經(jīng)典人力資源咨詢報告(完整案例版)

SHD/001115/SH-ORG(97GB)二OOO年重構(gòu)組織架構(gòu)，優(yōu)化業(yè)績管理和鼓勵機制上海柴油機股份SHD/001115/SH-ORG(97GB)1目錄上柴組織結(jié)構(gòu)建議方案上柴業(yè)績管理流程建議方案上柴鼓勵機制建議方案上柴人力資源方案設計原那么附錄主要崗位職責描述，關鍵業(yè)績指標和鼓勵方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)2上柴目前的組織結(jié)構(gòu)與最正確假設相比存在差距上柴組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀設計目標/原那么關鍵成功因素上柴表現(xiàn)責權(quán)清楚簡單明了靈活應變1.1 崗位職責描述清晰，責權(quán)清楚1.2 組織結(jié)構(gòu)扁平化2.1 匯報關系清晰2.2 公司內(nèi)部高效的溝通3.1 職能部門功能模塊化3.2 有效的知識資源共享3.3 職能部門的自主權(quán)和積極性好差SHD/001115/SH-ORG(97GB)3 * 部門內(nèi)存在的問題將在各部門組織結(jié)構(gòu)分析中進一步闡述上柴現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題*現(xiàn)存主要問題1.1 崗位職責描述不清晰，責權(quán)不清楚1.1.1 副總與部長職責重疊，匯報關系不清晰1.1.2 技術中心和產(chǎn)品工程部職責劃分不清1.1.3 業(yè)績考核職能分散在各個部門1.1.4 工藝所和生產(chǎn)制造部技術中心的工藝部門職責重疊1.1.5 沒有對子公司根據(jù)戰(zhàn)略吻合度和財務業(yè)績進行區(qū)別管理，子公司管理分散在各部門，浪費了管理資源1.2 組織結(jié)構(gòu)層次過多1.2.1 副總與部長職責重疊，產(chǎn)生了多余的管理層級2.1 匯報關系不夠清晰，越級匯報情況嚴重2.1.1 部長同時匯報副總與總經(jīng)理，甚至董事長2.1.2 經(jīng)理同時匯報部長和副總2.2 公司內(nèi)部缺乏高效的溝通2.2.1 公司各職能部門協(xié)調(diào)溝通能力差3.2 知識和信息資源共享程度低3.2.1 各部門內(nèi)對信息缺乏系統(tǒng)的管理，部門之間信息共享程度低3.3 職能部門的自主性和積極性低3.3.1 公司領導對部門工作的日常干預過多，部長的決策權(quán)經(jīng)常有名無實董事長總裁副總1副總2副總3副總4方案財務部副總5總經(jīng)理助理副總6公司研究員1技術中心采購部管理信息部市場營銷部人力資源部規(guī)劃部伊維公司上柴舟動質(zhì)量保證部產(chǎn)品工程部制造部制造一廠D114廠沖壓件廠熱處理分公司工程安裝分公司制造二廠柴油機配件廠鑄造分公司增壓器分公司運輸分公司伊華電站博大公司柴發(fā)煅造公司伊發(fā)公司金山鋼套南京秣陵廠子公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)4上柴組織結(jié)構(gòu)重組建議建議主要變化1.1 通過新的崗位職責書明確部門責權(quán)1.1.1 合并副總與部長的管理層次1.1.2 方案一：明確技術中心和產(chǎn)品工程的職責范圍，技術中心負責產(chǎn)品性能改善和現(xiàn)有產(chǎn)品平臺上的新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品工程部負責變型配套產(chǎn)品設計1.1.3 方案二：合并技術中心和產(chǎn)品工程部1.1.4在人力資源中設置業(yè)績考核處，統(tǒng)一管理業(yè)績考核1.1.5 工藝所從技術中心轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)制造部1.1.6 子公司統(tǒng)一由財務總監(jiān)進行財務管理，子公司董事長統(tǒng)一由總公司董事長或財務總監(jiān)擔任1.2.1 將副總分配到具體部門任部長職務，進行部門管理工作2.1 高層領導應通過管理程序進行管理，而不是對日常經(jīng)營活動的越級干預進行管理2.2 通過簡單高效的跨部門核心業(yè)務流程的設置和關鍵業(yè)績指標的設定，增強部門間的溝通和協(xié)調(diào)3.2 通過核心業(yè)務流程中對信息標準系統(tǒng)的處理和傳送到達信息資源共享3.3 高層領導對下級的管理通過管理程序和關鍵業(yè)績指標的考核，而不是對日常經(jīng)營活動的具體干預董事會總經(jīng)理副總?cè)肆Y源部業(yè)績考核薪酬福利招聘培訓副總財務總監(jiān)方案財務部戰(zhàn)略規(guī)劃部信息技術部金山缸具廠南京秣陵廠伊維伊發(fā)上柴自動博大技術中心產(chǎn)品工程采購副總生產(chǎn)制造副總市場銷售質(zhì)保子/分公司伊華柴發(fā)煅造沖壓件廠工程安裝分公司增壓器分公司運輸分公司將來理想機構(gòu)SHD/001115/SH-ORG(97GB)5技術中心組織結(jié)構(gòu)、崗位職責及現(xiàn)存問題工程管理科：籌建中，擬對技術中心的研發(fā)工程進行招投標，研發(fā)進度監(jiān)控，工程參與，人員考核檔案管理科：所有技術圖檔的歸口管理科技情報科：科技信息的收集、翻譯?！秲?nèi)燃機設計與制造》雜志的編輯發(fā)行，技術圖書館標準化科：公司所有技術文件的標準化檢查，歸口管理，國家新頒發(fā)標準的宣傳與推進技術準備室：圖紙的會簽、更改、分發(fā)、入庫，方案的歸口管理性能開發(fā)室：發(fā)動機排放、降噪等前瞻性的研究開發(fā)特種發(fā)動機室：天然氣、雙燃科、電控等的研究開發(fā)整機一室：135、G135、121柴油機的性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進(成熟機型維護)整機二室：114、114B、4114柴油機的性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進(成熟機型維護)整機三室：180柴油機的性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進；變型配套設計技術測量室：新產(chǎn)品樣機測試，發(fā)動機試車測量等試驗車間：性能試驗，改造試驗，有局部機加工能力，主要用于新產(chǎn)品配試初步工程管理科檔案管理室科技情報科標準化科技術準備室性能開發(fā)室特種發(fā)動機室結(jié)構(gòu)強度室整機一室整機二室整機三室技術測量室試驗車間所長辦公室金工工藝室工藝管理室鍛冶工藝室金相試驗室力學試驗室化學分析室總師辦工藝及材料研究所技術中心所長辦公室：工藝、技措方案編制，工裝編號，合理化建議管理，科技工程申報，綜合管理金工工藝室：新產(chǎn)品主關件工藝編制，工藝路線分(冷加工)工藝管理室：公司工藝紀律檢查與管理，新工藝、新技術的推廣應用鍛冶工藝室：公司所有技術文件的標準化檢查，鑄造、鍛造、熱處理、沖壓等部門的工藝歸口管理(熱加工)金相試驗室：外購外協(xié)件、原材料、自制件等的金相性能分析；工藝試驗力學試驗室：外購外協(xié)件、原材料、自制件等的金相性能分析；工藝試驗化學分析室：外購外協(xié)件、原材料、自制件等的金相性能分析；工藝試驗現(xiàn)存主要問題工藝實行二級管理，技術中心和生產(chǎn)制造部都有工藝部門，兩個工藝部門之間職責重復，協(xié)調(diào)難度高，使得技術中心的工藝部門發(fā)揮不出其職能總師辦中無總工程師，沒有起到總工程師在技術開發(fā)和生產(chǎn)制造等各環(huán)節(jié)的技術指導和控制職能，現(xiàn)有總師辦下的職能主要以信息收集和檔案管理為主，總師辦名不符實整機一室二室和三室與產(chǎn)品工程師的整機室職責有重復之處，尤其是對成熟機型的維護方面，工作范圍界定不清晰SHD/001115/SH-ORG(97GB)6技術中心組織結(jié)構(gòu)和崗位職責建議主要改變建議原因工藝及材料研究所移至生產(chǎn)制造部設立技術中心辦公室，負責檔案管理，標準化管理，雜志編輯和技術圖書館維護更新、人員考核等工作合并整機一室、二室、三室性能、結(jié)構(gòu)和特種發(fā)動機室，成立整機性能開發(fā)室，進行性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進等工作上柴目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)品平臺，因此工藝工作以改善現(xiàn)有產(chǎn)品平臺的工藝為主，設在生產(chǎn)制造部更容易協(xié)調(diào)和結(jié)合生產(chǎn)制造部的實際情況推進新工藝將目前總師室辦下的事務性管理工作統(tǒng)一交由技術中心辦公室統(tǒng)一負責、管理性能開發(fā)與重大質(zhì)量改進等工作可由合并后的整機性能開發(fā)室統(tǒng)一協(xié)調(diào)，采取工程工作的制度和形式，靈活調(diào)動技術資源技術中心整機性能開發(fā)室技術測量室技術準備室崗位職責技術中心辦公室整機排放、降噪等研究開發(fā)整機結(jié)構(gòu)改變，重大質(zhì)量改進工程天然氣、雙燃料、電控等發(fā)動機的研究開發(fā)121國產(chǎn)化工程按照研發(fā)工程需要收集信息、科技情報新產(chǎn)品樣機測試發(fā)動機試車測量性能試驗及改造試驗試驗車間原有職能并入技術測量室技術中心研發(fā)工程的圖紙會簽分發(fā)、入庫、歸檔管理進度推進及其他支持工作負責技術圖檔歸口管理工作標準化工作與宣傳推進雜志編輯、發(fā)行其他研發(fā)工程輔助支持工作，包括招投標管理，技術人員考核等工作初步SHD/001115/SH-ORG(97GB)7產(chǎn)品工程部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責和現(xiàn)存問題現(xiàn)存主要問題整機室與技術中心的整機一室、二室和三室的職責有重復處，尤其是對成熟機型的維護方面，工作范圍界定不清晰121國產(chǎn)化管理工作屬于重大的改變工程，應設在技術中心以充分利用專家資源產(chǎn)品工程部121國產(chǎn)化管理室產(chǎn)品管理室技術準備室技術準備室：新產(chǎn)品方案、技措技改工程的編制及推進，新產(chǎn)品圖紙會簽入庫、許可書更改、會簽、技術協(xié)議管理等產(chǎn)品管理室：CIMS產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫管理，件號冊，說明書編制，產(chǎn)品共享平臺的構(gòu)建等整機室：成熟機型的維護，解決生產(chǎn)過程的質(zhì)量問題車用配套室：車用市場的配套，主要是D114柴油機的配套工程機械配套室：工程機械的配套，主要的135、121柴油機的配套121國產(chǎn)化管理辦(臨時機構(gòu))：負責國產(chǎn)化方案的編制和推進工作，綜合協(xié)調(diào)國產(chǎn)化過程中出現(xiàn)的問題初步整機室車用配套室工程機械配套室SHD/001115/SH-ORG(97GB)8產(chǎn)品工程部的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責建議–方案一主要改變建議原因明確整機室的崗位職責：僅負責成熟機型的維護，為生產(chǎn)制造提供技術支持，故可考慮更名為成熟機型維護室121國產(chǎn)化管理辦并入技術中心整機性能開發(fā)室設立船用/發(fā)電機配套室有關整機性能開發(fā)和重大質(zhì)量改進的工程屬技術中心工作范疇和職責。產(chǎn)品工程部僅負責變型配套和成熟機型維護，以直接為生產(chǎn)制造提供技術支持121國產(chǎn)化是一個大型綜合的改進工程，應該進行標準的工程管理，設在技術中心整機性能開發(fā)室下，以充分調(diào)動、利用專家資源進行該工程的研發(fā)工作進一步完善產(chǎn)品工程部的配套設計能力產(chǎn)品工程部工程機械配套室船用發(fā)電機配套室產(chǎn)品管理室負責各細分市場的變型配套設計產(chǎn)品設計的系列化、通用化、標準化管理產(chǎn)品型譜管理與配套數(shù)據(jù)庫維護與更新件號冊、說明書等的編制變型產(chǎn)品、技措技改工程的編制及推進新配套產(chǎn)品圖紙會簽入庫，許可書更改，會簽，技術協(xié)議管理等工作初步車用配套室技術準備室成熟機型維護室成熟機型的維護，為生產(chǎn)制造提供技術支持(不進行重大質(zhì)量改進，性能開發(fā)等工作)崗位職責SHD/001115/SH-ORG(97GB)9新的產(chǎn)品開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)、科室崗位職責及主要改變–方案二主要改變建議合并產(chǎn)品工程部與技術中心為產(chǎn)品開發(fā)部，統(tǒng)一由一位部長統(tǒng)一領導某引起職能相近的科室進行合并，如技術準備室設立一個辦公室，統(tǒng)一管理所有輔助，支持工作及圖檔管理等工作產(chǎn)品工程部變型配套設計室成熟機型維護室技術準備室組織結(jié)構(gòu)崗位職責初步產(chǎn)品管理室整機性能開發(fā)室技術測量室柴油機變型配套設計辦公室崗位職責產(chǎn)品設計的系列化，通用化，標準化管理產(chǎn)品型譜管理與配套數(shù)據(jù)庫維護更新件號冊，說明書等的編制維護成熟機型，為生產(chǎn)制造提供技術支持變型配套及其它研發(fā)工程的推進所有圖紙的會簽入庫，許可更改等工作技術協(xié)議管理及其它輔助支持工作整機排放降柴等研究開發(fā)整機結(jié)構(gòu)改變重大質(zhì)量改進工程特種發(fā)動機研究按研發(fā)工程需要收集科技信息新產(chǎn)品樣機測試發(fā)動機試車測試性能試驗及改造試驗辦公室職責圖檔管理標準化工作雜志編輯，發(fā)行其它行政、輔助、支持工作SHD/001115/SH-ORG(97GB)10兩個方案的優(yōu)缺點分析兩個部門職責明確，各自有不同的崗位職責和工作重點不做較大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，故而不會在短期內(nèi)引起較大的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變問題產(chǎn)品工程部與技術中心之間可能缺乏必要的信息溝通，造成重復工作，資源浪費某些需跨部門工作或難以界定誰方負責的工作難以協(xié)調(diào)需要兩套輔助支持的班子，造成資源浪費，及圖檔、技準工作的多頭管理，易引起混亂初步加強了變型配套與性能開發(fā)兩大研發(fā)工作之間的信息溝通與協(xié)調(diào)工作符合公司立足于應用配套開發(fā)而不進行新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略局部原先難以界定職責范疇的工作(如整機室的局部工作)，以及需要跨部門合作的工程，可以更好的協(xié)調(diào)并充分發(fā)揮上柴所有的技術資源輔助支持性工作可以統(tǒng)一安排，以減少不必要的資源浪費需要一段磨合的時間以順應這一組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在合并初期會有不協(xié)調(diào)等問題需要有較強協(xié)調(diào)能力及寬廣技術背景的專家和技術人員來領導新的產(chǎn)品開發(fā)部，并進行工程開發(fā)工作。目前，上柴可能缺乏這樣的人才優(yōu)點缺點方案一：技術中心和產(chǎn)品工程部獨立運作方案二：技術中心和產(chǎn)品工程部合并SHD/001115/SH-ORG(97GB)11上柴公司生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)現(xiàn)存問題現(xiàn)存主要問題生產(chǎn)制造系統(tǒng)中內(nèi)制件分公司較多，而且業(yè)務和上柴的戰(zhàn)略吻合度也較低，造成了本錢高和管理資源浪費生產(chǎn)制造部的工藝工作與技術中心的工藝工作職責有重復，協(xié)調(diào)狀況差，影響工藝工作的順利進行生產(chǎn)制造部平安環(huán)保辦公室制造一廠114制造廠動能中心(科室)制造二廠沖壓件廠柴油機配件廠鑄造分公司熱處理分公司增壓器分公司工程安裝分公司運輸分公司潛在子公司初步裝配135、121裝配1121水電器等動力的管理零件機加工生產(chǎn)某些沖壓零件生產(chǎn)連桿與油泵的配件生產(chǎn)毛坯熱處理相關零件生產(chǎn)增壓器負責廠內(nèi)基建工程車隊、貨運與轉(zhuǎn)運SHD/001115/SH-ORG(97GB)12生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)建議主要變化建議根據(jù)戰(zhàn)略吻合度和財務業(yè)績，建議沖壓件廠、工程安裝公司和運輸分公司設為子公司獨立考核，自負盈虧關鍵零配件分公司和根本只能為上柴提供效勞的分公司仍然保存將技術中心的工藝及材料研究所移至生產(chǎn)制造部與生產(chǎn)制造部的工藝工作合并生產(chǎn)制造部其它七個職能科室平安環(huán)保室配件廠鑄造分公司熱處理分公司初步制造一廠114制造廠動能中心(科室)工藝及材料研究所制造二廠工程安裝、運輸和增壓器分公司與上柴的戰(zhàn)略吻合度低。沖壓器廠不制造關鍵零部件關鍵零部件和對上柴定向效勞的分公司應成為生產(chǎn)制造系統(tǒng)的整合的局部上柴今后的產(chǎn)品戰(zhàn)略是充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)品平臺，因此工藝工作以改善現(xiàn)有生產(chǎn)線的工藝方法為主，設在生產(chǎn)制造部更易于工作效率和實效性原因關鍵零配件公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)13市場營銷部組織架構(gòu)與現(xiàn)存問題市場營銷部銷售部清見帳款辦公室(5人)現(xiàn)存問題市場營銷功能根本不存在，缺乏市場研究和規(guī)劃對銷售活動的指導沒有對客戶進行關鍵程度分類，銷售和效勞資源的分配沒有系統(tǒng)的按客戶對上柴的價值進行合理的有針對性的安排售后效勞和配件銷售人員目前都集中在上海，運作效率低，本錢高，而且售后效勞和配件銷售沒有有機的結(jié)合以推動售后效勞作為利潤增長點分公司/辦事處負責全國的銷售和效勞工作，是市場營銷部的重要組成局部，不應該由部辦公室這一行政單元負責，職責應重新定義初步易貨貿(mào)易辦公室(2人)清見帳款辦公室(5人)易貨貿(mào)易辦公室(2人)部辦公室(14人)駐外辦事處(21處)駐外分公司(6家)銷售整機、配件售后效勞業(yè)務僅經(jīng)營售后效勞業(yè)務上柴配件銷售公司(65人)進出口公司(17人)上柴配件銷售公司(65人)上柴汽車貿(mào)易(6人)上柴產(chǎn)品效勞中心(130人)倉儲管理部計劃合同管理部內(nèi)外倉庫工程市場開發(fā)部汽車市場開發(fā)部船機電站開發(fā)部計劃合同管理部配套單位管理部三包服務部服務保障部三包管理部工程機械銷售部汽車銷售部維修效勞配件協(xié)調(diào)及支持保障調(diào)度管理SHD/001115/SH-ORG(97GB)14市場營銷部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責建議市場營銷部主要變化說明新設市場部和市場籌劃職能，加強市場規(guī)劃和方案能力新設關鍵客戶部，集中負責全國關鍵客戶的銷售、開發(fā)、售后效勞和配件銷售，并負責關鍵客戶的易貨貿(mào)易分公司/辦事處經(jīng)理負責指定區(qū)域內(nèi)非關鍵客戶的銷售和開發(fā)，并同時負責指定區(qū)域內(nèi)所有客戶的售后效勞，配件銷售和/或配件特約經(jīng)銷商的管理。將售后效勞和配件業(yè)務作為盈利增長來源售后效勞中心和配件銷售公司的效勞和銷售職能轉(zhuǎn)移到配件公司，其主要職能為建立上柴售后效勞標準標準，為售后效勞人員和客戶提供培訓，監(jiān)督考核分公司/辦事處的售后效勞工作，同時負責配件的儲運和調(diào)配工作部辦公室主要負責財務結(jié)算，應收帳款清欠并協(xié)助部長進行內(nèi)部管理工作(如人力資源、業(yè)績考核等)初步市場部財務結(jié)算應收款清欠工作內(nèi)部人力資源和業(yè)績考核管理進出口公司關鍵客戶部分公司銷售部售后效勞和配件管理中心進出口業(yè)務部辦公室市場策劃廣告促銷關鍵客戶經(jīng)理關鍵客戶經(jīng)理易貨貿(mào)易經(jīng)理分公司/辦事處經(jīng)理分公司/辦事處經(jīng)理售后服務管理配件調(diào)配中心售后服務經(jīng)理客戶經(jīng)理汽車市場工程機械市場船用/發(fā)電市場配件市場全新崗位崗位職責市場調(diào)研建立細分市場信息數(shù)據(jù)庫和客戶數(shù)據(jù)庫制定細分市場銷售和效勞方案(包括主機和配件)管理廣告，公關和促銷活動以宣傳上柴產(chǎn)品的價值號召力市場部負責全國關鍵客戶的銷售、開發(fā)、售后效勞和配件銷售負責關鍵客戶易貨貿(mào)易以獲兌現(xiàn)關鍵客戶部負責指定區(qū)域內(nèi)非關鍵客戶的銷售和開發(fā)指定區(qū)域內(nèi)所有客戶的售后效勞，配件銷售和/或配件特約經(jīng)銷商的管理分公司/辦事處建立上柴售后效勞標準標準為售后效勞人員和客戶提供培訓監(jiān)督考核分公司/辦事處的售后效勞工作配件的儲運和調(diào)配工作售后效勞和配件管理中心………配件銷售經(jīng)理SHD/001115/SH-ORG(97GB)15采購部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題科室之間職責交叉，管理效率低，如采購技術科和供給商管理科之間關于供給商的管理職責重疊采購部本身不負責外購外協(xié)件質(zhì)量檢測和控制職能，不利于外購外協(xié)件全面質(zhì)量控制和改善工作采購部經(jīng)濟核算科采購技術科綜合管理室綜合管理科：與公司其他部門的橫向協(xié)調(diào)，零件進公司后的調(diào)度，配套方案制訂、執(zhí)行監(jiān)督，綜合管理采購技術科：外購外協(xié)件的質(zhì)改方案實施，落實新產(chǎn)品外購外協(xié)件，工藝資料審查，分供方工藝過程控制，重大質(zhì)量問題分析反響，定期召開質(zhì)量工作會議配套采購科：135、114、121所有外購外協(xié)件、維修配套件的方案、采購材料采購科：所有原材料(鋼材、爐料、危險品、裝箱材料等)的采購供給商管理科：分供方選點、過程評定、批量認可、量化考核、動態(tài)信息跟蹤、質(zhì)量信息跟蹤進口業(yè)務科：121CKD零部件、進口設備、局部原材料(通過電氣集團)的國外采購經(jīng)濟核算科：原材料、外購外協(xié)件的核算、編制年度采購資金方案、付款方案、合同管理、價格管理、內(nèi)部本錢控制、其他總務管理物資公司：鋼材、爐料、電材、機電設備的以貨易貨業(yè)務(主要對分供方)，以緩解應付帳款倉儲準備科：原材料、外購外協(xié)件進公司后的倉儲管理，零件下料、準備工作初步配套采購科供應商管理科進口業(yè)務科倉儲準備科物資公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)16采購部組織架構(gòu)建議主要改變建議原因合并采購技術科和供給商管理科新設質(zhì)量控制和檢測處，在該處下新設質(zhì)量檢測科綜合管理科的方案職能轉(zhuǎn)入采購處，將倉儲準備科并入綜合管理科職能有重復，應統(tǒng)一為供給商管理職能將質(zhì)量控制和檢測職能放在采購有助于采購對外購外協(xié)件質(zhì)量的提高提高效率采購部崗位職責綜合管理處初步質(zhì)量控制和檢測處采購處供給商管理科質(zhì)量檢測科材料采購科配套采購科物資公司進口業(yè)務科經(jīng)濟核算科倉儲管理和調(diào)查部門內(nèi)部管理，如業(yè)績考核等負責外購外協(xié)件的質(zhì)量控制和改進負責供給商的選擇和管理負責原材料、外購外協(xié)件、維修配套件的方案和采購、價格管理、合同管理針對劃分供方的易貨貿(mào)易121CKD零部件、進口設備、局部原材料的國外采購原材料、外購外協(xié)件的核算，內(nèi)部本錢控制付款方案，采購資金方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)17質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責和現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題質(zhì)保工作偏重于質(zhì)檢工作質(zhì)量管理缺乏可量化、可操作的質(zhì)量監(jiān)督體系只注重于事后處理，缺乏預防工作質(zhì)量保證部外購外協(xié)檢查科可靠性管理科質(zhì)量管理科質(zhì)量管理科：質(zhì)量體系管理、獎懲考核管理、質(zhì)量信息管理、質(zhì)量本錢管理、全員(班組)質(zhì)量管理可靠性管理科：產(chǎn)品質(zhì)量改進、重大質(zhì)量事故分析處理技術管理科：質(zhì)檢計量技術準備、技術標準制訂、檢驗布局制訂、崗位責任、檢測工具裝備設計任務編制、監(jiān)督檢查檢查一科：所有135及121產(chǎn)品的檢驗(機加工、裝配、試車、裝箱等)檢查二科：制造二廠大小件、成套件、裝配試車、電站成套檢驗檢查三科：所有D114產(chǎn)品的檢驗(機加工、裝配、試車、裝箱等)，可靠性檢驗外購外協(xié)件檢查科：所有外購外協(xié)件的檢查熱加工檢查科：鑄造、鍛造、熱處理分公司的檢驗沖壓件檢查科：沖壓機廠、增壓器分公司的檢驗計量科：全公司計量器具管理、計量器具維護、儀器儀表歸口管理初步技術管理科檢查一科沖壓檢查科熱加工檢查科檢查二科檢查三科計量科質(zhì)檢計量中心SHD/001115/SH-ORG(97GB)18質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)建議建議原因建立質(zhì)量管理科，進行質(zhì)量體系的建立，推行和實施，以提高事前質(zhì)量控制工作的比例建立質(zhì)量信息中心，從事質(zhì)量信息的收集，分析工作，以及重大質(zhì)量事故的分析、處理，最后反響給其他部門，便于早期預防質(zhì)保部應具有提供全廠質(zhì)量保證、咨詢的功能；通過質(zhì)保體系的建設，幫助各部門做好質(zhì)量工作事后處理不解決根本性問題質(zhì)量保證部初步檢查科計量科質(zhì)量管理科質(zhì)量信息科崗位職責建立各部門的質(zhì)量控制體系建立各部門的質(zhì)量信息數(shù)據(jù)庫，定期提供質(zhì)量信息總結(jié)報告與各部門密切合作，實施質(zhì)量改進方案為各部門提供質(zhì)量管理的咨詢產(chǎn)品、機加工、熱處理、沖壓件、鑄造件的檢驗全公司計量器具管理和維護SHD/001115/SH-ORG(97GB)19人力資源部組織結(jié)構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題人力資源部人才配置科人才管理科人才管理科：員工考核聘任，人才招聘、入司培訓，職稱評審、管理，人才規(guī)劃制訂，干部統(tǒng)計，人員數(shù)據(jù)庫維護人才配置科：公司內(nèi)部人力資源配置，外來勞務招聘，勞動用工，定額管理，退休工資福利科：工資、養(yǎng)老金、公積金等業(yè)務管理，公司福利、鼓勵管理保衛(wèi)科：公司警衛(wèi)，刑事案件處理，司紀司規(guī)檢查初步工資福利科保衛(wèi)科再就業(yè)工作站住宅辦公室培訓中心(技校)衛(wèi)生保健中心員工培訓科用戶培訓科教務管理科教學實習科醫(yī)務一科醫(yī)務二科再就業(yè)工作站：下崗職工管理，推薦下崗職工再就業(yè)，處理下崗職工來訪，政策咨詢，轉(zhuǎn)崗培訓住宅辦公室：員工住宅有關業(yè)務員工培訓科：公司內(nèi)部員工職后培訓用戶培訓科：三包、配套廠、直接用戶等的培訓教務管理科：原技工學校教務方案管理教務實習科：原技工學校實習方案管理考核職能沒有被充分強調(diào)，缺乏科學人才考核機制，考核結(jié)果不能起鼓勵作用招聘、培訓職能分散在多處薪酬與人力資源缺乏聯(lián)系非主管職能，如衛(wèi)生、保衛(wèi)、住宅所，不屬人力資源職責范圍SHD/001115/SH-ORG(97GB)20人力資源部建設組織結(jié)構(gòu)主要變化原因設計業(yè)績考核部管理KPI及考核流程監(jiān)督設招聘培訓處負責人力資源管理，從人員招聘到培訓，到調(diào)配調(diào)用戶培訓職能入用戶效勞中心薪酬處與業(yè)績考核掛鉤，不僅負責每個人員的工資福利，還調(diào)節(jié)獎金分配后勤處負責保衛(wèi)、衛(wèi)生、住宅管理工作(其中某些能如住宅維修，局部警消，甚至可外包)，歸入分公司(伊發(fā))管理應由專門負責職能單位進行業(yè)績的考核現(xiàn)代企業(yè)應有一整套完善的招人、培養(yǎng)人才的方案，以保持優(yōu)秀人才，提供各崗位適宜人選業(yè)績考核如不與業(yè)績掛鉤，不能夠發(fā)揮到其鼓勵、懲罰的作用產(chǎn)品效勞中心最了解用戶培訓的需要保衛(wèi)、衛(wèi)生、住宅應由三產(chǎn)負責，不應占有人力資源部的精力，以便其集中精力進行人才的職能、培訓、考核、獎勵人事工作人力資源部業(yè)績考核初步薪酬再就業(yè)工作室方案招聘培訓崗位職責負責關鍵業(yè)績指標的制定過程，業(yè)績合同的簽定與業(yè)績考核的管理、執(zhí)行負責全廠人員的工資、福利、獎金的管理，并與業(yè)績考核的結(jié)果掛鉤負責人員的招聘、培訓及整個公司培訓體系的建立下崗職工管理，推薦下崗職工再就業(yè)，處理下崗職工來訪，政策咨詢，轉(zhuǎn)崗培訓SHD/001115/SH-ORG(97GB)21方案財務部組織架構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題會計、財務兩大職能分工不明確，會計功能分散，不利于協(xié)調(diào)發(fā)揮作用子公司管理職能不強，僅為財務報表的收集整理，不能有效評估管理子公司方案統(tǒng)計職能與財務部聯(lián)系不大，未有效發(fā)揮應有作用方案財務部計劃統(tǒng)計科權(quán)益管理科資金計劃室資金方案科：資金方案、調(diào)度、外幣管理，在建工程工程立項、估算權(quán)益管理科：子公司財務管理會計事務科：會計政策研究、報表制作、審核憑證核算科：本錢核算、內(nèi)部核算價格科：制訂價格及價格政策，零件本錢，本錢價格方案統(tǒng)計科：公司方案、產(chǎn)品方案、統(tǒng)計初步會計事務科核算科價格科SHD/001115/SH-ORG(97GB)22建議財務部組織架構(gòu)、主要改變建議及原因主要改變建議原因組合會計功能包括本錢核算，產(chǎn)品定價和企業(yè)會計功能財務管理主要管理工程投資，在建工程管理及子公司管理把方案統(tǒng)計科歸入制造部的方案科所有會計信息職能統(tǒng)一管理，利于全面掌握有關會計信息加強會計工作加強財務管理職能，系統(tǒng)的進行工程投資，子公司管理制造部的方案工作更需要方案統(tǒng)計科的有關統(tǒng)計信息財務部會計科初步資金管理科財務管理科子公司管理預算投資工程管理企業(yè)會計本錢核算產(chǎn)品定價會計處：從事公司內(nèi)會計的功能，包括企業(yè)會計，年報準備等，各廠分廠本錢核算及產(chǎn)品定價管理資金：管理資金的日常運作財務管理處：從事子公司的財務管理，公司預算與重大工程的投資管理SHD/001115/SH-ORG(97GB)23管理信息部組織架構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題初步現(xiàn)存問題管理信息部部辦公室計算機中心系統(tǒng)科軟件科部辦公室：部門工作標準制訂、機構(gòu)設置、子公司管理、營運指標的管理，經(jīng)濟責任制考核，公司信息管理系統(tǒng)科：網(wǎng)絡維護、數(shù)據(jù)庫維護、硬件維修、物資管理軟件科：應用軟件開發(fā)、CAD及應用軟件培訓部辦從事簡單工作標準等公司文件的收集整理，其職能與計算機中心沒有聯(lián)系子公司管理與經(jīng)濟責任制考核與其他部門職能交錯，子公司管理不應設在本部目前計算機中心僅局限于硬件維護，一些軟件開發(fā)，信息管理功能很弱SHD/001115/SH-ORG(97GB)24信息部組織架構(gòu)建議主要改變建議原因信息技術部信息管理科初步硬件科軟件科取消部辦公室原相關職能劃歸總經(jīng)辦劃子公司管理歸財務總監(jiān)下，劃經(jīng)濟責任制考核歸人力資源部業(yè)績考核擬增加信息管理科，加強公司信息管理軟件科：軟件開發(fā)與應用更系統(tǒng)科為硬件科：硬件網(wǎng)絡設備維修，維護，物資管理信息管理科：公司內(nèi)部信息流的建設，統(tǒng)一工作平臺的建設總經(jīng)辦應從事高級行政的管理工作各部門應全權(quán)負責其定義職能應撥專人專職從事信息系統(tǒng)的建設管理工作，以提高公司營運效率信息管理科：公司內(nèi)部信息網(wǎng)絡的建立、維護，信息系統(tǒng)的建立、完善工作硬件科：設備維修維護、計算機的管理、及其它物資管理軟件科：軟件開發(fā)與在公司的應用推廣SHD/001115/SH-ORG(97GB)25規(guī)劃部組織架構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題初步現(xiàn)存問題戰(zhàn)略研究室：市場研究，對市場現(xiàn)狀進行調(diào)研分析，〔以前在市場營銷部〕投資管理室：負責子公司管理，在營運方面的經(jīng)營指標設定，人事設定，收集子公司數(shù)據(jù)，決定重大事宜，如子公司的成立或解散規(guī)劃室：參與公司在技術改造工程，以及與外部相應部門的聯(lián)絡工作〔如資金獲取的接觸，公關及上層關系〕投資管理室進行子公司的日常管理，造成子公司管理條線混亂規(guī)劃室主要只從事工程的參與工作戰(zhàn)略研究根本從事市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略研究室投資管理室規(guī)劃室SHD/001115/SH-ORG(97GB)26規(guī)劃部建議結(jié)構(gòu)及原因主要改變建議原因戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略研究室初步投資管理室劃子公司管理歸總監(jiān)，投資管理應進行公司外部工程的分析及早期接觸取消規(guī)劃室，把與上級部門聯(lián)絡，公關局部職能劃歸總經(jīng)辦擴大戰(zhàn)略研究室的研究范圍，著重于將來公司生存，方向，產(chǎn)品選項等戰(zhàn)略問題明確投資室的職責，提高公司的資產(chǎn)運作水平工程參與不增加工程價值為公司高層決策提供高層次的戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略研究室：從事公司遠景戰(zhàn)略的研究分析，包括產(chǎn)品趨勢市場走向，潛在合資伙伴分析等，為高層決策提供可靠的戰(zhàn)略依據(jù)投資管理室：從事重大工程前期的可行性分析，參與工程前期的接洽，談判事宜，為工程的正式成立及轉(zhuǎn)入正常運作起承上啟下的作用SHD/001115/SH-ORG(97GB)27目錄上柴組織結(jié)構(gòu)建議方案上柴業(yè)績管理流程建議方案上柴鼓勵機制建議方案上柴人力資源方案設計原那么附錄主要崗位職責描述，關鍵業(yè)績指標和鼓勵方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)28上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)狀總結(jié)設計目標/原那么關鍵成功因素1.1 基于對業(yè)務的深入了解(包括市場、競爭、財務等)得出1.2 具有挑戰(zhàn)性，鼓勵人員爭取更大的成功2.1 透明、公開的業(yè)績管理流程，統(tǒng)一的評估標準以加強內(nèi)部比照2.2 定期評估以確保經(jīng)營業(yè)績的全面實現(xiàn)3.1 信息系統(tǒng)的有效建立及其他相關責任部門對業(yè)績監(jiān)控的支持3.2 及時的反響溝通機制3.3 將業(yè)績效果和人員升遷、薪資發(fā)放直接掛鉤3.4 鼓勵機制的設計對管理層有重大影響并且可行上柴表現(xiàn)制訂富有挑戰(zhàn)性的目標嚴格、客觀的業(yè)績評估有效的業(yè)績監(jiān)控手段實質(zhì)的業(yè)績效果管理1.2.3.4.SHD/001115/SH-ORG(97GB)29上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)存問題和改進建議業(yè)績目標業(yè)績評估業(yè)績監(jiān)控鼓勵機制現(xiàn)存問題對上柴的建議1.1對市場、競爭和財務狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?，?zhàn)略目標不清晰1.2經(jīng)營目標不明確、挑戰(zhàn)性不夠2.1缺乏透明、公開、嚴謹?shù)臉I(yè)績評估流程2.2評估頻率太低，缺乏以確保經(jīng)營業(yè)績的全面實現(xiàn)3.1缺乏專門的考核部門和信息系統(tǒng)以支持業(yè)績監(jiān)控3.2缺乏及時的反響溝通機制4.1業(yè)績效果與人員升遷和薪酬根本脫節(jié)4.2現(xiàn)有鼓勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原那么，同級別員工固定工資差距小，無論業(yè)績好壞，浮動獎金占根本工資的比例根本一樣1.1&1.2通過戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營方案的實施設立目標，建立關鍵業(yè)績指標體系2.1加大對各部門經(jīng)營數(shù)據(jù)上報的管控力度，關鍵業(yè)績指標盡量量化和可考2.2設置季度經(jīng)營業(yè)績審核會3.1強化管理信息系統(tǒng)的建設以保證業(yè)績信息的及時3.2結(jié)合經(jīng)營業(yè)績審核會，標準反響溝通機制4.1&4.2將薪酬與升遷和業(yè)績效果掛勾，提高浮動薪酬比例，拉開員工薪酬差距上柴需要建立新的業(yè)績管理體系SHD/001115/SH-ORG(97GB)30建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對上柴有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人〞上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權(quán)、利的劃分一年中屢次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性SHD/001115/SH-ORG(97GB)31業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標(KPI)進行嚴格客觀的考核戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營方案/預算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務部門深入了解根底上的戰(zhàn)略看法各部門部長/總監(jiān)與總經(jīng)理之間簽訂的對業(yè)績負責的合同跨越組織等級的、透明的、公開的考核與公平的鼓勵制度掛鉤通過業(yè)績審核會，定期監(jiān)控各有關部門的業(yè)績達成情況SHD/001115/SH-ORG(97GB)32經(jīng)營業(yè)績管理的第一步是制定或修改關鍵業(yè)績指標制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，開掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營方案，制定下期的行動方案為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反響意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動方案制定/修改關鍵業(yè)績指標SHD/001115/SH-ORG(97GB)33關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關鍵業(yè)績指標是...關鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反響關鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大局部。其中定量指標局部包括財務指標和營運指標。定性指標包括與業(yè)務開展戰(zhàn)略相一致的軟性管理指標等對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面SHD/001115/SH-ORG(97GB)34關鍵業(yè)績指標主要由三種考核類別構(gòu)成財務類指標目的全面衡量價值創(chuàng)造的能力營運類指標利用最有效的營運杠桿確保戰(zhàn)略及財務目標的完成組織類指標在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化指標舉例投資資本回報率(ROIC)稅前利潤(EBIT)自由現(xiàn)金流(FCF)市場份額采購本錢顧客投訴次數(shù)其他部門、公司對所提供的支持的滿意程度SHD/001115/SH-ORG(97GB)35選擇關鍵業(yè)績指標有三大步驟第一步：確定業(yè)務的價值樹第二步：找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績指標價值體系有重大影響的指標工程崗位關鍵業(yè)績指標對業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最正確做法之間的差距較大部長A

部長B

科長A

上柴總裁

...科長B

一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點SHD/001115/SH-ORG(97GB)36第三步：將關鍵業(yè)績指標層層分解到公司各個層面，以業(yè)績管理代替“人管人〞的情況第一層關鍵業(yè)績指標原那么公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核將下層的關鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現(xiàn)管理通過透明的關鍵業(yè)績指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在東風銷售公司總銷售數(shù)量總銷售額總經(jīng)理技術部采購制造市場營銷關鍵客戶銷售額銷售費用公司的自由現(xiàn)金流公司的投資資本回報率第二層關鍵業(yè)績指標第三層關鍵業(yè)績指標例如配件銷售公司上柴董事會進出口分公司產(chǎn)品效勞中心SHD/001115/SH-ORG(97GB)37同時，將公司/部門指標和個人關鍵業(yè)績指標相結(jié)合將有利于公司內(nèi)部合作的加強100%=關鍵業(yè)績指標的全部權(quán)重上柴總裁各部門部長其他職員關鍵業(yè)績指標上級部門業(yè)績解釋被考核人的上各部門整體的業(yè)績表現(xiàn)，主要為財務指標本部門業(yè)績被考核人所在部門的整體業(yè)績表現(xiàn)個人業(yè)績被考核人個人的業(yè)績表現(xiàn)個人所負責的范圍本部門上級部門SHD/001115/SH-ORG(97GB)38CEO * 資料來源： Sales&marketingProduction財務營運組織SHD/001115/SH-ORG(97GB)39關鍵業(yè)績指標舉例姓名部門職位任職時間上柴銷售部部長 * 指總公司ROIC(2%)，F(xiàn)CF(3%)，營業(yè)收入(2%)，和稅前利潤(3%) ** 0%權(quán)重指僅供信息參考的指標指標種類關鍵業(yè)績指標權(quán)重目標得分實際業(yè)績財務指標公司四大財務指標*銷售投資回報率(ROC)銷售稅息前利潤(EBIT)銷售自由現(xiàn)金流(FCF)經(jīng)營指標135銷售業(yè)務量114銷售業(yè)務量121銷售業(yè)務量應收帳款本錢費用率管理指標客戶滿意度經(jīng)營分析報告質(zhì)量品牌知名度(綜合實力排名)銷售人員培訓三大流程推廣工作完善財務報表和預算體系10%10%5%5%10%15%15%5%5%10%0%0%10%0%0%SHD/001115/SH-ORG(97GB)40職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為根底關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和本錢三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？本錢：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有局部來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其效勞能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證集團整體運作的最正確效應SHD/001115/SH-ORG(97GB)41關鍵業(yè)績指標選取后應建立相應的數(shù)據(jù)要求關鍵業(yè)績指標定義頻率：分列/分類：格式：數(shù)據(jù)來源(系統(tǒng)、報告、時期結(jié)束后當前可用的最早日期，等等)可調(diào)閱程度/系統(tǒng)問題調(diào)閱關鍵業(yè)績指標所需采取的步驟對數(shù)據(jù)準確性的評價調(diào)整數(shù)據(jù)對信息技術的要求舉例SHD/001115/SH-ORG(97GB)42通過信息系統(tǒng)的有效支持使關鍵業(yè)績指標體系納入日常管理每年每季度每月年度季度月度主菜單投資

回報率數(shù)據(jù)結(jié)果結(jié)果UCLLCLIDDESCKPIpicklistORGpicklist頻率總結(jié)關鍵業(yè)績指標目標單位目錄將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭逻M行年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結(jié)下限控制上限控制拉下菜單改變關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標的

電子版本格式舉例SHD/001115/SH-ORG(97GB)43制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，開掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營方案，制定下期的行動方案為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反響意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動方案制定/修改關鍵業(yè)績指標經(jīng)營業(yè)績管理的第二步是確定業(yè)績指標的目標并簽定業(yè)績合同SHD/001115/SH-ORG(97GB)44業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)務部門同董事會/總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同確定業(yè)務部門的關鍵業(yè)績指標以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關鍵業(yè)績指標的目標通過合同形式，責成業(yè)務部門對確定的指標目標全權(quán)負責業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標根據(jù)關鍵業(yè)績指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標SHD/001115/SH-ORG(97GB)45通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)上柴內(nèi)的層層管控上柴總經(jīng)理各部門部長/總監(jiān)各科室負責人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并防止下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原那么每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司的業(yè)績指標SHD/001115/SH-ORG(97GB)46受約人姓名：__________________

職位：

公司總裁

業(yè)務部門： 不適用

發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2001年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2業(yè)績合同的樣板舉例2000年度業(yè)績合同

某生產(chǎn)類企業(yè)股份公司總裁(CEO)舉例主要業(yè)績審核方面財務類指標 營運類指標 組織類指標 關鍵業(yè)績指標(KPI)

股份公司投資資本回報率股份公司稅前利潤股份公司自由現(xiàn)金流人均銷售收入(比上年)增長率重大質(zhì)量事故頻率

公司領導干部業(yè)績合同簽署率公司領導干部業(yè)績審核及獎懲兌現(xiàn)率權(quán)重

30%15%15% 10%10%

10%10% 單位

%億元億元 %起數(shù)/百萬工時%% 2001年合同目標10300120 50.05

100100 實際完成值

業(yè)績分值

SHD/001115/SH-ORG(97GB)47經(jīng)營業(yè)績管理的第三步是進行定期的經(jīng)營業(yè)績審核制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，開掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營方案，制定下期的行動方案為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反響意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動方案制定/修改關鍵業(yè)績指標SHD/001115/SH-ORG(97GB)48上柴應通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標的實現(xiàn)上柴高層業(yè)務部門一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月MMRMMRMMRMM

為制定下年目標作準備供討論R季度業(yè)績審核會年度業(yè)績審核會M月度業(yè)績審核會RRRSHD/001115/SH-ORG(97GB)49經(jīng)營業(yè)績管理的第四步是產(chǎn)生行動方案制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，開掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營方案，制定下期的行動方案為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反響意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動方案制定/修改關鍵業(yè)績指標SHD/001115/SH-ORG(97GB)50目錄組織結(jié)構(gòu)建議方案業(yè)績管理流程建議方案鼓勵機制建議方案(前20位高層管理人員)附錄主要崗位職責描述，關鍵業(yè)績指標和鼓勵方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)51不同的鼓勵內(nèi)容用于獎懲不同的業(yè)績方面解釋固定工資是對員工擔負特定責任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報1.薪酬1.1固定工資1.2業(yè)績獎金1.3股票期權(quán)2.1表彰2.2升降職2.時機種類制訂依據(jù)職位與年資浮動獎金是獎勵個人業(yè)績優(yōu)良者，對于個人業(yè)績普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而業(yè)績落后者那么沒有獎金個人業(yè)績股票期權(quán)是根據(jù)上市集團或公司業(yè)績情況市場對員工的獎勵，非上市公司和在尚不成熟的情況下可考慮用超額獎金代替?zhèn)€人業(yè)績用以表彰業(yè)績排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓時機中將獲得優(yōu)先考慮業(yè)績排名根據(jù)業(yè)績排名和工作需要決定具體的人員升降業(yè)績排名和工作需要本章節(jié)重點討論SHD/001115/SH-ORG(97GB)52在中低級別人才方面，上柴不太可能遇到外資公司對人才的競爭，在高級人才方面，上柴目前的薪酬很難吸引和維持這些人才上柴應增加對高層管理者的工資水平，使之與市場相比，具有競爭力上柴同時應考慮人員數(shù)量問題，到達優(yōu)化組合的目的上柴薪酬與美國商會上海區(qū)合資企業(yè)薪酬調(diào)查報告比照上柴薪酬與美國商會上海區(qū)合資企業(yè)薪酬調(diào)查報告比照薪酬(人民幣)一般工作人員各科室負責人各業(yè)務部門部長級總經(jīng)理上海外企人員平均年收入上柴人員平均年收入SHD/001115/SH-ORG(97GB)53業(yè)績獎金確實定應與崗位的責任相聯(lián)系工作的可客觀衡量性高低較為平衡的業(yè)績獎金較高比例的業(yè)績獎金較低比例的業(yè)績獎金較為平衡的業(yè)績獎金小大工作的職責SHD/001115/SH-ORG(97GB)54因此本薪酬系統(tǒng)設計貫穿了以下原那么設計原那么浮動獎金多少依據(jù)個人業(yè)績考核結(jié)果評定顯著增加收入中的浮動局部超額獎金中的一局部應延遲發(fā)放顯著超額完成業(yè)績評分者的薪酬應到達上海市場同類職位水平工資總額水平略有提高目的強調(diào)業(yè)績拉開業(yè)績優(yōu)異和落后者之間的差距保存內(nèi)部人才吸引外部優(yōu)秀人才，鼓勵內(nèi)部人才積極進取保證薪酬制度的可操作性SHD/001115/SH-ORG(97GB)55以業(yè)績?yōu)楦椎男匠臧ㄈ植拷忉尭骷壗?jīng)理薪酬構(gòu)成*為個人業(yè)績評分超過100分所應得的額外獎金該局部獎金的一半年底支付，另一半在該員工在公司留任1年后支付，否那么取消(除非被免職或解雇)根據(jù)業(yè)績與所定目標/要求的對照情況而定年底一次性支付根據(jù)職位等級設定超額獎金業(yè)績獎金固定工資百分比固定工資比例:a總經(jīng)理各部門部長各科室負責人業(yè)績獎金比例:b供討論* 國際最正確做法，不包括超額獎金。100%總額應是業(yè)績考核達100分的預期收入，平均業(yè)績考核分應在85-95之間資料來源： 麥肯錫分析100%=T1100%=T2100%=T3(a+b=1)b=a=預期總薪酬TSHD/001115/SH-ORG(97GB)56業(yè)績影響獎金–等級4+=業(yè)績合同獎金獲得標準獎金額的百分比*薪酬曲線舉例$效益指標運營指標組織指標__________________%%%總分對特定職位(如銷售)和有重大奉獻者，經(jīng)董事會批準，獎金不設上限業(yè)績總分200%100%0%60100120SHD/001115/SH-ORG(97GB)57業(yè)績獎金和超額獎金的發(fā)放原那么、計算公式說明根本目標定為KPI得分100分挑戰(zhàn)目標定為KPI得分120分上柴所有員工的KPI得分應在90分左右當業(yè)績表現(xiàn)很差，低于或等于60分時，不發(fā)放業(yè)績獎金當業(yè)績表現(xiàn)到達100分時，發(fā)放金額為預期業(yè)績獎金當業(yè)績表現(xiàn)十分優(yōu)秀，超過根本目標時，加速增加其超額獎金，以鼓勵超額完成任務，到達挑戰(zhàn)目標當業(yè)績表現(xiàn)KPI得分超過120分時，超額獎金不發(fā)生變化，仍為預期業(yè)績獎金的200%，以控制鼓勵本錢，但可通過表彰、休假、旅游等其它形式予以獎勵對KPI得分低于60或超過120的情況要特別關注，分析原因，做出必要的調(diào)整或升降職等安排實際獎金占預期業(yè)績獎金的百分比考核得分x固定工資業(yè)績獎金超額獎金200%100%0%60100120+計算公式1.總預期薪酬T薪酬構(gòu)成：固定工資比例a

業(yè)績獎金比例b2.確定關鍵業(yè)績考核的總分：X分3.計算對應實際獎金占預期業(yè)績獎金的百分比(α)x60α=0%60<x100α=*100%100-60x-60100<x120α=*100%

+100%120-100x-100x>120α=200%4.實際薪酬：SS=〔a+α*b)*T++其它鼓勵(時機)ASHD/001115/SH-ORG(97GB)58考核內(nèi)容權(quán)重目標*業(yè)績*得分財務類指標公司投資資本回報率(ROIC)公司利潤總額〔EBIT〕公司自由現(xiàn)金流〔FCF〕營運類指標特大事故次數(shù)職能部門管理費用多缸中缸徑柴油機市場占有率組織類指標員工滿意度96總分X * 僅為假設情況考核與薪酬評定實例–總經(jīng)理僅為說明被考核人其它情況：被考核人的崗位：上柴總經(jīng)理T=預期總薪酬*=15萬/年b=預期浮動薪酬總薪酬關鍵業(yè)績指標的考核結(jié)果最后考核結(jié)果及薪酬1.關鍵業(yè)績考核的總分96分2.對應實際獎金占預期業(yè)績獎金百分比AA=(根據(jù)不同區(qū)間對應公式，換算出A值)3.實際薪酬=固定薪酬+浮動薪酬=(a+A*b)*T=(40%+90%*60%)*15=14.1萬

96-60100-60X100%=90%=60%a=固定工資/總薪酬=40%30%151510101010單位%億元億元次數(shù)%%分數(shù)5%100.1112%10%94%9.30.1112%12%1024141510101211SHD/001115/SH-ORG(97GB)59這樣的薪酬設計將顯著拉開薪酬差距，鼓勵業(yè)績?nèi)嗣駧?月業(yè)務部部長舉例平均水平*固定工資業(yè)績評分100分業(yè)績得分60分以下者業(yè)績得分達120分者5050%8,000505050%12,000超額獎金業(yè)績獎金固定工資薪酬相差3倍！要點總體薪酬水平略高于目前水平業(yè)績優(yōu)異和落后者之間差距可達3倍之多業(yè)績最正確者薪酬水平可到達上海市場同類職位水平

資料來源：上柴人力資源部；麥肯錫分析4,000SHD/001115/SH-ORG(97GB)60股票期權(quán)能夠鼓勵長期業(yè)績2000年12月31日根據(jù)業(yè)績，應得股票期權(quán)價值為10萬元員工得到1萬股，相當每股價格10元股票期權(quán)分四年發(fā)放市場價=10元/股公司業(yè)績不佳，股價低于10元/股，員工所持期權(quán)價值隨之降低公司業(yè)績優(yōu)秀，股價高于10元/股，員工所持期權(quán)價值隨之升高2004年12月31日舉例SHD/001115/SH-ORG(97GB)61所以，長期而言應以股票期權(quán)取代超額獎金來獎勵高層管理和優(yōu)秀員工近期長期超額獎金股票期權(quán)目的促使管理層超額完成任務使業(yè)績優(yōu)異者的收入到達市場同類職位水平從而有利于吸引和保存人才鼓勵管理層建立公司長期開展前景保證穩(wěn)定而優(yōu)秀的管理層優(yōu)點有較強的實際操作性能馬上實行能暫時到達鼓勵先進和吸引人才的作用是吸引人才并使其個人利益與上柴利益相一致的最正確手段促使管理層以上市企業(yè)價值最大化為目標能擺脫政府對工資總額的控制缺點可能引起管理層短期行為而損害集團長期利益如控制不當，可能使工資本錢顯著增加可能受到政府干預，上柴員工對股票期權(quán)不熟悉，會使之很難實現(xiàn)超額獎金是考慮到目前現(xiàn)狀的暫緩之計股票期權(quán)是鼓勵先進并吸引人才的最正確方法目前上柴應主要考慮發(fā)放超額獎金。同時宣傳股票期權(quán)的鼓勵方式，待時機成熟后使用股票期權(quán)這一鼓勵形式要點SHD/001115/SH-ORG(97GB)62目錄上柴組織結(jié)構(gòu)建議方案上柴業(yè)績管理流程建議方案上柴鼓勵機制建議方案上柴人力資源管理流程和原那么附錄主要崗位職責描述，關鍵業(yè)績指標和鼓勵方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)63組織機構(gòu)和崗位定義招聘培訓和職業(yè)方案人員評估鼓勵機制SHD/001115/SH-ORG(97GB)64設計崗位定義的根本原那么資料來源： 麥肯錫分析崗位定義是一種驅(qū)動業(yè)績的管理工具崗位定義是對一個崗位的總結(jié)。它一般包括以下八個局部： 1.職位名稱和上、下級匯報關系2.使命與職責3.主要工作4.主要工作關系5.領導或參與的主要程序6.關鍵業(yè)績指標7.成功標志8.技能與經(jīng)驗要求目的要素SHD/001115/SH-ORG(97GB)65設計崗位定義時應該做的分析分析此崗位如何創(chuàng)造價值分析此崗位本年度的主要職責找出關鍵成功因素確定業(yè)績指標和目標確定主要工作關系確定主要技能要求總結(jié)崗位職責填寫標準崗位定義模板分析此崗位長期的成功標志2年后的預測例如：管理現(xiàn)有業(yè)務例如：管理能力技術知識例如：現(xiàn)有業(yè)務的利潤率職位和上、下級使命與職責主要工作主要關系領導或參與的主要程序關鍵業(yè)績指標(KPI)成功標志技能與經(jīng)驗要求SHD/001115/SH-ORG(97GB)66撰寫崗位定義的程序

分析崗位定義的各方內(nèi)容改寫崗位定義人力資源部審閱崗位定義該崗位的上級、平級和下級審閱崗位定義審核崗位定義的質(zhì)量并存檔確認崗位定義的準確性現(xiàn)任者確保崗位定義符合要求人力資源部在上柴內(nèi)部相關部門達成共識相關人員和人力資源部閱讀存檔的崗位定義管理檔案如沒有，那么由人力資源部起草人力資源部調(diào)出現(xiàn)有崗位定義工作內(nèi)容負責人對崗位進行分析(見前頁)并達成共識現(xiàn)任者與人力資源部合作根據(jù)標準格式改進崗位定義現(xiàn)任者與人力資源部合作確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部SHD/001115/SH-ORG(97GB)67組織機構(gòu)和崗位定義招聘培訓和職業(yè)方案人員評估鼓勵機制SHD/001115/SH-ORG(97GB)68整個程序必須有明確的短期和長期方案，并由業(yè)績出色的管理人員領導必須通過多種渠道招聘最優(yōu)秀的人才，并且定期考核每種渠道的效果初審必須根據(jù)清晰具體的技能要求來進行面試考核的內(nèi)容必須全面。篩選出的應聘者必須具有在上柴成功開展的潛力。面試過程也應使應聘者對上柴有準確的了解薪酬系統(tǒng)必須有一定的靈活性才能吸引優(yōu)秀人才招聘程序還應包括新員工的上崗前培訓工作。包括與人事部經(jīng)理，上級領導見面，公司政策介紹與根本培訓。并幫助解決一些實際問題〔如協(xié)調(diào)提供一些實際問題，提供需要的辦公設備等〕應聘者來源初審面試薪酬系統(tǒng)培訓新員工招聘負責人招聘方案設計招聘程序的根本原那么SHD/001115/SH-ORG(97GB)69培訓新員工確定聘用協(xié)議招聘流程用人部門擬定詳細招聘條件用人部門從多元化的招聘渠道中發(fā)現(xiàn)應聘者篩選候選人找到候選人招聘方案用人部門對簡歷初審用人部門對學歷、職稱、家庭情況、年齡、戶口及其他情況作審查用人部門和人力資源部組織并參加系統(tǒng)、針對性很強的面試過程用人部門主管直接參加面試工作，對人員招聘作決定有關部門審批聘書中應說明試用期后最低工資和級別用人部門擬定同化新員工方案用人部門負責對新員工作試用期考核，并以報告形式提出最后級別和工資待遇主要功能評估新設崗位和現(xiàn)有崗位的能力與業(yè)績表現(xiàn)，研究、分析確定各崗位配置情況根據(jù)全公司招聘政策，設定空缺崗位招聘目標和要求制定招聘方案上崗前的公司政策、規(guī)定、介紹及有關的根本培訓與人事部門和用人部門見面、接觸解決一些實際問題，提供所需支持，協(xié)助安排新員工工作SHD/001115/SH-ORG(97GB)70不同層次的管理人員參與招聘過程，擔任不同的職責設定招聘目標找到候選人篩選候選人確定聘用協(xié)議培訓新員工加強招聘戰(zhàn)略和迅速行動的重要性制定招聘方案與各業(yè)務部門協(xié)調(diào)，保證最正確協(xié)同效果基于經(jīng)驗和其它信息為人事經(jīng)理提供支持通過個人關系網(wǎng)絡找出候選人通過個人關系網(wǎng)絡找出候選人確定獵頭公司，并確保其工作順利進行指導公司總體的畢業(yè)生招聘工作在經(jīng)理的指導下，幫助接待來訪找出并幫助選擇獵頭公司幫助組織公司的畢業(yè)生招聘工作參與面試和“推薦上柴“確保適宜的管理人員參與篩選流程確保“推薦〞工作進行得足夠充分面試候選人按照要求進行面試篩選安排面試，管理測試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見對難度特別大的聘用協(xié)議給予幫助幫助起草所有的聘用協(xié)議為經(jīng)理就方案內(nèi)容提供意見，包括底薪，獎金和調(diào)動本錢與新上任的高層人員見面審核培訓事項在30天內(nèi)與新上任人員會面，以保證他們很好地進入工作提供所需的支持總經(jīng)理/業(yè)務部門負責人公司人力資源高級副總裁/人力資源經(jīng)理各級人力資源部職員資料來源： 麥肯錫分析不斷改進招聘程序招聘程序SHD/001115/SH-ORG(97GB)71高級管理和技術人員與普通員工的招聘方案不同高級管理和技術人員總經(jīng)理辦公室根據(jù)機構(gòu)業(yè)務開展需要制定長短期侯補及招聘方案

儲藏關鍵的領導力量對新業(yè)務機構(gòu)所需干部提前招聘、培養(yǎng)

總經(jīng)理辦公室方案公司人力資源部協(xié)助普通員工業(yè)務部門、職能部門根據(jù)機構(gòu)、業(yè)務開展需要，從下至上制定招聘方案并匯總至人力資源部

衡量全公司招聘需求對人力資源本錢作預算對難招聘的專業(yè)人才提前招聘、培養(yǎng)對業(yè)務部門相似人才統(tǒng)一招聘，減少開支

職能部門、業(yè)務部門方案公司人力資源部協(xié)助內(nèi)容作用方案準備SHD/001115/SH-ORG(97GB)72應聘者來源全國人才交

流會內(nèi)部推薦和人才電腦數(shù)據(jù)庫廣告獵頭公司其它企業(yè)/政府部門與杰出的，針對性強的大學建立長期合作關系按時參加大型人才交流會并將信息輸入人才電腦數(shù)據(jù)庫與大城市人才市場建立合作關系建立普通員工，總公司與專業(yè)公司資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形像，針對性很強的廣告定期參加全國性人才交流會，建立上柴品牌及接觸人才建立高級干部推薦和人才電腦數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形像，針對性很強的廣告與幾家知名度高，信譽好的獵頭公司建立長期關系積極從業(yè)內(nèi)其它企業(yè)招聘現(xiàn)任和退休的人員積極從政府有關部門招聘現(xiàn)任和退休的人員高級管理和技術人員普通員工定向大學全國人才交流會人才市場員工推薦，人才數(shù)據(jù)庫廣告SHD/001115/SH-ORG(97GB)73在進行面試之前，應該確定具體的招聘條件部門崗位級別范圍起草人專業(yè)審核人人事部XX工資范圍

學歷外貌要求大學其他要求： 應聘者條件工作經(jīng)歷要求：專業(yè)知識及能力：性格要求：XX舉例崗位定義SHD/001115/SH-ORG(97GB)74面試過程介紹上柴,審核材料我是否要來上柴或去其他企業(yè)？人力資源部業(yè)務經(jīng)理了解專業(yè)知識工作經(jīng)歷，了解個人短、長期目標這個部門對我個人在專業(yè)上的開展，是否能提供好的條件？同事有關部門了解個人性格、團體精神及溝通能力我是否會與這些同事愉快相處？其他考核應聘者明確責任制度了解專業(yè)知識業(yè)務主管參加并作主要決定全面了解系統(tǒng)性的面試過程SHD/001115/SH-ORG(97GB)75應聘者面試報告應聘者姓名面試者姓名時間/日期符合上柴基本要求備注：突出差工作經(jīng)歷備注：突出差專業(yè)知識及技能備注：突出差性格相貌備注：很好差材料審核備注：符合不符合決定問題備注：很正確完全不對你是否認為應聘者在一、二年中有升級的可能？你是否喜歡應聘者在你們小組中一起工作？應聘者是否會適應上柴文化？總評分：是否與應聘條件相符：突出差決定：錄取 介紹給其它部門存入人才庫 無需作進一步考慮SHD/001115/SH-ORG(97GB)76衡量應聘者小組會議面試應聘者后，部門應盡快進行討論，聽取所有面試人員的意見業(yè)務經(jīng)理據(jù)討論結(jié)果，作出決定當有多個應聘者時，小組應對他們作比較，選出最正確候選者工作經(jīng)歷經(jīng)驗學歷專業(yè)能力長短目標人事部經(jīng)理業(yè)務部部長業(yè)務部部員???SHD/001115/SH-ORG(97GB)77組織機構(gòu)和崗位定義招聘培訓和職業(yè)方案人員評估鼓勵機制SHD/001115/SH-ORG(97GB)78設計職業(yè)生涯和培訓的根本原那么職業(yè)生涯培訓必須明確職業(yè)生涯和人員配置職業(yè)生涯應因人而易(如技術和管理生涯之分)，并且有具有挑戰(zhàn)性的目標崗位輪換是開展中、高層管理人員的有效方式，但同時應考慮到對個人和公司的風險優(yōu)秀人才應享受專門的培養(yǎng)體系，以保證公司內(nèi)人員的開展為員工提供培訓是上柴的使命，并且能為上柴帶來最優(yōu)秀的員工和管理層高層管理應高度重視并直接領導培訓工作培訓要以業(yè)務要求和個人技能為中心每個人都應了解自己的缺乏之處并積極通過學習來彌補SHD/001115/SH-ORG(97GB)79

*主要適用于中級以上工部和優(yōu)秀后備人才對于職工要提供良好的開展時機培訓提高員工的業(yè)務和自身素質(zhì)與業(yè)內(nèi)外人事接觸時機*幫助員工建立良好的社會關系網(wǎng)領導的指導和輔導使員工有時機接觸到公司內(nèi)部盡可能多的業(yè)務崗位輪換*給領導給予及時的指導、輔導和反響意見人員選拔和淘汰SHD/001115/SH-ORG(97GB)80主要工作根據(jù)崗位定義，分析該崗位的最終開展目標以及經(jīng)過的階段分析該崗位與其它職業(yè)生涯可能的接軌點分析崗位的開展道路分析崗位的開展方案分析職業(yè)生涯中每一階段所需的技能分析每一階段可能提升、調(diào)動的可能和條件達成共識確定職業(yè)生涯的具體內(nèi)容并達成共識設計崗位的培訓方案啟動崗位的培訓方案職業(yè)生涯設計程序負責人人力資源部現(xiàn)任者/候選人崗位的上、下級崗位定義人力資源部現(xiàn)任者/候選人崗位的上、下級人力資源部現(xiàn)任者/候選人崗位的上、下級培訓SHD/001115/SH-ORG(97GB)81培訓是上柴對員工的義務，這樣可以讓上柴獲得最正確的員工和管理人員以實現(xiàn)最正確的目標最高管理層應該領導培訓并給予高度重視所有的經(jīng)理要負責考評，協(xié)調(diào)和指導每個人都應該認識到自身的弱點，不斷學習提高培訓應該注重于業(yè)務需求和開展個人能力這樣可以提高團隊工作并形成/加強公司文化培訓設計的原那么SHD/001115/SH-ORG(97GB)82職工生涯與培訓規(guī)劃職工生涯培訓需求專業(yè)能力培訓管理能力培訓指導/輔導干部輪換高級業(yè)務經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理業(yè)務主任業(yè)務員見習業(yè)務員非常需要需要舉例SHD/001115/SH-ORG