市場(chǎng)營銷學(xué)案例匯總

《市場(chǎng)營銷學(xué)》2023案例匯總第一章市場(chǎng)營銷導(dǎo)論赤腳、鞋子與市場(chǎng)一家英國鞋廠和一家美國鞋廠的推銷員同時(shí)來太平洋某島推銷鞋子。上島后，他們發(fā)現(xiàn)島上的人竟不穿鞋子。于是，各自給本國鞋廠老板匯報(bào)。英國的推銷員說：“這里的生意不好做，島上人全都習(xí)慣赤腳走路，鞋子在這里根本沒有市場(chǎng)，便匆匆離去。〞而美國的推銷員卻說：“這回我們有大生意做了，這個(gè)島上的人全都赤腳走路，還沒有學(xué)會(huì)穿鞋子呢，這里市場(chǎng)潛力巨大，我將長駐此島，留下來開辟市場(chǎng)。〞后經(jīng)美國鞋廠推銷員的誘導(dǎo)和經(jīng)營，當(dāng)?shù)厝酥饾u穿上了鞋子，終于喚醒了島上沉睡的鞋子市場(chǎng)，美國鞋廠也因此狠狠地賺了一筆。常言道：事在人為。其實(shí)搞經(jīng)營、做生意也是如此。上述事例就說明了這一點(diǎn)。面對(duì)同樣的市場(chǎng)條件，英國鞋廠推銷員被“島上人不穿鞋〞的觀念所束縛，裹足不前，結(jié)果一“市〞無成，空手而歸；而美國鞋廠推銷員通過深入了解和觀察，發(fā)現(xiàn)了潛在市場(chǎng)，激發(fā)了潛在需求，加上合理的引導(dǎo)消費(fèi)，結(jié)果取得了很大的收獲。兩種行為，兩種結(jié)果，孰優(yōu)孰劣，一目了然。討論題：英、美兩國的推銷員奉行的營銷觀念有何不同？結(jié)合實(shí)際，說明當(dāng)今企業(yè)在國際營銷中應(yīng)如何把握正確的營銷導(dǎo)向？第二章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理過程佳能公司能力制勝1.前言日本佳能成立于1933年。佳能成立初期的想法是生產(chǎn)一種35mm的精密相機(jī)，以期與世界一流的德國萊卡型相機(jī)抗衡。僅僅兩年時(shí)間，佳能便成為日本高級(jí)相機(jī)生產(chǎn)者中的領(lǐng)頭羊。戰(zhàn)后，佳能成功地將高端相機(jī)推向市場(chǎng)，到了五十年代中期，佳能已經(jīng)成長為日本最大的相機(jī)制造商。佳能以光學(xué)技術(shù)為根底，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品品種，推出了中端相機(jī)、8mm攝像機(jī)、電視鏡頭、微型圖形處理設(shè)備等產(chǎn)品，并把這些產(chǎn)品推向以美國和加拿大為主要目標(biāo)的海外市場(chǎng)。佳能開展壯大過程中，多元化戰(zhàn)略起著非常重要的作用。如1962年佳能成立了產(chǎn)品研究和開發(fā)部門，把領(lǐng)域延伸到復(fù)印機(jī)、家用放像機(jī)和電子計(jì)算器等新領(lǐng)域。經(jīng)過這些多元化的努力，佳能成立了一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的部門專門經(jīng)營新的非相機(jī)產(chǎn)品。該部門瞄準(zhǔn)的第一個(gè)產(chǎn)品是電子計(jì)算器，1964年研制成功了世界上第一臺(tái)10鍵數(shù)字計(jì)算器Canola130，依靠該型產(chǎn)品，佳能主宰了六十年代日本的電子計(jì)算器市場(chǎng)。當(dāng)然，并不是每一次多樣化努力都會(huì)成功。1956年，佳能開始研制一種可用來讀、寫的工具；1959年推出這項(xiàng)產(chǎn)品，它采用的技術(shù)受到高度贊揚(yáng)。不過，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有專利權(quán)，另一家公司以該產(chǎn)品一半的價(jià)格推出了相似的產(chǎn)品。于是高價(jià)而笨重的佳能產(chǎn)品就沒有了市場(chǎng)。2進(jìn)入復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域1959年，佳能開始研究復(fù)印技術(shù)。1962年，佳能成立了一個(gè)研究小組致力于研究普通紙復(fù)印〔PPC〕技術(shù)。當(dāng)時(shí)僅知的PPC技術(shù)被幾百個(gè)施樂公司的專利所保護(hù)。佳能感到，只有研制的技術(shù)和產(chǎn)品具有高質(zhì)量、高速度、經(jīng)濟(jì)和易維護(hù)等特點(diǎn)，才可以擁有巨大的市場(chǎng)份額。公司的經(jīng)理層要求公司的專家研究一種既不違反施樂專利、又能到達(dá)上述要求的新型PPC技術(shù)。同時(shí)，佳能通過1965年取得RCA公司的涂覆紙復(fù)印〔CPC〕技術(shù)的特許權(quán)，進(jìn)入了復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)。開始，佳能不把公司名稱寫在產(chǎn)品上，而以Confax10000的品牌在日本市場(chǎng)推廣。佳能向一家澳大利亞公司引進(jìn)了流體技術(shù)，并把它與RCA技術(shù)綜合，推出了CanAll系列。佳能成立了一個(gè)獨(dú)立的公司——國際印像工業(yè)公司，以在日本市場(chǎng)銷售復(fù)印機(jī)。在美國，佳能把復(fù)印機(jī)造出后賣給斯各特紙業(yè)，斯各特紙業(yè)用自己的品牌銷售復(fù)印機(jī)。到1968年，“新工藝(NewProcess;NP)〞的推出意味著佳能研發(fā)PPC替代技術(shù)的目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。這項(xiàng)研究的成功不僅產(chǎn)生了替代技術(shù)，還使佳能認(rèn)識(shí)到專利的重要性，并很快對(duì)NP技術(shù)申請(qǐng)了近500項(xiàng)專利。1970年，采用NP技術(shù)的第一臺(tái)復(fù)印機(jī)NP1100推出。這是一臺(tái)用公司名字“佳能〞做品牌的復(fù)印機(jī)。它一分鐘能復(fù)印10張紙。依據(jù)日本市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，從一開始，復(fù)印機(jī)就完全售給顧客。獲取兩年的國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)后，佳能開始用這個(gè)機(jī)器進(jìn)入除北美之外的海外市場(chǎng)。1972年，NP技術(shù)體系的第二代產(chǎn)品NPL7誕生。NPL7在技術(shù)上有了顯著的進(jìn)步，它淘汰了復(fù)雜的熔合技術(shù)，復(fù)印過程更加簡(jiǎn)單，更加清潔，并且開始用液體著色劑，在復(fù)印中，著色劑的供給更加簡(jiǎn)單。與施樂同類產(chǎn)品比擬，佳能的產(chǎn)品更經(jīng)濟(jì)、更緊密、更可靠，同時(shí)，復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)、甚至更好。擁有NP系列，佳能開始了一項(xiàng)帶來可觀利益的業(yè)務(wù)。采用特許經(jīng)營策略，把第一代NP系列授權(quán)AM公司經(jīng)營，佳能以O(shè)EM的方式提供機(jī)器；第二代NP系列授權(quán)AM、Saxon、Ricon和Copyer等公司。這樣，在1975到1982年間，佳能賺取了3200萬美元的特許經(jīng)營收入。整個(gè)70年代，佳能都在進(jìn)行先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新，引入一系列新產(chǎn)品。1973年NP系列添加了彩色復(fù)印。1975年又增加了激光束印刷技術(shù)。1978年一種瞄準(zhǔn)施樂9200型的產(chǎn)品推出，佳能首次進(jìn)入大型復(fù)印機(jī)領(lǐng)域。1979年NP200誕生，并在萊比錫博覽會(huì)上榮獲金獎(jiǎng)，是當(dāng)時(shí)最經(jīng)濟(jì)的、復(fù)印量最大的機(jī)器。到1982年，復(fù)印機(jī)取代照相機(jī)，成為公司最大的利潤來源。3個(gè)人復(fù)印機(jī)七十年代末，佳能高層管理人員開始為PPC復(fù)印技術(shù)尋找新的市場(chǎng)。1976年AE-1照相機(jī)的引進(jìn)，使佳能的高層管理人員經(jīng)歷了一次巨大的成功，他們便想在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)方面取得同樣的輝煌。AE-1是一種非常緊密的單鏡頭相機(jī)，第一次使用微處理器電子式控制曝光、卷帶和閃光等功能，它是由一個(gè)工程組開發(fā)完成的，該產(chǎn)品使用的元件數(shù)量大幅減少，自動(dòng)生產(chǎn)線和部件的數(shù)量也大大減少。由于以上進(jìn)步，AE-1與同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比，享有本錢低20%的優(yōu)勢(shì)。于是，佳能打算把這樣的想法也用于復(fù)印機(jī)上。研究了日本辦公室的空間分布后，佳能決定將注意力集中在被施樂公司無視的一個(gè)潛在市場(chǎng)：這個(gè)市場(chǎng)由一些小的辦公室組成，它們希望得到光復(fù)印機(jī)的優(yōu)點(diǎn)，但并不需要市場(chǎng)上現(xiàn)有復(fù)印機(jī)那么高的速度。通過分析，“個(gè)人復(fù)印機(jī)〞的概念得以產(chǎn)生。這一概念不僅在小辦公室創(chuàng)造了新的市場(chǎng)，而且潛在地使大辦公室的復(fù)印功能可以分散進(jìn)行，不再需要集中控制。隨著時(shí)間的推移，復(fù)印機(jī)甚至創(chuàng)造了家用個(gè)人復(fù)印機(jī)的需求。這是一種迄今為止、人人認(rèn)為不可能推出的復(fù)印機(jī)。佳能感到，要想在市場(chǎng)上取得成功，個(gè)人復(fù)印機(jī)的價(jià)格必須是傳統(tǒng)產(chǎn)品的一半，免費(fèi)維修，及提供10倍的可靠度。佳能的工程師們決定接受挑戰(zhàn)。此種復(fù)印機(jī)將偏離公司原先的微電子技術(shù)，而且在材料、功能性元件、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面將更為深入。研究組的口號(hào)是“讓我們制造復(fù)印機(jī)中的AE-1”在研究過程中，出現(xiàn)了關(guān)于復(fù)印機(jī)采用多大尺寸紙張的爭(zhēng)議。佳能在日本的銷售機(jī)構(gòu)希望用比信紙大的紙張，因?yàn)?0%的日本市場(chǎng)使用這種紙。但這種紙并不為海外市場(chǎng)所必需，這又會(huì)給復(fù)印機(jī)增加20%-30%的本錢，同時(shí)使機(jī)器效勞性能降低。經(jīng)歷大范圍的爭(zhēng)論后，佳能決定把“效勞世界市場(chǎng)〞作為目標(biāo)，決定放棄復(fù)印較大型紙張的功能。三年后，這種概念成為現(xiàn)實(shí)，新的個(gè)人復(fù)印機(jī)技術(shù)開發(fā)出來。因此，用戶可不必經(jīng)常維護(hù)復(fù)印機(jī)。佳能的工程師到達(dá)本錢和可靠性的目標(biāo)。這項(xiàng)革命性的產(chǎn)品是迄今為止最小的、最輕的復(fù)印機(jī)，創(chuàng)造了一個(gè)的巨大的市場(chǎng)。大辦公室調(diào)整了他們的復(fù)印策略，許多小的辦公室和許多家庭可以購置個(gè)人復(fù)印機(jī)。佳能的專利知識(shí)又一次被利用于保護(hù)此項(xiàng)研究，而且該項(xiàng)技術(shù)沒有授權(quán)給其他生產(chǎn)者。進(jìn)入90年代后，佳能在個(gè)人復(fù)印機(jī)仍保持領(lǐng)先的地位。4建立能力佳能由于技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)營銷專長、低本錢高質(zhì)量的制造而備受欽羨，這些都是公司力求成為領(lǐng)先公司的長期開展戰(zhàn)略的結(jié)果。佳能經(jīng)常汲取外部技術(shù)，以使它可以把內(nèi)部投資集中于培養(yǎng)具有戰(zhàn)略意義的能力。這種廣泛求助外援和內(nèi)部集中投資的方式需要公司高層始終如一的指導(dǎo)。〔1〕技術(shù)促使佳能在二十世紀(jì)七十、八十年代迅速成長的許多富有創(chuàng)造性產(chǎn)品的開發(fā)，很大程度上源于整合使用各種技術(shù)，以及管理快速技術(shù)變革的能力。八十年代在全世界申請(qǐng)專利的數(shù)量而言，佳能是領(lǐng)先者之一，這一事實(shí)可用來證實(shí)公司富有創(chuàng)見的研究所產(chǎn)生的高產(chǎn)出率。佳能在技術(shù)上的成功源于研究和開發(fā)分散化戰(zhàn)略。佳能的大多數(shù)研發(fā)人員分布于眾多生產(chǎn)部門，公司80%-90%的專利產(chǎn)品來自于生產(chǎn)部門，每個(gè)生產(chǎn)部門有一個(gè)開發(fā)中心，中心承當(dāng)中短期產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品改進(jìn)的任務(wù)。許多產(chǎn)品的研制由交叉職能的成員組成的小組完成，公司的研究開發(fā)中心協(xié)調(diào)各研究小組的工作；技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)營中心負(fù)責(zé)長期的戰(zhàn)略性研究開發(fā)規(guī)劃；一個(gè)研究中心承當(dāng)光學(xué)、電子、新材料和信息等研究工作；其他三個(gè)研究中心負(fù)責(zé)把這些技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)。佳能成認(rèn)，公司既無資源也無時(shí)間從事所有必需的技術(shù)研究，因此，公司經(jīng)常與外部合作伙伴交換技術(shù)，或者購置專項(xiàng)技術(shù)。還有，公司以合資和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等策略，來緩和與歐美的貿(mào)易緊張局勢(shì)。例如，佳能參股于德國CPF公司〔一個(gè)辦公室用具銷售公司〕，一方面，可以替佳能復(fù)印機(jī)開拓德國市場(chǎng)，另一方面，佳能注意到CPF下屬的Tetras公司正準(zhǔn)備起訴日本復(fù)印機(jī)廠家傾銷復(fù)印機(jī)，佳能利用OEM不僅解決了以上這些問題，還獲得了自己所需要的軟件和技術(shù)。除此之外，佳能還與柯達(dá)、德州儀器簽訂合作開發(fā)協(xié)議。佳能還成認(rèn)，公司取得的市場(chǎng)成功依靠迅速地將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)所需的產(chǎn)品。公司努力工作，以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。通過一種被稱為TS1/2的跨職能規(guī)劃，開發(fā)周期能縮短一半。這種規(guī)劃的突出優(yōu)點(diǎn)在于，根據(jù)公司戰(zhàn)略，按照工程需要的總時(shí)間和關(guān)鍵人員把研究工程分類，以優(yōu)化配置這兩項(xiàng)資源。一類工程是瞄準(zhǔn)新市場(chǎng)或具有巨大潛在需求的市場(chǎng)。其他類別包括：必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的提供相當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品；為提升顧客滿意度的產(chǎn)品改進(jìn)；需要很長時(shí)間研制的馬拉松式的產(chǎn)品。在所有開發(fā)分類標(biāo)準(zhǔn)中，佳能強(qiáng)調(diào)三個(gè)因素，以縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間：工程技術(shù)能力的培養(yǎng)，高效的技術(shù)支持系統(tǒng)和各個(gè)階段產(chǎn)品開發(fā)的仔細(xì)評(píng)價(jià)。佳能正將產(chǎn)品由傳統(tǒng)的、集中于某個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)多個(gè)分散市場(chǎng)的產(chǎn)品。為到達(dá)此目的，佳能的研發(fā)人員參加國際產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議。除此之外，研究開發(fā)人員還要進(jìn)行消費(fèi)研究，參與市場(chǎng)營銷活動(dòng)，參加國內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu)該領(lǐng)域的會(huì)議?！?〕市場(chǎng)營銷佳能采取步步為營、精心設(shè)計(jì)地推出產(chǎn)品的市場(chǎng)營銷策略，這非常有效。通常，產(chǎn)品先在國內(nèi)市場(chǎng)推出和完善，然后再走向國際市場(chǎng)。佳能學(xué)會(huì)如何快速從日本市場(chǎng)學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，使國內(nèi)外產(chǎn)品推出的時(shí)間差縮小到幾個(gè)月。而且，公司不會(huì)建立新的分銷渠道來銷售新產(chǎn)品，公司的策略是通過原先的分銷渠道推出新的產(chǎn)品，以使風(fēng)險(xiǎn)最小化。只有產(chǎn)品成功推出后，公司才會(huì)尋求新的分銷渠道。NP復(fù)印機(jī)的面市就例證了這種策略。佳能開始通過商用機(jī)器銷售機(jī)構(gòu)直接向市場(chǎng)銷售復(fù)印機(jī)，這個(gè)機(jī)構(gòu)成立于1968年，旨在銷售電子計(jì)算器。銷售機(jī)構(gòu)與1971年成立的照相機(jī)銷售機(jī)構(gòu)合并形成佳能銷售機(jī)構(gòu)。到了1972年，有三年經(jīng)驗(yàn)后，公司開始利用新的銷售渠道，即通過中介商，以補(bǔ)充直接銷售。直到1974年，在日本順利生產(chǎn)和分銷NP復(fù)印機(jī)后，佳能才進(jìn)入美國市場(chǎng)。美國的銷售渠道類似于日本，七個(gè)銷售機(jī)構(gòu)從事直接銷售和獨(dú)立的中間商網(wǎng)絡(luò)。到了七十年代后期，佳能在美國培育了堅(jiān)實(shí)的中間商網(wǎng)絡(luò)，以支持復(fù)印機(jī)的銷售和效勞。復(fù)印機(jī)的快速銷售歸功于中間商渠道。到了八十年代初期，佳能復(fù)印機(jī)的銷售幾乎全部通過這一渠道。佳能以誘人的獎(jiǎng)勵(lì)方案、培訓(xùn)和公關(guān)活動(dòng)來支持中間商。只有完成效勞培訓(xùn)課程，中間商才可獲得證書銷售復(fù)印機(jī)。佳能感到，與中間商的密切關(guān)系是公司的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，可以及時(shí)了解顧客需求和存在問題，并作出反響。同時(shí)，為了瞄準(zhǔn)大的顧客群和政府部門，佳能保存了日本、美國和歐洲的全資擁有的銷售機(jī)構(gòu)。1983年，低檔個(gè)人復(fù)印機(jī)推出時(shí)，公司進(jìn)行類似的規(guī)劃以使風(fēng)險(xiǎn)最小化。起初，由于產(chǎn)品的低維護(hù)需求和不能使用大的紙張，NP中間商對(duì)產(chǎn)品不感興趣。于是，個(gè)人復(fù)印機(jī)通過公司銷售個(gè)人計(jì)算器的供貨商店分銷，個(gè)人復(fù)印機(jī)的銷售取得成功后，中間商開始銷售個(gè)人復(fù)印機(jī)。比方，在美國，由于有限的供貨量，個(gè)人復(fù)印機(jī)起先只通過現(xiàn)存的中間商和直接的銷售渠道。后來，個(gè)人復(fù)印機(jī)通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中間商，辦公室供貨商店，甚至通過百貨商店銷售。廣告是佳能市場(chǎng)營銷策略的組成局部之一。Kaku總裁認(rèn)為，為了在多元化戰(zhàn)略中取得成功，佳能必須有一個(gè)杰出的公司品牌。他說，“顧客必定喜歡帶有佳能名稱的產(chǎn)品〞。如同佳能的財(cái)務(wù)經(jīng)理說，“品牌不為人所知，就無法做廣告，也只能賤賣。低價(jià)銷售不是我們的策略。我們以廣告樹立品牌，以合理的價(jià)格銷售產(chǎn)品〞。所以，1980年推出NP-200時(shí)，10%的售價(jià)用于廣告；個(gè)人復(fù)印機(jī)售價(jià)的20%用于廣告。佳能還贊助多項(xiàng)體育活動(dòng)，如世界杯足球賽等，公司期望通過它在辦公室設(shè)備建立的品牌，大幅度地提升家用自動(dòng)化設(shè)備市場(chǎng)。〔3〕制造佳能的制造目標(biāo)是：最低的本錢、最好的質(zhì)量、最及時(shí)的供貨。為了降低本錢，公司生產(chǎn)系統(tǒng)力求以最少的時(shí)間、能量和資源生產(chǎn)產(chǎn)品。佳能通過穩(wěn)定的生產(chǎn)方案程序、細(xì)致的材料方案、密切的供貨商關(guān)系、堅(jiān)持存貨流動(dòng)系統(tǒng)，把重點(diǎn)放在嚴(yán)格的存貨管理上，如1975至1985年間，一項(xiàng)廢料處理方案使佳能節(jié)余1770萬日元，再如，由于自動(dòng)化和創(chuàng)造性的工藝改進(jìn)，佳能每年增產(chǎn)超過10%。在佳能，員工隊(duì)伍相當(dāng)受重視。公司“停下來修理它〞的哲學(xué)使工人在不能正確執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)或發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，都會(huì)停止生產(chǎn)線。工人們負(fù)責(zé)自己的機(jī)器維護(hù)。通過在線反響、質(zhì)量目標(biāo)管理，產(chǎn)量和其他重要數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在員工前面。多數(shù)工人參與自發(fā)的“問題攻克小組〞。這些體系的結(jié)果是，公司的每一個(gè)員工都對(duì)他制造產(chǎn)品是否成功負(fù)責(zé)任。為了使最了解工作過程的人直接參與操作改進(jìn)，佳能高度重視合理化建議運(yùn)動(dòng)。這個(gè)運(yùn)動(dòng)始于1952年，開始僅取得有限的成功，但是，到了八十年代初，員工的參與迅速增加，一個(gè)員工每年有70多個(gè)建議。公司的一個(gè)委員會(huì)評(píng)價(jià)所有的建議，根據(jù)建議的重要性，委員會(huì)每月和每年發(fā)放物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。1985年，建議實(shí)施率達(dá)90%，節(jié)約開支2億多日元，由此可以表達(dá)合理化建議的優(yōu)質(zhì)和高效，如1985年實(shí)施合理化建議活動(dòng)只花了2百萬日元，且90%的費(fèi)用用于獎(jiǎng)勵(lì)合理化建議。佳能自己只保存具有獨(dú)特技術(shù)的零部件，對(duì)其他元件，公司較喜歡與其供貨商開展長期關(guān)系，并為大局部產(chǎn)品留有兩個(gè)供貨渠道。1990年，佳能復(fù)印機(jī)80%的零部件來自外購，只有20%是自己生產(chǎn)。公司自己進(jìn)行中試，以更好地了解技術(shù)和供給商的價(jià)格。佳能產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)低本錢、高價(jià)格的另一個(gè)原因是，注意不同產(chǎn)品間元件的共享。佳能相鄰產(chǎn)品間的元件共享率高達(dá)60%。復(fù)印機(jī)的制造早期主要在日本的Toride地區(qū)，后來到德國、美國加州和弗吉尼亞、法國、意大利和南韓。為了減少貿(mào)易和投資摩擦，佳能在全球擴(kuò)張的同時(shí)，適當(dāng)增加零部件的當(dāng)?shù)毓┙o量。在歐洲，佳能超過了歐共體標(biāo)準(zhǔn)的5%。佳能也增加一些海外機(jī)構(gòu)的研究和開發(fā)能力。Kaku先生強(qiáng)調(diào)友善貿(mào)易伙伴的重要性：“只有通過向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓技術(shù)設(shè)備才可以減少貿(mào)易摩擦。而且，稅后利潤必須投資于該國。我們必須轉(zhuǎn)讓技術(shù)給該國，這是我們?cè)诤Ｍ獾臄U(kuò)張能受到歡送的唯一方法。〞5能力運(yùn)用與提高佳能非常重視進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域后通過多元化保持繼續(xù)增長。Kaku先生說，每當(dāng)佳能推出一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，利潤迅速增加；相反，技術(shù)滯后時(shí)，利潤那么下降。為了在即將到來的競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)代生存，佳能必須擁有十種以上的先進(jìn)技術(shù)，使公司能開發(fā)出獨(dú)特的產(chǎn)品。作為一個(gè)多元化戰(zhàn)略的熱烈支持者，Kaku先生十分謹(jǐn)慎，“為了公司的生存，我們必須實(shí)施多元化戰(zhàn)略以迅速適應(yīng)環(huán)境變化。但是，我們必須在多元化道路的選擇上十清楚智。換言之，我們必須使風(fēng)險(xiǎn)最小化。進(jìn)入一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)如果與佳能現(xiàn)有技術(shù)無關(guān)，或需要不同的銷售渠道，將給佳能帶來50%的風(fēng)險(xiǎn)。如果佳能嘗試進(jìn)入一項(xiàng)既要新技術(shù)又要新銷售渠道的業(yè)務(wù)，佳能將會(huì)有100%的風(fēng)險(xiǎn)。開始這樣的嘗試前，兩個(gè)前提條件必須滿足：一是，我們?cè)跓o債經(jīng)營，二是，我們必須擁有有能力承當(dāng)此項(xiàng)任務(wù)的人員?！暋?〕能力揉合通過研究和開發(fā)，佳能在多個(gè)領(lǐng)域積累了獨(dú)特技術(shù)，并將他們聯(lián)系起來提供革命性的產(chǎn)品。經(jīng)過五十和六十年代的開展，佳能集中在與照相機(jī)技術(shù)有關(guān)的產(chǎn)品上。這使佳能推出了8mm的電影鏡頭。因?yàn)楫a(chǎn)品采用的光學(xué)技術(shù)相同和銷售的出口——照相機(jī)店——相同，佳能所承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)很小。進(jìn)入電子計(jì)算器市場(chǎng)促使佳能培育微電子技術(shù)專長，這后來使佳能創(chuàng)造性地將此技術(shù)與光學(xué)技術(shù)融合，而推出它最成功的產(chǎn)品——個(gè)人復(fù)印機(jī)。從復(fù)印機(jī)，佳能又推出了桌面激光打印機(jī)。七十年代早期，佳能開始進(jìn)入半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。1980年，公司為了繼續(xù)加強(qiáng)在電子技術(shù)方面的專長，研制和生產(chǎn)獨(dú)特的集成電路。這項(xiàng)努力使公司在八十年代后期擴(kuò)展到光電子產(chǎn)品領(lǐng)域。根據(jù)Kaku先生的說法，“我們認(rèn)真地從事集成電路研究開發(fā)是因?yàn)槲覀冾A(yù)見到光電子時(shí)代的到來。當(dāng)光電子集成電路替代現(xiàn)在超大規(guī)模集成電路時(shí)，我們打算制造大型計(jì)算機(jī)?，F(xiàn)在，我們不能與使用大規(guī)模集成電路的IBM和NEC競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)光電子時(shí)代到來時(shí)，計(jì)算機(jī)的設(shè)計(jì)將根本性地改變；我們生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)的時(shí)機(jī)來了。〞〔2〕創(chuàng)造性破壞1975年佳能生產(chǎn)了第一臺(tái)激光打印機(jī)，其后15年，激光打印機(jī)在佳能的品牌下迅速演變出一系列成功的產(chǎn)品品種。佳能還以O(shè)EM的方式給惠普和其他廠家提供激光打印機(jī)，它們以自己的品牌銷售。這樣，佳能制造的打印機(jī)總銷量占全球需求的84%。新近開展的氣態(tài)噴墨打印機(jī)，對(duì)激光打印機(jī)來說，是個(gè)巨大的威脅。通過采用一項(xiàng)新的噴墨技術(shù)，可以生產(chǎn)出高質(zhì)量的打印機(jī)。它的價(jià)格是激光打印機(jī)的一半，而打印質(zhì)量更高。這種新產(chǎn)品與公司核心能力更相關(guān)，管理層相信，這種技術(shù)會(huì)使公司走向成功。九十年代以來，佳能把辦公室自動(dòng)化設(shè)備作為成長的主要時(shí)機(jī)。佳能已經(jīng)樹立了良好的品牌和提供各種復(fù)印機(jī)、機(jī)、電子打印機(jī)、激光打印機(jī)、字處理設(shè)備和個(gè)人計(jì)算機(jī)。佳能的下一個(gè)挑戰(zhàn)是，把功能分立的儀器整合成一個(gè)多功能系統(tǒng)，可執(zhí)行復(fù)印機(jī)、機(jī)、打印機(jī)、掃描儀等多種設(shè)備的任務(wù)，并與計(jì)算機(jī)界面連接，使所有的功能可以通過一個(gè)鍵盤控制。朝著此目標(biāo)，佳能已經(jīng)推出了包容個(gè)人復(fù)印機(jī)、機(jī)、機(jī)和字處理器的計(jì)算機(jī)。佳能還推出彩色激光復(fù)印機(jī)。公司希望這些產(chǎn)品成為新的增長源泉。討論：1.佳能的核心能力是什么？它是如何建立自己的核心能力的？2.佳能多元化開展有什么特點(diǎn)？3.佳能的能力建設(shè)與多元化開展對(duì)我們的啟示是什么？第三章營銷環(huán)境分析星巴克，打出文化牌星巴克〔StarbuckeCoffee〕的起源是1971年西雅圖的一間小咖啡屋，在短短的30多年時(shí)間開展成國際最著名的咖啡連鎖店品牌，星巴克的成長可以稱得上是一個(gè)奇跡：它在全球的連鎖店達(dá)4000多家。星巴克1992年在美國上市，如今，股票價(jià)值在經(jīng)歷了四次分拆之后已經(jīng)攀升了20多倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、微軟、IBM等大公司的收益的總和。星巴克于1996年，正式跨入國際市場(chǎng)，在時(shí)尚的東京銀座開了第一家的海外咖啡店，不到十年的時(shí)間，已經(jīng)使星巴克打入了世界32個(gè)市場(chǎng)，現(xiàn)在更是以每一天這個(gè)地球上就多了3、4家星巴克的速度在成長，這樣驚人的速度令人不得不在這樣輝煌的成就后一窺個(gè)中微妙。固然，星巴克的高品質(zhì)的咖啡、忠誠的員工關(guān)系策略都是星巴克得以在市場(chǎng)上經(jīng)久不衰的原因，而星巴克最吸引人的地方，就是把這樣一種在西方傳承數(shù)百年的古老消費(fèi)品，變成一種時(shí)尚的代名詞，重新演繹這現(xiàn)代人的生活方式和文化內(nèi)涵。星巴克從品牌名稱到LOGO設(shè)計(jì)都讓人產(chǎn)生聯(lián)想，并充滿好奇?！靶前涂栓曇幻∽悦绹诺涿半U(xiǎn)小說《大白鯊》，主人公是一位船上的大副，他有豐富的航海經(jīng)驗(yàn)，幽默堅(jiān)決，愛喝咖啡。星巴克的LOGO形象設(shè)計(jì)那么來自于多數(shù)人都熟悉的古老的海神故事。荷馬在《奧德賽》中描述了海神如何將水手引誘到水中，讓他們?cè)阡N魂的音樂中幸?？鞓返厮廊ァＶ惺兰o(jì)的藝術(shù)家們把這些生靈刻畫成美人魚，從此這些生靈傳遍了整個(gè)歐洲，人們用它們裝飾大教堂的屋頂和墻壁。星巴克徽標(biāo)中的那個(gè)年輕的雙尾海神，便是由中世紀(jì)的故事演繹而成的。星巴克自助式的經(jīng)營方式，使顧客強(qiáng)烈地感覺到它的自由風(fēng)格?！拔覀兿矚g打破規(guī)那么，做到別人說不可能的事情〞星巴克董事長華.蕭茲〔HowardSchultz〕認(rèn)真道出星巴克成功的秘密。星巴克成為世界知名的咖啡品牌并不是銷售一杯香甜的咖啡這樣簡(jiǎn)單，更多的是銷售一種在淡淡優(yōu)雅的氣氛中，放松的感覺和愉悅的心情中的美妙的咖啡體驗(yàn)。正是獨(dú)特的文化定位使星巴克從平凡的咖啡店中脫穎而出，而正是蕭茲給了星巴克這樣一個(gè)創(chuàng)新飛躍的契機(jī)。蕭茲參加星巴克負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷半年后，1983年到米蘭參加商展，他走在街頭，發(fā)現(xiàn)濃縮的咖啡館一家接一家，而且都擠滿了人。意大利人早中晚都會(huì)在咖啡館徘徊片刻才回家大家一進(jìn)門就像參加朋友聚會(huì)一般，彼此會(huì)在歌劇和音樂聲中相互攀談聊天。蕭茲對(duì)于人的需求的敏感讓他捕捉到了扭轉(zhuǎn)星巴克，也是扭轉(zhuǎn)他自己一生的領(lǐng)悟。什么才是咖啡館能夠真正吸引顧客一來再來的主導(dǎo)因素，這是美國人在家里喝了上百年的咖啡，而星巴克銷售了10多年的咖啡豆也仍無法體驗(yàn)和總結(jié)出來的，那就是一種舒適的人文環(huán)境和生活體驗(yàn)更多于對(duì)咖啡本身的消費(fèi)需求。于是，蕭茲把米蘭的經(jīng)驗(yàn)稍作調(diào)整，搬到了美國，歌劇音樂換成了美國崇尚流行的爵士樂，在柔和的暖暖的燈光下，恣意流暢在星巴克的是一種悠閑和自在，你可以挑選在看似隨意設(shè)置的舒服柔軟的沙發(fā)或木質(zhì)桌椅前就座，盡情地享受在噪雜和忙亂的工作和生活的節(jié)奏中偷得片刻的閑暇，無論是朋友小聚，或是悠然獨(dú)酌，加上一杯高品質(zhì)的咖啡，誰不會(huì)為這樣的情趣所心動(dòng)，而小小奢侈一把呢？盡管星巴克每杯咖啡的價(jià)格是其他咖啡店的兩倍。星巴克的頗具文化味道的優(yōu)雅的經(jīng)營理念，開啟了現(xiàn)代都市人們自己都不曾覺察到的需求。于是星巴克成了安靜的早餐店，成了小聚的社交地，成了許多人靜靜思考的個(gè)人辦公室，也成了除去家和辦公室的人們最愛去的第三類場(chǎng)所。在中國，幾十平方米的咖啡店里，常常可以看到衣著光鮮的白領(lǐng)們手捧咖啡杯，或聊天，或攤開資料、翻開手提電腦討論工作。如果運(yùn)氣好的話，還可以看見一些身著棉布襯衫、留著IT寸頭的網(wǎng)絡(luò)精英，其中一位很可能就是名氣不小的“數(shù)字富豪〞呢?，F(xiàn)在世界上每周都會(huì)有2000萬人次光臨星巴克，幾乎是每個(gè)星期就能夠積累出一個(gè)上海的人口。星巴克在中國的成功也有賴于上面所提及的濃濃的文化情調(diào)和舒適的環(huán)境氣氛，這和星巴克將目標(biāo)群體定位在具有一定消費(fèi)能力的“小資〞人群和商務(wù)人士上無疑是一致的。星巴克在選址上非常注重靠近所定位的目標(biāo)群體。經(jīng)過實(shí)踐的調(diào)查，下午和黃昏時(shí)分人氣最旺，不少的店直到零點(diǎn)還有顧客。當(dāng)?shù)氐牡觊L介紹說，這些大都是附近的人。這點(diǎn)不像酒店，也不像娛樂場(chǎng)所，人們不會(huì)為喝一杯咖啡而跑得很遠(yuǎn)，一般都是就近就便。所以星巴克的選點(diǎn)一般在寫字樓集中的商務(wù)區(qū)域、休閑娛樂場(chǎng)、繁華的商業(yè)區(qū)等地方。在風(fēng)格上，主要突出美式風(fēng)格。每個(gè)新店的地點(diǎn)定下來之后，都要及時(shí)將店面形狀繪成圖紙發(fā)往美國，由位于西雅圖的星巴克總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)，然后再發(fā)回國內(nèi)進(jìn)行裝修。在色調(diào)上一般用的是暗紅與橘黃色，加上各種柔和略帶暖色的燈光以及表達(dá)西方抽象派風(fēng)格的一幅幅藝術(shù)作品，再擺放一些流行時(shí)尚的報(bào)刊雜志、精美的歐式飾品等，寫一些諸如“咖啡是你一輩子的情人〞等軟語溫存的話語，那種亦真亦幻的氣氛就出來了，人們?cè)谶@里交往就會(huì)覺得非常富有親和力。進(jìn)入星巴克，你會(huì)感受到空中盤旋的音樂在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等。這些正好迎合了那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。他們天天面臨著強(qiáng)大的生存壓力，十分需要精神撫慰，這時(shí)刻的音樂正好起到了這種作用，確確實(shí)實(shí)讓你在消費(fèi)一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感。一位顧客反映，星巴克人對(duì)此顯得很會(huì)算計(jì)，他們會(huì)盡量選一些舒緩、優(yōu)美的輕柔音樂，使人們沉醉其間，增加消費(fèi)，這一點(diǎn)和一些快餐店截然相反。那些快餐店的音樂一般是都是快節(jié)奏的，以期在音樂的暗示下，讓你快點(diǎn)吃完走人。天津一位星巴克店長也直言不諱地說，星巴克期望你久坐在店中，然后用音樂來俘獲你的心。不少人本來待不上一小時(shí)就走的，結(jié)果為美妙的樂曲所誘，于是一下子待了兩三個(gè)小時(shí)，咖啡也從一杯可能增加到三四杯。人流量不增，咖啡銷量卻有可能翻番。如果店內(nèi)的氣氛不好，人家喝不完一杯就想走人，而且很可能再不會(huì)來了。這位店長還指著一些正在上網(wǎng)的人說道，你來到店里，只要帶上一臺(tái)電腦筆記本，加插一塊無線網(wǎng)卡，就可以無線高速上網(wǎng)。不僅可以聊天、玩游戲，還可進(jìn)行親情交流、和遠(yuǎn)在天涯的人談生意等等。在我們這里，夢(mèng)想中便捷而浪漫的現(xiàn)代生活已經(jīng)成真。討論題：1．效勞行業(yè)在國際市場(chǎng)營銷環(huán)境分析應(yīng)該注意哪些問題？2．你如何看待星巴克利用文化來開拓市場(chǎng)的舉動(dòng)。第四章消費(fèi)者市場(chǎng)購置行為“小阿華〞的精確營銷成立于1993年的上海小阿華母嬰用品，是一家專業(yè)為母嬰提供系列科教效勞與母嬰產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的企業(yè)。經(jīng)過近10年的不懈努力，已開展成為擁有嬰幼兒紀(jì)念品(胎毛筆、手足印等)制作、胎教、早教、產(chǎn)褥期護(hù)理及母嬰產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售多種產(chǎn)業(yè)為一體的、多元化的母嬰健康效勞機(jī)構(gòu)。公司除了在上海地區(qū)5處效勞中心外，還在北京、天津、南京、杭州、深圳設(shè)有5家分公司，全國100余家代理商，在近10年的時(shí)間內(nèi)累計(jì)為全國200多萬母嬰家庭提供了相關(guān)效勞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國的母嬰市場(chǎng)目前至少有800億元以上的容量。面對(duì)如此龐大的市場(chǎng)，如此誘人的利潤空間，近年來競(jìng)爭(zhēng)者紛紛進(jìn)入，尤其是各路跨國公司的洋品牌也紛紛長線入駐中國市場(chǎng)，企圖以雄厚的資本實(shí)力和強(qiáng)勁的廣告攻勢(shì)，在市場(chǎng)上分一塊蛋糕。整體母嬰市場(chǎng)也呈現(xiàn)細(xì)分趨勢(shì)，新的購置和付款方式已出現(xiàn)，數(shù)據(jù)庫營銷正在完善，分銷渠道多樣化等，又將使母嬰市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，新的游戲規(guī)那么將被重新制定。面對(duì)變化，小阿華公司認(rèn)為粗放型的營銷方式已不適應(yīng)新時(shí)代的要求，他們根據(jù)多年實(shí)踐，總結(jié)出一套自己稱之為“精確營銷〞的新的營銷方式?！熬_營銷〞的定位原那么是“全程互動(dòng)、專業(yè)指導(dǎo)、多源盈利〞，以信息收集、處理為根底，以直遞廣告、權(quán)威推薦、免費(fèi)效勞為主要信息載體，實(shí)現(xiàn)全面直接的溝通；建立專業(yè)方便的母嬰健康消費(fèi)平臺(tái)。小阿華追求市場(chǎng)目標(biāo)的精確溝通、市場(chǎng)時(shí)機(jī)的精確把握，以精確營銷的方式降低本錢與風(fēng)險(xiǎn)，到達(dá)利潤最大化。基于精確營銷策略，小阿華構(gòu)建了母嬰效勞完整的業(yè)務(wù)鏈，涵蓋嬰幼兒紀(jì)念品、胎教、早教、孕期保健、母嬰護(hù)理、產(chǎn)后恢復(fù)、嬰幼兒攝影、商品直銷、店鋪銷售等，為母嬰家庭提供從孕產(chǎn)期到哺育期、從商品到效勞的Shoppingmall。小阿華公司的目標(biāo)市場(chǎng)是0～3歲的母嬰家庭，那么，0～3歲母嬰市場(chǎng)到底有多大？據(jù)第五次人口普查發(fā)布的統(tǒng)計(jì)公告：中國內(nèi)地0～3歲的嬰幼兒共計(jì)7000萬，其中城市0～3歲的嬰幼兒數(shù)量為1090萬，每年全國的新生嬰兒約為1750萬人。這組數(shù)據(jù)告訴我們：每年全國擁有0～3歲嬰幼兒的家庭有7000萬個(gè)，如果算上父母，就是2.1億人；如果再算上老一輩，就是4.9億人(編者注：如果只計(jì)算城市的情況，上述數(shù)據(jù)分別是1090萬人、3270萬人、7630萬人)。全國人口的1／3人口都與0～3歲的母嬰家庭直接相關(guān)！市場(chǎng)巨大。隨著中國家庭經(jīng)濟(jì)收入的不斷提高，社會(huì)就業(yè)壓力的不斷增大，人才競(jìng)爭(zhēng)愈來愈劇烈，父母?jìng)儭巴映升?、望女成鳳〞的心情更為迫切。再加上現(xiàn)在6＋1(父母、爺爺奶奶、外公外婆)的養(yǎng)育模式，更是導(dǎo)致了母嬰市場(chǎng)消費(fèi)能力的劇增。母嬰市場(chǎng)的目標(biāo)消費(fèi)者與其他市場(chǎng)不同，有三個(gè)特點(diǎn)：一是使用者與購置者別離，在一般的情況下，目標(biāo)消費(fèi)者大多既是使用者也是購置者、影響者、決策者，而在母嬰市場(chǎng)中，使用者(嬰幼兒)一般對(duì)于購置的影響很少；二是平安性要求高；三是權(quán)威品牌對(duì)于市場(chǎng)銷售的影響巨大。上海小阿華公司從全國112家代理商及5家分公司獲取的市場(chǎng)資料分析得知：我國城市新生兒家庭月平均母嬰效勞及用品消費(fèi)達(dá)800元／月。如此算來，中國內(nèi)地的母嬰市場(chǎng)每年至少有800億元的市場(chǎng)規(guī)模?？v觀當(dāng)今的母嬰市場(chǎng)，從母嬰的食品線、用品線，一直延伸到育嬰、咨詢效勞區(qū)域，可以用“三多三少〞來概括，即進(jìn)入者多，強(qiáng)勢(shì)者少；主營業(yè)務(wù)單一者多，全面經(jīng)營者少；業(yè)務(wù)模式模糊者多，開展方向清晰者少。由于母嬰市場(chǎng)容量大、進(jìn)入門檻低，眾多競(jìng)爭(zhēng)者紛紛介入，尤其是各路跨國公司的洋品牌也紛紛長線入駐中國市場(chǎng)，企圖以雄厚的資本實(shí)力和強(qiáng)勁的廣告攻勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)新一輪的經(jīng)濟(jì)滲透策略。整個(gè)行業(yè)已是“鷹擊長空，魚翔淺底〞，競(jìng)相開展，大有“萬類霜天競(jìng)自由〞的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。母嬰信息資料的收集、整理與運(yùn)用，是這個(gè)行業(yè)的根底資源，產(chǎn)院、婦保院、計(jì)生委等相關(guān)部門成為信息收集的主要渠道。眾多經(jīng)營者的經(jīng)營思路大多都是以咨詢效勞帶動(dòng)商品銷售。母嬰行業(yè)的經(jīng)營工程主要包括母嬰產(chǎn)品的銷售和母嬰效勞兩大塊。就母嬰產(chǎn)品來看，大多數(shù)品牌以大賣場(chǎng)為分銷渠道，較為單一，尚未建立自有產(chǎn)品品牌和商業(yè)品牌，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，使得日后的開展空間受到一定限制。因此進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸，培養(yǎng)自已的戰(zhàn)略資產(chǎn)，走專業(yè)化的營銷代理或品牌營銷道路，成為很多母嬰用品公司重新考慮的模式。就母嬰效勞市場(chǎng)來看，隨著生活水平的提高和國人生、養(yǎng)育觀念的改變，孕婦、0～3歲嬰兒的專業(yè)效勞(包括：母嬰護(hù)理、孕期與早期教育、產(chǎn)后恢復(fù)等)市場(chǎng)變得異常火爆，但火爆的背后也隱藏著不盡人意之處：目前母嬰效勞遇到的最大問題是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定和找到全國通用的效勞模式。從長遠(yuǎn)來看，人才相對(duì)匱乏也是制約母嬰效勞市場(chǎng)開展的瓶頸，市場(chǎng)急需既懂教育學(xué)，又懂保健、兒童醫(yī)學(xué)的復(fù)合型人才。母嬰行業(yè)業(yè)務(wù)鏈尚未形成，主營業(yè)務(wù)單一。單一的業(yè)務(wù)已不能滿足消費(fèi)者全面的、多方位的、便利的消費(fèi)需求，消費(fèi)者呼喚從孕產(chǎn)期到哺育期、從商品到效勞的“一站式〞的母嬰消費(fèi)平臺(tái)。討論題：1.哪些人會(huì)影響母嬰用品的購置行為？2.母嬰用品在消費(fèi)過程中有何特點(diǎn)？第五章組織市場(chǎng)購置行為怎樣成為跨國零售巨頭的供給商據(jù)《北京青年報(bào)》報(bào)道，家樂福2001年在中國的采購額是去年的5倍，從3億美元增加到15億美元。沃爾瑪1996年以深圳作為起點(diǎn)進(jìn)入中國市場(chǎng)，雖然其在中國鋪店的速度顯得有點(diǎn)慢，但卻源源不斷地采購中國的商品，并輸出到其全球連鎖店中。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪在廣東僅一年的采購額就達(dá)80億美元，占其在中國采購商品總額的80％，并且這個(gè)采購量還將以每年20％的速度遞增。對(duì)于中國企業(yè)來說，如果能成為跨國零售商的供給商，就意味著自己的產(chǎn)品能夠通過它們的供貨渠道，走出國門，得到在世界各國的舞臺(tái)上展示的時(shí)機(jī)。國內(nèi)企業(yè)如何成為跨國零售企業(yè)的供給商呢？家樂?！仓袊彻居嘘P(guān)人士表示，它們主要是采取一種“政府搭臺(tái)，企業(yè)唱戲〞的方式，即通過政府推薦可選擇的企業(yè)，在家樂福舉辦的大型訂貨會(huì)上達(dá)成交易意向。家樂福選擇供給商又有哪些標(biāo)準(zhǔn)呢？家樂福的有關(guān)人士表示，家樂福選擇供給商不只看規(guī)模，更注重產(chǎn)品質(zhì)量。如果企業(yè)規(guī)模小，但是產(chǎn)品具有不可替代性，那么家樂福也會(huì)把他們考慮在內(nèi)。要成為家樂福全球采購供給商，必須具備以下條件：有出口權(quán)的直接生產(chǎn)廠商或出口公司；有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有良好的質(zhì)量；有大批生產(chǎn)的能力；有迅速的市場(chǎng)反響你，能力；有不斷學(xué)習(xí)的精神；能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。企業(yè)通過家樂福公司的審核，即能參加家樂福的全球采購系統(tǒng)，把產(chǎn)品出口到全球的30多個(gè)國家。在以上條件中，家樂福尤其看中產(chǎn)品的質(zhì)量。同時(shí)，隨著人們對(duì)環(huán)保的要求越來越高，家樂福在產(chǎn)品品質(zhì)方面也對(duì)供給商有著更詳細(xì)的要求。一旦通過家樂福的審核，家樂福將對(duì)企業(yè)在改進(jìn)產(chǎn)品外包裝和設(shè)計(jì)等方面給予指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪新成立的全球采購辦事處列舉了成為沃爾瑪供給商的條件。例如，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品、供貨及時(shí)、理解沃爾瑪?shù)睦蠈?shí)政策、評(píng)估自己的生產(chǎn)和配額能力是否能接受沃爾瑪?shù)挠唵巍惨驗(yàn)橥ǔＮ譅柆斢唵蔚臄?shù)量都比擬大〕等。此外，沃爾瑪需要供貨商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和組織材料，以及供給商工廠的資料，包括每年的庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)能力、擁有的配額、主要的客戶有哪些等。零售業(yè)的采購環(huán)節(jié)都有一個(gè)不可防止的問題，即有些供給商會(huì)想方設(shè)法通過一些“灰色手段〞賄賂采購員。對(duì)此，家樂?！仓袊彻镜娜耸勘硎?，即使產(chǎn)品通過灰色手段進(jìn)入了家樂福全球采購系統(tǒng)，如果沒有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)被自然淘汰。家樂福會(huì)盡量與供給商建立健康的聯(lián)系。而沃爾瑪打算引進(jìn)到中國來的技術(shù)中包括一套“零售商聯(lián)系〞系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)使沃爾瑪能夠和主要的供給商實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的共享。討論題：1、跨國零售巨頭的采購方式有哪幾種？2、跨國零售巨頭是根據(jù)哪些變量或?qū)傩詠碓u(píng)價(jià)和選擇它們的供給商？3、進(jìn)入跨國零售巨頭的全球采購系統(tǒng)對(duì)組織有何重要意義？第六章市場(chǎng)研究生活環(huán)境影響消費(fèi)選擇狗在街上，彪馬在腳上每天上班的路上看到狗，是否會(huì)影響人穿某個(gè)品牌的運(yùn)動(dòng)鞋？美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營銷學(xué)教授約拿·伯杰〔JonahBerger〕最新的一份研究報(bào)告說明，人每天看到的一切會(huì)影響他作為消費(fèi)者的決策行為。在這篇名為“狗在街上，彪馬〔Puma〕在腳上：生活環(huán)境怎樣影響產(chǎn)品價(jià)值和消費(fèi)選擇〞的論文的開頭局部，伯杰教授表達(dá)了這個(gè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果。那些反復(fù)看見狗的照片的實(shí)驗(yàn)者比沒有看到照片的人能更快識(shí)別出彪馬品牌，且更喜歡這個(gè)牌子的運(yùn)動(dòng)鞋。是不是有點(diǎn)糊涂了？這是因?yàn)楣放c貓有些類似，而貓那么與彪馬的品牌標(biāo)識(shí)有些相似。“經(jīng)?？吹焦返娜瞬灰馕吨蜁?huì)從椅子上馬上跳起來，去購置10雙彪馬運(yùn)動(dòng)鞋。〞伯杰教授認(rèn)為，但實(shí)驗(yàn)結(jié)果確實(shí)說明，生活環(huán)境中的某些東西，確實(shí)會(huì)影響人的喜好和消費(fèi)選擇，哪怕他可能并沒有清晰意識(shí)到周圍這些東西的存在?！笆袌?chǎng)營銷人員總是認(rèn)為，如果要讓一個(gè)產(chǎn)品暢銷起來，就需要一句瑯瑯上口、過目不忘的廣告語，或者一個(gè)精美廣告來引起消費(fèi)者的廣泛注意，〞伯杰教授說，他的研究說明，廣告主可以在自身產(chǎn)品與生活環(huán)境中的一些事物建立某種關(guān)聯(lián)中得到回報(bào)，“我們傾向認(rèn)為，廣告是提醒消費(fèi)者注意產(chǎn)品的一種方式，廣告投入越多，產(chǎn)品的銷量也就越多。但是，我們也應(yīng)該注意將產(chǎn)品與生活環(huán)境聯(lián)系起來，讓生活環(huán)境為產(chǎn)品銷售效勞。〞伯杰教授以汰漬洗滌劑的例子說明了這一點(diǎn)。通常的做法是，消費(fèi)者看到汰漬洗滌劑的廣告越多，他們購置汰漬洗滌劑的概率也就越大。但伯杰教授認(rèn)為，或許讓消費(fèi)者看到驚濤拍岸的潮水一樣也能刺激他們購置汰漬洗滌劑的興趣〔譯者注：汰漬英文名為Tide，意為潮水〕。伯杰和他的合作者——加拿大安大概省沃特盧大學(xué)的心理學(xué)教授GrainneFitzsimons在2023年2月的《市場(chǎng)營銷研究》雜志〔JournalofMarketingResearch〕上發(fā)表了他們的研究成果?！把芯咳藛T總是就微弱的環(huán)境暗示就能強(qiáng)有力地影響消費(fèi)行為這一論題爭(zhēng)論不休〞，他們?cè)谡撐闹羞@樣寫道，“但很少有實(shí)證研究來論證這一論題。〞他們以火星糖〔MarsBars〕的例子開始了自己的論述。1997年7月4日，美國宇航局將探險(xiǎn)者號(hào)宇宙飛船送上了火星?；鹦翘恰睲arsBars〕的銷售量也為之一振。“盡管火星糖的名稱來自于公司創(chuàng)立者而非地球的另一鄰居，但消費(fèi)者顯然對(duì)有關(guān)火星的新聞資訊有了反響，他們購置了更多的火星糖。〞兩位教授這樣寫道：“對(duì)這家糖果公司來說，這類特殊事件給了它喜出望外的回報(bào)，但為什么不把它當(dāng)做一個(gè)了解消費(fèi)行為的時(shí)機(jī)呢？〞橙色滿眼，新奇士一定熱銷生活環(huán)境能給特定產(chǎn)品以好感。伯杰和他的合作者為論證這一假設(shè)，設(shè)計(jì)了系列實(shí)驗(yàn)。在第一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，他們想看看萬圣節(jié)前后滿眼的橙色對(duì)消費(fèi)者想起某種產(chǎn)品時(shí)的效果如何。他們?cè)L問了144位消費(fèi)者，讓后者快速列舉糖果、巧克力、蘇打水中的品牌，其中一半的消費(fèi)者是在萬圣節(jié)前一天被訪問的，另一半那么在萬圣節(jié)之后的一周。結(jié)果是，在萬圣節(jié)前一天被訪問的消費(fèi)者列舉橙色產(chǎn)品的人數(shù)幾乎是萬圣節(jié)后一周被訪問的消費(fèi)者的兩倍?！拔覀兊慕Y(jié)果說明，即便是生活環(huán)境中像顏色這樣很簡(jiǎn)單的線索，也會(huì)影響身在嘈雜的現(xiàn)實(shí)消費(fèi)世界中的消費(fèi)者的產(chǎn)品接受度。〞伯杰和他的合作者這樣寫道。在圣帕特里克節(jié)前后，伯杰說，“你可以想到，雪碧可能就會(huì)賣得很不錯(cuò)。〞在另一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，29個(gè)實(shí)驗(yàn)者在大學(xué)校園里接受了一項(xiàng)“消費(fèi)者選擇調(diào)查〞。一半的人用灌有橙色墨水的橙色鋼筆完成問卷，另一半人那么用裝有綠色墨水的綠色鋼筆完成問卷。先讓實(shí)驗(yàn)參與者寫幾個(gè)簡(jiǎn)單的句子，然后給他們展示糖果、洗滌劑、飲料等產(chǎn)品的照片，讓他們從中選出兩種產(chǎn)品。結(jié)果是：新奇士汽水和佳得樂飲料?！白寣?shí)驗(yàn)參與者用橙色鋼筆，他們就更傾向于選擇同一顏色的產(chǎn)品。〞伯杰和他的合作伙伴這樣寫道。那些用橙色鋼筆的人喜歡橙色產(chǎn)品，用綠色鋼筆的人增加了20%的可能性選擇綠色產(chǎn)品。這又一次說明了環(huán)境中的暗示線索會(huì)一定程度上影響實(shí)驗(yàn)參與者的思考、選擇。記憶起爆效應(yīng)“盡管讓消費(fèi)者理解你所傳達(dá)的信息確實(shí)非常重要……但市場(chǎng)營銷人員也應(yīng)該對(duì)自己的銷售主張是否充分融入了消費(fèi)者熟悉的生活環(huán)境元素給予更大的重視。〞伯杰和他的合作伙伴這樣寫道。伯杰認(rèn)為，他們的研究成果可以運(yùn)用到各種產(chǎn)品的營銷中去。盡管他說，他對(duì)如何銷售更多的可樂沒有興趣，但如果能讓大學(xué)生注意營養(yǎng)，吃更多的水果、蔬菜，那么善莫大焉。作為家養(yǎng)動(dòng)物，貓與狗有很多相似的特征，因而兩者之間具有強(qiáng)有力的記憶聯(lián)想效應(yīng)。在彪馬品牌個(gè)案研究中，兩位研究人員基于這一點(diǎn)展開了研究。他們給實(shí)驗(yàn)參與者看了20張圖片，一些參與者看到的圖片與彪馬沒有任何關(guān)聯(lián)，如訂書機(jī)的圖片等，而另一些參與者看到的那么是些狗的照片。當(dāng)所有實(shí)驗(yàn)參與者看到不同品牌的運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，那些看了大量狗的圖片的實(shí)驗(yàn)參與者識(shí)別彪馬品牌的速度要比沒有看到狗的圖片的參與者快30%?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，生活環(huán)境中的元素影響消費(fèi)態(tài)度，與生活元素有概念聯(lián)系的對(duì)象一樣也能影響消費(fèi)態(tài)度。〞伯杰及他的合作伙伴這樣寫道?！俺嗽诟拍钌辖⑦B接點(diǎn)之外，研究數(shù)據(jù)還說明，市場(chǎng)營銷人員可以在他們的產(chǎn)品與消費(fèi)者熟知的生活環(huán)境元素之間建立一種新穎的聯(lián)系。〞在彪馬案例研究中，生活環(huán)境元素展示的頻率同樣也會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)價(jià)與選擇。實(shí)驗(yàn)參與者看到的狗的圖片越多，他們就越容易識(shí)別出彪馬品牌的運(yùn)動(dòng)鞋，并對(duì)它越有好感。伯杰說：“經(jīng)?？吹焦返娜烁矚g彪馬運(yùn)動(dòng)鞋。〞“記憶起爆效應(yīng)在現(xiàn)實(shí)生活中強(qiáng)有力地影響著消費(fèi)判斷。〞兩位研究人員寫道，這不是說，實(shí)驗(yàn)參與者有意識(shí)地在狗、貓和彪馬品牌之間建立起記憶聯(lián)想，“記憶起爆效應(yīng)的產(chǎn)生不需要刻意學(xué)習(xí)，可以發(fā)生在意識(shí)之外。〞伯杰建議，廣告主和市場(chǎng)營銷人員有必要?jiǎng)?chuàng)造性地把自己的產(chǎn)品與人們?nèi)粘Ｉ钪械哪硞€(gè)東西聯(lián)系起來。例如，市場(chǎng)營銷人員如果要向商務(wù)旅行者銷售產(chǎn)品，就可以把行李的圖像當(dāng)做一個(gè)生活環(huán)境提示元素。如果公司將自己的產(chǎn)品與行李建立起概念連接，商務(wù)旅行者每到機(jī)場(chǎng)時(shí)就很可能會(huì)想起它來。當(dāng)然，用同一個(gè)生活環(huán)境元素去吸引所有消費(fèi)者并不是一個(gè)好方法。運(yùn)用于廣告語、品牌名稱和廣告信息中的生活環(huán)境元素應(yīng)根據(jù)區(qū)域、人口社會(huì)學(xué)等不同因素而有所不同。同一生活環(huán)境元素對(duì)不同的人群而言可能意味著不同的事情。“當(dāng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品名稱、包裝和廣告營銷活動(dòng)時(shí)，市場(chǎng)營銷人員應(yīng)該考慮到消費(fèi)者生活環(huán)境的特征。〞兩位研究者最后總結(jié)道，“明尼蘇達(dá)州的汽車經(jīng)銷商可以將自己與寒冷的天氣、手套聯(lián)系起來，亞利桑那州的餐館可以考慮與枯燥氣候聯(lián)系起來。知道宇航局決定要去的下一個(gè)星球是誰，火星糖果公司或許就該著手設(shè)計(jì)一個(gè)新的糖果品牌了。〞討論題：1.狗與彪馬有什么關(guān)系？2.分析案例中的橙色實(shí)驗(yàn)的類型和結(jié)果。3.能否利用生活環(huán)境中的某個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行一次市場(chǎng)營銷實(shí)驗(yàn)第七章市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)與測(cè)量把肯德基的“家庭宴會(huì)〞介紹給英國人到20世紀(jì)90年代，肯德基進(jìn)入英國市場(chǎng)已30年，并開設(shè)了300多家連鎖店。為了直接與當(dāng)?shù)亓餍械聂~肉薄餅店展開競(jìng)爭(zhēng)，肯德基最初定位‘叫賣〞概念，因此店內(nèi)座位很少，甚至沒有座位。由于競(jìng)爭(zhēng)者——麥當(dāng)勞〔到現(xiàn)在已有500多家連鎖店〕的開展及其他美國快餐公司的流行，肯德基將面臨尋找其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的挑戰(zhàn)。在英國，肯德基的傳統(tǒng)消費(fèi)者是年輕男性，他們一般在當(dāng)?shù)鼐瓢膳c朋友聚會(huì)后，在很晚的時(shí)候光臨肯德基。但在當(dāng)?shù)匾灿幸恍┚哂泻軡饧彝夥盏牟宛^連鎖店，這些店具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，肯德基很難保持現(xiàn)有的從市場(chǎng)角度出發(fā)，肯德基認(rèn)為需要重新進(jìn)行定位，它們想把其現(xiàn)有的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゾ蹠?huì)形式。很明顯，為了適應(yīng)英國市場(chǎng)，肯德基有必要確定并調(diào)查英國市場(chǎng)家庭價(jià)值觀問題。一、定義調(diào)研問題肯德基〔英國〕部的市場(chǎng)總監(jiān)約翰?沙格先生會(huì)晤了公司的營銷部人員及廣告代理商。這次會(huì)晤的目的是確定最正確方案，以使肯德基的消費(fèi)對(duì)象從青年男性擴(kuò)展到家庭領(lǐng)域。沙格先生在執(zhí)行重新定位策略的過程中遇到了3個(gè)棘手的問題，并由此展開了討論。首先，多年來肯德基已在英國消費(fèi)者心目中形成了一種強(qiáng)烈的“外賣〞式餐館的印象，且其主要消費(fèi)者一直都是青年男性?！巴赓u〞概念在英國消費(fèi)者心中已根深蒂固，因此公司可能會(huì)花好幾年的時(shí)間使其形象轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝押眉彝エ暩拍睢Ｆ浯?，肯德基的忠?shí)消費(fèi)者一直是青年男性，由此給人一種否認(rèn)女性消費(fèi)者的感覺。經(jīng)常出入肯德基的都是青年男性，有時(shí)甚至是喝醉了酒的男人；因此母親們都認(rèn)為把孩子帶進(jìn)肯德基不很平安。第三，競(jìng)爭(zhēng)者——麥當(dāng)勞進(jìn)入英國市場(chǎng)要比肯德基晚十年，但它卻迅速地彌補(bǔ)了這個(gè)時(shí)間上的損失。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞僅用于兒童廣告的單項(xiàng)支出已超過了肯德基的全部廣告費(fèi)用，麥當(dāng)勞對(duì)于家庭的吸引力要比肯德基好很多。沙格先生和廣告代理商意識(shí)到，就公司的長期生存能力而言，肯德基重新進(jìn)行形象定位是至關(guān)重要的，因?yàn)榧彝ナ强觳托袠I(yè)最大且增長最快的一局部消費(fèi)者。由此，肯德基營銷管理層即刻面臨的問題是：如何使公司對(duì)英國的母親們具有足夠的吸引力，以及如何使她們經(jīng)常購置肯德基的食品作為家庭膳食。所以，英國肯德基面臨的兩個(gè)主要問題是：①相似的“家庭宴會(huì)’是否會(huì)吸引英國的母親們？②“家庭宴會(huì)的推出是否會(huì)使肯德基的品牌在英國的整體形象及知名度有所提高？二、確定調(diào)研設(shè)計(jì)方案對(duì)于母親們進(jìn)行的“家庭宴會(huì)〞概念研究，將幫助我們確定肯德基的這個(gè)想法在英國是否具有生命力，這也就解決了上述的兩個(gè)問題。如果它對(duì)母親們具有吸引力，那么“肯德基家庭宴會(huì)〞將在英國全面推行，同時(shí)也將開始研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費(fèi)者行為。一旦推行“家庭宴會(huì)〞概念，那么將制定相關(guān)調(diào)查方案，包括第二手資料分析、專題座談會(huì)、對(duì)于英國母親們的典型調(diào)查以及最終的銷售及消費(fèi)者追蹤研究。三、實(shí)施調(diào)查在專題座談會(huì)階段，肯德基〔英國〕的研究人員走訪了英國各地有12歲以下孩子的母親們；并與她們展開了一系列的討論，如她們喜歡的餐館及快餐店等。由于不希望造成母親們的偏見或反對(duì)的局面，因此在此過程中并沒有提及調(diào)查委托人。所有的專題座談會(huì)都用攝影機(jī)錄下，并將母親們的觀點(diǎn)制作成文件以備分析所用。特定目的分析是指對(duì)不同變量的一系列的比擬，如價(jià)格、食物的數(shù)量以及套餐中是否包括餐后甜點(diǎn)或飲料等。公司設(shè)計(jì)了一份結(jié)構(gòu)性問卷以獲得這些資料，同時(shí)，為減輕管理的壓力，還對(duì)該問卷進(jìn)行了預(yù)測(cè)。市場(chǎng)追蹤問卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的并具有結(jié)構(gòu)性和定量性的問卷，它具有一些與先前進(jìn)行的追蹤研究不同的優(yōu)點(diǎn)。在定性研究階段進(jìn)行的專題座談會(huì)的訪問對(duì)象來源于英國伯明翰、利茲、倫敦等3個(gè)城市的母親，每一個(gè)小組都含有10～12個(gè)在過去3個(gè)月中在快餐店路過的婦女。定性研究的訪問對(duì)象來源于英國10條主要道路上隨機(jī)抽取的200名婦女。市場(chǎng)追蹤研究是定期性全國追蹤研究的一局部，其訪問對(duì)象來源與定性研究相似，這將通過在英國具代表性的區(qū)域持續(xù)進(jìn)行攔截訪問來完成。為了區(qū)別在不透露委托人情況下收集到的資料，有關(guān)“家庭宴會(huì)〞的知名度及好處的特定問題將在定期追蹤問卷最后被提及。200個(gè)樣本的調(diào)查以及追蹤研究應(yīng)由專業(yè)營銷調(diào)研公司經(jīng)過培訓(xùn)和富含經(jīng)驗(yàn)的訪問員來完成，調(diào)查過程大約需要兩個(gè)星期的時(shí)間。而一旦決定在全國推行“家庭宴會(huì)〞，那么應(yīng)在定期追蹤研究中參加有關(guān)“家庭宴會(huì)’的問題，這需要6個(gè)月的時(shí)間完成。四、調(diào)查資料分析根據(jù)調(diào)查，肯德基〔英國〕當(dāng)前正供給一種稱為“經(jīng)濟(jì)套餐〞的膳食，它包括8個(gè)雞塊和4份常規(guī)薯?xiàng)l，其售價(jià)為12美元。而準(zhǔn)備推行的“家庭宴會(huì)’包括8個(gè)雞塊、4份常規(guī)的薯?xiàng)l、兩份大量的定食，如豆子和色拉以及一個(gè)適合4人食量的蘋果派。調(diào)查過程中，對(duì)這兩種膳食進(jìn)行了比擬。分析結(jié)果說明，如果“家庭宴會(huì)’的銷價(jià)在10英鎊以下〔約16美元〕，那么它會(huì)更受人們的歡送。人們認(rèn)為“家庭宴會(huì)〞的價(jià)格更為合理，食物更為充足，人們也更喜歡、更愿意購置“家庭宴會(huì)〞套餐。在這些研究發(fā)現(xiàn)的根底上，肯德基〔英國〕推出了“家庭宴令。品牌追蹤研究解決的第二個(gè)問題，即“家庭宴會(huì)〞的推出是否會(huì)使前德基的品牌在英國的整體形象有所提高。對(duì)于整體價(jià)值的追蹤調(diào)研顯示：在推出“家庭宴會(huì)〞時(shí)，肯德基〔英國〕的整體價(jià)值信用度要比競(jìng)爭(zhēng)者一一麥當(dāng)勞低10個(gè)百分點(diǎn)，但到追蹤調(diào)研階段結(jié)束時(shí)，兩者的價(jià)值信用度已經(jīng)相同了。年底時(shí)；肯德基豪華膳食銷售的比例已從10%上升到20%，整整增加了一倍。其他的追蹤研究因素包括連鎖餐館的知名度、“家庭宴會(huì)〞的知名度以及“家庭宴會(huì)〞的銷售情況。盡管麥當(dāng)勞在英國的電視廣告是肯德基的4倍，但“家庭宴會(huì)〞的廣告還是創(chuàng)造出了前所未有的品牌廣告知名度。人們更喜歡“家庭宴會(huì)〞，因此其銷量遠(yuǎn)高于“經(jīng)濟(jì)套餐〞。而從財(cái)務(wù)角度看，盡管“家庭宴會(huì)〞的利潤率比“經(jīng)濟(jì)套餐〞低，但其總利潤還是要高于后者。令肯德基員工感到驚訝的是，“家庭宴會(huì)〞的銷量上升了，但同時(shí)“經(jīng)濟(jì)套餐〞的銷量卻仍然維持在原來的水平。造成這種情況的原因可從對(duì)“家庭宴會(huì)〞消費(fèi)者的調(diào)查結(jié)果中反映出來，即不同類型的消費(fèi)者對(duì)這兩種食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜歡“家庭宴會(huì)〞，而人口少的家庭仍喜歡購置“經(jīng)濟(jì)套餐〞?！凹彝パ鐣?huì)〞利用了肯德基原有的實(shí)力，因此從競(jìng)爭(zhēng)地位的角度來看，“家庭宴會(huì)〞能有效地與其他的快餐店展開競(jìng)爭(zhēng)。除了原有的青年男性購置者外，肯德基還將其消費(fèi)者領(lǐng)域擴(kuò)展到了家庭。相對(duì)于原有的漢堡和薯?xiàng)l等食品，母親們更喜歡肯德基提供的這種有益健康并符合家庭風(fēng)格的膳食，“家庭宴會(huì)’最終成為了肯德基〔英國〕首要的銷售工程。在不斷重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展開有力的競(jìng)爭(zhēng)中，肯德基從營銷調(diào)研上獲得了很高的收益。討論題1.肯德基〔英國〕部定義的調(diào)研問題是什么?2．它是怎樣實(shí)施調(diào)研的？3．它是怎樣分析調(diào)查資料的？4．為什么英國人更喜歡“家庭宴會(huì)〞？第八章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析瑞安航空公司的營銷戰(zhàn)略愛爾蘭瑞安航空：愛爾蘭瑞安航空公司，在CEO邁克爾·奧利里的巧妙運(yùn)籌下，大膽發(fā)動(dòng)了摧枯拉朽的“D-Day進(jìn)攻日〔D代表廉價(jià)航空公司〕〞，以“超低價(jià)位航班〞為競(jìng)爭(zhēng)利器，以沃爾瑪零售業(yè)模式為范本，在“911”后的2001-2002年度營業(yè)額高達(dá)5億歐元，突破1億歐元的盈利，一躍而成為僅次于德國漢莎航空公司的歐洲航空界“老二〞。而開展到今天，瑞安航空的地位更加穩(wěn)固，根據(jù)最近發(fā)布的盈利數(shù)據(jù)，截止2007年3月31日大富豪的“葛朗臺(tái)〞行徑學(xué)習(xí)了美國西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)后，邁克爾·奧利里將廉價(jià)航空運(yùn)營模式首次引入歐洲。如今，其他同業(yè)者都經(jīng)歷了由燃料和擴(kuò)張本錢上漲帶來的利潤大幅下降。瑞安航空那么是例外，雖然燃油價(jià)格猛增42%，瑞安航空截至2006年9月30日的半年期利潤依舊高漲了39%，銷售額更是高達(dá)16億美元。奧利里的秘訣何在？他是在用零售商的思維方式思考，除去座位，機(jī)上每項(xiàng)效勞都需另行付費(fèi)。2005年，瑞安航空免費(fèi)送出了25%的機(jī)艙座位，而奧利里認(rèn)為這一額度能在5年之內(nèi)翻倍至50%。在不遠(yuǎn)的將來，他希望所有座位都是免費(fèi)送出的。奧利里指出，機(jī)票收入的減少可通過把班機(jī)和網(wǎng)站變成銷售熱賣品的賣場(chǎng)這一方法來彌補(bǔ)，同時(shí)還將對(duì)“優(yōu)先登機(jī)〞和“預(yù)留座位〞這類自選效勞進(jìn)行收費(fèi)。這位來自愛爾蘭牧場(chǎng)的富豪如今仍然“機(jī)關(guān)算盡〞，儼然一個(gè)新版“葛朗臺(tái)〞。然而，他卻從不為自己的斤斤計(jì)較感到抱歉。想托運(yùn)行李？那你要付每件最高9.5美元的手續(xù)費(fèi)；免費(fèi)的飲料和小吃？算了吧，哪怕一瓶飲用水也要3.4美元。被迫交錢的還不僅是乘客，乘務(wù)人員也要自掏腰包購置制服。奧利里表示：“想要奢華的效勞？請(qǐng)選擇別家航空公司吧。〞確實(shí)，這種摳門實(shí)在讓人覺得有失紳士風(fēng)度，然而，這種策略確實(shí)奏效。與西南航空92美元的平均票價(jià)相比，瑞安航空僅為53美元，然而其凈利潤到達(dá)18%，是前者7%的利潤率的兩倍多。用零售商方式思考航空業(yè)“瑞安航空就像是插上了翅膀的沃爾瑪，〞航空業(yè)分析家尼克·范登·布魯爾做出了形象的比喻。奧利里有許多賺錢的新妙方。他把公司的飛機(jī)變成了巨型的廣告牌，廣告很快還會(huì)出現(xiàn)在機(jī)艙椅背后的托盤上，乘客收起托盤時(shí)就能看到。在航行中，乘務(wù)人員會(huì)兜售從刮刮卡獎(jiǎng)券到香水、數(shù)碼相機(jī)等各種商品。當(dāng)航班降落在某些離城市稍遠(yuǎn)的中小型機(jī)場(chǎng)時(shí)〔比方你認(rèn)為該降落在巴黎，可實(shí)際卻落在了巴黎以北43英里的博韋〕，瑞安會(huì)向你出售開往城區(qū)的大巴或火車票。瑞安航空公司網(wǎng)站憑借每月1500萬瀏覽者的訪問量來增加副業(yè)收入，截至2006年3月31日的財(cái)年內(nèi)，這類副業(yè)收入到達(dá)3.32億美元。機(jī)上博彩也將是奧利里下一個(gè)要開拓的領(lǐng)域，奧利里表示公司2007年配備機(jī)上移動(dòng)通信效勞后，提供的博彩游戲才將是真正的搖錢樹?！爸灰挥袝r(shí)機(jī)，瑞安航空就試著從乘客身上擠出額外的哪怕一丁點(diǎn)利潤，〞分析師蒂姆·瓊斯這樣評(píng)價(jià)到。市場(chǎng)的激戰(zhàn)，證明了奧利里的先見之明：現(xiàn)在瑞安航空的票價(jià)平均約為47美元，只相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半，比英國航空公司更是低了57％。不僅如此，瑞安航空只需要售出60％的機(jī)票就能保持不虧，而如果“副業(yè)〞收入增長足夠快，“讓一半的乘客免費(fèi)坐飛機(jī)〞確實(shí)不是一個(gè)夢(mèng)。不僅是“西南航空模式〞的復(fù)制品15年前的一次會(huì)面，當(dāng)年西南航空的凱爾徹在達(dá)拉斯一間牛排坊和奧利里用餐時(shí)將成功的秘訣傳授給了他：采用統(tǒng)一機(jī)型、選擇中心城市外的二級(jí)機(jī)場(chǎng)、控制本錢并保持高頻次飛行、提高乘客和貨物的周轉(zhuǎn)率，同時(shí)丟掉那些“里程累積優(yōu)惠〞之類的雞肋。奧利里按照這些建議打造瑞安航空，使之成為凱爾徹所稱的“我所見過最好的西南航空的效仿者〞。然而，瑞安航空從一開始就不僅僅是“西南航空模式〞的復(fù)制品。除了對(duì)西南航空的完美復(fù)制，奧利里還采取了種種手段，把本錢“啃得只剩下骨頭〞。比方，將座椅的間距壓縮至76公分；取消座椅后面難以清洗的清潔袋，不鋪地毯，也沒有靠墊和機(jī)窗遮陽板……而且，瑞安機(jī)票的98%均為電子客票在線銷售，降低了管理本錢和給旅行社的代理傭金。捷藍(lán)航空有78％的客票通過互聯(lián)網(wǎng)售出，而西南航空的比例只有59%。瑞安航空的737-800S燃油經(jīng)濟(jì)機(jī)型，客艙只保存最根本的設(shè)施。安裝不能后仰的座位使其可以乘載更多的旅客；座椅反面的雜志袋也被拿下——減少了一個(gè)易堆雜物的角落。美國的遠(yuǎn)程廉價(jià)航空公司恐怕不會(huì)采用瑞安航空連根本效勞也要收費(fèi)的極端方式，但會(huì)越發(fā)關(guān)注瑞安的舉動(dòng)。圖蘭航空最近委派了兩名市場(chǎng)部門人員，花費(fèi)一周時(shí)間乘坐瑞安班機(jī)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。圖蘭航空市場(chǎng)部副總裁泰德?哈奇森說：“把可樂、小吃、毛毯和枕頭都列為收費(fèi)工程，我可不確定美國人已對(duì)此做好了準(zhǔn)備。〞瑞安模式的思考瑞安的成功，在于他把傳統(tǒng)的運(yùn)輸業(yè)與零售思想和營銷觀點(diǎn)結(jié)合起來——瑞安航空的班機(jī)不再只是一個(gè)交通工具，而已經(jīng)成為一個(gè)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)對(duì)于乘客來說，可以被認(rèn)為是大賣場(chǎng)：進(jìn)入大賣場(chǎng)本身不要錢，但是要購置產(chǎn)品那么要付費(fèi)。而這個(gè)平臺(tái)對(duì)于產(chǎn)品供給方來說，是一個(gè)營銷傳播通道，他們選擇把產(chǎn)品廣告投放在瑞安班機(jī)上，自然也要付費(fèi)。這樣一來，瑞安航空得以降低機(jī)票價(jià)格，以此吸引更多的乘客，同時(shí)也為產(chǎn)品供給商的隱形廣告凝聚了更多的“點(diǎn)擊率〞。從瑞安航空的例子，我們至少可以學(xué)到兩點(diǎn)：第一，大飛機(jī)，小買賣，把沃爾瑪?shù)哪Ｊ桨岬斤w機(jī)上外表看來是航空公司在斤斤計(jì)較，但不容無視，這更是兩種商業(yè)模式的絕佳融合，或者這也應(yīng)該算是航空零售的一個(gè)Crossover〔交叉〕案例。第二，最大限度接近你的客戶，明確他們的需求，乘客的需求就是平安飛行到目的地，而另一方客戶產(chǎn)品供給商的需求就是做廣告：只要完成飛行，就滿足了乘客的根本需求；而為產(chǎn)品供給商提供的那么是精準(zhǔn)營銷的場(chǎng)所，瑞安航空98%的電子客票銷售不僅節(jié)省了旅行社代理費(fèi)，而且了解了客戶的來源，讓機(jī)票銷售更有針對(duì)性，讓產(chǎn)品供給商更加清楚廣告的受眾，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)客戶管理和精準(zhǔn)營銷。討論題：1.瑞安航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有何特殊性？2.用沃爾瑪商業(yè)零售方式來運(yùn)營航空公司你認(rèn)為正確嗎？請(qǐng)簡(jiǎn)述理由。第九章市場(chǎng)細(xì)分與定位女性計(jì)算機(jī)的風(fēng)景兩三年前，PC還被視為奢侈品而遠(yuǎn)離普通消費(fèi)者，現(xiàn)在，即使是銷售價(jià)格低至3000元人民幣左右，PC也難打動(dòng)消費(fèi)者的心。Gartner發(fā)布的中國大陸2004年第三季度PC銷量數(shù)據(jù)中顯示，與去年同期相比國內(nèi)僅增長了6.9%，比上一季度僅增長了1.7%，這顯示出國內(nèi)PC行業(yè)的增長已是舉步維艱?！癙C行業(yè)陷入日趨嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，這里的價(jià)格戰(zhàn)幾乎成為各大廠商爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的唯一手段。〞Gartner的報(bào)告如此總結(jié)指出。如何從價(jià)格戰(zhàn)的泥沼里抽身，成為每一個(gè)PC企業(yè)面對(duì)的難題?！氨仨毤?xì)分市場(chǎng)，走創(chuàng)新之路。否那么大家只有等死。〞TCL數(shù)碼電子事業(yè)本部副總裁周春平說。一、專攻女性市場(chǎng)有數(shù)據(jù)顯示，2004年，國內(nèi)廠商唯有聯(lián)想與TCL的利潤率超過10%。前者憑借多年在PC行業(yè)開展的深厚根基，以其大規(guī)模的作戰(zhàn)方式而擁有絕對(duì)本錢優(yōu)勢(shì)，占據(jù)市場(chǎng)主流地位；后者那么由于歷時(shí)7年的探索和布局，把握住了行業(yè)的開展規(guī)律，先人一步在細(xì)分市場(chǎng)上牢牢占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者地位。TCL向全國市場(chǎng)勁推女性液晶PC就是一項(xiàng)試圖差異化的嘗試。2005年3月8日，TCL結(jié)合六年P(guān)C研發(fā)和制造經(jīng)驗(yàn)，通過對(duì)上萬用戶的市場(chǎng)調(diào)研，為迎合女性消費(fèi)者“PC也要美麗〞的個(gè)性主張，開發(fā)推出全球首款女性PC，借助了臺(tái)灣當(dāng)紅偶像組合S.H.E的名氣和極其女性化的設(shè)計(jì)，取名“SHE〞。首批TCL女性液晶計(jì)算機(jī)，產(chǎn)品一經(jīng)上市即被銷售一空，在北京出現(xiàn)了上市兩天就售出112臺(tái)的壯觀景象?！?.1”黃金周來臨之前，2005年4月21日，TCL又迅速推出鉆石升級(jí)版。一個(gè)月的時(shí)間，“SHE〞在全國的銷量超過了15000臺(tái)?！巴瞥鰧９ヅ韵M(fèi)市場(chǎng)的PC，周春平將此視為觀念上的創(chuàng)新。他說“這是TCL計(jì)算機(jī)在創(chuàng)新價(jià)值戰(zhàn)略上的又一具體表達(dá)。我們希望用實(shí)際行動(dòng)來引領(lǐng)PC產(chǎn)業(yè)開展方向，而不是停留在口頭上。〞據(jù)此，他認(rèn)為2005年將是TCL在PC行業(yè)全面破局的一年。對(duì)于TCL之舉，作為其最大合作伙伴的英特爾中國公司的高層人士表達(dá)了正面看法。他告訴記者：“女性計(jì)算機(jī)在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域是一次經(jīng)典案例，它打破了PC行業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)營模式，不失為處于困境中的PC企業(yè)的又一次開展方向。〞全國婦聯(lián)和中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)等部門聯(lián)合公布的《2005年度中國城市女性消費(fèi)調(diào)查報(bào)告》指出，家庭日常生活消費(fèi)根本是是女性說了算，77.3%的已婚女性決定著家庭吃、穿以及日常用品的選擇和購置。這說明，女性已成為家庭日常消費(fèi)的主要購置者和決策者。在買房、買車、購置貴重物品等大額投資時(shí)，22.7%的已婚女性會(huì)自己做主，77.3%的女性會(huì)和丈夫共同商議。而在個(gè)人收入的支配權(quán)上，46.5%的女性對(duì)自己的收入擁有較大自主權(quán)，“自由支配〞個(gè)人收入；51.3%的女性會(huì)將自己的收入和丈夫的放在一起，兩人共同支配。城市女性趨向品質(zhì)型消費(fèi)。TCL專門針對(duì)女性計(jì)算機(jī)用戶設(shè)計(jì)了三種不同色系的SHE系列個(gè)人品牌計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，這一系列的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)主題相當(dāng)鮮明，以SHE為女性化的主旨，在整體設(shè)計(jì)上為女性用戶考慮更多，包括線條和色彩，以及纖細(xì)簡(jiǎn)潔的美感。據(jù)了解，女性液晶PC的價(jià)格比TCL同等硬件配置的貴1000～2000元左右，但是，憑借對(duì)其產(chǎn)品消費(fèi)心理的精準(zhǔn)定位，這類產(chǎn)品反而較通用產(chǎn)品熱銷。周春平認(rèn)為，在IT產(chǎn)業(yè)，具有細(xì)分和創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)總能成為行業(yè)巨頭。女性PC的成功，實(shí)際上說明TCL已經(jīng)逐漸開始由PC細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者轉(zhuǎn)變成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。在細(xì)分市場(chǎng)，尤其是女性PC市場(chǎng)，其他PC廠商根本無法跟風(fēng)。他說：“新推出產(chǎn)品需要做前期市場(chǎng)規(guī)劃、推出實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品、對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造、再批量生產(chǎn)，這需要消耗廠商大量時(shí)間。在此期間，我們的女性計(jì)算機(jī)還會(huì)升級(jí)換代。因此，如果不能推出具有震撼力的賣點(diǎn)的話，他們還只能亦步亦趨地跟在后面，無法形成超越之勢(shì)。〞二、業(yè)界反響和主流市場(chǎng)比擬起來，女性消費(fèi)群只是細(xì)分后的局部市場(chǎng)，其市場(chǎng)潛力有多大？女性液晶PC能走多遠(yuǎn)？一位證券PC與軟件分析師認(rèn)為，專走女性路線，可能將會(huì)把產(chǎn)品消費(fèi)群體限定在一個(gè)狹小的范圍內(nèi)。這一點(diǎn)尤其要注意。此前方正曾也有過走細(xì)分市場(chǎng)的策略——推出過兒童計(jì)算機(jī)，但市場(chǎng)反響冷清。因此，此次TCL女性PC的紅旗能夠大多久，業(yè)界還需要一段時(shí)間的觀察。PC的一位同行說：“TCL的女性液晶PC雖然在外觀設(shè)計(jì)上另辟蹊徑，技術(shù)創(chuàng)新卻并無太多新意。〞但是，深圳知識(shí)經(jīng)濟(jì)研究中心的一位博士對(duì)TCL的做法表示贊同：“女性液晶PC確實(shí)是TCL一次勇敢的探索，這種探索引發(fā)了PC產(chǎn)業(yè)新的變革。〞他認(rèn)為，2005年將是PC行業(yè)全面走向細(xì)分創(chuàng)新的一年，誰能在細(xì)分市場(chǎng)中奪取先機(jī)，誰就將從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中主動(dòng)跳出來，成為行業(yè)的領(lǐng)先者。周春平表示：“PC消費(fèi)領(lǐng)域的細(xì)分和創(chuàng)新策略會(huì)否再次改變國內(nèi)PC市場(chǎng)的幅員還尚未可知。〞但他認(rèn)為，在價(jià)格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)已經(jīng)過氣的時(shí)代，由TCL引發(fā)的這一風(fēng)潮極有可能成為PC新戰(zhàn)事的決勝關(guān)鍵。自從TCL發(fā)布女性專用計(jì)算機(jī)之后，七喜也在最短時(shí)間內(nèi)發(fā)布了女性專用計(jì)算機(jī)，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入整機(jī)市場(chǎng)的明基更是在2005年末發(fā)布了“江南〞系列女性專用計(jì)算機(jī)，女性專用計(jì)算機(jī)將成為2006年整機(jī)市場(chǎng)的一大看點(diǎn)。討論題：1、你對(duì)于TCL開發(fā)女性細(xì)分市場(chǎng)如何評(píng)價(jià)？2、對(duì)于業(yè)界的反響，你持哪種觀點(diǎn)？為什么？3、當(dāng)其他計(jì)算機(jī)廠商跟進(jìn)女性計(jì)算機(jī)時(shí)，你認(rèn)為TCL應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？認(rèn)證系列：職業(yè)經(jīng)理資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理、工程經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷籌劃師等認(rèn)證。頒發(fā)雙證：通用高級(jí)經(jīng)理資格證書＋MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書〔含2年全套學(xué)籍檔案〕證書說明：證書全國通用、國際互認(rèn)、電子注冊(cè)，是提干、求職、晉級(jí)、移民的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個(gè)月〔允許工作經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)員提前畢業(yè)〕收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費(fèi)元咨詢：0451-8872323288342620電子郵箱：學(xué)校網(wǎng)站：頒證單位：中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)承辦單位：美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理MBA整套實(shí)戰(zhàn)教程千本好書免費(fèi)下載網(wǎng)址第十章新產(chǎn)品開發(fā)華素片的定位策略華素片是北京四環(huán)制藥廠生產(chǎn)的一種治療口腔咽喉疾病的西藥，其主要特點(diǎn)是：具有獨(dú)特的碘分子殺菌作用，能迅速治愈；口含；西藥；能長久滯留在口腔內(nèi)發(fā)揮藥力。在華素片推出之前，市場(chǎng)上已經(jīng)有新的、老的一系列同類產(chǎn)品了。華素片走向市場(chǎng)的時(shí)機(jī)在哪呢？先看咽喉類藥品市場(chǎng)。市場(chǎng)上常見的咽喉類藥品有六神丸、四季潤喉片、草珊瑚含片、桂林西瓜霜、武漢健民咽喉片、牛黃益金片、雙料喉風(fēng)散、咽喉沖劑、含碘片等，它們或憑借傳統(tǒng)的知名度〔如六神丸〕、廣告知名度〔如草珊瑚含片〕，或以廉價(jià)的價(jià)格〔如含碘片〕、較好的療效〔如雙料喉風(fēng)散〕贏得一局部市場(chǎng)?？梢哉f，咽喉類藥品市場(chǎng)品牌眾多、競(jìng)爭(zhēng)劇烈。再看口腔藥品市場(chǎng)。市場(chǎng)上治療口腔疾病的藥有牙周清、洗必太口膠、桂林西瓜霜、雙料喉風(fēng)散，產(chǎn)品不算多，且根本上沒有知名度高、療效好的第一品牌；一些藥物牙膏和口潔露等日化品也占據(jù)了一局部市場(chǎng)，但這些都未形成“氣候〞。華素片從適應(yīng)癥上講，是既治口腔病又治咽喉病的。由于咽喉類藥品市場(chǎng)上草珊瑚和健民咽喉片等藥品上市時(shí)間長，廣告投入大，在消費(fèi)者中認(rèn)知度和指名購置率相當(dāng)高，如果華素片進(jìn)入咽喉類市場(chǎng)，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，有可能位居其后，而且企業(yè)需要較高投入才有可能改變其競(jìng)爭(zhēng)中的不利處境。然而，口腔類藥品市場(chǎng)還沒有形成有影響的品牌，很多口腔病患者有時(shí)尚需要靠一些藥物牙膏來輔助。顯然，在咽喉類藥品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈、口腔類藥品市場(chǎng)松散空白的狀況下，華素片的市場(chǎng)時(shí)機(jī)點(diǎn)就是：定位于口腔藥，主打口腔藥品市場(chǎng)。在了解華素片面對(duì)的市場(chǎng)狀況后，還要了解華素片的消費(fèi)者及其購置行為。首先要明確的是：華素片的患者群并不是固定的一群人，男女老幼都有可能成為患者，其中成人比例高，季節(jié)性變化大。他們的選藥標(biāo)準(zhǔn)是療效第一位。一份對(duì)患者的抽樣調(diào)查顯示：患者重視療效的為93.4%；講究服用方便的為67.6%；注重口感好的為40.3%。其次，看看患者對(duì)口腔藥的購置行為：口腔病高關(guān)心度*華素片*華素片高效性低效性*桂林西瓜霜*草珊瑚含片理性感性*健民咽喉片*四季潤喉片低關(guān)心度*六神丸咽喉病〔產(chǎn)品定位圖〕〔口腔病患者購置行為〕從兩個(gè)坐標(biāo)可以看出：口腔病患者多為高關(guān)心度的感性購置。顧客關(guān)心自己生病的同時(shí)又不認(rèn)為是很嚴(yán)重的事，所以購置上對(duì)品牌的忠誠度并不高，他們很可能因?yàn)閺V告的影響或別人的介紹更換品牌。再次，看看患者的心態(tài)?？谇徊〔皇鞘裁刺弁措y忍、至關(guān)生死的大病，大多數(shù)患者不到無法忍受的程度不會(huì)自覺用藥，且患者一般狀態(tài)下不大有什么病痛反響，只在想說、想吃、想唱時(shí)才會(huì)有強(qiáng)烈的病痛感。因此，患者普遍心態(tài)是認(rèn)為它是很煩人的小病，希望盡快治好。在分析了華素片的市場(chǎng)狀況及患者的購置行為之后，企業(yè)可以充分了解到：華素片不僅滿足患者希望盡快治好病的心理，同時(shí)還有能盡快治好的功能，它所賣的是其快速治愈的成效。于是，華素片的廣告定位就清晰可見了，這就是：迅速治愈口腔疾病的口腔含片。于是，華素片以“快治人口〞的承諾和“病口不治，笑從何來〞的呼喚走進(jìn)了患者心里，患者認(rèn)識(shí)它了，銷售也就增長了。討論題：1、華素片定位圖的兩個(gè)指標(biāo)是怎么選擇的？是什么角度的定位？2、研究消費(fèi)者的購置行為對(duì)華素片的定位營銷產(chǎn)生了什么作用？第十一章品牌決策奢侈品的“性格〞讓消費(fèi)者“迷戀〞隨著中國市場(chǎng)環(huán)境的改變，對(duì)于奢侈品的需求將逐年提高，奢侈品營銷話題也將被人們關(guān)注。瑞士表是早期成功進(jìn)入中國市場(chǎng)的奢侈品之一，其成功主要是有以下幾方面原因：確實(shí)過硬的產(chǎn)品質(zhì)量；對(duì)于典范產(chǎn)品長期堅(jiān)持設(shè)計(jì)思想的統(tǒng)一性；長期不遺余力地推廣品牌；明確不同產(chǎn)品定位之間的區(qū)別并制定相應(yīng)市場(chǎng)營銷策略；成熟的銷售和效勞體系。其中瑞士表的設(shè)計(jì)思想對(duì)于其它奢侈品營銷非常有借鑒意義。在世界流行風(fēng)潮變幻無常的時(shí)代，瑞士表采取了中上下端全面覆蓋式的策略，以中低端去應(yīng)合時(shí)尚風(fēng)潮，用高端產(chǎn)品如歐米茄和雷達(dá)等產(chǎn)品來堅(jiān)持自己的“性格〞，這種“性格〞就是其對(duì)于奢侈品的理解：作為奢侈類的消費(fèi)品，世界上所有的消費(fèi)者的喜好并沒有太大差異，在消費(fèi)奢侈類產(chǎn)品的過程中，各國消費(fèi)者的文化差異、生活習(xí)慣的差異表現(xiàn)并不明顯。一位消費(fèi)心理專家解釋了這種“性格〞成功的必然性：“其實(shí)消費(fèi)者并不知道自己想要什么，他們的選擇是隨時(shí)受到外界影響的。但在這種影響中，他們又總是特別迷戀某種長期保持自己風(fēng)格不變的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品往往具有品牌震撼力。〞一、設(shè)計(jì)1.對(duì)于制表業(yè)來說，手表的外觀是其區(qū)別其它品牌的標(biāo)志，也是其成為消費(fèi)者選購時(shí)所要考慮的主要因素。研究說明，手表的外觀設(shè)計(jì)在消費(fèi)者決定購置的因素中排在第二。商家在把奢侈品賣給消費(fèi)品的同時(shí)，也將其代表的文化和理念傳達(dá)給了消費(fèi)者，因此，設(shè)計(jì)是其營銷中最初的一環(huán)也是重要的一環(huán)。2.歐米茄和雷達(dá)同屬于世界最大制表集團(tuán)SWATCH旗下，SWATCH有十八個(gè)品牌，有高檔的奢侈類的品牌，也有中檔奢侈類品牌，另外還有一些流行品牌。集團(tuán)的策略是覆蓋所有的檔次，但每一個(gè)品牌都有自己獨(dú)特的個(gè)性，雖然在一個(gè)定位上有幾個(gè)品牌，但他們都強(qiáng)調(diào)自己的設(shè)計(jì)風(fēng)格絕不與人雷同。3.在設(shè)計(jì)風(fēng)格上，歐米茄與浪琴有些相似，但是把他們擺在一起，就可以看出他們是完全不一樣的風(fēng)格。雷達(dá)表更具個(gè)性，在眾多的品牌中，雷達(dá)表的設(shè)計(jì)可以一下子分辨出來。最值得一提的是，歐米茄和雷達(dá)都保持了設(shè)計(jì)理念的一貫性。歐米茄融合了傳統(tǒng)和現(xiàn)代的風(fēng)格。歐米茄沒有一款全新設(shè)計(jì)的手表，歐米茄的設(shè)計(jì)者認(rèn)為，許多消費(fèi)者喜歡這個(gè)品牌是喜歡這個(gè)品牌的傳統(tǒng)。如果改變了，就會(huì)破壞歐米茄在消費(fèi)者心目中的形象。在設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)師常常是回到博物館，去研究歐米茄以前成功的設(shè)計(jì)。事實(shí)上，現(xiàn)在歐米茄的新款手表準(zhǔn)確地說應(yīng)該是歷史成功的現(xiàn)代翻版。其設(shè)計(jì)講究歷史的一脈相承，融和了過去的風(fēng)格。另外，奢侈品的價(jià)格不菲，人們對(duì)它的期待是經(jīng)久耐用。消費(fèi)者購置一塊手表可能會(huì)用一輩子，甚至可能是幾輩子。過了很久都值得珍藏，都很合用。因此這種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)就不能太花哨，太時(shí)尚。反之就難以保持其長久的生命力。在設(shè)計(jì)中著力打造一種恒遠(yuǎn)的經(jīng)典的東西是瑞士名表一直以來所秉承的。以雷達(dá)表為例，雷達(dá)的設(shè)計(jì)一般是簡(jiǎn)單大方，主要是黑白兩色。表盤上幾乎只有幾個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字，甚至連刻度都沒有，其設(shè)計(jì)倡導(dǎo)一種“簡(jiǎn)單就是美的觀念〞。另外，雷達(dá)表還追求其材質(zhì)的獨(dú)特，雷達(dá)表有一句名言：追求恒久的美麗。美麗是指設(shè)計(jì)，恒久是指材質(zhì)。雷達(dá)表在設(shè)計(jì)中追求不易磨損的材質(zhì)，力求使雷達(dá)表在用了很久很久以后還是跟新的一樣。從1962年第一塊不易磨損的雷達(dá)表誕生以后，雷達(dá)就一直堅(jiān)持這樣的設(shè)計(jì)理念。雷達(dá)表率先采用了所謂的“未來〞材質(zhì)，比方高科技陶瓷、藍(lán)寶石水晶、鈦金屬等。為了打造“永不磨損〞的品質(zhì)，雷達(dá)還對(duì)材質(zhì)硬度的追求永不止息，鉆石是世界上最硬的物質(zhì)。雷達(dá)表高科技陶是硬度到達(dá)2200。曾經(jīng)發(fā)行的一款表材料的硬度是3500。雷達(dá)還正在不斷地接近硬度最高值。4.奢侈品區(qū)別于流行消費(fèi)品最大特點(diǎn)在于他的全球性，即全世界人們對(duì)奢侈的追求都是一樣的，正如世界上所有人都喜歡名牌服裝，喜歡奔馳車，喜歡鉆石一樣。作為奢侈類的消費(fèi)品，世界上所有的消費(fèi)者的喜好并沒有太大差異，在消