管理咨詢的技巧

管理咨詢的技巧咨詢參謀咨詢參謀是一類試圖對一個群體或組織施加影響，但又沒有進行變革或?qū)嵤┓桨傅闹苯訖嗔Φ娜?。咨詢參謀的主要目標是：建立合作關系解決問題從而使問題得到解決確保對技術/業(yè)務問題和人際關系問題兩那么的關注培養(yǎng)客戶的承諾咨詢參謀的角色專家參謀的目標在于解決突發(fā)問題；管理者的作用在于事后判斷和評價助手合作者咨詢工程的五個階段階段1導入和簽約EntryandContracting MatchingWantsandOffers階段2探索和對話DataCollectionandDiagnosis Symptomorunderlyingproblem階段3反響和行動決策FeedbackandDecisiontoAct thereportandpresentation階段4參與和實施Implementation themainevents階段5擴展，循環(huán)或結(jié)束Extension,Recycle,orTermination咨詢技巧概覽方法的假設

Approach’sAssumptions解決問題需要有效的資料ProblemSolvingRequiresValidData有效的決策需要自由開放的選擇EffectiveDecisionMakingRequiresFreeandOpenChoice有效的實施需要內(nèi)在承諾EffectiveImplementationRequiresInternalCommitmentApproach’sGoals1.建立合作關系EstablishaCollaborativeRelationship2.解決問題從而使問題得到解決

SolveProblemsSotheyStaySolved3.確保對技術或業(yè)務問題和人際關系問題的關注EnsureAttentionisGivento:TechnicalFactorsBusinessProblemsInterpersonalRelationships

培養(yǎng)客戶的承諾DevelopingClientCommitment準備事件的行動步驟界定初始問題要求客戶說明問題所在，并且補充你所認為的引發(fā)問題出現(xiàn)的更多潛在原因。決定繼續(xù)推進工程在決定是否繼續(xù)推進工程過程中，假設你認為工程啟動的方式就決定了工程不可能成功，就要對此進行進一步協(xié)商。選擇研究緯度根據(jù)所掌握的有關工程的專業(yè)知識，你可能最清楚應當分析問題的哪一個方面。但是對于出現(xiàn)的問題——客戶擁有實際的管理經(jīng)驗，你可以征求客戶的意見確定誰將參與工程客戶往往希望咨詢參謀完成所有的工作。組建一支由咨詢參謀和客戶共同組成的團隊開展工作，是得到客戶承諾的很好途徑。選擇方法關于應當如何收集資料，客戶往往有自己的看法，應當向他們征求意見。資料收集請客戶與你一起收集資料資料篩選、總結(jié)、分析對大量的資料進行篩選，得到一定量的易于管理的信息，再對之進行總結(jié)和組織，該過程需要大量時間。經(jīng)過該過程，你也就能切實感受到你得到了什么。在該過程中，請求你的客戶在某些方面參與到你的工作中來。分析所收集信息的內(nèi)涵更加有趣——讓你的客戶也參與進來。反響結(jié)果在反響會議上，與客戶一起進行資料分析。提出建議提出有效的建議需要將你所具備的專業(yè)知識與客戶的實踐知識和組織知識結(jié)合起來。問一下客戶，聽完了調(diào)查的結(jié)果，他將采取什么行動？作出行動決策一旦研究結(jié)束并提出了建議，客戶可能像完全接管以后的工作進度，不允許參謀參與決策會議。我總是反對這樣。通向解決方案的每一步，都可以看作是使客戶參與、減少抵抗、提高成功的時機完美咨詢的兩個必要條件真誠到達每一階段的要求簽約就彼此的希望和要求進行協(xié)商；應對復雜的動機；揭示出對以后官報率和喪失控制的擔憂；三角形合約和矩形合約探索和資料收集分析的層次；政治氣氛；對信息共享的抵抗；作為共同學習過程的面談。反響和行動決策資料篩選；提供有關個人和組字的資料；反響會議的管理；聚焦這里和現(xiàn)在；不要單獨承擔責任。參與與實施把重點放在參與，而不是命令和說服上；涉及更多的參與而不是更多的展示；鼓勵公開交流，即使這很困難；公開討論真正的選擇；改變有關文化變革的交流方式；注意地點。完美咨詢使你可以到達的目標更好地利用你所掌握的專業(yè)知識使你的建議更有可能得到實施更有可能與客戶建立一種伙伴關系防止出現(xiàn)咨詢活動徒勞無功的情形在你的客戶中間培養(yǎng)一種內(nèi)部承諾得到客戶的支持提高你對客戶所產(chǎn)生的影響與客戶建議一種更加信賴的關系簽約階段的具體技巧是能夠:直接提出有關誰是客戶、誰是合約的潛在參與者的問題；概括客戶對你的期望明確而又簡單地提出你希望從客戶那里得到什么如果在你看來工程成功的可能性小于50%就要拒絕或推遲該工程直接考察客戶對于失控的潛在的顧慮直接給予客戶口頭上的支持直接與客戶討論為什么簽約會談進展不盡如意合同是一份關于咨詢參謀與客戶希望從對方那里得到什么以及他們將如何合作的明確協(xié)議。簽約的兩個關鍵概念雙方同意：合約雙方更具自己的選擇，自愿達成協(xié)議。有效補償：簽約各方都得到某些有價值的東西合同包含的關鍵要素分析的邊界工程目標你所尋求的信息的種類你在工程中扮演的角色你將提供的產(chǎn)品你需要客戶給予什么幫助與參與時間安排對保密性的認可日后為你提供反響信息首次會談之前的提問你想討論什么問題?該工程的客戶是誰?其他人有誰參加？我們需要多少時間？你是否知道你想啟動某一工程，還是我們將要討論一下是否要做什么事情？規(guī)劃一次簽約會談你認為工程的責任方面有沒有什么不平衡？你是否認為客戶想把你看做專家，并要求你承擔80%的責任？或者客戶是否把你看做他的助手，自己來承擔80%的責任？你希望從客戶那里得到什么？你的實質(zhì)性需求是什么？你的可取性需求是什么？你將為客戶提供什么？技術方面能提供什么？個人方面能提供什么？你認為客戶可能想得到什么？列出所有的可能性。技術方面的要求、個人方面的要求？關鍵的客戶會在場嗎？誰將會做出有關繼續(xù)推進工程的決策？誰將會受到該工程的顯著影響？誰沒有參加會談?他們所扮演的角色是什么？〔如誰將針對所提出的問題采取行動，真正實施你的咨詢活動的成果；誰擁有有關問題的最正確信息？〕你可能會遇到什么抵抗？什么情況下最好不要繼續(xù)推進工程的實施？引導簽約會談的步驟個人認可就對問題的理解進行交流客戶期望與奉獻咨詢參謀的期望與奉獻達成共識要求獲得有關控制和承諾的反響信息給予支持重申行動在有關希望與奉獻方面陷入困境思考或休息新的期望與奉獻再次陷入僵局安排一下我們?nèi)绾伍_展討論重新討論期望和奉獻如何仍然處于僵局——終止或使投資最小化如何結(jié)束簽約會談問一下你和客戶，如何能知道是否取得了成功問一下客戶，他們對工程、會談以及對你有何感受如何處理簽約過程中的低動機問題假定客戶剛決受到強制建議客戶重新協(xié)商有關實施該工程的必要性問題與客戶簽訂一個小規(guī)模工程的合同在合同中通過相應條款謀求某種方式，使得工程實施過程中，客戶的損失降低到最低限度，最好的愿望回憶簽約中發(fā)生什么事情你將如何排序？ 客戶咨詢參謀參與者的責任分配？100%50/50100%由誰發(fā)起的？100%50/50100%誰有控制權？100%50/50100%客戶表現(xiàn)出怎樣的抵抗或保存？你與客戶直接討論的是什么問題？那個問題還沒有討論過？關于合約你有什么保存意見？你與客戶口頭表達了那些問題？那些問題你只是間接地表達了，或者根本沒有表達？你是如何支持客戶的？客戶如何表達自己所關心的問題：沉默？順從？攻擊？疑問？答復以下問題？直接用語言表達？你觀察到哪些面部語言或肢體語言?你如何評價客戶拒繼續(xù)推進工程的動機？你如何評價愛你自己繼續(xù)推進工程的動機？你還有什么沒有向客戶說明的？回憶引導簽約會談一局部，你是否略過了某些步驟？假設有，是哪些步驟？下一次你的做法會有些什么變化？簽約的根本原那么在每一個咨詢參謀-客戶關系中，雙方都各自承擔50%的責任。每種情況都包含這兩個方面，這種關系必須保持對等性，否這關系必將破裂。簽訂合同雙方必須各自承擔50%的責任。簽約會談應該是自愿的。你不能沒有認可付出而希望有所得。必須有來自兩個方面的回報——對上司-下屬這種關系而言也是如此。所有的要求和希望都是合法的。提出要求和希望時天然的權利，你不能說，“你不應當那樣希望〞你可以拒絕別人想要從你那里得到的東西——即使是客戶。你并不總是能得到你想要的東西。但這也沒什么，你仍然要生存下去，并且將來你仍然會有更多的客戶，你可以為實施某種行為簽訂合同，但你不能為了別人、為了改變他們的感覺而簽訂合同。你不能索要別人所沒有的東西。你不能承諾你不必提供的東西。你不能與不在場的人—如客戶的上司和下屬—簽訂合同，你必須直接與他們見面，并且讓他們意思到，你與他們之間有某種協(xié)議。只要有可能就要寫下所簽訂的合同，許多合同遭到破壞，都是因為無視而不是成心的。社會性合同通常都是可以在協(xié)商的。如果客戶中途希望對合同進行再協(xié)商，你要為此感謝不盡，因為他們還記得告訴你，而不是直接去做。合同必須寫明具體的截止日期或期限好的合同要求良好的信任，常常還要求有意外的好運。資料收集/探索階段的任務進行層次分析理解組織的政治氣氛重新揭示出信息共享所面臨的阻力把面談看做是一次介入探索階段的具體技巧區(qū)別所呈現(xiàn)出來的問題與潛在的問題歸納并描述技術性或業(yè)務性問題，以及人們是如何處理這些問題的。提出有關客戶在引發(fā)目標問題或所呈現(xiàn)出的問題或維持其存在過程中扮演了什么角色的問題提出有關組織中的其他人在引發(fā)或維持目標問題或所呈現(xiàn)出的問題的存在過程中起了什么作用的問題與客戶一起制定資料收集方案使客戶參與到對所收集到的資料進行解釋的過程中認識到客戶管理你的方式與他們管理自己的組織的方式的相似之處提煉資料，提出有限的幾個問題使用那些你的專業(yè)領域之外的人們可以理解的語言探索的目的是采取行動而不是進行研究。你的目標是清晰而又簡單地描述是什么引起客戶所面臨的問題并使其持續(xù)存在：包括對客戶為之尋求幫助的技術性或業(yè)務性問題的描述，以及對人們是如何處理這一問題的描述。除了技術方面的考慮外，還要就四方面的問題簽訂合同：不斷簡化、縮小、減少你的調(diào)查范圍，這樣就能夠越來越集中到有關顧客下一步能夠采取什么措施的問題上來。應用日常語言。密切關注你與客戶之間的關系，使客戶參與到每一個有關如何繼續(xù)推進下一步的決策中，字要出現(xiàn)抵抗就要加以處理。把有關客戶組織是如何動作的資料作為有效的重要的信息加以處理，同時還要評價一下人們是如何處理你正在考察的問題的。資料收集與探索階段的步驟明確所呈現(xiàn)出來的問題決定進一步考察研究選擇角度決定參與對象選擇資料收集方法收集資料篩選資料歸納資料分析資料所呈現(xiàn)出來的問題永遠都不可能是真正的問題。提出以下問題，為你的層次分析提供信息：你所面臨的技術性和業(yè)務性問題是什么？就問題當前的嚴重程度而言，組織中其他的個人或群體正在做的那些事情引發(fā)料問題的出現(xiàn)或使其繼續(xù)存在？你在這個問題中扮演什么角色？在你試圖對那些可能會引發(fā)問題或有礙于尋求解決方案的情況進行管理過程中，還存在什么問題？了解人們正在如何處理問題的考察角度要了解人們正在如何處理問題，需要從以下幾個角度考察：目標的清晰度亞群體中的競爭與合作支持績效評估性別角色地位差異權威和權力決策的有效性個人行為標準管理信息領導者風格沖突控制關于工程和你的參與的態(tài)度人們正在如何處理問題是關鍵安排一次資料收集會議回憶資料收集會議上出現(xiàn)了什么問題利用第三方收集資料、分析資料并進行反響的另一種途徑系統(tǒng)整體探索法,整個客戶系統(tǒng)直接參與對問題的重新界定、描繪預期的未來、概述可以采取的措施并做出如何繼續(xù)前進的決策系統(tǒng)整體探索法發(fā)揮效力應作到完全透明管理者作為全職人員參與工作系統(tǒng)整體的完全代表情愿不在乎地位、權利、頭銜和職務樂意表達自己的看法認識到選擇不參與就放棄了抱怨和訴說的權力關注未來以及群體希望共同創(chuàng)造出什么就下一步行動以及誰將參與行動的問題達成一致的途徑咨詢參謀愿意放棄專家角色系統(tǒng)整體探索法需要具備的技巧為其它人設計學習經(jīng)驗；把人們召集到一起進行會談；幫助人們對現(xiàn)狀提出問題并展望未來；通過互動活動，使人們認識到自己的責任與自由。反響階段的事務篩選材料提供個人或組織的資料主持反響會議重點放在會議的“此時此地〞不要認為客戶抵抗是針對你個人的。反響階段需要的技巧，向客戶提供所收集到的所有相關資料——即使這不是你最初任務的一局部提供描述性而不是評價性反響信息向客戶反響有關處理目標問題的個人行為的信息認識到客戶批評與抵抗并不是針對你個人的參與做出決策行動的會議設計反響會談的結(jié)構并加以控制，總結(jié)客戶反響以及下一步行動的選擇清晰的描述就足夠了。假設你能清晰而又簡單地說明問題為什么存在，客戶就會像你一樣提出許多解決方案來。提煉資料的時候，選出以下內(nèi)容：反映客戶控制變革過程中的內(nèi)容對組織來說顯然很重要的內(nèi)容客戶組織中存在某些需要付諸實施的承諾有效提供反響信息的指南行為果斷、不要富有攻擊性或猶豫不決運用這樣的語言：描述性的、集中的、具體的、簡短的、簡單的防止這樣的語言：判斷性的、泛泛的、老套的、冗長的、復雜的演示報告的結(jié)構對技術性或業(yè)務性問題的分析分析人們正在如何處理問題建議反響會談的議程安排步驟重述原始合同說明會議安排說明探索結(jié)果提出建議詢問客戶反響會議進行到一半時詢問你的客戶“你是否得到了想要的東西？〞決定繼續(xù)行動檢查人們對控制和承諾的關注自問一下，你是否得到了自己希望得到的東西提供支持安排一次反響會談你希望從會議中得到什么？理解、共識、行動還是關于下一步的工作安排？設計好會議結(jié)構，這樣至少你可以留出與演示結(jié)果同樣多的時間進行討論反復斟酌反響報告的措辭，使其盡可能具有描述性和非評價性。你的反響報告中所包含的哪些星系可能會引起客戶的防御心理？客戶的防御或抵抗可能會表現(xiàn)為何種形式？反響會議上你可以提出什么問題促使人們表達出自己的抵抗情緒？那些與會議結(jié)果有利害關系的人中，誰有可能缺席？你如何才能得到有關這次咨詢活動進行得怎樣的反響信息？回憶一下反響會談中出現(xiàn)了什么情況會議成果是什么？人們對問題或解決方案的最終理解是什么？這與最初對結(jié)果或建議的描述有所不同嗎？客戶抵抗表現(xiàn)為何種形式？你是如何應對客戶抵抗的?認為抵抗是針對個人的嗎？給出更多的解釋或提供更多的資料？尋找人們對于控制和脆弱性的潛在的擔擾？你是否在某一個問題上陷入了困境？你注意到了那些非言語信息？你認為人們控制反響會議的方式與人們處理技術型或業(yè)務性問題的方式有什么聯(lián)系？這次會議對你和客戶之間的關系有何影響？下次你的做法會有什么不同？應對抵抗的方法抵抗是咨詢過程中本身所固有的。判斷出何時出現(xiàn)抵抗把抵抗看作是一個自然的過程，看作是說明你成為眾人關注的焦點的信號以直接說明抵抗的方式支持客戶不要把客戶抵抗看作是針對個人的行為，也不要將其看作是對你或你的能力的攻擊抵抗的一些共同表現(xiàn)形式提供更多的細節(jié)為你提供大量有關細節(jié)方面的信息時間拖延不切實際我并不感到吃驚攻擊困惑沉默理論化說教順從方法論迅速好轉(zhuǎn)急迫想找到解決方案應對抵抗的三個步驟判斷出阻力的表現(xiàn)形式以一種中性的、緩和的方式說明抵抗保持沉默，等客戶做出反響大多數(shù)抵抗都是由兩種潛在的憂慮引起的： 控制和脆弱性不要把客戶抵抗看作是針對個人的；對每一個問題都要做出兩個發(fā)自內(nèi)心的反響。當?shù)谌螁柕酵粋€問題時，就要將其看作是一種抵抗。工程實施內(nèi)容與觀點實施內(nèi)容技術性工作，利用你所特有的專業(yè)知識。為你正在方案的技術性變革或業(yè)務變革給予支持的問題。實施看作是部署任務的觀點：變革是一種技術設計的過程，強調(diào)有型的東西，如技術變革、工作流程與結(jié)構；實施看作是參與的觀點：成認任何變革同時都要求許多無形的東西都要發(fā)生變化，如關系、信念和承諾自問咨詢參謀試圖用以變革組織的許多途徑，實際上都造成了對變革的防御心理。實施過程中，我們經(jīng)常過渡濫用以下合法機制：遠景和領導層標準報酬技巧測量指標咨詢活動的第二個目標：教會客戶下一次如何自己解決問題。假設你取代了他們，并成為一個代理管理者，你就不再是在從事咨詢活動。不要為了獲得短期成果而犧牲學習目標。培養(yǎng)對實施的情感承諾的核心戰(zhàn)略是，設計人們參與的新途徑。當我們能夠做到……的時候，就會有成功的參與：會議演講者與參與者之間的平等透徹分析并公開說明所存在的疑惑公開做出真實的選擇新的交流有助于群體活動的房間布局以演講為根底的會議——即使允許提出問題——認為自由高層管理者才有一些重要的東西要將，員工的工作就是傾聽。以參與和承諾為根底的實施意味著，重要的交流就是員工彼此之間的交流。咨詢參謀的任務就是召集這樣的會議：人們有時機聽到各種看法和觀點；聽眾所反映的事實與講臺上的人所聽到的一樣重要；并且演講的人要真實地反映失敗和不確定性。在勾勒遠景、制定標準、進行培訓、設定指標及責任方面，組織中的許多層次都有現(xiàn)實選擇的時機。參謀的任務就是為了推動真正的變革，支持組織中較低層次成員的合理權利最大化。我們關于變革的大多數(shù)交流，都僅僅是我們以前的觀點的反復重述。陳腐的話題是一種避難所，是逃避自由、逃避我們的投資選擇的一種途徑。參謀可以用來引起交流的方法包括：討論變革對我或我們所產(chǎn)生的個人影響防止討論任何不在場的人討論歷時的時候要謹慎小心盡可能地推遲討論行動方案討論一下我們在造成當前形勢的過程中起了什么作用會議的地點與任何口頭陳述一樣，都清晰地反映出我們的意圖。地點的影響力并不在于對房間的正確設計，而在于你要認識到，不管你在其中工作的場所或結(jié)構如何，你總是可以選擇如何安排他，使之符合特定的目標。實施階段，使人們參與情感性工作的實用方法從明確的目的和相同的起點開始就有關參與的期望重新進行協(xié)商重新布置房間創(chuàng)造一個提出質(zhì)疑的平臺我們希望一起創(chuàng)造出什么？引發(fā)新的交流選擇承諾和責任正面反響實施比簽約或探索更復雜，因為在每種形式下，實施更具有獨特性，沒有可以遵循的普遍的、明確的路徑。即使這樣，最成功地實施活動也不可防止地要建立關系、鼓勵局部選擇、更加分散化的控制和促進共同目標確實立。在引導咨詢參謀建立這種思維模式方面，咨詢參謀有著特殊的優(yōu)勢。為實施作準備為了使每項實施活動更傾向于參與而不是演示，你會怎樣做？你打算如何為人們暢談自己的憂慮和觀點提供空間？為了增強開放性、激發(fā)人們將實話，你將怎樣做？考慮一下，你將可能怎樣幫助客戶做出選擇。你怎樣才能在組織的多個層次幫助提供現(xiàn)實選擇的時機？關于如何變革的問題，你將如何安排時間，以進行認真的討論？為了幫助人們從陳腐的話題中走出來，轉(zhuǎn)而討論由所提議的變革所帶來的有關希望和疑難問題的新話題，你將怎樣做？對于實施過程中的每一次活動，你將如何通過設計發(fā)揮場所的影響力？回憶實施過程會議取得的成果是什么？與你的預期有什么相同點和不同點？人們是如何選擇參與這一過程的？他們的積極程度如何？你看到了那些風險？當你重新布置房間的時候，出現(xiàn)了什么情況〔或者說你這樣做了嗎？〕人們說出了什么顧慮還是原來保存的觀點？對這次討論的組織如何？——是匆匆達成協(xié)議，還是在尋求解決方案，或者群體可能推遲做出決策？群體是如何判定他們想共同創(chuàng)造出什么？人們采取什么措施引出新的交流話題？你是如何幫助他們的？他們學到了什么？人們愿意做出什么承諾？這些承諾充分嗎？你是怎樣結(jié)束會議的，從而使每個與會者所做的努力和奉獻都能得到認可的?這一事件對你與客戶之間的關系有什么影響？下一次你的做法將有什么不同？道德實踐過程中，要記住所有的咨詢活動都有其負面影響——那些引起疑心和玩世不恭的態(tài)度和做法。面對接受這種負面影響的方法是：既要接受，也要拒絕忠實于自己的價值根據(jù)自己的主張開展證明每個人的重要性將所有的都留下最后，要諒解假設不真正關心客戶的活，咨詢活動就不可能做得很好。通過學習和變革過車觀念的關鍵要素來表達我們對客戶的關心的方法有：選擇學習而不是教導作為一種社會冒險行為的學習努力就是解決方案問題比答案更重要洞察產(chǎn)生于緊張時刻能力比缺點帶來更多的成果為其它人的學習負責把每一時刻都看作是說明目的的事例把我們自己都看作是學習者在自我管理和與客戶打交道的過程中做到坦誠heFacesofResistance提供更多的細節(jié)Givememoredetail為你提供大量有關細節(jié)方面的信息Floodingyouwithdetail時間拖延Delays不切實際Impracticality混亂Confusion智能化Intellectualizing說教Moralizing功擊Attach沉默Silence我并不感到吃驚理論化順從方法論迅速好轉(zhuǎn)急迫想找到解決方案NegotiatingyourContractKeyConceptsMutualConsentValidConsiderationSomeRulesYoucansayNOYoucancontractforbehavior,butnotforfeelingsThecontractmustbe50/50Youcan’tcontractwithsomeonewhoisnotintheroomSCOPEAnalysisBoundariesProjectObjectivesYour/ClientRolesInformationNeedsExpectedProductsSupportRequiredInvolvementReq