企業(yè)管理概論基礎(chǔ)知識培訓(xùn)教材

學(xué)得辛苦，做得輕松

一分耕耘，一分收獲0企業(yè)管理概論主講人：趙立營1企業(yè)管理概論企業(yè)管理課程的作用和價值管理興趣和愛好，師傅領(lǐng)進(jìn)門管理素質(zhì)〔做人〕管理能力〔理念和方法〕2企業(yè)管理概論Why為什么學(xué)？將來工作的需要我們學(xué)管理有什么用?專業(yè)培養(yǎng)的需要丁肇中的例子窮人學(xué)手藝，富人學(xué)管理1983年，丁肇中在歐洲核子研究中心〔CERN〕日內(nèi)瓦建造的世界上能量最大的正負(fù)電子對撞機(jī)“萊普〞〔LEP〕上開展他的新探索。他領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)?？涨暗腖3實驗組有美國、瑞士、中國、法國、德國、意大利等14個國家共43所大學(xué)和研究所的581位物理學(xué)家組成。這是迄今世界上最大的高能物理實驗組。在丁肇中的領(lǐng)導(dǎo)下，這個實驗組取得了一批重要的實驗成果。別人評價方案嚴(yán)謹(jǐn)周密，決策果斷。畢業(yè)生可在石油、化工、電力、冶金、輕工等領(lǐng)域從事自動化儀表，計算機(jī)控制系統(tǒng)的設(shè)計、管理、安裝調(diào)試和運行維護(hù)工作。3企業(yè)管理概論無所不在的管理個人：自我管理、時間管理等等家庭組織：企業(yè)政府組織非政府組：科技組織、娛樂組織、販毒組織軍隊：執(zhí)行力最好的組織以及知名企業(yè)家。城市與區(qū)域國家：美國開展和管理水平有很大的關(guān)系。二戰(zhàn)之后的“馬歇爾方案〞也把管理確立為中心地位，發(fā)動大量管理人士從事經(jīng)濟(jì)與社會的復(fù)興工作，結(jié)果獲得了成功。4企業(yè)管理概論時間管理和情緒管理時間管理：做緊急而重要的事情情緒管理：原微軟中國區(qū)總裁、盛大總裁、現(xiàn)任新華都總裁唐駿，在電腦里存了幾百封電子郵件、都是同事、甚至同事家人寫來的，有的溫情，有的充滿感謝，只要讀上三五封這樣的郵件，唐駿的情緒就會好起來。涌金系掌門人魏東于2024年4月于家中跳樓自殺身亡?？毓缮鲜泄揪胖ヌ?、國金證券。遺書：由于長期的工作壓力，近年來我的強(qiáng)迫癥愈發(fā)的嚴(yán)重，本想今年能放下工作，安心的休養(yǎng)，醫(yī)治這種精神上的病癥，但近期外部環(huán)境又給了我巨大的壓力，強(qiáng)迫性的動作，強(qiáng)迫性的思維，如影隨行，幾乎時時刻刻的困擾著我，伴隨著嚴(yán)重的失眠和抑郁，使我無法面對生活，對于未來能否擺脫它毫無信心，而且長此以往會拖累得我的愛人，我的家庭不堪重負(fù)，(時至今日，小陳已經(jīng)是疲憊不堪了，對此，我深深感到內(nèi)疚)因此我決心把大家都解脫出來，把我也解脫出來，這確實是弱者的表現(xiàn)，但我希望愛我的人們能理解我，諒解我的軟弱，也希望大家重視精神上的疾病，防患于未然，不要走到我今日這一步。我對不起小陳，我的家庭，我的父母，但我確實無法忍受病癥了，原諒我，我深深的報歉。小陳，你重?fù)?dān)在肩，希望你照顧好我們的父母，孩子，讓孩子們健康快樂的成長，來世我依然愛你，最深情的吻你！資料企業(yè)家自殺不完全紀(jì)錄2024年3月13日，華縣知名企業(yè)家――陜西華乾工貿(mào)有限公司董事長段民乾自殺身亡，疑因心理壓力過大所致。陜西華乾工貿(mào)有限公司成立于2024年10月，下設(shè)植物提煉廠、面粉廠及糧油貿(mào)易公司，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷十幾個國家和地區(qū)。2024年8月11日，廣東佛山利達(dá)玩具有限公司老板張樹鴻因所產(chǎn)玩具在美國檢出含鉛超標(biāo)而被召回，在自己工廠的倉庫一角自縊身亡。2024年10月31日，安徽華源生物藥業(yè)有限公司總經(jīng)理裘祖貽在家中上吊自殺。從裘的遺書中可以看出，他的自殺和藥廠陷入困境有很大的關(guān)系。華源生產(chǎn)的欣弗出事后，廠方要以高出出廠價近20倍的競標(biāo)價召回產(chǎn)品。2024年1月13日，辰能哈工大高科技風(fēng)險投資有限公司總經(jīng)理趙慶斌跳樓身亡。2024年1月3日，陜西金花集團(tuán)副總裁、金花股份副董事長徐凱在西安某酒店上吊自殺，終年56歲。2024年1月1日，山西鑫龍稀土磁業(yè)(集團(tuán))有限公司董事長趙恩龍從四層樓跳下死亡，年僅52歲。2024年9月7日，擁有超過10億資產(chǎn)的“河南首富〞――黃河集團(tuán)老總喬金嶺上吊身亡。2024年6月23日，浙江東方集團(tuán)副總經(jīng)理朱永龍在辦公室里自殺身亡。1993年上海群眾汽車總經(jīng)理方宏跳樓自殺，

患抑郁癥。5企業(yè)管理概論管理是不確定的管理在條件完全一致下，有可能產(chǎn)生截然相反結(jié)果，即：1十1＝2，l十1＞2，1十l＜2，都有可能案例兩個企業(yè)，其生產(chǎn)條件、人員素質(zhì)、和領(lǐng)導(dǎo)方式完全相同，如都是鋼鐵廠，供給的原料數(shù)量質(zhì)量相仿，設(shè)備的多少和性能的優(yōu)異也相仿，員工的結(jié)構(gòu)數(shù)量也一樣，領(lǐng)導(dǎo)入也都是富有經(jīng)驗的管理能手。但是，他們的經(jīng)營效果可能相差甚遠(yuǎn)。為什公會有這種現(xiàn)象呢?這是因為影響管理效果的因素太多，不僅有內(nèi)部可控助因素，還有許多外部不可控的因素，不僅有相對靜止不變的因素，還有動態(tài)變化、捉摸不定的因素。許多因素更是無法完全預(yù)知的，如國家的方針、政策，市場環(huán)境的動態(tài)組合，自然環(huán)境的突然變化等等。實際上，所謂“兩個企業(yè)的投入完全相同〞，這句話本身就是不精確的，“投入〞不可能完全相同，即使看起采在數(shù)量、質(zhì)量、種類方面完全相同，但人〞的心理因素也不可能完全相同。而管理主要是與人打交道，對人進(jìn)行管理，那么人的心理因素就必然是種不可無視的因素。6企業(yè)管理概論What是什么？企業(yè)管理是一門實踐學(xué)科古人云讀萬卷書，不如行萬里路紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行管理特點三分技術(shù)，七分藝術(shù)實踐中得來理論，理論再應(yīng)用到實踐中去學(xué)管理不一定會管理，不學(xué)管理不一定不會管理，關(guān)鍵在實踐實踐案例黃光裕，國美集團(tuán)董事長、總裁，105億身價的“新科〞首富，一個初中尚未畢業(yè)的17歲少年，經(jīng)過18年的浴血打拼，白手起家，創(chuàng)造了一個不可思議的財富帝國。從一個昔日為人輕視的小商販，到今天億萬人矚目的首富宗慶后，初中畢業(yè)，娃哈哈集團(tuán)董事長“甲骨文〞的行政總裁埃里森在耶魯大學(xué)講話結(jié)論實踐出真知7企業(yè)管理概論因此管理經(jīng)驗非常重要的〔management〕比爾·蓋茨的父親威廉·蓋茨是一位杰出的律師，在比爾蓋茨事業(yè)剛剛起步時打贏了一場與MITS公司至關(guān)重要的官司，取得了BASIC及源代碼的專利擁有權(quán)。比爾·蓋茨的母親是華盛頓大學(xué)評議員及第一州際銀行董事、IBM的董事。比爾蓋茨一開始就以最直接的人脈關(guān)系做了世界最大企業(yè)IBM的生意。案例2024年4月何經(jīng)華以500萬年薪的身價空降至用友，并在兩年間使用友的收入翻了一倍。2024年11月份離職時，何經(jīng)華上任時，ERP軟件收入占用友總收入38％，當(dāng)他離開時，用友的ERP軟件收益已占到公司收入的90％，可謂轉(zhuǎn)型成功。何的豐富經(jīng)驗是他能夠迅速改變用友，并在員工處得到尊敬的關(guān)鍵：說到一個方案，何經(jīng)華就會舉例說當(dāng)年甲骨文這方面是怎么做的，后來有什么樣的結(jié)果，對于用友有什么樣的借鑒意義，這都是國內(nèi)成長的高管所不具備的能力。比爾蓋茨創(chuàng)業(yè)8企業(yè)管理概論但管理理論的學(xué)習(xí)也是必不可少的案例一2000年1月時年44歲的比爾·蓋茨把自己擔(dān)任了19年的微軟CEO的職位交給同樣年紀(jì)的好友斯蒂夫·巴爾默。2001年年底，在飛往歐洲的一個航班上，巴爾默在飛機(jī)上閱讀通用電氣原董事長韋爾奇的自傳時，注意到韋爾奇將通用電氣重組為假設(shè)干個界限清楚的業(yè)務(wù)部門，通過部門自主來管理公司的事務(wù)，而把自己解放出來，專心致志于有重大影響的決策，然后通過嚴(yán)格的財務(wù)指標(biāo)，對各個部門的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行細(xì)致的跟蹤。巴爾默決定也要對微軟進(jìn)行一番同樣的重組，把微軟分割為不同的業(yè)務(wù)部門，每個部門由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，都擁有獨立公司的職能部門，如自己的產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和財務(wù)部門等。這樣的重組，將有助于解決微軟的公司文化中所存在的一個嚴(yán)重弊端：長于產(chǎn)品開發(fā)和銷售，而財務(wù)管理方面較為薄弱。其結(jié)果是，雖然微軟已經(jīng)成功打入了眾多不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，投入了數(shù)十億美元，但公司對其每項業(yè)務(wù)的實際業(yè)績并不十分清楚。案例二到2024年10月12日，宗慶后就要60了?！澳挲g不饒人〞，他老實成認(rèn)精力確有不濟(jì)，以前坐一趟飛機(jī)“能看好幾本書〞，“現(xiàn)在只想睡覺〞。案例三王文京與何經(jīng)華均愛閱讀世界商業(yè)史。王最推崇的是福特、洛克菲勒等19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國的那一批極富創(chuàng)新精神的工商巨子，而何經(jīng)華欣賞的是IBM、HP、沃爾瑪?shù)绒o別“獨角戲〞的成熟企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)能力使它們基業(yè)常青?！癐BM是誰的企業(yè)？〞何經(jīng)常問道。在用友內(nèi)，沒有人答復(fù)他。9企業(yè)管理概論中國領(lǐng)袖級企業(yè)家更有著出色的學(xué)習(xí)能力張瑞敏是繼續(xù)學(xué)習(xí)能力最出色、吸納中外優(yōu)秀文化的一個典范。跟他對話，你會發(fā)現(xiàn)他的國外管理學(xué)知識和中國傳統(tǒng)文化的積淀已經(jīng)到了一個常人難以企及的水準(zhǔn)，彼得·德魯克、湯姆·彼得斯等管理大師，比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇等世界級商界領(lǐng)袖，老子、孫子等古代圣人，這些人的思想、理念和名句都會為他所用，信手拈來，在他的談話中來闡述某個問題或觀點。即使是對國內(nèi)各行各業(yè)的頂尖人物，張瑞敏也善于吸收他們的“營養(yǎng)〞。柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生的國外管理學(xué)知識要比國內(nèi)名校的很多教授豐富，他們的中國傳統(tǒng)文化素養(yǎng)也可以和不少名校中文系的教授相提并論，這得益于他們持續(xù)、執(zhí)著的后天學(xué)習(xí)能力。10企業(yè)管理概論What學(xué)什么？少學(xué)理論和概念，多學(xué)理念和案例概念不重要，要記住概念后面的理念，一個管理概念，有成百上千個說法。即使把這些概念都記住了也不見得會管理，比方管理的對象是人么？是關(guān)系，包括向下管理、橫向管理、向上管理、向外管理和自我管理。分析中國共產(chǎn)黨為什么能夠打敗國民黨，取得天下，因為有一個強(qiáng)烈的理念為共產(chǎn)主義奮斗終身，解放全人類，人民解放軍為什么能夠靠小米加步槍打敗國民黨的機(jī)械化部隊，靠的是“三大紀(jì)律，八項注意〞。老三篇。以人為本〔人才、人氣、人心、人民幣〕案例一案例二企業(yè)的理念：海爾的真誠到永遠(yuǎn)，諾基亞的“科技以人為本〞，沃爾瑪?shù)摹白鹬貍€人、效勞顧客、追求卓越〞、GE的無邊界，快速，遠(yuǎn)見等等。案例三案例四個人成功的理念：比方理想〔目標(biāo)〕、勤奮執(zhí)著、堅忍不拔永不服輸、腳踏實地等等。這些理念也許小時候大家就在學(xué)，可是你真正深入到心理去，真要是面對困難時，你怎么做的。個人戒煙的啟發(fā)張無忌學(xué)太極劍11企業(yè)管理概論How怎么學(xué)？不唯上，不唯書，不唯師不惟上≠不學(xué)上，不惟書≠不學(xué)書，不惟師≠不學(xué)師三人同行必有我?guī)熞鄬W(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)方法盡信書，不如不讀書。難道親眼所見就是真實的嗎？孔子學(xué)生吃粥的故事、事情的真相為什么世界級優(yōu)秀企業(yè)家很少是高學(xué)歷的人才？因為學(xué)的知識越多，框框越多，很難突破自己的心智模式。實踐不能光看、還要自己思索，還要經(jīng)常問為什么，如果一個問題出現(xiàn)了，連續(xù)問5個為什么，你就會發(fā)現(xiàn)事情的真相辨證的看書看人看事，要能發(fā)現(xiàn)別人觀點中的漏洞，論據(jù)中的漏洞，或者是邏輯的漏洞但是老師和學(xué)生的關(guān)系①教學(xué)相長②學(xué)生為本，教師為主體③尊師重教，關(guān)愛學(xué)生12企業(yè)管理概論現(xiàn)在學(xué)晚不晚？宗慶后：1987年，時年42的宗慶，已在浙江舟山鹽場和紹興茶場勞動了16年、回杭州的校辦廠當(dāng)業(yè)務(wù)員10年，“總是想做點事情〞，“而且總還沒有時機(jī)〞，變得很是沉默。1987年，宗慶后在上城區(qū)教育局定標(biāo)2萬元的招標(biāo)現(xiàn)場，突然伸手——他說：我交10萬！——抓住了自己“一生中的最后一次時機(jī)〞。前半世消磨，后半生如夸父追日般地付出。宗慶后最看重的品質(zhì)，是勤奮。他自己每天要工作16個小時，經(jīng)?！吧砩腺N滿膏藥〞，用十幾天時間走遍大半中國。如此作派，常使得他的部下們，最大的壓力來自應(yīng)付他的各種指令。他在不斷挑戰(zhàn)自我，也在不斷挑戰(zhàn)隨他奔跑的所有人，他的下屬，他的伙伴，甚至，他的對手。這些年來，他每年平均有200多天奔波在外，忙得“頭發(fā)都沒時間理〞，一年下來只能去探望一次同住杭州的老母親。他說這一生，最大的遺憾就是創(chuàng)業(yè)時已經(jīng)42歲，太晚了，感覺時間每天都在追趕著自己。娃哈哈現(xiàn)在連續(xù)6年行業(yè)老大，總資產(chǎn)66億，無一分錢貸款，年存款近16億。2024年初，實現(xiàn)“銷售沖百億〞，銷售利潤排名浙江第二。案例一柳傳志：40歲開始創(chuàng)業(yè)，11個人20萬元起家，現(xiàn)在聯(lián)想年銷售額30億美元。2024年聯(lián)想宣布出資12.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)〔年銷售額100億美元〕案例一13企業(yè)管理概論人的一生中的任何時候一個時期干都不晚，不要想我“早該開始干〞，這是一種失敗的想法，你應(yīng)當(dāng)想“我準(zhǔn)備從現(xiàn)在做起，我的好日子還在后頭〞，這是成功者的思想14企業(yè)管理概論一般人都把成功歸于自己的努力的結(jié)果，而把失敗歸咎于運氣差，我的態(tài)度恰恰相反，當(dāng)經(jīng)營順利時，我會認(rèn)為這是運氣好的緣故，當(dāng)經(jīng)營不順時，我會認(rèn)為這是自己努力不夠造成的?！上滦抑?5企業(yè)管理概論絕大多數(shù)人都對自己1年的目標(biāo)期望過高而對10年的目標(biāo)期望過低蕩秋千原理在成功的道路上如果你沒有耐心等待成功，那么你只有用一生的耐心面對失敗一張紙折疊51次厚度，紙的厚度是0.07毫米1.576

16企業(yè)管理概論希望各位同學(xué)不要常立志，而要立常志，立大志10年之后做出一番成績，讓學(xué)校以你為榮17企業(yè)管理概論小公司做事，大公司做人：信息社會時代，最低本錢的做人方式時老老實實做人，這是做人的最根本境界。信譽值千金不要占小廉價，否那么就沒有朋友，經(jīng)商的道理也該是這樣。商場上，人緣和朋友顯得尤其重要，善待他人和利益均沾是生意場上交朋友的保證。案例——李嘉誠但是害人之心不可有，防人之心不可無防小人不防君子如何判斷，依賴自己的智慧和經(jīng)驗?！灿械臅r候是不可缺少的上當(dāng)失敗的經(jīng)驗－柳傳志受騙〕。18企業(yè)管理概論好的習(xí)慣成功一半應(yīng)聘的故事交際四分鐘謙虛謹(jǐn)慎陌生人之間接觸的頭四分鐘是至關(guān)重要的。當(dāng)你在社交場合中遇到陌生人，你應(yīng)把注意力集中在他身上四分鐘。很多人的生活將因些而改變。你可以注意到，一般人并不專心致志地注意自己剛認(rèn)識的人，他不斷地東張西望，似乎在尋找更加有趣的人。如果誰這樣對待你，你一定不會喜歡他。當(dāng)我們被介紹給新朋友時，我們應(yīng)當(dāng)盡量顯得友好和自信。一般來說，人們喜歡喜愛自己的人。思想行動習(xí)慣品德命運成就愈是偉大的人，愈謙虛。比方丁肇中。性格愈內(nèi)斂，表現(xiàn)才華愈出色，才能充分發(fā)揮自己的才華。韓信的胯下之辱。做人內(nèi)斂，做事發(fā)散。尊敬父母、老師、同學(xué)、甚至包括你的對手。①牛根生例子②在學(xué)校如何出入〔溫家寶例子〕③吃飯如何座位、如何敬酒。④接名片⑤時機(jī)何毓璇的秘書(911事件)以及何應(yīng)欽的副官〔辦公桌看文件〕。工作smart，買螃蟹，走一步，還要看三步，才能干好工作。尊重老師，不要上課時說話，將來領(lǐng)導(dǎo)講話時說話。19企業(yè)管理概論寄語同學(xué)鍛煉戰(zhàn)略思維，打造管理人生！構(gòu)建競爭優(yōu)勢，創(chuàng)立輝煌事業(yè)！20企業(yè)管理概論企業(yè)管理企業(yè)管理企業(yè)管理概論的內(nèi)容21企業(yè)管理概論目錄企業(yè)的再認(rèn)識國有企業(yè)改革歷程現(xiàn)代企業(yè)制度新?公司法?中外企業(yè)比較管理的再認(rèn)識企業(yè)管理理念管理理論的產(chǎn)生和開展22企業(yè)管理概論企業(yè)是人止的事業(yè)企業(yè)：乃止于人的事業(yè),無人那么止業(yè)。企業(yè)英文是“company〞，還有伙伴的含義，奠定了企業(yè)的道德根底，要講究誠信。人力資源－－－人力資本，微軟和華為的招聘，圈人李東升唯一主抓的部門就是人力資源部。GE杰克韋爾奇辭職經(jīng)歷GE韋爾奇選拔繼任CEO伊梅爾特劉邦和韓信的故事理念23企業(yè)管理概論企業(yè)的運營根本目的是贏利案例宗慶后：娃哈哈這么多年之所以能夠持續(xù)增長、保持良好的開展?fàn)顟B(tài)，我的體會主要有以下幾點：首先，我們不為“名〞，只為“利〞.我始終認(rèn)為，企業(yè)的責(zé)任就是要賺錢。因為，只有賺了錢，才能解決就業(yè)；才能向國家上交更多的稅收，增加國家的收入；才能增加職工的薪水，改善他們的生活。企業(yè)只有真正賺了錢，才能擔(dān)負(fù)得起自己的責(zé)任，表達(dá)出企業(yè)的價值所在。我認(rèn)為，一些企業(yè)為了追求功名而盲目行動，結(jié)果使企業(yè)虧損，這種做法是很愚蠢的。巨人公司的破產(chǎn)：38層－70層，2億－12億，2年－6年，為珠海爭光，為領(lǐng)導(dǎo)爭光。

不是唯一目的24企業(yè)管理概論企業(yè)的核心是各不相同的人人的差異性，人的思想、行為方式等等都是有差異。好的企業(yè)本身就是一個培養(yǎng)人才的組織，如麥肯錫，GE，松下，萬通。個體因差異性，而使社會更加豐富多彩，因創(chuàng)造性而使社會不斷進(jìn)步。多元智力理論的觀點都是人才。寶貝放錯了地方就是費用－富蘭克林好的外資公司對人的價值觀非常重視，最根本要認(rèn)同，然后逐步學(xué)習(xí)，入腦入心。企業(yè)需要有一個好的理想，好的理念，一個行動綱領(lǐng)、制度、行動等等去到達(dá)這個目標(biāo)。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，員工身上一定要有一些共同的價值理念，共同奮斗，使組織的力量大于個人力量之和，1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)，形成合力。差異性共性25企業(yè)管理概論目錄企業(yè)的再認(rèn)識國有企業(yè)改革歷程現(xiàn)代企業(yè)制度新?公司法?中外企業(yè)比較管理的再認(rèn)識企業(yè)管理理念管理理論的產(chǎn)生和開展26企業(yè)管理概論國有企業(yè)改革歷程分為四個階段第一階段1979年－1983年放權(quán)讓利第二階段第三階段第四階段1983年－1987年利稅合一1987年－1992年承包制1992年－至今現(xiàn)代企業(yè)制度27企業(yè)管理概論1978年－1983年放權(quán)讓利78年以前所謂的“企業(yè)〞是行政機(jī)構(gòu)，是生產(chǎn)單位，既無獨立性也無創(chuàng)造性。接受政府指令性方案，產(chǎn)品由政府統(tǒng)購統(tǒng)銷，利潤由政府統(tǒng)一分配，高度依賴政府。經(jīng)營機(jī)制僵化，效率低下。分配領(lǐng)域改革背景措施始于1978年的國有企業(yè)改革，是以決策權(quán)和剩余索取權(quán)逐漸從政府轉(zhuǎn)移到企業(yè)手中為特征的。改革之初并沒有放棄國有制的打算，只是想通過在國家所有制的前提下用提高國有企業(yè)的積極性和效率來到達(dá)改革的目的。由過去的統(tǒng)收統(tǒng)支、統(tǒng)購統(tǒng)銷轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌问降牧衾?，企業(yè)有一局部支配財力的權(quán)利，指令性方案減少，大局部企業(yè)能夠以銷定產(chǎn)，制定自己的生產(chǎn)經(jīng)營方案。多數(shù)企業(yè)開始面向市場，價格逐步放開。28企業(yè)管理概論1983年－1987年利稅合一分配領(lǐng)域改革背景利潤共享的措施雖然調(diào)動了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，但也導(dǎo)致國家對企業(yè)約束力的減弱，造成企業(yè)盲目發(fā)獎金。消費基金迅速膨脹，國家財政出現(xiàn)巨額赤字。另外，由于利潤共享制度是建立在一對一協(xié)商的根底之上，其主觀性和不確定性的問題很快就暴露出來，造成許多不合理的現(xiàn)象。措施利改稅：1980年底和1981年初，與企業(yè)經(jīng)營以及政府－企業(yè)關(guān)系相關(guān)的稅收制度試點在200家企業(yè)展開。到1983年中國家在大局部國有企業(yè)推行“利改稅〞的稅收制度，企業(yè)從與政府分享利潤轉(zhuǎn)向向政府繳納企業(yè)所得稅。為保障企業(yè)的自主權(quán)，國務(wù)院于1984年5月公布了?關(guān)于進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)的暫行規(guī)定?相應(yīng)擴(kuò)大了10個方面的企業(yè)自主權(quán)。同時進(jìn)行了“利改稅〞的第二步改革，希望通過稅收手段強(qiáng)制性保障國家財政收入。撥改貸：1984年12月又作出?國家預(yù)算內(nèi)建設(shè)投資全部由撥款改為貸款的暫行規(guī)定?〔簡稱“撥該貸〞〕，試圖用貸款手段提高企業(yè)使用國家建設(shè)資金的效益。29企業(yè)管理概論1987年－1992年承包制80年代中期，政府對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)還是很多，為解決經(jīng)理人鼓勵機(jī)制問題，以經(jīng)理承包責(zé)任制的形式給了國有企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)、利潤分成權(quán)。大多數(shù)國有企業(yè)都開始實行了承包制。1987年3月六屆人大五次會議?政府工作報告?提出實行多種形式的“承包經(jīng)營責(zé)任制〞，同年年底，全國預(yù)算內(nèi)工業(yè)企業(yè)的承包完成了78%，其中大中型企業(yè)達(dá)80%。到1988年底，90%的國有企業(yè)都采取了合同承包的方式。弊端責(zé)任和權(quán)利不對等。盈了多分，虧了不負(fù)，實質(zhì)上是拿別人的錢去冒險，不負(fù)財產(chǎn)責(zé)任。如果虧了給予政治處分或道義責(zé)任，實質(zhì)上用非資產(chǎn)責(zé)任去約束資產(chǎn)權(quán)利。用一句夸張的話說，光有權(quán)利沒有責(zé)任是瘋子，光有責(zé)任沒有權(quán)利是傻子，最后造成一群瘋子領(lǐng)導(dǎo)一群傻子。當(dāng)時主要是老同志承包，依賴黨性、感情、傳統(tǒng)文化?？简灒航o你犯錯誤的時機(jī)，看你是否犯錯誤。59歲現(xiàn)象的出現(xiàn)。容易造成企業(yè)的短期行為。少投資多產(chǎn)出，只看重承包期內(nèi)任務(wù)的完成情況，不關(guān)注設(shè)備的更新、平安、環(huán)保、質(zhì)量等等。管理領(lǐng)域改革背景30企業(yè)管理概論1992年－至今現(xiàn)代企業(yè)制度中央政府選擇了100家大型國企進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度試點，1996年底，5000多家國有工業(yè)企業(yè)完成公司化改造，少數(shù)國有企業(yè)發(fā)行股票上市交易。到2001年底，在國務(wù)院及地方列入試點的2710家企業(yè)集團(tuán)中，已有1994家的母公司改制為公司制企業(yè)，占73.6%。國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)的部門及其他出資者，按照持股比例依法享有股東權(quán)利，出資者不能抽資，企業(yè)產(chǎn)權(quán)可以依法轉(zhuǎn)讓；企業(yè)作為獨立的市場主體，不再依賴于政府，也不再套用行政級別；在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互獨立、權(quán)責(zé)明確、相互制約的原那么，建立由股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司治理機(jī)構(gòu)，各司其職，有效行使決策、監(jiān)督和執(zhí)行權(quán)；取消企業(yè)管理人員的國家干部身份，企業(yè)經(jīng)營者由董事會聘任，企業(yè)與職工之間實行雙向選擇制度；產(chǎn)權(quán)制度改革1992年“十四大〞之后，將社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制確定為中國經(jīng)濟(jì)改革的目標(biāo)。，1993年11月，十四屆三中全會把建立現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)定為國有企業(yè)改革的目標(biāo)。即產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。隨后出臺?公司法?背景措施31企業(yè)管理概論股份制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的主體1984年4月，國家體改委在常州市召開了城市經(jīng)濟(jì)體制改革試點工作座談會。會議認(rèn)為，股份制應(yīng)成為城市集體企業(yè)和國營小企業(yè)進(jìn)一步放開搞活的一個方法。同年7月，我國第一個股份公司—北京天橋百貨股份有限公司正式成立。把國有企業(yè)以股份的方式出售。這種方式的改革進(jìn)行的比較謹(jǐn)慎，開始并沒有形成一種政策，而是以個別的形式進(jìn)行。這一時期的股份制試驗的主要方式是，通過職工持股增強(qiáng)職工對企業(yè)利益的認(rèn)同。1992年以后開始把股份制作為作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度的主體。探索案例山東諸城的股份制改革：1991年，陳光由濰坊團(tuán)市委書記調(diào)任諸城市市長，時年35歲。陳光上任初時，諸城市屬150家獨立核算的企業(yè)，有103家明虧或暗虧。經(jīng)過調(diào)研，他認(rèn)為主要原因是“企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，利益關(guān)系不直接〞。因此“應(yīng)該在產(chǎn)權(quán)制度上動點真格的了〞。愛研究政策的陳光還是從十四大報告中找到了改革的方向——“國有小型企業(yè)有些可以出租或出售給集體或個人經(jīng)營〞。這成了他當(dāng)時推動股份制改造的理論依據(jù)。試點選擇了總資產(chǎn)270萬元、職工277人的國有小型企業(yè)諸城電機(jī)廠。改制后的企業(yè)叫山東開元電機(jī)有限公司。證上“企業(yè)性質(zhì)〞一欄出現(xiàn)了一個新名詞：股份合作制。實質(zhì)從家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制〔耕者有其田〕到股份制〔工者有其股〕。32企業(yè)管理概論現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)任重而道遠(yuǎn)新型的政府企業(yè)關(guān)系沒有理順。國有企業(yè)改制后，政府與企業(yè)的關(guān)系成為委托－代理的關(guān)系。但這種委托－代理關(guān)系因種種原因，在不同的企業(yè)形成不同情況。其一，委托－代理關(guān)系仍然帶有許多過去行政關(guān)系的成分。如一些股份制試點企業(yè)仍然實行“政府控制〞的管理方式，這種管理方式包括，企業(yè)的董事、董事長、高級經(jīng)理人員仍然是由政府直接任命；政府仍然對企業(yè)的經(jīng)營和投資決策等進(jìn)行干預(yù)；改制后的股份制企業(yè)在遇到困難和出現(xiàn)虧損時仍然向政府打報告，求政府幫助解決，而政府仍然會用財政補(bǔ)貼和減稅免稅等方式幫助企業(yè)。問題一問題二一些股份制企業(yè)出現(xiàn)“無所有者控制〞或“出資人缺位〞的現(xiàn)象。公司化之后，國有資產(chǎn)管理部門和其它管理部門以股東或董事的形式向企業(yè)派出國有資產(chǎn)的代表，而是指定原有的廠長、經(jīng)理或黨委書記為國有資產(chǎn)的代表，有的派了代表但也多數(shù)是副業(yè)兼職，對企業(yè)的情況不了解，不能〔或缺乏動力〕行使所有者對經(jīng)營者的必要約束。因此企業(yè)出現(xiàn)“內(nèi)部人控制〞的問題。而企業(yè)“內(nèi)部人控制〞有帶來了以下的問題：過度的在職消費，企業(yè)的短期行為，無能的經(jīng)理難以被替換，管理人轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)使國有資產(chǎn)流失等。33企業(yè)管理概論國有企業(yè)改革特征是突破在地方標(biāo)準(zhǔn)在中央，逐步深入自上而下的行政性推動和自下而上的群眾性推動相結(jié)合，中國的改革一般是從下向上，“突破在地方，標(biāo)準(zhǔn)在中央〞。比方農(nóng)村的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制首先從安徽鳳陽開始，十五大關(guān)于國企改革的方針“抓大放小〞，股份制也是先從山東諸城開始搞起來的改革領(lǐng)域改革措施出臺的主要矛盾是企業(yè)的收入和政府的財政收入。由“撤除舊房子〞轉(zhuǎn)向建立“新大廈〞；由“摸著石頭過河〞到“看著航標(biāo)過河〞，改革進(jìn)程逐步加快。由“大家都獲得利益〞向“有人要為改革付出本錢〞轉(zhuǎn)變分配領(lǐng)域管理領(lǐng)域產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域34企業(yè)管理概論國有企業(yè)改革以來最大問題是政企不分和兩權(quán)難別離國有企業(yè)改革的成敗關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)改革的成敗，關(guān)系到中國未來的開展。黨中央和國務(wù)院歷來非常重視。從1984年胡耀邦開始到現(xiàn)在歷經(jīng)四任總書記一直把政企分開作為國企改革的方向，據(jù)統(tǒng)計黨中央和國務(wù)院下發(fā)的文件中有100多處提及政企分開，但政企分開在98年以前進(jìn)展緩慢。93年十四屆三中全會提出四句話是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)〞。95年國企改革提出三句話“政企分開、強(qiáng)化管理、完善社會保障制度〞。重要性學(xué)者意見98年以前效果一直不明顯。因為政企分開的實質(zhì)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的別離〔兩權(quán)別離〕，不進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度的改革，政企就分不開，政府和企業(yè)的關(guān)系就會更加密切。學(xué)者認(rèn)為政企分開不妥，理論上沒有依據(jù)，以前十四大提過黨政分開，被取消。35企業(yè)管理概論首先政府官員不贊成政企分開和兩權(quán)別離口頭上贊成，實際上是一次棄權(quán)，二次反對。因為全民所有制實質(zhì)是國家所有制，由政府官員審批支配利益，部委官員可以支配國家資產(chǎn)，而老百姓就沒有這個權(quán)力，有人講國有就是官有。實行政企分開，從部門利益到個人利益都遇到層層阻力。歸根到底是由部門利益決定，個人利益也許次要。但他們的部下怎么辦。政府官員不愿意與企業(yè)分開，因為不愿意放棄自己的權(quán)利〔審批權(quán)〕鄧小平南巡講話時說：“方案經(jīng)濟(jì)不等于社會主義，資本主義也有方案，市場經(jīng)濟(jì)不等于資本主義，社會主義也有市場。中央黨校組織省部級官員征詢意見，都不好說，中央不便征求小平意見，既怕左，又怕右。中央黨校每周五都有大報告〔政治局常委參加〕，當(dāng)時物資部領(lǐng)導(dǎo)首先提出了鄧小平設(shè)想就是社會主義市場經(jīng)濟(jì)，其次就要建立一個統(tǒng)一的大市場，第三由物資部管理。接下來，商業(yè)部又做輔導(dǎo)報告，第一建立市場經(jīng)濟(jì)，第二既要建立國際市場，又要建立國內(nèi)市場，第三由商業(yè)部負(fù)責(zé)。體改委和經(jīng)貿(mào)委都爭奪500家試點企業(yè)的管理權(quán)。國資委和財政部爭奪央企的利潤分配權(quán)。原因案例36企業(yè)管理概論其次企業(yè)經(jīng)理不贊成政企分開和兩權(quán)別離贏利的企業(yè)希望分開，虧損的企業(yè)和發(fā)不了退休金的企業(yè)不愿分開，希望政府幫助他們解決困難。兩個大學(xué)生到某市經(jīng)貿(mào)委實習(xí)，經(jīng)委的一位科長告訴他們到企業(yè)去，中午就不要回來吃飯了，就說自己是經(jīng)委的干部，肯定有飯吃，結(jié)果這個大學(xué)生跑了兩個贏利企業(yè)，兩天中午都沒有飯吃。原因是贏利企業(yè)不需要經(jīng)委的幫助，不有求于經(jīng)委。后來兩個人到虧損企業(yè)中去，天天有午餐，有車送。所以政企不分是腐敗的一個根源。一個武漢企業(yè)的廠長在年終時，四處借錢給職工發(fā)工資，借不到錢，受到圍攻，急中生智，告訴職工：一先過年，過玩年，馬上催貸款。二發(fā)產(chǎn)品；三不讓你們到市委市政府靜坐游行。當(dāng)時小平同志正好在武漢，該市委秘書長找工商銀行貸款10萬，開始不同意，最后秘書長告訴他，這不是經(jīng)濟(jì)貸款，而是政治貸款，所以虧損企業(yè)的廠長經(jīng)理從廠子和個人利益出發(fā)反對政企分開。原因案例37企業(yè)管理概論第三，國有企業(yè)職工不贊成政企分開和兩權(quán)別離建立市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，充滿風(fēng)險，一局部國有企業(yè)職工不贊成分開，因為國有企業(yè)后臺老板是共產(chǎn)黨是政府。他們的生老病死、福利、住房都有保障。日本90年代的管理經(jīng)驗之一就是為職工提供鐵飯碗，請藍(lán)領(lǐng)職工座談，他們講終身不解雇，把后半生都押在了企業(yè)上，與企業(yè)風(fēng)雨同舟、共存亡，就要關(guān)心企業(yè)。因此不要砸。而中國原來的背景是方案經(jīng)濟(jì)是公有制，只要共產(chǎn)黨不被推翻，鐵飯碗才是真正意義的鐵。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，這種真正意義的鐵越來越少。中央黨校教授王京東小時候為了吃飯拿鐵飯碗，為了更鐵，念碩士、博士，中央黨校的飯碗最鐵，高校的資金短缺，國家辦企業(yè)抓大放小，辦教育抓小放大。改革的口號廢除職稱終身制，高校市場化，風(fēng)險大，國外40歲以上找工作困難，國外教授少。職工的鐵飯碗砸不動，徐州就用鐵手腕、鐵心腸、鐵面孔來砸三鐵〔經(jīng)濟(jì)日報〕。河南省一位副省長認(rèn)為職工是國家的功臣，不應(yīng)該簡單的一砸了之。而職工建議先砸鐵交椅，卻砸不起來。職工老百姓擁護(hù)，事才能辦好，老百姓擁護(hù)，才能辦事。原因案例38企業(yè)管理概論第四，黨組織不贊成政企分開和兩權(quán)別離政企分開后黨組織的作用會受到一定程度的削弱，但是要在經(jīng)濟(jì)上有所成就，在政治上可能就要付出代價。中國革命勝利的一個重要因素，是一支能征善戰(zhàn)的人民解放軍，能征善戰(zhàn)的解放軍的一個重要根底是“支部建在連隊上〞。軍隊中的政委制度為人民解放軍的穩(wěn)定和開展作出了突出的奉獻(xiàn)。實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制之后，農(nóng)村基層黨組織作用被削弱了。原因案例39企業(yè)管理概論98年開始政府機(jī)構(gòu)改革積極推進(jìn)了政企分開和兩權(quán)別離隨著98年政府機(jī)構(gòu)的改革，政企分開的速度加快，始于1998年的政府機(jī)構(gòu)改革，是改革開放以來我國政府進(jìn)行的第四次機(jī)構(gòu)改革。通過這次機(jī)構(gòu)改革，國務(wù)院組成部門由原來的40個減少為29個，各部門的司、局級機(jī)構(gòu)比原來減少200多個。全國省級政府工作機(jī)構(gòu)由平均55個減為40個，平均精簡20%左右，人員編制平均精簡47%，共減編7.4萬人，是歷次機(jī)構(gòu)改革精簡力度最大的一次。一些專業(yè)部撤銷或改為國家局，由國家經(jīng)貿(mào)委代管。2001年2月，又正式撤銷國家經(jīng)貿(mào)委管理的９個國家專業(yè)局〔國家國內(nèi)貿(mào)易局、國家煤炭工業(yè)局、國家機(jī)械工業(yè)局、國家冶金工業(yè)局、國家石油和化學(xué)工業(yè)局、國家輕工業(yè)局、國家紡織工業(yè)局、國家建筑材料工業(yè)局、國家有色金屬工業(yè)局〕，９個國家專業(yè)局的撤銷標(biāo)志著專業(yè)部門管理國有企業(yè)的狀況得到了徹底改變。企業(yè)的婆婆沒了，這次不僅攆跑了和尚，連廟也拆了40企業(yè)管理概論2024年國資委成立，政企分開和兩權(quán)別離進(jìn)入了新階段2024年成立國資委〔主要是中央企業(yè)工委和財政部下屬的國資局組成，是國務(wù)院特設(shè)正部級機(jī)構(gòu)，不承擔(dān)政府的社會公共管理職能〕，管人管事管資產(chǎn)相結(jié)合。而原來如果按照出資人的三大權(quán)能--資產(chǎn)收益、重大決策、選擇管理者來細(xì)分，有9個部門負(fù)責(zé)。這些部門往往有好事都伸手，有壞事，企業(yè)找不到人負(fù)責(zé)。成立背景國資委的主要職責(zé)是按照政企分開以及所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離的原那么，代表國家履行出資人職責(zé)，依法對企業(yè)的國有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管，主要管資產(chǎn)的保值增值和高效利用，不干預(yù)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，進(jìn)一步加快政企分開的步伐。國資委與所出資企業(yè)的關(guān)系，是出資人與所出資企業(yè)的關(guān)系，是出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的關(guān)系。國資委處理好與其所出資企業(yè)的關(guān)系，最根本的是堅持所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離，依據(jù)?公司法?和?企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例?等法律法規(guī)，履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，承擔(dān)相應(yīng)的法定義務(wù)和法律責(zé)任，不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。主要職責(zé)與企業(yè)關(guān)系41企業(yè)管理概論政府職能的轉(zhuǎn)變2024年9月26日電據(jù)中國政府網(wǎng)消息：國務(wù)院總理溫家寶26日主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定取消和調(diào)整186項行政審批工程。會議認(rèn)為，2001年10月以來，國務(wù)院全面推行行政審批制度改革，先后三批取消和調(diào)整行政審批工程1806項，為合理界定政府在經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)、市場監(jiān)管中的職能，更有效地發(fā)揮政府的社會管理和公共效勞職能，奠定了良好根底。會議決定，在此根底上，再取消和調(diào)整186項行政審批工程，其中取消行政審批工程128項，調(diào)整行政審批工程58項。取消和調(diào)整這些審批工程，有利于進(jìn)一步理順政府與市場、政府與企業(yè)、政府與社會、政府與公民的關(guān)系，推動政府職能轉(zhuǎn)變，促進(jìn)管理創(chuàng)新。會議指出，經(jīng)過各方面的共同努力，行政審批制度改革已取得重要的階段性成果，行政審批事項過多過濫的狀況明顯改變。但行政審批領(lǐng)域仍然存在不少問題，“重審批輕監(jiān)管〞、“以批代管〞的現(xiàn)象依然存在。要繼續(xù)深化行政審批制度改革，依法對行政審批工程實行動態(tài)管理，加強(qiáng)對行政審批權(quán)的監(jiān)督制約，不斷標(biāo)準(zhǔn)審批行為，創(chuàng)新審批方式，完善配套制度，建設(shè)法治政府。42企業(yè)管理概論國有企業(yè)職工思想觀念的轉(zhuǎn)變有力地支持了政企分開思想觀念變化隨著國家改革的深入，市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)職工的市場意識、競爭意識和風(fēng)險意識逐步增強(qiáng)，對改革的承受能力大大提高，由原來的反對轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫?、支持。社會保障到?0年代，民營企業(yè)開展起來了、外資企業(yè)進(jìn)來了，在參與市場的競爭中，很多中小國有企業(yè)明顯競爭不過民營企業(yè)，更競爭不過外資企業(yè)。當(dāng)時，出現(xiàn)了很多虧損的國有企業(yè)，甚至需要靠銀行貸款開工資，而外資企業(yè)和民營企業(yè)薪資福利待遇高于國企，吸納了大量的國企職工。就業(yè)時機(jī)國家的社會保障體系逐步建立，比方城鎮(zhèn)居民最低生活保障制度，三險一金等等，減少了國有企業(yè)職工對政企分開的憂慮。43企業(yè)管理概論2024年郎顧之爭引發(fā)國有產(chǎn)權(quán)改革爭論2024年8月，郎咸平在復(fù)旦大學(xué)以?格林柯爾：在“國退民進(jìn)〞的盛宴中狂歡?為題發(fā)表演講時，指責(zé)顧雛軍在“國退民進(jìn)〞過程中席卷國家財富。他強(qiáng)烈建議，停止以民營化為導(dǎo)向的產(chǎn)權(quán)。郎咸平表示，顧雛軍先后收購了科龍、美菱、亞星客車以及ST襄軸等四家公司，號稱投資41億元，但實際只投入3億多元。期間顧雛軍采取了多種手法巧取豪奪，郎咸平將顧雛軍的巧取豪奪歸納為“七大板斧〞——安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人以及借雞生蛋。郎咸平指出，顧雛軍制造虧損的手法就是大幅提高企業(yè)運營費用。以收購科龍為例，科龍此前的運營費用為其營業(yè)額的10%左右，顧雛軍當(dāng)上董事長后就將其提高到20%.這些企業(yè)的利潤率一般不過5%，大幅提高費用必然導(dǎo)致巨幅虧損。在完成收購后，顧雛軍又將科龍的運營費用比例降到零，制造接手后即大幅扭虧的假相，強(qiáng)化了外界的“民企神話〞。郎咸平認(rèn)為，這一事實再次說明，現(xiàn)在進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)制度改革并不能真正使國企走上正路，而只是民企瓜分國資的一場“盛宴〞。44企業(yè)管理概論不同經(jīng)濟(jì)學(xué)派對國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的爭論代表人物：張維迎、樊剛等等。被稱為新自由主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家。認(rèn)為國企改革走到從競爭性領(lǐng)域退出、實現(xiàn)民營化過程，是改革開放20多年來不斷探索的結(jié)果。國有企業(yè)改革開展歷程證實，很多時候我們設(shè)想的方法沒能解決我們想要解決的問題，因此，國企改革的路徑不是誰精心設(shè)計的，而是各方面包括政府、企業(yè)界和學(xué)者相互碰撞、逐漸形成的思路。最終在競爭性領(lǐng)域‘國退民進(jìn)’的戰(zhàn)略不僅成為國人的共識，還被鄭重地寫入‘十六大’報告中。主流經(jīng)濟(jì)學(xué)派非主流經(jīng)濟(jì)學(xué)派代表人物：香港中文大學(xué)財務(wù)學(xué)系講座教授郎咸平、中國政法大學(xué)商學(xué)院教授楊帆、中國社科院經(jīng)濟(jì)研究所研究員左大培。被稱為新左派經(jīng)濟(jì)學(xué)家。反對“國退民進(jìn)〞，反對MBO，認(rèn)為國有產(chǎn)權(quán)改革是在侵吞國有資產(chǎn)。自己制定價格，自賣自買，暗箱操作。向銀行借錢，以國有產(chǎn)權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)作為其融資的擔(dān)保，將收購風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給金融機(jī)構(gòu)和被收購企業(yè)。管理層收購造成內(nèi)部人控制，與十余年來所提倡的產(chǎn)權(quán)改革方向不一致。如安然事件45企業(yè)管理概論國資委對產(chǎn)權(quán)改革爭論的意見2024年9月29日，?人民日報?第6版刊出一篇署名“國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會研究室〞的長篇文章——?堅持國企改革方向標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)國企改制?，全文長達(dá)6000多字。其中第二局部“堅決不移地推進(jìn)股份制改革〞一節(jié)中，對于國有企業(yè)“管理層收購〞三段論述，明確持反對態(tài)度。文章有一段表態(tài)說：“管理層收購要具備相應(yīng)的條件和環(huán)境。在目前許多條件還不具備、不成熟的情況下急于搞管理層收購，容易造成國有資產(chǎn)的流失，引發(fā)種種社會矛盾和問題〞。文章點名的國企高管侵吞國資手法有：自賣自買，暗箱操作；以國有產(chǎn)權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)作為其融資的擔(dān)保，將收購風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給金融機(jī)構(gòu)和被收購企業(yè)。文章認(rèn)為，在我國目前的實際情況下，國有及國有控股的大企業(yè)不要急于實施管理層收購和控股，因為這種環(huán)境和條件在中國尚不具備。這一觀點與“挺郎派〞經(jīng)濟(jì)學(xué)家左大培、楊帆等人的學(xué)術(shù)主張不謀而合，他們就認(rèn)為，如果一味照搬制度經(jīng)濟(jì)學(xué)主張的話，將會在中國造就一批靠侵吞國資起家的權(quán)貴資本家階層。國資委監(jiān)事會主席季曉南：，“我們認(rèn)為，郎咸平反映出的問題是客觀存在的，事實上有些方面甚至比他說的要嚴(yán)重，但是他的結(jié)論還是過于偏激了〞。成立審計局，加強(qiáng)對央企的審計。許多為央企做審計的公司本著“收人錢財，給人方便〞的態(tài)度做財務(wù)審計，在審計工作中走過場，甚至幫著企業(yè)做假賬。46企業(yè)管理概論國企改革中的絕大多數(shù)問題符合經(jīng)濟(jì)人假定經(jīng)濟(jì)人假定把人看作是理性的利己主義者，說人是自私的。為什么要這樣假定呢？因為事實即是如此。這條假定對應(yīng)著一條利潤最大化原理。古人云天下熙熙皆為利來，天下攘攘，皆為利往分析為什么放權(quán)讓利，因為企業(yè)統(tǒng)收統(tǒng)支沒有自己的利益，沒有積極性為什么利稅合一，因為企業(yè)留取利潤多，國家財政收入沒有保證為什么承包制會有短期性，也是經(jīng)營者為了自身利益為什么政企分不開，因為關(guān)系到政府官員、經(jīng)理、職工的利益為什么商業(yè)部和物資部爭奪市場管理權(quán)，體改委和經(jīng)貿(mào)委都爭奪500家試點企業(yè)的管理權(quán)，國資委和財政部爭奪央企的利潤分配權(quán)，也都是經(jīng)濟(jì)人47企業(yè)管理概論目錄企業(yè)的再認(rèn)識國有企業(yè)改革歷程現(xiàn)代企業(yè)制度新?公司法?中外企業(yè)比較管理的再認(rèn)識企業(yè)管理理念管理理論的產(chǎn)生和開展48企業(yè)管理概論我國企業(yè)的類型有獨資、合伙、公司制企業(yè)三種企業(yè)類型特點責(zé)任獨資企業(yè)由業(yè)主個人投資、自己經(jīng)營、收入歸己無限責(zé)任合伙企業(yè)由兩個以上的個人或業(yè)主對企業(yè)出資，共同經(jīng)營，利潤共享無限責(zé)任公司制企業(yè)法人企業(yè)有限責(zé)任49企業(yè)管理概論公司制企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要形式產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)有限責(zé)任制公司是近代最偉大的一個發(fā)現(xiàn)，甚至連蒸氣機(jī)和電的發(fā)現(xiàn)都不如有限責(zé)任公司來得重要理念特點有限責(zé)任所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離，即所謂的兩權(quán)別離政企關(guān)系合理化企業(yè)地位法人化，擁有法人財產(chǎn)權(quán)?！卜ㄈ耸蔷哂忻袷聶?quán)利能力和行為能力，依法獨立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織〕完善的公司治理結(jié)構(gòu)：股東大會－董事會－監(jiān)事會－總經(jīng)理50企業(yè)管理概論公司治理結(jié)構(gòu)的核心是權(quán)利制衡公司治理結(jié)構(gòu)有點類似于美國的三權(quán)分立企業(yè)就像一個人，董事會就是企業(yè)的“大腦〞，總經(jīng)理就是企業(yè)的“心臟〞，監(jiān)事會就是企業(yè)的“免疫力系統(tǒng)〞，法人治理結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)〞，在企業(yè)管理中也同樣表達(dá)這種平衡的管理思想。比方越是充分授權(quán)、越是要加強(qiáng)控制。股東會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會最高權(quán)利機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)51企業(yè)管理概論西方國家的公司治理結(jié)構(gòu)也不是萬能的美國的公司治理是世界上最健全的，但在2001年12月份爆出安然丑聞，美國安然〔Enron〕公司是世界上最大的能源、商品和效勞公司之一，名列?財富?雜志“美國500強(qiáng)〞的第七名。2000年營業(yè)規(guī)模過千億元，讓世人赫然的能源巨人，幾乎在一瞬間倒塌了這個總部設(shè)在休斯敦的世界能源巨頭，曾被認(rèn)為是新經(jīng)濟(jì)時代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)開展的典范，做著實在的生意，有良好的創(chuàng)新機(jī)制?？伤降走€是一個泡沫，股價從一年前的８５美元跌至現(xiàn)在的不到１美元，投資者的損失超過百億美元，公司兩萬多名員工中，很多人連他們的退休金都保不住?？墒?，公司主席在過去四年中的股票紅利超過兩億美元。這不能不讓人對安然公司每年公布的財務(wù)報告產(chǎn)生疑心。原因委托代理關(guān)系缺少法律的約束，而人的自律，道德畢竟是有限的。郎咸平認(rèn)為公司治理中最大的問題不是所有者缺位，不是兩權(quán)別離等問題，而是職業(yè)經(jīng)理人缺少信托責(zé)任，以及誠信。信托責(zé)任應(yīng)該是道義上的，不是制度上的，因為制度沒有方法標(biāo)準(zhǔn)。外國人有這種道義上的責(zé)任，而中國人沒有。還是職業(yè)經(jīng)理人個人素質(zhì)問題。他沒有這種概念，不知道要對股東負(fù)責(zé)。美國的司法系統(tǒng)是可以審判沒有信托責(zé)任的職業(yè)經(jīng)理人，他們是判例法國家，只要法院認(rèn)為你沒有行使自己的信托責(zé)任，就可以判你刑，是不需要法條的。案例52企業(yè)管理概論而中國的熟人規(guī)那么與西方的陌生人規(guī)那么相比，更加缺乏公司治理的文化根底在西方世界，規(guī)那么是陌生人世界的游戲規(guī)那么，整個國家按照公司的模式組織。但是在中國，永遠(yuǎn)沒有陌生人，整個國家，按照家庭的模式來組織。大家不過是裝作陌生人來交往的熟人。他們對于為什么一個國家要推行現(xiàn)代公司法制這樣的冷冰冰的陌生人規(guī)那么，漠不關(guān)心，"上面要我們穿這件衣服，我們就穿吧"，但是真正的往來關(guān)系，都是依靠潛規(guī)那么，而中國的潛規(guī)那么是熟人規(guī)那么，和西方的陌生人規(guī)那么格格不入。一位外企員工到中國一個國有企業(yè)進(jìn)行收購，感覺我們的國有企業(yè)和我們所熟悉的西方世界的公司體制，差異巨大。法律規(guī)定的公司體制，也就是中央不斷希冀的“現(xiàn)代企業(yè)制度〞，根本在這個公司就是件想披就披，平時總脫在一旁的外衣而已。如果外國公司好比服裝整齊，按照條例穿著的一個軍人，那么國有企業(yè)就好象一個老百姓衣服和軍裝不規(guī)那么混穿的兵痞。陌生人規(guī)那么熟人規(guī)那么中外比照53企業(yè)管理概論目錄企業(yè)的再認(rèn)識國有企業(yè)改革歷程現(xiàn)代企業(yè)制度新?公司法?中外企業(yè)比較管理的再認(rèn)識企業(yè)管理理念管理理論的產(chǎn)生和開展54企業(yè)管理概論新?公司法?注冊門檻降低第一，降低了最低注冊資本額序號公司類型原來最低限額將來最低限額1生產(chǎn)經(jīng)營為主50萬元5萬元2商品批發(fā)為主50萬元3商品零售為主30萬元4科技開發(fā)、咨詢、服務(wù)性10萬元第二，注冊資金的繳納可以分期進(jìn)行。過去只有三資企業(yè)出資可以分期繳納，新的公司法修改以后，會允許人們在設(shè)立公司的時候，可以分期兩年內(nèi)交，第一次繳納20%就可以了。第三，擴(kuò)大了出資形式的范圍?，F(xiàn)在規(guī)定的出資形態(tài)只有五種，國家、實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)和土地使用權(quán)。修改以后的?公司法?很大一個可能的變化，就是可以股權(quán)出資。一直以來，注冊資本門檻過高對于眾多想創(chuàng)辦公司的人是一道難越的關(guān)口。為了使創(chuàng)辦新公司更加便利，此次?公司法?調(diào)整了高門檻。市場運行的“圣經(jīng)〞55企業(yè)管理概論一人有限責(zé)任公司的出現(xiàn)根據(jù)現(xiàn)行?公司法?，除國有獨資公司外，設(shè)立有限責(zé)任公司的法定股東人數(shù)都需要在2~50人之間，設(shè)立股份有限公司發(fā)起人那么不低于5人。但實踐中設(shè)立一人公司的呼聲很高，并且現(xiàn)實中變相的一人公司并不少見?！耙粋€自然人只能投資設(shè)立一個一人有限責(zé)任公司，股東應(yīng)當(dāng)一次足額繳納公司章程規(guī)定的出資額，一人有限責(zé)任公司的注冊資本最低限額為人民幣5萬元，一人有限責(zé)任公司不設(shè)股東會〞。自然人投資的5萬元既可以是現(xiàn)金，也可以用實物、知識產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、股權(quán)作價等，現(xiàn)金出資額只需要不低于30%，即不低于1.5萬元即可。新公司法規(guī)定一人公司必須要在公司名稱中表達(dá)公司性質(zhì)，并且為了防止關(guān)聯(lián)交易，一個自然人最多只能設(shè)立一個一人公司。由于一人公司中只有一個股東，股東權(quán)力很容易過大，為防止造成對公司和債權(quán)人利益的損害，一人公司做出的重大決議要向工商局申請備案。變成一人的公司以后，還有一個底限，就是股東的財產(chǎn)和公司的財產(chǎn)必須分清，如果你沒有出資到位，你從公司的財產(chǎn)抽資本，仍然要承擔(dān)民事責(zé)任限制措施56企業(yè)管理概論新?公司法?提高了小股東的話語權(quán)在中國公司中，小股東沒有話語權(quán)是一種比較常見的現(xiàn)象，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，一股獨大幾乎是一種常態(tài)。由于股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，大股東的權(quán)益可以通過資本多數(shù)表決權(quán)，或者一股一權(quán)等方式輕而易舉地實現(xiàn)，而中小股東面對大股東的強(qiáng)權(quán)往往無能為力。一言以蔽之，修改后的?公司法?應(yīng)該具有“可訴性〞，而這種“可訴性〞使得中小股東可以用法律的方式和大股東平起平坐。實在不行還可以退股，而退股在現(xiàn)行?公司法?是沒有的。這從另外一個方面保證了小股東的資金平安。在公司的合并和分立等重大事情上，如果小股東不同意，但是又表決不過大股東，大股東按照公司法的規(guī)定通過了合并和分立的決議，沒違法，但小股東有退股權(quán)。稱為股份收買請求權(quán)一旦中小股東利益受損，可以依據(jù)該法提起訴訟。以前，法院面對一些公司的內(nèi)部糾紛而無法決定是否受理。新?公司法?設(shè)立了股東代表訴訟制度，以便當(dāng)公司利益受到損失而公司怠于提起訴訟時，股東能以保護(hù)公司利益為目的，代公司提起追究董事責(zé)任的訴訟。57企業(yè)管理概論經(jīng)理權(quán)限由公司章程和董事會決定在公司內(nèi)部管理方面，草案增加了更多的任意性標(biāo)準(zhǔn)。所謂任意性標(biāo)準(zhǔn)，就是允許在章程里面自己去規(guī)定，而不完全由法律來規(guī)定。公司法草案的任意性標(biāo)準(zhǔn)中，對公司來說最重要的一條，就是經(jīng)理的權(quán)限從法定的變成約定了。經(jīng)理究竟多大權(quán)限，法律不再做明文規(guī)定?，F(xiàn)行公司法中是用列舉的方式，董事會、股東會、監(jiān)事會和董事長有哪些職權(quán)，經(jīng)理有哪些職權(quán)，都給你羅列全了?？墒墙?jīng)理和三會不一樣，三會是公司的法定機(jī)構(gòu)，法律上來講，股東會是決策機(jī)構(gòu)，重大決策機(jī)構(gòu)，董事會是最高管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會是監(jiān)督機(jī)構(gòu)，而經(jīng)理人是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)理是執(zhí)行人，執(zhí)行人權(quán)利多大，應(yīng)由股東會決定，由章程決定，由董事會決定。58企業(yè)管理概論公司注銷債務(wù)難逃此次修改對公司的變更和終止的制度有所完善，以保障債權(quán)人的利益?，F(xiàn)實情況中，經(jīng)常出現(xiàn)公司侵權(quán)被發(fā)現(xiàn)前，公司已經(jīng)注銷，沒有了法人資格，債權(quán)人上告無門?，F(xiàn)在的公司法草案規(guī)定，在公司沒有清算以前，即使由于違法活動或者其他原因被工商管理部門把法人資格注銷了，但是只要清算沒有完畢，就視為法人資格還存續(xù)。債權(quán)人仍然可以到法院起訴該公司，法院應(yīng)當(dāng)受理。如果公司注銷或被撤消，公司、管理人員、財產(chǎn)都沒了，只要公司有剩余的財產(chǎn)，即使被股東拿走了，還可以再告股東。這些規(guī)定都是為了最大限度地保證債權(quán)人的利益。防止了公司隨隨便便沒有了、債務(wù)也逃避了的情況。59企業(yè)管理概論職工進(jìn)入監(jiān)事會由于受到英美法系和德國法中對“利益相關(guān)者〞同樣應(yīng)當(dāng)重視的理論影響，我們在這次公司法的修改正程中也融入了這一理念。職工作為公司利益的相關(guān)者，應(yīng)當(dāng)有權(quán)對公司的運行狀況知情。新的草案中規(guī)定了，職工代表要進(jìn)入監(jiān)事會目前，只在國有企業(yè)的監(jiān)事會中規(guī)定要設(shè)職工代表，而現(xiàn)在的草案中那么規(guī)定要在所有公司的監(jiān)事會中設(shè)立1／3的職工代表。60企業(yè)管理概論目錄企業(yè)的再認(rèn)識國有企業(yè)改革歷程現(xiàn)代企業(yè)制度新?公司法?中外企業(yè)比較管理的再認(rèn)識企業(yè)管理理念管理理論的產(chǎn)生和開展61企業(yè)管理概論中外企業(yè)家的一天中國的企業(yè)下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯他正在接今天的第36個電話。一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機(jī)降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？〞突然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地方。財務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？營銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。財務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。外國公司CEO首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機(jī)上。正在看通過網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務(wù)分析報告和庫存記錄。CFO財務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議COO企業(yè)的運營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的方案。CTO技術(shù)總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個新產(chǎn)品的樣機(jī)。公司的管理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級管理培訓(xùn)課程〞。公司11位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進(jìn)入中國的投資戰(zhàn)略報告。62企業(yè)管理概論2024年中國500強(qiáng)在規(guī)模、贏利、創(chuàng)新和品牌方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界500強(qiáng)中國500強(qiáng)世界500強(qiáng)比例企業(yè)規(guī)模資產(chǎn)總額34092億美元608145億美元（2003年）5.6%營業(yè)收入中國500強(qiáng)的總營業(yè)收入只有世界500強(qiáng)總營業(yè)收入的2.76%。贏利能力人均營業(yè)收入43.54萬元268.27萬元16.23%人均利潤額1.53萬元13.17萬元11.62%技術(shù)創(chuàng)新中國重點企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重只有1%，而按照國際標(biāo)準(zhǔn)，比例為2%才算正常，比例為5%才有競爭力。

我國500強(qiáng)企業(yè)不少以引進(jìn)技術(shù)為主，缺乏獨立研發(fā)的能力。據(jù)悉，一些企業(yè)的技術(shù)引進(jìn)費用與投入的研發(fā)費用之比，在最高峰時期達(dá)過了12：1。但一味地追求引進(jìn)并未達(dá)到明顯改進(jìn)的效果。一些企業(yè)甚至陷入了“落后-引進(jìn)-再落后-再引進(jìn)”和“能力弱-依賴-越依賴越弱”的雙重怪圈。品牌意識我國企業(yè)品牌的總體影響力偏弱，部分企業(yè)甚至不注重企業(yè)品牌和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。在世界品牌實驗室“2003年世界最具影響力的100個品牌排名”中，中國只有海爾一家品牌上榜，居第95位，其品牌價值為530億元。63企業(yè)管理概論2024年中國有18家公司進(jìn)入世界500強(qiáng)，但多為壟斷行業(yè)國家電網(wǎng)公司中國石油天然氣集團(tuán)公司中國石油化工集團(tuán)公司中國工商銀行中國移動通信集團(tuán)公司中國人壽保險公司中國電信集團(tuán)公司中國中化集團(tuán)公司中國建設(shè)銀行中國銀行中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司上海寶鋼集團(tuán)公司中國第一汽車集團(tuán)公司中國糧油食品進(jìn)出口〔集團(tuán)〕有限公司中國農(nóng)業(yè)銀行上海汽車工業(yè)〔集團(tuán)〕總公司廣東省廣電集團(tuán)有限公司東風(fēng)汽車公司。64企業(yè)管理概論中國二十年的企業(yè)如何突圍企業(yè)名單海爾、聯(lián)想、萬科、四通、科龍、健力寶、TCL艱難突圍2000年，為了實施專業(yè)化策略，柳傳志將聯(lián)想分拆，楊元慶說要把聯(lián)想“轉(zhuǎn)型〞為“高科技的、效勞的、國際化的〞聯(lián)想，三年后實現(xiàn)600億元的銷售規(guī)模。三年很快過去了，盡管聯(lián)想的業(yè)績還是全行業(yè)最好的，可是在戰(zhàn)略上它似乎已經(jīng)放棄了“高科技的、效勞的、國際化的〞的提法，在轉(zhuǎn)了一大圈之后重回PC業(yè)務(wù)。2024年底宣布收購IBM的PC事業(yè)部作為中國企業(yè)另一面旗幟，海爾從一開始就被一股質(zhì)疑的氣氛所環(huán)繞著。隨著海爾開始進(jìn)入“第三個開展階段〞，開始實施國際化戰(zhàn)略，這種質(zhì)疑便變得越來越濃烈，直到今天，它的海外市場奉獻(xiàn)率依然不甚理想，敏于思考的張瑞敏仍在“霧中行走〞。TCL與飛利浦、松下相繼達(dá)成擔(dān)當(dāng)?shù)谌角澜?jīng)銷商的協(xié)議，它收購施耐德的彩電和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，它與湯姆遜合資重組.其所有的企圖僅僅在于：以龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)和制造規(guī)模為前提，繞開核心技術(shù)開發(fā)這一盲點，實現(xiàn)資源的整合。貿(mào)工技盡頭這些二十年創(chuàng)業(yè)企業(yè)幾乎走的都是“貿(mào)工技〞路線，也就是說，靠市場營銷起家，通過本錢和規(guī)模擴(kuò)張取得優(yōu)勢，最后才轉(zhuǎn)頭去開展核心技術(shù)65企業(yè)管理概論格蘭仕與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)比較背景介紹格蘭仕微波爐業(yè)務(wù)中國市場占有率到達(dá)70％，國際市場占有率到達(dá)35％，世界第一。依靠低本錢、低價格、大批量、高市場占有率取勝。10年之內(nèi)微波爐由3000元降到300元，被稱為“價格屠夫〞。依賴商品的“天天低價〞和出色的物流系統(tǒng)，沃爾瑪連續(xù)四年世界500強(qiáng)排名第一，2024年營業(yè)收入2630億美元。分析但沃爾瑪真的是憑“低價〞戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從外表上看，情況確實如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進(jìn)行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購置了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價〞，而且還有歸宿感和忠誠感。不斷為客戶創(chuàng)造價值。而格蘭仕依靠這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)、本錢優(yōu)勢和低價格是否能夠持久？是否能夠持續(xù)支持格蘭仕成為全球最大的家電生產(chǎn)制造中心？不僅僅要獲得比較競爭優(yōu)勢，更重要的擁有自己的核心能力，為客戶不斷創(chuàng)造價值、組織的內(nèi)部學(xué)習(xí)能力。66企業(yè)管理概論中國企業(yè)不僅要做大作強(qiáng)，還要做百年老店，永續(xù)經(jīng)營全球500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命還不到50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有45%每十年會遭遇一次消滅性的打擊。而中國的企業(yè)平均只有4－5年的壽命。沒有經(jīng)過九死一生的企業(yè)不能算作是成功的企業(yè)。126歲的企業(yè)GE：1879年的那一個禮拜天，創(chuàng)造家愛迪生和他的助手們經(jīng)過上千次的失敗，他們研制的電燈終于持續(xù)亮了13個小時。這項偉大的創(chuàng)造不僅照亮了人類的夜晚，還催生了當(dāng)今世界最大的跨國公司——通用電器公司〔GE〕，道·瓊斯股票交易史上歷史最久遠(yuǎn)的公司〔自1896年上市至今〕。202歲的企業(yè)杜邦：1802誕生，尼龍、特富龍、氯丁橡膠、滌綸、萊卡等等的創(chuàng)造者。不斷創(chuàng)新，當(dāng)市場變化快于企業(yè)內(nèi)部變化時，企業(yè)就要生病，大企業(yè)里有許多業(yè)務(wù)單元，有的會變得越來越不健康，有兩種出路，一是慢慢消亡，二是決定開刀或者吃藥。67企業(yè)管理概論目錄企業(yè)的再認(rèn)識國有企業(yè)改革歷程現(xiàn)代企業(yè)制度新?公司法?中外企業(yè)比較管理的再認(rèn)識企業(yè)管理理念管理理論的產(chǎn)生和開展68企業(yè)管理概論管理的本質(zhì)和根本目的〔一〕以最小投入換取最大收益合理的合理長久案例沃爾瑪通過員工持股方案、損耗獎勵方案與利潤共享方案，鼓勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)。1992年時，深圳的房地產(chǎn)市場還是全國的投資熱點，土地和樓宇的價格一漲再漲，只要拿到土地，轉(zhuǎn)手就能賺錢；只要開發(fā)的房產(chǎn)工程報批成功，工程本身就可增值。因此，當(dāng)時的房地產(chǎn)市場流傳著"低于40%的利潤不做"的說法。但在當(dāng)年10月的一次深圳房地產(chǎn)業(yè)務(wù)研討會上，萬科老總王石卻明確表示：萬科地產(chǎn)將重點開發(fā)面向城市居民、利潤不高于25%的中檔民居。比爾蓋茨1977年創(chuàng)業(yè)，80年代與IBM合作開發(fā)電腦，比爾蓋茨并沒有急于把公司股票上市，雖然上市可以增加個人財富，但是他沒有這樣作，而是讓公司職工逐步持有公司的股票，86年已經(jīng)有500多名員工擁有公司股票，把公司推向市場，97年成為世界首富，公司許多雇員成為千萬富翁、百萬富翁。廉價就是當(dāng)劉邦和項羽69企業(yè)管理概論管理的本質(zhì)和根本目的〔二〕人生兩件事：獨立和合作做生意1人可以掙100元，2個人合作可以掙600元，兩種心態(tài)：第一種沒有我你拿不到300元，沒有你我拿不到300元。中關(guān)村的教訓(xùn)。從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人那么提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。又有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠(yuǎn)的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。寓言共享最大做蛋糕分蛋糕70企業(yè)管理概論管理是什么？仁者樂山，智者樂水，仁者智者各有高見。管理就是協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)任務(wù)的完成管理就是領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)管理者作用管理就是決策，強(qiáng)調(diào)決策作用管理是鼓勵，即調(diào)動人的積極性。管理是過程，即方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)〔指揮和協(xié)調(diào)〕、控制過程。管理就是分析矛盾、解決矛盾、最后到達(dá)利用和駕馭矛盾。71企業(yè)管理概論Efficiency和EffectivenessEfficiency效率：用最小的資源投入得到最大的產(chǎn)出。最優(yōu)化利用金錢、時間、材料和人。Effectiveness效果〔效能〕：實現(xiàn)組織的目標(biāo)。最好的管理者保持對效率和效果的關(guān)注。72企業(yè)管理概論管理的四大職能管理職能方案組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理活動是四大職能的整體相互聯(lián)系的，而不是分割的往往是同時發(fā)生，而不是單獨或依次發(fā)生成功的管理者在四項職能上正確地分配注意力和資源73企業(yè)管理概論管理者的職責(zé)和技能職責(zé)對他人的工作績效負(fù)有責(zé)任的人技能技術(shù)：解決具體問題的知識、方法人際：即理解、鼓勵他人并于他人共事的能力。奧本海默概念：縱觀全局，認(rèn)清為什么要做某事。復(fù)雜簡單技術(shù)人際概念高層中層低層74企業(yè)管理概論管理的三種境界無管有理有管有理有管無理“管〞是控制，是行為的標(biāo)準(zhǔn)；而“理〞是“自然之律〞。但比照“管理〞所真正表達(dá)的意思，“管理〞這個詞有點搞反了，應(yīng)當(dāng)叫“理管〞才對?！袄悫曉谇?，“管〞在后，沒有一定的“理〞，你如何“管〞？就像治水一樣，水往低處流是理，是自然之律，所以治水作為一種“管〞，最好的方法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏〞，而不是“堵〞。這兩種不同的方式，今天我們?nèi)匀豢梢钥吹?。比方在國?nèi)的很多公司，如果我們需要其他部門員工的幫助，要么我們會用“熟人關(guān)系〞，要么我們就會找到這個部門的老板，讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級的優(yōu)秀公司，做法大多不是這樣。通常的做法是，你自己去找那個部門的員工，如果他愿幫你，他就幫；如果不愿，那你找他的老板也沒用。75企業(yè)管理概論目錄企業(yè)的再認(rèn)識國有企業(yè)改革歷程現(xiàn)代企業(yè)制度新?公司法?中外企業(yè)比較管理的再認(rèn)識企業(yè)管理理念管理理論的產(chǎn)生和開展76企業(yè)管理概論企業(yè)管理的再認(rèn)識企業(yè)管理需要制度和文化相結(jié)合，缺一不可。企業(yè)管理越到高層制度越難約束。制度制約比古代弱，古代有諫大夫，文死諫，武死戰(zhàn)。企業(yè)管理是一種協(xié)調(diào)，比市場協(xié)調(diào)更有效率，因此成立工廠目的使資源配套更有效率。企業(yè)內(nèi)部管理與市場運作不同，如管理的第一項重要工作就是方案，與市場相對。企業(yè)對外宣傳個性和特性，對內(nèi)是要求一致，如統(tǒng)一服裝，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，同唱企業(yè)歌等等。學(xué)校的管理非常難，因為人才培養(yǎng)質(zhì)量非常不好衡量，因此存在短期行為。77企業(yè)管理概論企業(yè)管理三要素提高總體競爭能力人力資源增強(qiáng)員工凝聚力。調(diào)發(fā)開工積極性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，市場意識。戰(zhàn)略選擇密切注意市場環(huán)境的變化和客戶需求的變化。運營明晰業(yè)務(wù)流程制度標(biāo)準(zhǔn)78企業(yè)管理概論企業(yè)管理要重視流程和制度建設(shè)一個是流程，一個是制度。流程就是教員工作正確的事，而制度是防止員工做錯事。形象地講，流程是假設(shè)員工是傻瓜，制度假設(shè)員工是壞蛋。

79企業(yè)管理概論企業(yè)管理要有危機(jī)意識比爾蓋茨：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。任正非:華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來〞?！笆裁唇谐晒?？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功〞－?華為的冬天?。張瑞敏感覺“每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。〞柳傳志坦言：“你一打盹，對手的時機(jī)就來了。〞“只有偏執(zhí)狂才能生存。〞—這是INTEL的格魯夫內(nèi)省后的感觸。所謂的“偏執(zhí)狂〞是指你生活在恐懼中，總擔(dān)憂會發(fā)生什么，導(dǎo)致所有的事都發(fā)生變化，比方改變你的客戶、你的業(yè)務(wù)、你的產(chǎn)品等等，所以“偏執(zhí)狂〞就是永遠(yuǎn)對這些保持警惕，永遠(yuǎn)不能松懈。松下：在松下電工，不管是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫。畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。〞青蛙實驗給我們的啟示，危機(jī)總是以我們不易覺察的方式出現(xiàn)，如果不及早防微杜漸，等危機(jī)擴(kuò)大時，我們已經(jīng)無力回天了。據(jù)統(tǒng)計，20世紀(jì)80年代位列世界500強(qiáng)的企業(yè)，已經(jīng)有1／3銷聲匿跡，國外大企業(yè)平均壽命為40年，而我國企業(yè)平均壽命才5年。究其根本，在于企業(yè)的學(xué)習(xí)力不夠，企業(yè)變革速度趕不上外部變革的速度。80企業(yè)管理概論企業(yè)管理要“揚長補(bǔ)短〞，而個人要“揚長避短〞揚長避短比爾蓋茨放棄哈佛數(shù)學(xué)專業(yè)開發(fā)計算機(jī)軟件；李開復(fù)大二時放棄全美前三名的哥倫比亞大學(xué)法律系專業(yè)轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)入哥倫比亞大學(xué)默默無名的計算機(jī)系。蓋洛普的研究人員發(fā)現(xiàn)：大局部人在成長過程中都試著“改變自己的缺點，希望把缺點變?yōu)閮?yōu)點〞，但他們卻碰到了更多的困難和痛苦；而少數(shù)最快樂、最成功的人的秘訣是“加強(qiáng)自己的優(yōu)點，并管理自己的缺點〞。“管理自己的缺點〞就是在缺乏的地方做得足夠好，“加強(qiáng)自己的優(yōu)點〞就是把大局部精力花在自己有興趣的事情上，從而獲得無比的自信。揚長補(bǔ)短“木桶定律〞或“木桶理論〞：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。?水煮三國?又引申為：一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。81企業(yè)管理概論企業(yè)管理是一種平衡藝術(shù)只顧眼前利益、任何人都能做到；只顧長期利益，任何人也能做到；如何平衡兩者只有少數(shù)人能夠做到。這也正是管理的核心內(nèi)容。比方說，擴(kuò)張與效益就是一對根本矛盾。企業(yè)必須擴(kuò)張，這是企業(yè)逐利的本性和競爭的壓力所決定的。但一強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，雖可擴(kuò)大份額或進(jìn)入新領(lǐng)域，而效益卻往往不能同步增長；反之，一強(qiáng)調(diào)效益，利潤導(dǎo)向，又可能抑制擴(kuò)張，縮手縮腳。怎么實現(xiàn)擴(kuò)張與效益的同步增長，魚與熊掌兼得，這其中的尺度實在不易把握。團(tuán)隊合作與尊重個性也是一對關(guān)鍵的矛盾。往往是一強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，個性就容易被壓抑，個人的創(chuàng)新就減弱了，甚至發(fā)生優(yōu)秀人才大量流失的現(xiàn)象；反之，一強(qiáng)調(diào)個性和鼓勵個人業(yè)績，團(tuán)隊協(xié)作又被沖淡了，跨部門大型工程協(xié)調(diào)的難度隨之加大。控制與活力的矛盾，這在銷售網(wǎng)絡(luò)管理中可能是最難處理的一對矛盾。許多企業(yè)都有過一放就亂、一統(tǒng)就死的經(jīng)歷。銷售政策一放開，銷售額短期內(nèi)是上去了，但隨之而來的是應(yīng)收賬款大量沉淀，渠道庫存大量上升，呆賬、死賬、跌價損失大量發(fā)生；反之，一強(qiáng)調(diào)控制，實行財務(wù)與業(yè)務(wù)別離，收支兩條線，結(jié)果又很容易一控就死，銷售額增長緩慢，損失是減少了，但活力也沒有了。82企業(yè)管理概論企業(yè)管理少講奉獻(xiàn)和犧牲，多講奉獻(xiàn)，不能讓雷鋒吃虧案例：戰(zhàn)國時代買賣奴隸83企業(yè)管理概論企業(yè)家要有大公司理想、小公司心態(tài)案例小公司心態(tài)意味著企業(yè)在成長過程中對市場時機(jī)有著靈敏的感覺。大多數(shù)的中國企業(yè)起家時都有著明顯的時機(jī)主義傾向，憑著自己的膽略和行動迅速，在市場中尋找縫隙，把握時機(jī)，有的甚至是什么賺錢做什么。雖然很多后來做大了的公司更多地強(qiáng)調(diào)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，決策的科學(xué)性，但是毫無疑問，一個對市場有著良好感覺能力的企業(yè)和企業(yè)家，仍然是企業(yè)保持快速成長的關(guān)鍵因素之一?？次譅柆攧?chuàng)始人薩姆·沃頓的傳記，這位花白頭發(fā)的億萬富翁在巴西的超市里趴在地上量貨架之間的距離，在競爭對手的賣場里拿著攝像機(jī)偷拍時經(jīng)常被人抓到，他也不覺有多么為難。我曾經(jīng)問一位國內(nèi)連鎖企業(yè)的總裁：你經(jīng)常到競爭對手的賣場看看嗎？他的答復(fù)出乎意料：我手底下管市場的人看就可以了，我很少去！

南方一家規(guī)模很大的飲料公司總裁，仍然在全國馬不停蹄地四處巡游，考察市場、盤點渠道，冷不丁地出現(xiàn)在分公司的辦公室，把試圖向他掩蓋市場真相的經(jīng)理修理一頓。這樣的企業(yè)家是這個企業(yè)能夠保持活力的根本。而那些天天在辦公室里看各種報表，聽下屬匯報的企業(yè)家，雖然有著運籌帷幄、決勝千里的感覺，但在瞬息萬變的今天，似乎并不那么讓人感到樂觀。比爾蓋茨請新員工到自己的豪宅參觀。有將企業(yè)做大的理想當(dāng)然可貴。但是在抱有這種理想的同時，秉持小公司心態(tài)同等重要。84企業(yè)管理概論大小公司比較大公司抗風(fēng)險能力強(qiáng)依賴團(tuán)隊的力量管理制度標(biāo)準(zhǔn)船大不好調(diào)頭容易出現(xiàn)官僚主義開展速度慢創(chuàng)新能力弱市場時機(jī)把握能力弱小公司容易破產(chǎn)依賴個人的能力管理隨意船小好調(diào)頭機(jī)動靈活，快速開展速度快創(chuàng)新能力強(qiáng)市場時機(jī)把握能力強(qiáng)85企業(yè)管理概論中國不缺少優(yōu)秀的企業(yè)家，但缺少優(yōu)秀的企業(yè)中國一個企業(yè)做大做強(qiáng)，離不開優(yōu)秀的企業(yè)家，特別是在中國目前的現(xiàn)實情況下，更是如此，企業(yè)家根本上就是企業(yè)的“第一推動〞。比方聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、TCL的李東生、華為的任正非、萬科的王石、格蘭仕梁慶德國外你知道如沃爾瑪、通用汽車、麥當(dāng)勞、迪斯尼、寶潔、豐田的董事長嗎？。這些優(yōu)秀的企業(yè)不完全靠董事長或者CEO去推動。企業(yè)已經(jīng)建立了很好的制度和標(biāo)準(zhǔn)。尤其是優(yōu)秀的企業(yè)文化。有人開玩笑說：任何一個無智力障礙的人都可以勝任美國總統(tǒng)。說明美國政府的運行不依賴于總統(tǒng)一個人的，它是一個完整運行的系統(tǒng)。比方肯尼迪總統(tǒng)遇刺事件之后的處理以及總統(tǒng)保護(hù)方案。標(biāo)準(zhǔn)在一片對中國制造歡呼的