2022年鄭州大學行政管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷A(有答案)

2022年鄭州大學行政管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷A（有答案）一、選擇題1、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（）A．結構因素B．人力資源因素C．技術因素D．文化因素2、一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設周期為一年，需完成基礎建設、設備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，（）技術最適合來協(xié)調(diào)各項活動的資源分配。A．甘特圖B．負荷圖C．PERT網(wǎng)絡分析D．線性規(guī)劃3、管理者在制定決策時，面臨這樣一種條件：在這種條件下，決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。我們稱這種決策制定條件為（）決策。A．確定性B．不確定性C．風險性D．概率性4、在組織設計中，用來描述組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（）。A．工作專門化B．正規(guī)化C．管理跨度D．部門化5、在不確定情況下，除了有限信息的影響之外，另一個影響決策結果的因素是（）。A．風險性B．環(huán)境的復雜性C．決策者心理定位D．決策的時間壓力6、“獎金”在雙因素理論中稱為（）。A．保健因素B．激勵因素C．滿意因素D．不滿意因素7、管理中與激勵問題有關的公平理論是由（）提出的。A．馬斯洛B．麥格雷戈C．赫茨伯格D．亞當斯8、如下選項中哪個不屬于影響計劃工作的權變因素？（）A．組織的層次B．權力的大小C．環(huán)境的不確定性D．未來投入的持續(xù)時間9、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)絡是最有效的。A．輪式B．全通道式C．小道消息D．鏈式10、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結構能最好的支撐沸光公司的業(yè)務要求？（）A．直線式B．職能制C．矩陣制D．事業(yè)部制二、名詞解釋11、創(chuàng)造力（Creativity）與創(chuàng)新（Innovation）12、有限理性決策13、戰(zhàn)略管理14、組織文化15、管理的領導職能16、機械式組織和有機式組織17、矩陣型結構18、愿景規(guī)劃型領導三、簡答題19、組織行為學方法的早期倡導者對我們理解管理作出了哪些貢獻？20、現(xiàn)在，有一些研究者聲稱簡化工作任務的努力實際上給公司和員工帶來了負面的結果。你同意這種觀點嗎？為什么？21、“一個組織中的每個員工都在控制工作的活動中發(fā)揮作用?！蹦阏J可這個觀點嗎？或者你認為控制只是管理者負責的事嗎？請解釋。22、簡述工作團隊的類型及其具體特征。23、在為員工創(chuàng)造具有包容性和安全的工作環(huán)境時，管理者面臨什么挑戰(zhàn)？24、簡述預測的主要作用和類型。四、辨析題25、“毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一。”你同意嗎？為什么？26、“管理者最基本的職責是關注人們的工作績效以實現(xiàn)想要的結果?！蹦闶欠裢?？為什么？27、梅奧試驗得到的結論是，人是“經(jīng)濟人”。對嗎？五、案例題28、Winter圖書公司的組織變革Winter圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這家公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。2個月前，公司新聘艾米任該圖書公司的總經(jīng)理。對公司歷史和現(xiàn)狀經(jīng)過一段時間的調(diào)查了解后，艾米開始與公司的3位副總經(jīng)理和6位地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。艾米認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。目前公司的6位地區(qū)經(jīng)理都全權負責各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以后，艾米便提出了改組組織結構的問題。一位副總經(jīng)理約翰說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權、名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實、只有經(jīng)理的虛名而實際上卻做銷售員的工作?！绷硪晃桓笨偨?jīng)理大衛(wèi)搶著發(fā)言：“你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我有不同的看法。我認為，我們不需要設什么分店的業(yè)務經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權。我們公司的規(guī)模這么大，應該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以通過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了?！薄澳銈儍晌辉摬粫峭浳覀兞税?？”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。”“我們并不是要讓你們失業(yè)?！卑撞逶捳f：“我們只是想把公司的工作做得更好。我們要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我們只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。”根據(jù)上述案例描述回答下列問題：圖示W(wǎng)inter公司目前采用的組織結構類型并說明其特點。艾米應該如何分析兩位副總經(jīng)理有關集權與分權發(fā)言的合理性和局限性。如果公司實行組織變革，兩種方案是否真會出現(xiàn)如地區(qū)經(jīng)理所言的結果？請分析原因。六、論述題29、組織中的集權或分權總是相對的。有學者指出，適度的分權（或集權）需要綜合考慮“知識轉移的成本”和“目標不相容的成本”。你是如何認識這個觀點的？試分析這個觀點對組織設計及其變革可能提供的啟示。

參考答案一、選擇題1、【答案】C【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉化為有用的產(chǎn)品、服務或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結構因素。如有機式結構對創(chuàng)新有正面的影響；當一個組織的結構為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風險；容忍沖突；注重結果甚于手段；強調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員。2、【答案】B【解析】AB兩項，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間；負荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某些特定的資源，負荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進行計劃和控制；C項，PERT是利用網(wǎng)絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術；D項，線性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項活動的資源分配，因此應使用負荷圖。3、【答案】C【解析】根據(jù)制定決策時所面臨條件的不同，決策可分為確定性決策、風險性決策和不確定性決策。風險性決策是指各備選方案的隨機影響因素較多，存在多種自然狀況和可能結果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結果的客觀概率均可測算獲得的決策。4、【答案】B【解析】正規(guī)化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結構化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權。5、【答案】C【解析】管理者都會面對不確定情況下的決策：①在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息的影響；②在不確定情況下，影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。6、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵—保健理論）認為，內(nèi)在因素（激勵因素）與工作滿意度相關，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關。保健因素，指導致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個人生活、地位以及工作保障等。7、【答案】D【解析】美國的亞當斯（J.S.Adams）于20世紀60年代提出來的公平理論。A項，需求層次理論由馬斯洛提出；B項，X理論和Y理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C項，雙因素理論（激勵—保健理論）由赫茨伯格提出。8、【答案】B【解析】計劃（planning）是指管理者設定目標，確定實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既關注結果（是什么），也關注手段（怎么做）。計劃工作的權變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。9、【答案】B【解析】A項，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項，小道消息是指非經(jīng)正式途徑傳播的消息；D項，鏈式溝通又稱為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡是最有效的。10、【答案】C【解析】矩陣制組織結構是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎上，再增設一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職能關系的組織矩陣。這種組織結構加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。題中，沸光公司的業(yè)務需要多個專業(yè)的合作才能完成，相對應直線式、職能制和事業(yè)部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業(yè)務要求。二、名詞解釋11、答：創(chuàng)造力（creativity）是指以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。一個有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨特的工作方式或者新穎的問題解決方案。創(chuàng)新（innovation）指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當管理者談及實施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時，通常意味著他們想要激發(fā)和促進創(chuàng)新。12、答：有限理性是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權力考慮以及承諾升級現(xiàn)象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個決策可能是錯誤的。13、答：戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這項重要任務涉及所有的基礎管理職能——計劃、組織、領導和控制。戰(zhàn)略管理在組織如何取越的績效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計劃和績效之間大體上存在一種正相關關系。即運用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績效水平。企業(yè)可以通過運用戰(zhàn)略管理過程來考察相關的因素并決定所采取的措施，從而應對環(huán)境的不確定性。組織具有復雜性和多元性。組織的各個部分都應該齊心協(xié)力以達成組織目標，而戰(zhàn)略管理有助于實現(xiàn)這一局面。14、答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；③組織形象。組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團體的重要性；③對人的關注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風險承受度；⑦報酬標準；⑧沖突的寬容度；⑨手段—結果傾向性；⑩系統(tǒng)的開放性。組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵功能；⑦輻射功能。塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價值標準；②強化員工認同；③提煉定格；④鞏固落實；⑤豐富發(fā)展。15、答：管理的領導職能是指管理者為了實現(xiàn)組織目標而對被管理者施加影響的過程。管理者在執(zhí)行領導職能時，一方面要調(diào)動組織成員的潛能，使之在實現(xiàn)組織目標的過程中發(fā)揮應有作用；另一方面要促進組織成員之間的團結協(xié)作，使組織中的所有活動和努力協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其具體途徑包括：激勵下屬、對他們的活動進行指導、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突，等等。16、答：基本的組織設計主要圍繞兩種組織形式，即機械式組織和有機式組織。機械式組織機械式組織（或者科層組織）是結構的六種要素相互結合的自然結果，是一種僵化和嚴密控制的組織設計。其特點有：①高度的專門化；②嚴格的部門化；③清晰的指揮鏈；④較窄的管理跨度；⑤集權化；⑥較高程度的正規(guī)化。有機式組織有機式組織是一種具有高度適應性的組織形式，其松散和靈活的程度等同于機械式組織僵硬和穩(wěn)定的程度。其特點有：①跨職能團隊；②跨層級團隊；③信息的自由流動；④較寬的管理跨度；⑤分權化；⑥較低程度的正規(guī)化。17、答：矩陣型結構又稱規(guī)劃—目標結構，是指把來自不同職能領域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項目，每個工作項目由一名項目經(jīng)理領導。矩陣結構創(chuàng)建了一種雙重指揮鏈，因為矩陣組織中的員工擁有兩位經(jīng)理：他們的職能經(jīng)理以及他們的產(chǎn)品或項目經(jīng)理，而這兩位經(jīng)理共享著管理職權。項目經(jīng)理在項目目標的相關領域內(nèi)管理著項目團隊里的職能人員。當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式。優(yōu)點：促進一系列復雜而獨立的項目的協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所應該具有的經(jīng)濟性。缺點：造成了混亂，并隱藏著權力斗爭的傾向。18、答：愿景規(guī)劃型領導是指能創(chuàng)造并清晰描繪一個可行、可信、吸引人、能改善當前狀況的未來愿景的領導。如果恰當?shù)剡x擇和實行，該愿景將極富感染力，“可以通過匯聚多方的技能、才干和資源來實現(xiàn)它，并推動人們奔向未來”。愿景規(guī)劃型領導者需要具備的三種品質(zhì)：①向他人解釋愿景的能力；②不但通過語言更要通過行動表達愿景的能力；③在不同領導情境中施展并運用愿景的能力。三、簡答題19、答：組織行為學方法的早期倡導者包括羅伯特·歐文、雨果·芒斯特伯格、瑪麗·帕克·福萊特和切斯特·巴納德，他們?yōu)槲覀兝斫夤芾碜鞒隽司薮蟮呢暙I，具體如圖所示。圖組織行為學方法的早期倡導者及其貢獻20、答：我同意這種觀點。過于簡化的工作會導致枯燥，從而造成員工士氣低下，生產(chǎn)率下降，甚至會給組織帶來高昂的成本。具體分析如下：簡化工作任務，反映了員工承擔比較少的工作職責。而員工的職責與職權是相聯(lián)系的。如果員工沒有被授予職權來完成某項（些）工作，那么他對該工作就不承擔責任和職責。承擔的工作職責少，就意味著員工擁有的職權較少。在現(xiàn)代社會，員工的知識水平越來越高，具有權力的需要。而工作任務簡化，員工的職權減少，不能滿足員工權力的需要，會給員工帶來負面影響，并可能降低員工的工作積極性，影響公司績效?，F(xiàn)代社會，員工的生活水平、知識水平越來越高，他們工作不只是為了滿足基本的生存需要，往往還追求更高層次的自我實現(xiàn)，追求工作的價值意義。滿足員工高層次的需要要求工作具有一定的挑戰(zhàn)性。簡化工作任務使工作的挑戰(zhàn)性降低，可能會降低員工的工作積極性。簡化工作任務，員工實際上承擔的工作量減少，工作的專門化程度就會相對升高，專門化可能帶來非經(jīng)濟性——枯燥、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、更高的缺勤率和辭職率，給公司和員工都帶來嚴重的負面影響。（4）簡化工作任務，每個員工承擔的工作任務減少了，但是組織的工作必須要有人承擔，可能會造成組織員工增多，增加組織的人力資源成本。同時人員增多會增加員工管理的難度，影響組織管理的靈活性，增加管理成本。21、答：我同意這個觀點?？刂撇粌H是管理者的責任，為了控制本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，每一名員工都應當發(fā)揮自己的作用，尤其是在實施員工授權的組織當中。事實上，每位員工在組織控制工作活動中都起到了作用。管理者在控制工作中的職責是找出控制標準，將組織實際績效和標準進行對比，采取管理措施對員工進行指導、糾偏。管理者的工作是觀察和決策，而控制工作的落實需要由全體員工來完成。一方面，依據(jù)管理者給出的控制標準，員工會進行自我控制，保證目標達成。另一方面，在控制的最后一個過程，管理者糾偏所采取的具體措施也需要通過組織的員工來執(zhí)行。由此可以看出，控制工作和計劃、組織、領導等工作不完全相同，組織的控制工作要順利展開，必須依賴于所有員工的共同努力，而不僅僅是管理者一個人的責任。22、答：工作團隊是通過積極協(xié)作、個人責任和集體責任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。（1）工作團隊的類型①問題解決團隊問題解決團隊是指由來自同一個部門或職能領域的員工組成，以改進工作實踐或解決具體問題為目的的團隊。在問題解決團隊中，成員為如何改進工作流程和工作方法而分享想法或提出建議，但是卻極少被賦予權力來實施他們推薦的任何行動方案。②自我管理型工作團隊自我管理型工作團隊是由員工組成的、不包含管理者的一種正式群體，單獨負責一個完整的工作程序或部門。自我管理型工作團隊承擔著完成工作和自我管理的責任，這通常包括進行工作計劃和安排、為成員指派工作任務、集體控制工作的進程、制定運營決策以及采取行動回應問題。③跨職能團隊跨職能團隊是來自不同職能領域的個體組成的工作團隊，其團隊成員聚集到一起以解決那些對他們各自的職能領域有影響的共同問題。理想狀態(tài)下，用以分割職能的人為界限將會消失，團隊將聚焦于為實現(xiàn)組織目標而共同努力?？缏毮軋F隊對外能快速響應客戶與市場的需求，對內(nèi)能凝聚智慧，通過團隊成員的信息交流與知識經(jīng)驗共享，充分發(fā)揮集體思維的創(chuàng)造性，尋求解決問題的最佳方案。④虛擬團隊虛擬團隊是指利用信息技術把分散在各地的成員連接起來，以實現(xiàn)某個共同目標的工作團隊。在虛擬團隊中，成員通過在線工具開展合作，這些在線工具包括寬帶網(wǎng)絡、視頻會議、傳真、電子郵件或可供團隊召開在線會議的網(wǎng)絡平臺等。虛擬團隊可以開展其他團隊所能開展的所有工作，但缺乏面對面交流的那種正常的意見交換。因此，虛擬團隊往往以工作任務為導向，尤其是在團隊成員素不相識的情況下。（2）高效的工作團隊的特征①清晰的目標高效團隊對于需要達成的目標有一個清晰的認知，團隊中的成員致力于實現(xiàn)組織的目標，了解他們應該實現(xiàn)什么目標以及他們將如何共同努力以實現(xiàn)這些目標。②相關的技能高效團隊由有才能的個體組成，這些個體能夠提供必要的技術技能和人際交往技能，共同努力做好工作并協(xié)助期望目標的實現(xiàn)。③相互的信任高效團隊成員非常信任彼此的能力、性格和誠信。④一致的承諾一致的承諾使團隊成員致力于團隊目標并樂于投入大量的精力來實現(xiàn)這些目標。高效團隊中的成員表現(xiàn)出對團隊的高度忠誠和投入，并且樂于做任何有助于團隊獲得成功的事情。⑤良好的溝通a．高效團隊中，無論是言語信息還是非言語信息，成員之間都能夠以一種容易理解和清晰明確的方式彼此傳遞。另外，反饋有助于為團隊成員提供指導并糾正誤解。b．高績效團隊中的成員能夠快速、高效地分享想法和感受。⑥談判的能力高效團隊需要不斷對由誰來完成什么任務進行調(diào)整。這種靈活性要求團隊成員具備談判能力。由于團隊里的問題和關系會經(jīng)常發(fā)生改變，所以團隊成員需要能夠正視和調(diào)解分歧。⑦合適的領導有效的領導者能夠激勵團隊成員與其共進退，他們的做法有：a．明確團隊目標。b．克服惰性以證明變革是可行的。c．增強團隊成員的自信心以使他們能夠更加全面地認識到自身的潛能。⑧內(nèi)部和外部的支持a．從內(nèi)部角度來說，團隊應該擁有一套健全的基礎結構，即恰當?shù)呐嘤?、一套清晰合理的考核系統(tǒng)以全面衡量員工的績效水平、一項激勵計劃以認可和獎勵團隊活動，以及一套提供支持的人力資源系統(tǒng)。b．從外部角度來說，管理者應該為團隊完成工作提供必備資源。23、答：盡管員工多樣性會為組織帶來一定的好處，但是管理者仍然面臨著為多元化的員工創(chuàng)造具有包容性和安全的工作環(huán)境的挑戰(zhàn)，具體包括：個人偏向偏向是指對特定觀點和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點。個人偏向通常導致人們對人或事有先入為主的觀點，這種先入為主的觀點可能導致所有不正確的判斷和態(tài)度。個人偏向?qū)θ藗兛创蛻獙Χ鄻有缘姆绞降挠绊懼饕w現(xiàn)在：①偏見。個人偏向的結果之一可能是對一個人或一群人的偏見，即預先持有的觀念、看法或判斷。②刻板印象。偏見的主要原因是刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的看法來判斷這個人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是錯誤的。③歧視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。偏見和刻板印象都可以導致某人以不公平的方式對待特定群體的成員。歧視的類型主要有：歧視政策或行為、性騷擾、愚弄和侮辱、排斥和粗魯。有意或無意的歧視都可能對員工造成嚴重的負面影響，管理者需要強有力地開展工作以消除不平等的歧視。玻璃天花板效應玻璃天花板效應是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級管理職位的無形障礙?！疤旎ò濉钡囊馑际侵改硞€事物阻擋了向上的運動，“玻璃”的意思則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。不管人們認為何種原因造成了極少的女性在管理層任職的情況，管理者需要努力讓每位員工都獲得在可以發(fā)揮技術和能力的崗位上工作的機會，以及允許他們在職業(yè)道路上盡可能取得所想要達到的成就的機會。24、答：預測是指對未來環(huán)境所作出的估計。它以過去為基礎推測未來，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預計未知。這種估計，不是憑空的幻想和臆測，用數(shù)學上的術語，叫做“未來等于過去和現(xiàn)在的函數(shù)”。因此，預測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。預測的主要作用①幫助我們認識和控制未來的不確定性，使對未來的無知降到最低限度；②使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境、經(jīng)濟條件保持一致；③事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結果。預測的類型預測的分類并沒有明確的界限，主要取決于預測的內(nèi)容以及預測的目的和要求。①按預測的時期長短，可分為短期預測、中期預測和長期預測。短期預測通常指一個月至一年之內(nèi)的預測；中期預測指二至三年的預測；長期預測主要是五年以上的預測。預測結果的準確度與預測的時間長短有密切的關系。一般而言，預測的時間越短，影響預測結果的相關因素的變化越小，預測誤差就越?。环粗?，預測的時間越長，影響預測結果的因素的變化越大，產(chǎn)生的誤差也會越大。②按預測的屬性，可以分為定性預測和定量預測。a．定量預測指運用數(shù)學規(guī)則分析以往的數(shù)據(jù)來對未來結果進行的預測。當管理者擁有翔實可靠的數(shù)據(jù)時，定量預測更加合適。定量預測技術包括：時間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟計量模型、經(jīng)濟指標、替代效應等。b．定性預測指使用經(jīng)驗豐富者的判斷和觀點對未來結果的預測。當數(shù)據(jù)有限或難以獲得時，往往采用定性預測。定性預測技術包括：評審小組意見、銷售隊伍意見組合、顧客評估等。③按照預測內(nèi)容不同，可以分為市場預測、生產(chǎn)預測、財務預測和技術預測等。a．市場預測是指對各種商品的規(guī)格、銷量、品種、價格的變動趨勢作出預測，以及對居民的購買力（市場容量）、消費構成等方面的研究和預測。b．生產(chǎn)預測是指對勞動力、流動資金、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)過程的投入和產(chǎn)出等方面的變化所作的預測。c．財務預測主要包括項目經(jīng)濟壽命周期、企業(yè)收入和支出、利潤率、投資額、回收率和流動資金需求量等預測。技術預測是指技術發(fā)展、進步、設備更新等的預測。四、辨析題25、答：我同意這種說法。原因如下：管理是一項發(fā)明發(fā)明是指應用自然規(guī)律解決技術領域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項綜合的活動，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調(diào)組織的各種資源，進行計劃、組織、領導和控制以期實現(xiàn)組織目標的過程。在管理的過程中，管理者協(xié)調(diào)組織資源，進行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個角度看，管理是一項發(fā)明。管理是人類最重要的發(fā)明之一如果沒有管理原理的指導，沒有各類組織中的管理者的領導，那么社會便無法達到目前的發(fā)展水平，人們也無法享受到文明發(fā)展的成果。通過有效地管理，可以順利地組織人類的各種活動，從而達到目標。如果沒有管理者的貢獻，人類歷史上的成就也都是無法完成的。正是因為管理者在農(nóng)業(yè)、科學、醫(yī)學等各個領域的協(xié)調(diào)和監(jiān)管，才使得這些領域取得了顯著的發(fā)展。26、答：我同意這個觀點。這句話的含義是強調(diào)管理者是通過其下屬員工的工作績效來實現(xiàn)組織目標的，這符合管理的含義。是否對他人的工作活動進行協(xié)調(diào)和監(jiān)管，是區(qū)分管理者和非管理者的重要標志。27、答：這種觀點是錯誤的。梅奧試驗得到的結論是人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。具體內(nèi)容如下：霍桑試驗梅奧1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行了一系列的試驗，即霍桑試驗。該試驗包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗（1924—1927年）；第二階段，繼電器裝配室試驗（1927—1928年）；第三階段，大規(guī)模訪談（1928—1931年）；第四階段，接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。試驗結論①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人?？茖W管理學派認為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。這就構成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。因此，梅奧試驗得到的結論是：人是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟人”。五、案例題28、答：（1）Winter公司目前采用的組織結構類型是按地區(qū)劃分的事業(yè)部制的組織結構形式。如圖10-1所示。圖10-1Winter公司采用的組織結構類型事業(yè)部制組織結構的基本特征主要有：①按組織的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為組織創(chuàng)造利潤。②在縱向關系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理組織高層領導與事業(yè)部制之間的關系。實行事業(yè)部制，組織最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定組織發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的政策和制度，自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。③橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部之間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。④組織高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個組織管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結構。（2）艾米對兩位副總有關集權與分權觀點的合理性和局限性分析如下：①副總約翰的分權觀點。約翰認為應該給予分店經(jīng)理進行控制指揮的權力，使他們成為有職有權、名副其實的經(jīng)理。給予分店經(jīng)理一定的權力，使他們對某些工作具有一定的決策權，比如分店人員任免、分店圖書擺放，這樣有利于增強他們工作的靈活性，提高他們工作的積極性。但是，組織不可能徹底的分權。②副總大衛(wèi)的集權觀點。大衛(wèi)認為應該建立管理資訊系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的指揮控制，統(tǒng)一策劃廣告，統(tǒng)一集中的管理方式就可以減少分店經(jīng)理的人數(shù)。某些職能，像公司的整體戰(zhàn)略、統(tǒng)一的廣告策略在總部進行集中可以保證整個公司的目標一致及外部形象一致，但是這并不等于可以減少分店經(jīng)理的數(shù)量。同樣，組織不可能徹底的集權。③約翰和大衛(wèi)的觀點都有部分的合理性和局限性。集權化描述了組織高層進行決策制定的集中程度。集權或分權只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。也就是說，組織不可能是徹底集權的，也不會是徹底分權的。很少有組織能夠在所有決策都集中于某一特定的高層管理者團體時仍能有效地運行；