戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略思考一：觀念在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★人力資源管理的三個層面道——思想、觀念、意識謀——戰(zhàn)略、策略、政策、原則、制度術——技術、方法、手段案例：新教倫理與資本主義精神在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★“官”本位還是“人”本位：*“官”和“管”；*“擇業(yè)權”和“用人權”的關系；*究竟是誰給了誰機會？在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★按勞分配是經(jīng)濟原則還是管理手段？*按勞分配不能解決所有管理問題；*我們要的是能夠完成任務的員工，而不是完不成工作少給點錢也行；*分配和考核都不能替代管理！在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★我們如何思考激勵的問題？*管理是在約束條件下進行的，激勵成本是有限的；*激勵對任何人都有效，但是并不一定對工作結果都有效；*只有當個人努力對結果一明顯影響的時候，激勵才對組織有價值！*激勵并不能解決所有的問題，也不能從根本是解決問題。*激勵是用來刺激努力和增長的，而不是用來維護動機的在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★勤勞是今天企業(yè)的核心競爭力嗎？*不同經(jīng)濟形態(tài)下的管理特征：經(jīng)濟形態(tài)核心資源人的行為核心能力管理特征農(nóng)種經(jīng)濟土地被動勤勞家長工業(yè)經(jīng)濟時間主動效率標準化知識經(jīng)濟智慧主動創(chuàng)造激勵在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★忠誠還重要嗎？*忠誠是農(nóng)種經(jīng)濟時代的產(chǎn)物；*忠于“企業(yè)”還是忠于“職業(yè)”；*職業(yè)經(jīng)理人的價值；在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★憑借壓力和恐懼來進行管理是愚蠢的：*人對壓力和恐懼的承受能力是有限的；*人寧可改變環(huán)境也不愿意改變自己，除非環(huán)境不可改變；*對環(huán)境的體驗是員工利益組合的重要織成部分；在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★對農(nóng)種家族式經(jīng)濟的人才觀的反思：*國際化分工的大生產(chǎn)時代的到來：大規(guī)模產(chǎn)業(yè)的人才觀念；*信任的風險：降低用人風險的出路是降低對人的依賴和建立良好的管理控制系統(tǒng)；*企業(yè)的發(fā)展和成長并不一定完全要依賴人的素質提升；——追求創(chuàng)造的組織：提升人的素質的需求——追求效率的組織：降低對人素質的需求在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★我們不能把留人當作管理的出發(fā)點：*留人的管理思維方式永遠是被動的；*人留不住怎么辦？*不斷降低組織對人的依賴性，是主動的管理思考；*我們未必能夠留下每一個人，但是我們要至少留下他的能力！*不斷把人的能力轉化為組織能力，是人力資源管理的核心競爭力！在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★人力資源管理的基礎究竟是什么？*是基于“人”的管理，還是基于“能力”的管理？*是基于“行為”的管理，還是基于“績效”的管理？在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★基于能力的管理：*企業(yè)能力管理四要素——能力的獲?。和獠空衅概c內部創(chuàng)造——能力的沉淀：把個人的能力不斷沉淀為組織的能力——能力的轉化：把少數(shù)人的能力轉化為所有員工的能力，讓能力大規(guī)模創(chuàng)造價值——能力的保護：我們未必留下每一個人，但是我們至少要留下他們的能力在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★管理的本質就是要不斷改變人，而人的本性是不可改變的！我們究竟要改變什么？*行為改變*動機改變行為改變！*本質改變改變行為直接改變間接改變本質改變在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★管理的本質就是要不斷改變人，而人的本性是不可改變的！*直接改變：通過流程、作業(yè)方式的改變而改變人的行為。改變后的行為穩(wěn)定。*間接改變：通過政策制度改變動機而改變人的行為。行為穩(wěn)定的前提是動機穩(wěn)定。*本質改變：通過改變人的價值觀來改變人的行為。改變后的行為穩(wěn)定，但是信仰好時間。在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★管理的本質就是要不斷改變人，而人的本性是不可改變的！*與其通過改變人的“本性”來改變行為，不如“直接”改變行為。*解決問題最有效的手段，是根本不要讓這個問題產(chǎn)生！在任何領域里，觀念的改變是

最偉大的★管理的實踐*管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于“邏輯”而在于“結果”，而唯一的結果就是成就！*我們所追求的是管理的“有效性”，而不是“科學性”。*企業(yè)永遠會存在問題，我們就是通過不斷解決問題而成長的。人力資源問題是企業(yè)永久的話題，任何解決方案都是過渡性的！戰(zhàn)略思考二：人力資源管理的

組織目標一、人力資源管理的最高目標人力資源管理的最高目標是解決組織成效(管理績效而不是管理人)實現(xiàn)組織成效的兩個最重要的交換通過與顧客的交換來實現(xiàn)價值(顧客要什么?希望怎么交換)通過與員工的交換來創(chuàng)造價值(員工要什么?希望怎么交換)二、企業(yè)競爭模式選擇與

人力資源政策企業(yè)如何競爭:把成本最大限度地轉化成為資本(通過提高交換效率競爭增值性)讓平凡的員工做出不平凡的業(yè)績(通過競爭成本效率來提高交換效率)價值與交換企業(yè)——員工企業(yè)——顧客忠誠：持續(xù)創(chuàng)造價值持續(xù)的努力忠誠：持續(xù)實現(xiàn)價值持續(xù)的購買和消費維持員工的成本維持顧客的成本關注核心員工（20：80）關注目標客戶（20：80）員工滿意系統(tǒng)員工抱怨處理系統(tǒng)員工心中的最佳雇主顧客滿意系統(tǒng)顧客投訴補救系統(tǒng)顧客心中的最佳企業(yè)每位員工的生產(chǎn)率每位顧客的收益率不斷培育和發(fā)掘員工的潛力不斷開發(fā)老顧客的新價值未被開發(fā)的潛能是最大的浪費未被滿足的需求是經(jīng)濟增長點價值與交換企業(yè)——員工企業(yè)——顧客？！顧客是上帝？！顧客是我們存在的唯一理由？！顧客的開發(fā)成本是挽留成本的3-5倍？！快速的補救會留下95%不滿的顧客？！購買越多，優(yōu)惠越多，培育忠誠？！通過?？陀媱澥诡櫩蛯ε既皇≌徑?？！在客戶流失前積極挽留客戶？！跟進顧客流失以改善系統(tǒng)？！給顧客以超值的感受？！打造優(yōu)秀的質量文化戰(zhàn)略思考三：企業(yè)戰(zhàn)略與

人力資源策略產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)和物流知識和服務基本原則職能價值價值創(chuàng)造生產(chǎn)方式產(chǎn)出績效標準生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品通過提高效率使財務價值最大化消費前已創(chuàng)造（可儲存）機器有形的更客觀解釋和提供經(jīng)驗通過為客戶創(chuàng)造更多的價值促使財務價值最大化消費時正在創(chuàng)造（不可儲存）人無形的更主觀戰(zhàn)略操作戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略通過標準化，規(guī)模和自動化實現(xiàn)的大規(guī)模生產(chǎn)滿足普遍需求的群體消費通過差異化、彈性實現(xiàn)定制生產(chǎn)區(qū)分消費者以滿足個體需要組織設計工作設計員工穩(wěn)定、高度結構化的機器官僚結構低自由度的工作更有依賴性動態(tài)的、績效為中心的工作系統(tǒng)高自由度的工作更獨立組織一、產(chǎn)業(yè)特征比較一、產(chǎn)業(yè)特征比較（續(xù)）產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)和物流知識和服務績效改進改進策略改進重點推動力評估者流程技能機械設計——通過協(xié)調人在機械工作中的關系來實現(xiàn)機械績效最大化系統(tǒng)命令督導者導向、標準化和控制流程再設計政策改革培訓控制和激勵人性化設計——通過協(xié)調系統(tǒng)中人的工作關系來實現(xiàn)人員績效最大化人提高期望自我評估推動、支持和發(fā)展挑戰(zhàn)新的信息解釋系統(tǒng)再協(xié)調適應和融合二、人力資源的兩個關鍵戰(zhàn)略1、增長型—投機型—高技術型戰(zhàn)略*著眼長期來尋找成功機會、高附加值*具有創(chuàng)造力、富有革新并勇于冒險精神的雇員行為*外部獲取各層面足夠資格的員工滿足增長需求*績效評估方面:根據(jù)工作結果而不是根據(jù)過程和行為特征*績效激勵是薪酬的基礎：底薪處于中等水平，采用獎金、利潤分享、股票期權2、穩(wěn)重型—防守型—成本效率型戰(zhàn)略*著重規(guī)模化、標準化、低成本*行為模式-重復性、可預測并且是被詳細描述過的行為*外部招聘初級員工，中高級員工由內部提升*績效評估方面:強調正確地做事并關注可量化的短期結果*薪酬制度的基礎：根據(jù)崗位的價值確定，根據(jù)對企業(yè)的忠誠等其他特征進行獎勵三、不同人力資源戰(zhàn)略下

的管理策略市場需求規(guī)?；枨蟠罅恳恢碌统杀靖咝式M織標準化、程序化可控性服從與規(guī)范操作型員工個性化需求高附加值高承諾組織學習型、非程序主動性、創(chuàng)造性能力與努力知識型員工追求降低價格拓展市場空間高利潤帶來更多同樣設計的企業(yè)經(jīng)濟性為主導增值性為主導盡量排除人盡量發(fā)揮人內部高效率外部高適應控制重于激勵激勵重于控制戰(zhàn)略思考四：以績效為中心的

人力資源管理系統(tǒng)一、基于績效的假設基礎假設：每個員工都有做好工作的意愿：*你是否給了他有效的工作方法或能力（事）！*你是否給了他努力工作的動機（人）！*你是否把他的努力引導到組織的最終成果上（資源）！過程控制模型（非知識型）三個假設1、假設組織的分工是合理的2、假設流程與作業(yè)方法是有效的3、假設我們的員工能夠按要求保證工作過程的正確性結果導向模型（知識型）三個假設1、假設員工是有能力的2、假設員工是努力的3、假設員工的努力方向是與組織所要求的結果一致的二、影響組織績效的結構變量1、組織與工作管理系統(tǒng)（如何使人有效做事？）★分工的效率★作業(yè)的效率★標準化的效率2、政策制度系統(tǒng)（如何使人努力做事？）★制度的效率3、資源分配系統(tǒng)（如何提高資源使用效率？）★資源投入與員工努力方向的一致性；人的努力方向決定著資源的投入效率（一）組織與工作管理系統(tǒng)★企業(yè)幾乎所有的問題都可以歸結為“人力資源”問題，都是90%的人力資源問題都可以通過組織與工作系統(tǒng)的優(yōu)化來解決！★“有效”工作比“努力”工作更重要，是我們的第一思考?。ㄒ唬┙M織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：分工的效率★組織與工作劃分：*分工的社會效率與效益：——社會職業(yè)標準化的價值——職業(yè)資格認證體系（一）組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：分工的效率★組織與工作劃分——解決人力資源管理的首選方案*不同的分工對人力資源的素質要求不同、能力結構和人員結構要求不同、人工成本不同、效率不同、風險不同、機會成本不同！案例一：素質結構問題（坑人的總經(jīng)理助理職位設計）案例二：人員與能力結構問題（沐足和設計院）（一）組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：分工的效率★組織與工作劃分——解決人力資源管理問題的首選方案案例三：降低人員流動風險問題（貿易公司）案例四：獲得更多顧客機會問題（麥當勞）案例五：減少顧客機會損失問題（銷售中的職業(yè)殺手）案例六：改變組織的權利結構問題（銷售人員的權利）案例七：降低組織風險問題（采購人員控制）（一）組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：分工的效率★組織與工作劃分*分工的組織效率與效益：分工的結構研究—目標決定了組織的結構（小型工程公司的案例）—部門職責與崗位職責的確認（五金公司品質部案例）—組織權限的劃分與確認（五金公司品質部案例）★工效研究工效研究的目的在于：*尋找有效的作業(yè)方法*降低工作的復雜性，用簡單創(chuàng)造效率*降低對人素質的要求*降低人員流動產(chǎn)生的質量波動走老爺爺?shù)穆纷樱鞒膛c方法），只能是老奶奶的步子（增長）和老祖宗的產(chǎn)量（績效）?。ㄒ唬┙M織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：作業(yè)的效率★工效研究的內容：—作業(yè)研究*流程研究*方法研究—時間衡量（勞動定額）

*在不改變流程和作業(yè)方法的前提下不斷提高定額或績效，就是要逼死人！(一)組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：作業(yè)的效率★流程研究：流程績效問題*任何流程的設計都是結果導向的，都需要有清楚的目標（你的流程目標是什么？）。*流程的設計：結果在先，邏輯在后（逆向設計確保結果，正向檢驗確保邏輯）。*集中于結果的實現(xiàn)，而不是過程本身（招聘的問題）。*通過不斷優(yōu)化流程來解決組織問題（三包服務案例）。(一)組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：作業(yè)的效率★作業(yè)研究：經(jīng)典管理思想（泰羅）*什么叫“科學管理”：科學管理是一場深刻的精神革命，這場革命的本質，就是用“科學”的方法取代“經(jīng)驗”的方法；——經(jīng)驗的方法是需要大量的時間、需要不斷支付試錯的成本！——如果不把經(jīng)驗的方法上升為科學的方法，知識經(jīng)驗就不能積累，就不能復制，就不能產(chǎn)生大規(guī)模的經(jīng)濟效益！(一)組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：作業(yè)的效率★作業(yè)研究：經(jīng)典管理思想（泰羅）*什么叫“科學的方法”：完成一項工作的方式方法一很多，但總有一種方法比其他方法效率更高。管理的任務，就是要找到這種方法，并用這種方法培訓所有的員工；——不斷提高績效的責任更多的是組織的責任；——不依賴不斷優(yōu)化流程好作業(yè)方法來提高績效，就只能靠逼死員工！(一)組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：作業(yè)的效率★作業(yè)研究：經(jīng)典管理思想（泰羅）*為什么要培訓員工：一個員工之所以不能完成工作，是因為他不知道任何才能做好。——不能只管“教”而不管“會”！——“會”的標準是什么？——我們應該如何改造企業(yè)的培訓體系？(一)組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：作業(yè)的效率★討論：組織績效的責任*我們已經(jīng)不是“冷兵器”時代了，僅靠努力和“一不怕苦，二不怕死”的精神，已經(jīng)不能贏得戰(zhàn)爭的勝利了！*沒有一個強大的“管理后臺”，就不可能有一個有效的“前臺”。案例一：零售企業(yè)案例二：服務企業(yè)(一)組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：作業(yè)的效率★標準化研究：管理的標準化由于可以互換，因此提高效率案例一：美國陸軍兵工廠案例二：麥當勞的標準化（一）組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：標準化研究A、行政事務：（1）閱讀經(jīng)理留言本

（2）閱讀營運報告。

（特別留意營業(yè)額趨勢，推廣活動等）（3）瀏覽當日的經(jīng)理及員工崗位班表。

（注意人員數(shù)量是否與營業(yè)額相符）（4）根據(jù)班表去安排員工的工作崗位、休息時

間、訓練檢查及其它日常的保養(yǎng)維修工作。

（5）制訂員工工作崗位安排表，確保員工明確

主要工作、責任及其他的附屬工作。

（6）檢查員工衣著、外貌及雙手清潔消毒情況。意見及行動：___________________________________________________________________麥當勞的店鋪檢查表B、店面外貌（1）檢查店面四周的清潔狀況。（查看店面附近建筑物外圍的清潔情況）（2）查看招牌、指示牌等。（是否有定期維護保養(yǎng)？是否所有照明的燈箱，射燈都正常？是否清潔？）（3）檢查街外垃圾桶。（是否有定期維修保養(yǎng)？是否需要維修？是否滿溢？是否內外清潔？有否異味？是否每星期清潔消毒一次？）（4）檢查門窗、玻璃。（是否操作正常？是否需要維修？是否清潔？是否根據(jù)正確步驟使用正確配比的清潔劑溶液清洗玻璃？）（5）巡視兒童游樂場。（游樂設備是否運作正常？是否安全？是否清潔？）意見及行動：_________________________麥當勞的店鋪檢查表C、大堂（l）檢查餐牌及食品燈箱。（是否清潔？是否所有照明都亮著？產(chǎn)品價錢是否正確？）（2）檢查所有購物指引牌。（是否配合推廣活動？是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)）（3）檢查紙巾及吸管箱。（是否內外清潔？是否需要維修保養(yǎng)？是否有足夠供應？）（4）檢查大堂地下。（有否垃圾？是否清潔？是否定時用地板保養(yǎng)劑溶液及熱水拖地？是否每星期最少刷地一次？樓梯臺級是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？墻腳是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？）（5）檢查桌椅，包括兒童椅。（是否底面清潔？請多留意縫隙、桌腳、凳腳等，是否需要保養(yǎng)？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整潔地放在不顯眼處？清理食物后，是否用消毒液（兩加侖半用水配一包專用消毒粉，噴射處理桌面？）（6）查看客人的食物盤。（是否清潔？有無損壞？客人的食物品質是否合乎標準，有無剩余棄置的食物和飲料？）（7）檢查垃圾桶。（是否內外清潔？有否異味？是否維修？是否滿袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清潔？花盆是否清潔？有否損壞？）（9）檢查鏡子、妝臺及其它布置。（是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？）（10）檢查布告板。（是否清潔？布置是否恰當？資料有否通知？是否維修？）麥當勞的店鋪檢查表（11）檢查天花板。（是否清潔？有錯位或下墜現(xiàn)象？是否需要更換？）（l2）檢查燈格、燈片。（是否所有照明及燈都亮著？是否內外清潔？）（13）檢查風口。（是否清潔？）（14）感受大堂氣溫及氣氛。（大堂溫度是否過高或過低？冬天：68華氏度夏天：78華氏度是否播放輕音樂？員工及公關是否積極、親切地招呼客人？）（15）檢查工具間。（是否清潔？有否有異味？是否組織妥當？工具是否齊全？是否清潔？是否合乎規(guī)格？員工是否懂得使用不同清潔工具去清洗大堂、廁所及廚房？）意見及行動：________________________________________________________________________★管理標準化：*管理必須向標準化、精細化發(fā)展；凡是重復的活動，都應該是標準化的活動；——通過標準化，我們會降低工作的復雜性，讓間的創(chuàng)造效率；——通過標準化，我們可以降低對人素質的需求，縮短培養(yǎng)的周期，從而降低組織對人的依賴性；——通過標準化，確保結果的一致性。（一）組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：標準化研究★現(xiàn)代企業(yè)標準化：知識經(jīng)驗的標準化研究*知識的共享和傳播*知識向生產(chǎn)力的快速轉化*把個人的能力快速轉化為組織和每個人的能力*由于能力與人的分離，降低人員流動對組織的影響*需要創(chuàng)造知識共享的文化和創(chuàng)造性向標準化轉化的效率（一）組織與工作管理系統(tǒng)

我們如何有效做事：標準化研究（二）政策制度系統(tǒng)：

如何讓人努力做事★政策制度系統(tǒng)研究—要想使人努力工作，靠的是好的制度設計?！贫鹊男剩河惺裁礃拥闹贫龋陀惺裁礃拥膭訖C?！贫仍O計的思維方式：符合人類的行為規(guī)則，按人的行為模式設計。（二）政策制度系統(tǒng)：

如何讓人努力做事★人的行為模式：任何行為都是基于需求產(chǎn)生的！★制度設計模式：任何制度都是基于利益設計的！需求動機行為結果結果行為動機制度（二）政策制度系統(tǒng)：

如何讓人努力做事★政策制度系統(tǒng)研究—飛行員的案例—制度經(jīng)濟學案例（二）政策制度系統(tǒng)：

如何讓人努力做事★在動機上解決問題：給他動機！?。?我既不能替你干，也不能替你學，我們要做的是：給他要干要學的動機！—員工技能體系*突破“玻璃天花板”的職業(yè)成長體系（案例）*三句真言：—企業(yè)不可能為員工提供足夠的職業(yè)成長空間；—我們能承諾的是給員工公平的機會；—我們只把有限的機會給那些最優(yōu)秀的人！以技能為基礎的工資結構舉例必備的基礎技能40核心技能必備的基礎技能必備的基礎技能必備的基礎技能140核心技能選擇性技能240核心技能3選擇性技能365核心技能5選擇性技能入門技術員工程師高級工程師首席工程師10.5011.0012.0013.0014.50基礎技能質量課程、商店地板管理材料處理、危險性材料錄像安全研習班、上崗培訓研習班技能點數(shù)Longern捏造10控制板捏造15甲殼捏造15終端鑄造焊接20潤飾油漆20潤飾Ablative20潤飾表面準備10MK13組裝15MK14組裝15完工檢查5機器檢查20焊接15技能點數(shù)漏洞檢查10最終認可檢驗15焊接檢查15火焰噴射20組裝檢查20手工組裝安全度20使用機器MK1310使用機器MK1415工具安裝15零件去油污5組裝20接受檢查15核心技能選擇性技能維護、后勤、公司安全、計算機－Lotus、計算機－dBASE計算機－文字處理、評價中心、輿論建設、統(tǒng)一意見、職業(yè)發(fā)展、群體決策公共關系、團隊組織能力、培訓、共同解決問題、行政管理RMB制度審核與審計*利益審計—制度當事人？—利益方向一致性？—利益最大化？*動機審計—高尚動機引導—卑劣動機約束*成本審計—公平與效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平?！獔?zhí)行成本*風險審計：降低企業(yè)的政策風險制度設計“不管什么人，只要他渴望創(chuàng)造國家并為他制定法律，他必須設想所有的人都是壞人，而且一有機會，他們就要表現(xiàn)出罪惡的本性?！币虼?，“統(tǒng)治者必須是一頭能識別陷阱的狐貍，同時又必須是一頭能使豺狼驚駭?shù)莫{子。”馬基雅維利《君主論》P97制度與系統(tǒng)*制度與系統(tǒng)是互補的

解決問題靠系統(tǒng)，引導動機靠制度*制度：解決動機問題：制度設計是建立在人類貪婪和恐懼的心理上—激勵—約束*系統(tǒng)：解決問題本身解決問題最有效的方法，是根本不讓問題產(chǎn)生（三）資源分配系統(tǒng)：

如何提高資源使用效率★資源使用效率—資源的有限與對資源需求無限的矛盾，我們需要把有限的資源集中到最終成果上。—人的努力方向決定著資源投入方向，因此：目標管理可以通過引導人們的努力方向,把有限的資源集中到組織的最終結果上。—目標的一致性就是利益的一致性目標一致性目標一致性：在一個過程中使人們做出的行動符合組織的利益，即：控制個人機會主義行為違背組織的最高利益。*是什么動機引發(fā)人們?yōu)樽约豪鏋樾惺拢?這些行為是否符合組織的最大利益？市場部與生產(chǎn)部的沖突（例）目標沖突市場部生產(chǎn)部

經(jīng)營目標顧客滿意生產(chǎn)效率1、產(chǎn)品線的進退我們的顧客多樣化需要產(chǎn)品線過寬，不經(jīng)濟的操作2、新產(chǎn)品引進新產(chǎn)品是我們的生命不必要設計的浪費3、生產(chǎn)日程安排我們需要更快的反映我們承諾的要實現(xiàn)，不能見異思遷4、物資分配為什么存貨沒從來沒我們支撐不起大量存貨有正好的貨品5、質量我們?yōu)槭裁床荒艿统蔀槭裁次覀兛偸沁x擇過于本，高質量昂貴而又不能為顧客提供什么效用的東西（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）

完成者：_____

批準者：_____

日期：_______（3）（4）（5）考核指標（目標）一致性分解部門業(yè)績目標公司年度經(jīng)營目標公司三年經(jīng)營目標個人業(yè)績目標組織績效研究★組織績效的結構研究—縱向的績效結構研究*因果分析法（零售連鎖企業(yè)案例）—橫向的績效結構研究*部門相關性績效研究（蛇口集裝箱碼頭案例）基于因果關系的零售商店伸張指標投資報酬率（ROI）資產(chǎn)利用成本降低營收成長10億元營收落差商店平均銷售額坪效商店平均面積顧客平均消費額顧客人數(shù)衣柜占有率（組收組合）襯衫?裙和褲?連身裙?配件舊雨新知領導時尚優(yōu)質產(chǎn)品銷價技術促銷商店數(shù)目非購物中心財物中心新店老店組織績效研究★績效指標的研究*指標必須選自組織的關鍵績效領域，并代表崗位的關鍵職責*指標背后的機會主義（伊利的案例）在利益問題上，員工永遠比你專業(yè)。參考資料：人力資源管理的

熱點問題討論以下內容并非必講課程一、人力資源管理的四個關鍵★始終強調要在動機上解決問題★始終強調努力減少組織對人的依賴性★始終強調對增值過程的管理★始終強調圍繞組織戰(zhàn)略實施來進行管理二、人力資源的資產(chǎn)價值公司（1996）市場價值（億美圓）凈資產(chǎn)（億美圓）凈資產(chǎn)重置成本（億美圓）價值升值（億美圓）價值增值率（%）挨克森1250430107018014通用169031077092054英特爾113017043070062微軟119070180101085可口可樂1480601501330901989年對2000年后的管理預測管理行為1.極強的想象能力2.薪酬與績效掛鉤3.經(jīng)常與員工溝通4.管理人員的規(guī)劃5.重視道德6.經(jīng)常與客戶溝通7.辭退不稱職員工8.獎勵忠誠的員工9.保持重要的決策10.重視傳統(tǒng)管理領域1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略2.人力資源管理3.市場營銷與銷售4.財務管理5.談判技巧6.國際經(jīng)濟與政治7.科學與技術8.利用傳播媒介9.生產(chǎn)管理10.計算機技術

1989年的調查結果管理行為1.極強的想象能力2.薪酬與績效掛鉤3.經(jīng)常與員工溝通4.管理人員的規(guī)劃5.重視道德6.經(jīng)常與客戶溝通7.辭退不稱職員工8.獎勵忠誠的員工9.保持重要的決策10.重視傳統(tǒng)98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%管理領域1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略2.人力資源管理3.市場營銷與銷售4.財務管理5.談判技巧6.國際經(jīng)濟與政治7.科學與技術8.利用傳播媒介9.生產(chǎn)管理10.計算機技術

78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%2010年后推動競爭優(yōu)勢的主要因素1、與供應商和客戶的聯(lián)系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結構5、高生產(chǎn)率6、技術7、新產(chǎn)品/服務8、低生產(chǎn)成本9、開放的新市場10、采辦與供應鏈管理11、財務工程參考資料一：薪酬與激勵方案設計第一部分：影響薪酬的關鍵變量人的價值是不相同的 BenefitsVALUE價值=--------- Costs收益成本人對組織的價值：

取決于他所從事工作

對組織核心能力的貢獻！人的社會價格：勞動力市場決定研發(fā)操作人員Distribution市場/銷售市場/銷售

TMT客戶服務HR研發(fā)Rapids財務客戶服務操作人員研發(fā)R&DPartnersCoreKnowledge核心知識LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals財務質量TMT事務知識CompulsoryKnowledgeIdiosyncratic

Knowledge特殊知識輔助知識AncillaryKnowledge唯一性價值低高低高五個關鍵變量對薪酬結構的影響1、勞動力市場的稀缺性2、工作本身對組織核心能力的貢獻3、個人能力差異對組織最終績效的影響4、業(yè)績形成周期的長短5、對結果的客觀衡量*集體協(xié)議工資制度（無職務深度）：不稀缺+貢獻小+能力差異對組織績效影響小+短周期+客觀*集體協(xié)議工資制度（有職務深度，等級工資制）：不稀缺+貢獻大+能力差異對組織績效有影響+無明顯周期+主觀*個別協(xié)議工資制度（職務深度極大，年薪制、期權）稀缺+貢獻大+能力差異對組織績效影響大+長周期+基本客觀第二部分：薪酬設計戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標內部一致性外部競爭力員工的貢獻薪酬管理體系工作分析工作說明書工作評價內部薪酬結構市場界定市場調查政策線薪酬結構年功定酬績效定酬激勵指導激勵方案規(guī)劃預算溝通評價薪酬戰(zhàn)略與模型薪酬設計原則1、公平性原則：公平性報酬工作對核心能力的貢獻*內部公平性——

每一個工作在組織內的相對價值*外部公平性——

每一個工作的市場價值基本工資90p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%勞動力市場薪酬水平勞動力市場資格水平薪酬水平的確定企業(yè)機會主義個人機會主義3852036000321001969716585深圳行政助理200390p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%勞動力市場薪酬水平企業(yè)薪酬水平定位企業(yè)薪酬水平的確定3852036000321001969716585深圳行政助理200375p50p25p10p業(yè)績工資基本工資薪酬設計原則（續(xù)）2、激勵性原則：激勵性報酬個人對組織業(yè)績的貢獻度*與業(yè)績相關*與個人努力相關業(yè)績工資薪酬設計原則（續(xù)）3、效率性原則：以生產(chǎn)率為基礎與行業(yè)的平均效率為參照*單車人工成本或人均產(chǎn)量的行業(yè)水平4、企業(yè)的支付能力*在行業(yè)平均利潤空間下的價格競爭力薪酬設計原則（續(xù)）5、符合勞動特征工資水平工資水平工作時間（經(jīng)驗）知識與技術的操作與熟練的職位的縱向深度6、文化價值傾向對薪酬政策的影響

主導價值公司特征薪酬策略典型國家高

個人主義程度

低*個人成就*自私*獨立*個人貢獻*自我控制*相信自我掌握命運*與員工的功利主義關系*公司無需對員工的所有福利負責*員工追求個人利益*必需有明確的控制體制來保證員工的服從，并避免對公的準則嚴重背離

*業(yè)績導向*回報個人成就*強調外在公平*外在的回報是個人*成就的重要標志*盡量區(qū)分個人貢獻*重視短期目標*美國*英國*加拿大*新西蘭

*集體成就*為他人犧牲*依靠社會*集體貢獻*外在控制*相信命運天定*以道德指導人際關系*公司承諾對員工的個人生活高度關心*非常強調對公司的忠誠*標準化的而不僅僅是正規(guī)的控制體制，以保證對公司的服從

*集體業(yè)績是重要的準繩*資歷導向*強調內在回報*指導薪酬政策的關鍵在于內部平等*個人需要影響所得（如子女數(shù)量）

*新加坡*韓國*印尼*日本

獎勵有為顧客服務意識的員工87%美國（4項與薪酬相關）交流經(jīng)營方向、問題和計劃85%獎勵具有經(jīng)營意識和生產(chǎn)效率高的員工84%百分比重要程度，75%以上被調查經(jīng)理確認獎勵有創(chuàng)新和發(fā)明的員工83%完善薪酬制度，鼓勵利潤分享79%早日發(fā)現(xiàn)具有潛力的員工76%意大利競爭優(yōu)勢國際比較X對所列各項沒有75%經(jīng)理達成一致96%早日發(fā)現(xiàn)有潛力的員工德國（所有項目都很重要）93%交流經(jīng)營方向、問題和計劃90%獎勵有創(chuàng)新性和發(fā)明的員工89%獎勵有為顧客服務意識和服務高質量的員工84%員工的靈活性82%重視管理技能開發(fā)和技術培訓81%獎勵具有經(jīng)營意識和生產(chǎn)效率高的員工82%%重視名校招聘81%靈活的矩陣式管理78%強調激勵和個人績效觀念77%全員參與日本交流經(jīng)營方向、問題和計劃83%早日發(fā)現(xiàn)具有潛力的員工78%強調激勵和個人績效觀念75%培訓費用工資、獎金、福利、保險招聘費用福利保險基本工資業(yè)績工資薪酬結構薪酬矩陣基本工資獎金福利初創(chuàng)期高速發(fā)展期成熟期穩(wěn)定期衰退期復興期低高低有競爭力的高低有競爭力的有競爭力的有競爭力的高低高高無高有競爭力的高低發(fā)展階段不同成長階段公司的薪酬體系不同成長階段公司的薪酬體系特點

創(chuàng)始期

公司范例l

＠Homel

Yahool

Excite現(xiàn)金薪酬l

給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)最低基本工資l

競爭性質的獎金

長期激勵計劃l

所有員工享有持股特權

l

股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來定福利

l

有限度地提供福利待遇

l

有限度的退休福利高速成長期公司范例l

微軟/康柏/英特爾l

3COMl

Cisco系統(tǒng)現(xiàn)金薪酬l

高于平均水平工資l

給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)競爭性的獎金l

大范圍的獎金長期激勵計劃l

大多數(shù)員工享有持股特權

l

雇員級別不同實際授予額度也不同

l

解決增長減緩問題福利l

提供福利的目的是為滿足日前的需要l

更有價值、范圍更廣的福利待遇l

提高了的退休福利以及增加節(jié)假日成熟期公司范例l

AT＆Tl

SBC通訊公司l

朗訊現(xiàn)金薪酬l

平均水平的基本工資l

副總裁及關鍵技術人員享受較高的基本工資l

發(fā)放較高的具有競爭力的獎金長期激勵計劃l

有競爭力的長期激勵方式僅限于副總裁和一些關鍵員工l

長期激勵方式包括持股持權計劃及股票福利l

考慮應用所有雇傭計劃l

提供福利的目的是為了滿足目前及將來的需要l

退休福利非常豐厚l

多種福利計劃薪酬管理指導方針1、設計一個支持組織戰(zhàn)略的薪酬體系能夠使組織更加具有競爭力，提高組織的效率，并幫助管理層同時兼顧短期目標和長期目標2、薪酬體系的目標可能包括：*吸引和留住員工*節(jié)約成本*遵守法律*所有員工的薪酬是公平的*激勵員工產(chǎn)生更好的績效3、組織是外部環(huán)境和內部環(huán)境互相影響，從而影響組織對績效體系的選擇薪酬管理指導方針（續(xù)）4、有效的績效體系應包括內在激勵（從工作本身獲得回報），也包括外在的報酬（在組織中由其他人提供的報酬），都可以提高對員工的激勵5、通過績效工資體系將使報酬和個體員工與群體績效聯(lián)系起來6、績效工資體系的三個關鍵因素是：*將報酬與績效聯(lián)系起來*正確衡量績效*提供恰當?shù)莫剟钚匠旯芾碇笇Х结槪ɡm(xù)）7、對個人的獎勵計劃往往會鼓勵員工之間的競爭，而對集體的獎勵計劃更有可能鼓勵員工之間的合作與團隊精神8、三種激勵理論（公平理論、期望理論和強化理論）對薪酬在影響員工行為中所起到的作用要進行深刻分析9、無論在薪酬體系設計還是實施過程中，員工對內部和外部的公平感受，能提高員工對這個體系的接受程度和降低對薪酬的不滿意度10、并不是所有的獎勵適應所有的員工，必須清楚員工所重視的獎勵形式，并努力使獎勵的方式適合不同的員工薪酬結構（例）玩具反斗城公司倉庫管理者的薪酬

自1994年2月起，下列薪酬組合開始生效。隨著時間的變化，這項政策也可能發(fā)生變化。股票期權：

管理者所接受的股票期權在以初始價格贈送之日起，一般在4年9個月之內應該得到行使。期權一般在每年的11月份以當時的流通價格發(fā)行。所贈送期權的數(shù)量根據(jù)你在接受期權時的職位而定。獎勵計劃：

除了正常的薪水外，每年也許可以得到績效導向的獎勵。職位獎金范圍經(jīng)理基本工資的0%~15%

助理經(jīng)理基本工資的0%~22。5%

倉庫主管基本工資的0%~30%

這些獎勵的基金已經(jīng)得到了仔細的規(guī)劃，并在預算中預留了基金準備薪酬結構（例）玩具反斗城公司倉庫管理者的薪酬（續(xù)）利潤分享和儲蓄計劃：在員工為公司服務一年以后的當月第一天起，員工有資格參加利潤分享和儲蓄計劃。公司把利潤的一部分作為實行利潤分享計劃的資金。這個份額一般相當于參與者一個日歷年度薪水的8%。連續(xù)工作5年或者以上，你可以獲得100%。你可以將稅前收入的1%~10%之間的任意數(shù)額存入這個計劃。公司會給予配套是資金，最高可以達到你存入資金的第一個6%的一半。股票認購計劃：資格：年滿18歲，并且至少為公司連續(xù)工作90天以上。員工股票認購計劃可以使你通過薪水的自動扣除來投資公司的股票。公司會在你購買股票的資金中增加10%，并為你支付購買過程中的手續(xù)費。對績效工資體系的討論1、如果組織雇傭的員工大部分是專業(yè)人員，實行績效工資是要冒風險的。具有專業(yè)技術的員工往往具有非常受歡迎的技術，雇主們都愿意為獲取這些人員而花大代價。因此，如果一個新的獎勵工資制度沒有滿足他們對薪酬的預先期望，那么他們就會離開公司，而且他們會很快找到工作。2、在實行績效工資時，那些喜歡他們所從事的工作并且從他們的工作中獲得大量內在激勵的員工，也許并不喜歡外部的獎勵給他們工作所帶來的更大的壓力。在這種情況下，不增加績效壓力而讓員工享受他們自己的工作，是一個更明智的選擇。對績效工資體系的討論3、如果工作之間的合作、團隊精神和工作小組等比競爭、個人行動和個人英雄主義更受推崇的話，那么績效工資并不適合這種情況?？冃ЧべY傾向與使個人努力工作，從而使自己的績效變得更好，即使要以組織中其他人為代價有在所不惜。4、為了使任何績效工資體系能夠有效發(fā)揮作用，管理層必須努力執(zhí)行這項制度。如果管理層？或不愿承擔績效工資所要求他們所承擔的嚴厲角色，提供準確的績效評價的話，那么這個體系不會有很好的效果。第三部分：激勵方案設計現(xiàn)場生產(chǎn)員工的激勵1、差額計件工資制：給那些超過標準的員工更高的工資率（在質量比數(shù)量更重要、技術變化頻繁和培養(yǎng)多面手員工的情況下不適用）2、集體差額計件制：1）具有差額計件制同樣的優(yōu)點2）有自主壓縮定員的傾向3、其他單項獎勵制度銷售人員激勵性報酬計劃1、直接傭金計劃：如總額=2%*參照銷售額+4%*超過參照標準的銷售額問題：1）強調銷售額而非利潤額2）顧客服務可能被忽視3）在銷售淡旺季之間的收入差距波動大，淡季時已獲得培訓的銷售人員流動率高4）銷售人員極力想獲得讓價授權2、工資傭金聯(lián)合計劃：關鍵在于控制工資與傭金之間的比率（比率杠桿）1）恰當?shù)谋嚷士梢园l(fā)揮工資和傭金的優(yōu)點2）提供了更大的靈活性，有助于幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化3）必須根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費用比率4）除了銷售額外，銷售人員必須有動力去實現(xiàn)公司特定的市場營銷目標（其他約束指標）銷售人員激勵性報酬計劃（續(xù)）產(chǎn)品開發(fā)人員的激勵性報酬計劃1、與內部技術職稱相關的等級工資，提薪與技術職稱提升相關，而與年度無關；2、與項目開發(fā)相關的獎勵制度；3、專利轉讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權置換方式）等。中高層管理人員激勵計劃1、協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商（基本年薪）；2、與年度工作業(yè)績、目標達成有關的短期獎勵計劃（業(yè)績年薪）；3、與長期績效目標有關的長期獎勵計劃，包括期權、獎金銀行等（獎勵年薪）；4、設立特別福利計劃等。參考資料二：

績效管理

是什么在困擾我們*為何有那么多人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？*為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結果？*為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？對傳統(tǒng)考核的批判1、缺乏目標的導引（心理導向）2、過程與結果的不可靠（事后的懲罰）3、警察與教練4、對責任的逃避5、缺乏改善提升的組織保證6、對員工職業(yè)發(fā)展的不負責任7、心理的負面效應而產(chǎn)生對考核的抵制因此：

組織和各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！

營造不斷提升的閉環(huán)

目標過程結果提升雙贏績效管理管理控制系統(tǒng)1、預先（前饋）控制*預測、可行性分析、目標、預算*程序、規(guī)則、制度2、指導（過程）控制*同步控制，及時糾正偏差3、是否控制*對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行4、事后（反饋）控制評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結合

目標制訂期望建立

連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的反饋連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執(zhí)行行為過程引導績效考核績效改進績效變量結構目標設計管理組織層面組織目標組織設計組織管理流程層面流程目標流程設計流程管理執(zhí)行者層面工作目標工作設計工作管理組織目標：*組織戰(zhàn)略/方向是否得到了明確的說明和有效的溝通？*戰(zhàn)略是否反映了組織外部的威脅和機遇與內部的優(yōu)勢和劣勢？*對于該項戰(zhàn)略，是否對需要的組織產(chǎn)出及其績效水平進行了明確和溝通？組織設計：*是否所有的相關職能都已經(jīng)到位？*是否所有的職能都是必要的？*當前職能部門間的投入產(chǎn)出流是否合適？*正式的組織結構是否能夠支持戰(zhàn)略？*是否能夠提高系統(tǒng)的效率組織管理：*是否設定了適當?shù)穆毮苣繕耍?相關的績效是否得到了衡量？*資源是否得到適當?shù)姆峙洌?職能部門之間的界面是否得到了管理？流程目標：*關鍵流程的目標是否與客戶和組織的需求相聯(lián)系？流程設計：*組織是否設計了最有效率和效果的流程，以實現(xiàn)各項流程目標？流程管理：*是否設定了適當?shù)牧鞒套幽繕耍?是否對流程的績效進行了管理？*是否有足夠的資源分配到各個流程中？*流程步驟之間的界面是否得到了管理？工作目標：*工作產(chǎn)出和標準是否與流程的需求相聯(lián)系（流程需求又與客戶和組織需求相聯(lián)系）？工作設計：*流程的需求是否反映在適當?shù)墓ぷ髦校?工作的步驟是否按一定的邏輯進行了有序的排列？*是否建立了支持性的政策和規(guī)程？*工作環(huán)境是否符合人體工程學的合理性？工作管理：*執(zhí)行人員是否了解工作目標（工作的期望產(chǎn)出和工作所要達到的標準）？*執(zhí)行人員是否有足夠的資源、明確的指示和優(yōu)先次序以及邏輯合理的工作設計？*執(zhí)行人員完成工作目標后是否得到相應的獎勵？*執(zhí)行人員是否知道他們是否達到了工作目標？*執(zhí)行人員是否具備必要的知識和技能以實現(xiàn)工作目標？*如果執(zhí)行人員對上述5個問題回答是肯定的，呢們他們是否具備實現(xiàn)目標的體力、智力和情緒上的能力？目標設計管理組織層面流程層面執(zhí)行者層面組織績效一般經(jīng)濟環(huán)境*政府*經(jīng)濟*文化3、制定戰(zhàn)略的外部環(huán)境（法律、經(jīng)濟、資源的可獲取性、技術、競爭和市場）有那些假設？資源1、指導組織各項業(yè)務的價值觀是什么？2、我們要關注未來多長時間的計劃？4、我們要提供（或不提供）哪些現(xiàn)有的或新的產(chǎn)品和服務？5、我們評估新產(chǎn)品和服務的機遇所遵循的準則是什么？10、哪些產(chǎn)品或市場領域有哪些是我們當前的側重點（資源和注意力）？11、哪些產(chǎn)品或市場領域將是我們未來的側重點（資源和注意力）？12、應當使用什么財務和非財務措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性？13、戰(zhàn)略實施如何確定以下問題？——職能部門的目標、設計和管理是否支持戰(zhàn)略？——流程的目標、設計和管理是否支持戰(zhàn)略？——定位/工作人員的目標、設計和管理是否支持戰(zhàn)略？股東市場6、我們將服務于（或不服務于）哪些鮮艷的核心客戶群？7|、我們用于評估新市場機遇的準則是什么？產(chǎn)品/服務8、哪些因素（價格/或不同的質量水平）對客戶是有意義的？9、這些因素中有哪些代表著組織的競爭優(yōu)勢？競爭產(chǎn)品/服務資本原料技術人力組織績效目標（基于戰(zhàn)略）組織目標：*產(chǎn)品和市場*客戶群（市場）*競爭優(yōu)勢*產(chǎn)品和市場的優(yōu)先次序（）重點區(qū)域有效的組織目標包括：*組織價值*客戶需求*財務預期和非財務預期*每一產(chǎn)品族和產(chǎn)品市場的目標*建立和提高競爭優(yōu)勢的期望組織目標的評價：*建立在企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的關鍵成功因素的基礎上*來自于競爭和環(huán)境監(jiān)測的信息*來自于標桿的信息（示范性組織系統(tǒng)的職能和績效方面的信息）*任何情況下都是可以計量的*對于所要了解的組織目標和一組織目標為導向的人，都是清楚明確的。組織設計（基于流程結構）勞動市場人力資源營銷新產(chǎn)品說明產(chǎn)品/服務促銷零售分銷商個體消費者零售分銷商專業(yè)大客戶市場訂單合同銷售工作咨詢和客戶開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)人技術資本咨詢/系統(tǒng)設計財務零售分銷商生產(chǎn)車間生產(chǎn)控制裝配運輸生產(chǎn)供應商研究實體資本市場需求和應用客戶軟件和支持預測和銷售銷售運營發(fā)票現(xiàn)金產(chǎn)品物料需求采購訂單客戶訂單生產(chǎn)計劃發(fā)票現(xiàn)金客制訂單通用訂單原材料和包材領導訂單/合同2、任務支持*工作人員是否能夠輕易識別投入需要的措施？*工作是否在沒有其他工作的介入下開展？*工作的持續(xù)和工作流程是否合理？*工作所需的資源（時間、工具、人員、信息）是否充足？是否可以保證到位？1、績效說明*是否存在績效標準？*工作人員是否知道期望的產(chǎn)出和績效標準有哪些？*工作人員是否認為標準是可以達到的？5、技能和知識*工作人員是否具備工作所需要的必要知識和技能？*工作人員是否知道期望的績效之所以重要的原因所在嗎？6、個人能力*工作人員在體力、智力和情緒上是否有從事相應工作的能力？4、反饋*工作人員是否能夠得到關于他績效狀態(tài)的信息？*他們所取得的信息是否是：—相關的？—準確的？—即使的？—具體的？—易于理解的？3、激勵*是否安排了相應激勵措施支持期望績效的實現(xiàn)？*從工作人員的觀點來看，激勵措施是否是有意義的？*激勵是否及時？輸入（投入）工作/執(zhí)行人員反饋反饋輸出（產(chǎn)出）人員績效（基于人員）績效管理的關鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必須選自關鍵職責領域2、必須要有清楚的標準3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調整偏差的手段6、必須公正地使用考核結果績效管理系統(tǒng)的建設1）與職務職責為核心的靜態(tài)考核模塊；2）以企業(yè)經(jīng)營相聯(lián)系的動態(tài)考核模塊；3）以績效和約為特征的績效改進模塊；4）以管理為核心的管理能力和管理行為考核模塊；5）以行為和態(tài)度為核心的行為態(tài)度考核模塊；6）以素質模型為基礎的考核模塊。靜態(tài)職責考核

初級護士績效考核表

工作概述：一個專業(yè)護士，擁有為指定病人提供高質量服務的護理服務責任、權利和義務。責任績效標準是否達到標準若沒有達到標準，如何才能達標準

測評：完成接受病人的程序，包括：

1、明確情況

2、測評病人需求

3、填寫護理病理

規(guī)劃：

1、

創(chuàng)建病人護理指南

2、將病人及其家屬納入病人護理規(guī)劃中

3、

創(chuàng)建規(guī)劃，履行職責

介入行為：略在病人進入護理部1小時之內，向病人或家屬介紹自己，并明確初級護士的職責使病人或家屬適應環(huán)境。在病人進入護理部時，以其緊急需要為基礎所作出的臨時測評和護理判斷，并在護士的護理記錄上反映最初的記錄。在接收病人的24小時內進行測評。測評是以記錄、咨詢和檢測資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎的身體檢查。

在病人進入護理部24小時內填寫護理病理，作出病人護理指南。確保24小時病人護理指南是病人進入護理部24內完成的。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個護理問題的護理計劃。在最初和整個住院期間，將病人及其家屬都納入病人護理規(guī)劃中，并且在病人護理指南和來自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動。在入院開始，描述由病人和家屬確認的長期和短期護理目標。

不良事故清單1、偽造原始憑證、帳薄、會計資料：不依法索取原始憑證或設置會計帳薄，致使財務數(shù)據(jù)失真。不良事故級別為A級。

2、隨意變更會計處理方法：會計處理方法不確定，違反《會計法》造成損失的。不良事故級別為A級。

3、提供虛假的會計信息：向不同的會計資料使用者提供的財務會計報告不一致的,由于個人原因造成的不良事故級別為A級。

4、

隱匿會計資料：隱匿會計資料和上級文件精神，給公司造成不良影響的，不良事故為B級；造成經(jīng)濟損失的為A級；

5、故意銷毀會計資料：未按照規(guī)定保管會計資料致使會計資料毀損、丟失的，不良事故級別為A級；

6、預算不準確:

預算額與實際差異在30%以上不良事故級別為A級，在10—30%以下不良事故級別為B級；