linestructure優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn)：成敗取決一人,管理很粗糙適用于：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、小企業(yè)、某些軍事部門,工程小組3.4.2.簡單職能式

Staffstructure

最大特點(diǎn)：職能部門有權(quán),有積極性,但違反統(tǒng)一指揮原那么,下級(jí)比較反感.總經(jīng)理器材部銷售部研發(fā)部客戶1組客戶2組客戶3組簡單職能式Staffstructure

總裁研究開發(fā)生產(chǎn)制造方案財(cái)務(wù)人事銷售職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1.專業(yè)化和效率;2.易于部門內(nèi)部的溝通;3.強(qiáng)化了職能人員的權(quán)威;4.簡化了培訓(xùn).缺點(diǎn):1.追求職能目標(biāo)而忽略全局利益;2.沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全責(zé);3.部門間溝通困難;4.不能為未來的高層經(jīng)理提供培訓(xùn)時(shí)機(jī)總經(jīng)理供銷經(jīng)營 生產(chǎn) 總工程師 人事 財(cái)務(wù)供應(yīng)

運(yùn)輸動(dòng)力科生產(chǎn)調(diào)節(jié)科設(shè)計(jì)工具工藝工資科教育科會(huì)計(jì)科審計(jì)科3.4.3.直線職能制

Line--Staffstructure直線職能制實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了專業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。但是各職能部門、參謀部門存在橫向溝通問題。優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮專業(yè)職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門橫向聯(lián)系差，溝通協(xié)調(diào)困難機(jī)構(gòu)缺乏環(huán)境適應(yīng)性和靈活性，效率一般不高職能部門與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾3.4.4.事業(yè)部制

Divisionalstructure

事業(yè)部迅速開展的原因通用汽車公司：斯隆的“聯(lián)邦分權(quán)制〞事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的利弊如何有效地實(shí)行事業(yè)部制事業(yè)部制：按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部〔或分公司〕，各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立核算、履行盈虧職責(zé)；集中決策，經(jīng)營分權(quán)。

適用范圍：規(guī)模較大、產(chǎn)品多元化、產(chǎn)品間工藝差異大、技術(shù)較復(fù)雜和市場廣闊又多變的企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制的缺點(diǎn)公司從日常經(jīng)營中解放出來，保證總公司的穩(wěn)定開展有利事業(yè)部的積極性，靈活地應(yīng)付市場培養(yǎng)高級(jí)管理人才總部對(duì)分部的監(jiān)督問題事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)困難與資源爭奪假設(shè)公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算〔職能部門重復(fù)設(shè)置〕討論：控股公司制與事業(yè)部有什么不同？案例新星電器廠有五個(gè)事業(yè)部，分別生產(chǎn)和銷售洗衣機(jī)、冰箱、冷柜、空調(diào)、微波爐，各事業(yè)部積極性很高，卻出現(xiàn)了一些新的問題：第一，五個(gè)事業(yè)部各作各的廣告，各搞各的公關(guān)，浪費(fèi)了資源，造成內(nèi)耗；第二，信息不能共享；第三，售后效勞不能統(tǒng)一調(diào)配力量；第四，各自封閉操作，總經(jīng)理很難獲得五個(gè)事業(yè)部的信息，有被架空的危險(xiǎn)。對(duì)此，有關(guān)部門提出了四個(gè)解決方案，請(qǐng)你選擇一個(gè)最好的方案：A、成立銷售公司，統(tǒng)一組織銷售，各事業(yè)部把產(chǎn)品賣給銷售公司，不再負(fù)責(zé)銷售。B、按原方案進(jìn)行，每月召開一次事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)調(diào)會(huì)，解決矛盾。C、在市場部下組建全國八個(gè)地區(qū)的銷售中心，負(fù)責(zé)本地區(qū)各事業(yè)部產(chǎn)品銷售、公關(guān)、廣告、效勞活動(dòng)的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，而銷售的權(quán)利和責(zé)任仍在事業(yè)部。D按原方案進(jìn)行，由市場部派出巡視員，到各地解決矛盾，進(jìn)行協(xié)調(diào)。3.4.5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)Matrixstructure縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的工程系統(tǒng)，工程系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合。完成工作后回原部門。適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。某設(shè)計(jì)院的矩陣式結(jié)構(gòu)院長建筑設(shè)計(jì)室結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室?guī)r土設(shè)計(jì)室財(cái)務(wù)人事工程A工程B工程C設(shè)備設(shè)計(jì)室矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):目的性好,責(zé)任相對(duì)明晰：有人為最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)，便于部門間的協(xié)調(diào);保持專業(yè)劃分,,發(fā)揮專業(yè)人員、職能人員的作用較好缺點(diǎn):雙重領(lǐng)導(dǎo)問題：工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力之爭；適用范圍:工程型公司或者組織〔軍工、大工程、科研攻關(guān)等〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的開展趨勢集權(quán)－分權(quán)平衡的組織扁平化團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)無邊界組織學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)選擇歸納

并不存在一種唯一的“理想〞的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況。3.5.組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法3.5.1組織設(shè)計(jì)的一般模式〔1〕機(jī)械式組織〔mechanisticorganization〕也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原那么的自然產(chǎn)物。特點(diǎn)：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)那么、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生非效率和不一致；盡量防止模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。〔2〕有機(jī)式組織〔Organicorganization〕也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)那么、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作〔縱向的和橫向的〕不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式組織3.5.2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的各種權(quán)變因素〔1〕戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)表達(dá)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。AlfredChandler對(duì)美國100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過分析他們50年的開展歷史資料，得出結(jié)論——公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時(shí)，結(jié)構(gòu)不一樣——

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。

采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功。組織戰(zhàn)略與組織特點(diǎn)組織戰(zhàn)略組織特點(diǎn)低本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略較強(qiáng)的中心權(quán)力，嚴(yán)格的本錢控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序容易掌握的制造技術(shù)高效的獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督，有限的雇員授權(quán)經(jīng)常的、詳細(xì)的控制報(bào)告差異化戰(zhàn)略有機(jī)、寬松的行動(dòng)，較強(qiáng)的部門協(xié)調(diào)創(chuàng)造性強(qiáng)，思維開闊加強(qiáng)根底研究能力加強(qiáng)市場能力獎(jiǎng)勵(lì)雇員創(chuàng)新公司名譽(yù)依靠質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先集中化戰(zhàn)略高層指導(dǎo)性政策與特定戰(zhàn)略目標(biāo)上的結(jié)合