管理學(xué)原理案例

天鵝、狗魚和蝦

有一次，天鵝、狗魚和蝦，一起想拉動(dòng)一輛裝東西的貨車，三個(gè)家伙套上車索，拚命用力拉，可車子還是拉不動(dòng)。車上裝的東西不算重，只是天鵝拼命向云里沖，蝦盡是向后倒拖，狗魚直向水里拉動(dòng)。究竟哪個(gè)錯(cuò)?哪個(gè)對(duì)?用不著我們多講，只是車子還停留在老地方。案例1啟示：無(wú)論一個(gè)公司的金錢、機(jī)器和材料的總和多么強(qiáng)大，如果沒(méi)一支愿意進(jìn)行思考和清醒的人們組成的隊(duì)伍可以使用，他們只不過(guò)是一堆不會(huì)產(chǎn)生成果的僵死物質(zhì)。員工之間不協(xié)調(diào)，工作就施展不好，只會(huì)把事情弄糟。領(lǐng)導(dǎo)者的智慧所在，即能妥善分配員工的工作，并協(xié)調(diào)他們之間的合作。

第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)返回案例2一封辭職信尊敬的鐘院長(zhǎng)：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)有半年了，但我再也無(wú)法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒(méi)有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來(lái)適應(yīng)這樣的工作要求，但看來(lái)我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來(lái)突然質(zhì)問(wèn)我為什么不見(jiàn)我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對(duì)，但李主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來(lái)，并告訴我一個(gè)小時(shí)以后，他回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實(shí)在無(wú)法勝任，特向您辭職，請(qǐng)批準(zhǔn)！李玲【問(wèn)題】1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？2.要防止案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。【知識(shí)點(diǎn)鏈接】統(tǒng)一指揮原那么是指一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。它是評(píng)價(jià)組織運(yùn)行合理與否的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。不越級(jí)授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一是授權(quán)應(yīng)遵循的原那么之一，是組織結(jié)構(gòu)合理運(yùn)行的根本保證?！景咐治觥?.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長(zhǎng)李玲辭職的根本原因。首先，從統(tǒng)一指揮原那么可知，一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。該原那么要求：上下級(jí)之間要形成一條縱向連續(xù)的等級(jí)鏈；一個(gè)下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。案例中，李玲“有兩個(gè)上司〞，在幾乎同一時(shí)間內(nèi)，主任護(hù)士讓她寫報(bào)告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)重影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原那么可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級(jí)授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過(guò)下級(jí)去干預(yù)下級(jí)職權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會(huì)造成直接下級(jí)失去對(duì)其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級(jí)，以防止交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。案例中，“外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手〞，將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予李玲，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名護(hù)士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部〞，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。2.要防止案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。要防止案例中由于組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不合理所致的李玲辭職這一結(jié)局，需要兩方面的努力。首先，如題1分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織運(yùn)行不合理，大大降低了組織的運(yùn)行效率，造成了管理混亂，因此，應(yīng)該嚴(yán)格遵循組織設(shè)計(jì)以及組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的原那么對(duì)這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一指揮，保證一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個(gè)層次管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級(jí)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。明確工作的程序與渠道，從何處獲得信息等。案例中，李主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù)士，而應(yīng)向李玲護(hù)士長(zhǎng)的直接上司王華說(shuō)明情況，經(jīng)王華同意前方可調(diào)用，這樣就防止了交叉指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，作為護(hù)士長(zhǎng)的李玲，遇到雙重領(lǐng)導(dǎo)指揮的情形時(shí)，應(yīng)與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后，應(yīng)及時(shí)向王華報(bào)告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。案例3后勤集團(tuán)的開展與改革某校后勤部門在多年的改革和開展中通過(guò)承包、自主經(jīng)營(yíng)、實(shí)行公司制等，現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，但在管理組織上還是沿用過(guò)去實(shí)行的集權(quán)的直線職能制，嚴(yán)重制約了公司的開展和員工積極性的提高。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到必須改變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步開展。返回【問(wèn)題】運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說(shuō)明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式?！局R(shí)點(diǎn)鏈接】事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代，最初由美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。它是以組織的產(chǎn)品、地域、效勞對(duì)象和職能等為根底，把組織劃分為多個(gè)事業(yè)部的一種分權(quán)管理組織結(jié)構(gòu)，各事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益，實(shí)行獨(dú)立核算，總部集中事關(guān)大政方針、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以及人事管理、財(cái)務(wù)控制、組織監(jiān)督等一些全局性問(wèn)題的重大決策。返回

公司業(yè)務(wù)開展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域后，原來(lái)實(shí)行的集權(quán)的直線職能制的結(jié)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)公司多元化經(jīng)營(yíng)的需要，嚴(yán)重制約了公司的開展空間，不能根據(jù)各領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性。因此可通過(guò)按產(chǎn)品設(shè)立獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，建立事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)來(lái)促進(jìn)公司的進(jìn)一步開展。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)在多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較高效率，是因?yàn)樗芽偣緩娜粘＝?jīng)營(yíng)中解放出來(lái)集中進(jìn)行戰(zhàn)略性活動(dòng)，而各事業(yè)部有很大的自主性，可以靈活地應(yīng)付市場(chǎng)變化，并因?yàn)橛休^強(qiáng)的責(zé)任和利益，可以發(fā)揮員工的積極性和主