人才盤(pán)點(diǎn)操作及應(yīng)用下

人才盤(pán)點(diǎn)操作及應(yīng)用講師：課程大綱人才盤(pán)點(diǎn)模型360度測(cè)評(píng)操作技巧目錄01人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值020507人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用人才質(zhì)量盤(pán)點(diǎn)03人才數(shù)量盤(pán)點(diǎn)04人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議0604人才質(zhì)量盤(pán)點(diǎn)知識(shí)點(diǎn):素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)如何有效的區(qū)分，并讓全員接受如何以素質(zhì)模型開(kāi)展評(píng)價(jià)

——充分的描述4構(gòu)建全員共識(shí)的行為素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)項(xiàng)素質(zhì)定義素質(zhì)結(jié)構(gòu)行為等級(jí)行為分級(jí)描述示例素質(zhì)項(xiàng)定義0-1分（待發(fā)展）2-3分（合格）4-5分（優(yōu)秀）6-7分（卓越）先人后事把對(duì)人才資源的投入和配置，作為優(yōu)先工作把人當(dāng)做普通資源，對(duì)人才管理缺乏重視、投入不足堅(jiān)持正確的用人標(biāo)準(zhǔn)，客觀對(duì)待人才評(píng)估、任用、培養(yǎng)與激勵(lì)，發(fā)揮人才價(jià)值，堅(jiān)決淘汰不能適應(yīng)公司發(fā)展的人對(duì)人才工作投入足夠的精力和時(shí)間，敢于投入成本，積極引入、培養(yǎng)和激勵(lì)優(yōu)秀人才以公司發(fā)展為目標(biāo)，率先推動(dòng)人才選擇、激勵(lì)和培養(yǎng)機(jī)制的建立和完善，把人才作為先于業(yè)務(wù)和資金的重要戰(zhàn)略路徑每項(xiàng)素質(zhì)的內(nèi)容和呈現(xiàn)形式，包括名稱(chēng)、定義、行為等級(jí)4素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)素質(zhì)項(xiàng)定義0-1分（待發(fā)展）2-3分（合格）4-5分（優(yōu)秀）6-7分（卓越）先人后事把對(duì)人才資源的投入和配置作為優(yōu)先的工作把人當(dāng)做普通資源，對(duì)人才管理缺乏重視、投入不足堅(jiān)持正確的用人標(biāo)準(zhǔn)，客觀對(duì)待人才評(píng)估、任用、培養(yǎng)與激勵(lì)，發(fā)揮人才價(jià)值，堅(jiān)決淘汰不能適應(yīng)公司發(fā)展的人對(duì)人才工作投入足夠的精力和時(shí)間，敢于投入成本，積極引入、培養(yǎng)和激勵(lì)優(yōu)秀人才以公司發(fā)展為目標(biāo)，率先推動(dòng)人才選擇、激勵(lì)和培養(yǎng)機(jī)制的建立和完善，把人才作為先于業(yè)務(wù)和資金的重要戰(zhàn)略路徑待發(fā)展：具備適應(yīng)崗位的基本素質(zhì)能力，但相比于公司的要求，尚有欠缺合格：滿(mǎn)足崗位素質(zhì)能力和公司要求，隨公司發(fā)展而自我提升優(yōu)秀：高于崗位要求的素質(zhì)能力，比大部分同事更快地進(jìn)步提升，對(duì)同事有示范性與引領(lǐng)性卓越：有遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于崗位要求的素質(zhì)能力，甚至超越最嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司有引領(lǐng)和榜樣作用，甚至在業(yè)內(nèi)都是標(biāo)桿各等級(jí)的邏輯區(qū)分1.難度/復(fù)雜性的增加2.意愿/投入度/頻率的增加3.影響范圍的增加（影響團(tuán)隊(duì)或公司）行為分級(jí)描述示例4素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)——如何做好分級(jí)描述？一般以一個(gè)維度為主區(qū)分維度，另外再選一個(gè)維度為輔助區(qū)分維度進(jìn)行描述示例：“服務(wù)意識(shí)”分級(jí)描述（行動(dòng)強(qiáng)度為主，主動(dòng)程度為輔）待發(fā)展：在客戶(hù)或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)催促下被動(dòng)響應(yīng)服務(wù)，怠慢客戶(hù)，不能滿(mǎn)足客戶(hù)合理的服務(wù)要求勝任：主動(dòng)了解客戶(hù)的服務(wù)需要，立即采取服務(wù)措施，但服務(wù)僅停留在滿(mǎn)足客戶(hù)直接提出的、表面的需求上優(yōu)秀：能夠分析、理解客戶(hù)深層次的、真正的需求，并采取有效的服務(wù)措施卓越：對(duì)服務(wù)進(jìn)行后續(xù)跟蹤，預(yù)見(jiàn)客戶(hù)潛在的問(wèn)題并事先采取措施，避免問(wèn)題的發(fā)生4素質(zhì)模型分級(jí)描述阿里巴巴在快速發(fā)展期，員工數(shù)量快速膨脹，很多員工的表現(xiàn)與阿里巴巴的要求完全不匹配，為了防止文化被稀釋?zhuān)⒗锇桶吞岢隽肆}神劍

素質(zhì)項(xiàng)定義12345客戶(hù)第一客戶(hù)是衣食父母尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶(hù)解決問(wèn)題與客戶(hù)交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉站在客戶(hù)的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶(hù)和公司都滿(mǎn)意具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然團(tuán)隊(duì)合作共享共擔(dān)，平凡人做非凡事積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見(jiàn)，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題和困難善于和不同類(lèi)型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍擁抱變化迎接變化，勇于創(chuàng)新適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性地提高誠(chéng)信誠(chéng)實(shí)正直，言出必踐誠(chéng)實(shí)正直，言行一致，不受利益和壓力的影響通過(guò)正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見(jiàn)的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任；客觀反映問(wèn)題，對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為嚴(yán)厲制止能持續(xù)一貫地執(zhí)行以上標(biāo)準(zhǔn)激情樂(lè)觀向上，永不言棄喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化熱愛(ài)阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求敬業(yè)專(zhuān)業(yè)執(zhí)著，精益求精上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；沒(méi)有因工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向能根據(jù)輕重緩急來(lái)正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果4構(gòu)建全員共識(shí)的行為素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)維度素質(zhì)項(xiàng)定義一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)發(fā)展客戶(hù)關(guān)注客戶(hù)致力于理解客戶(hù)需求，并主動(dòng)用各種方法滿(mǎn)足客戶(hù)需求響應(yīng)明確的客戶(hù)需求解決客戶(hù)的擔(dān)憂(yōu)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并滿(mǎn)足客戶(hù)未明確表達(dá)的需求。探索并滿(mǎn)足客戶(hù)潛在的需求想客戶(hù)所未想，創(chuàng)造性地服務(wù)客戶(hù)建立伙伴關(guān)系愿意并能夠找出華為與其他精心選擇的合作伙伴之間的共同點(diǎn)、與他們建立具有互利共贏的伙伴關(guān)系來(lái)更好地為華為的客戶(hù)服務(wù)對(duì)外開(kāi)放，建立聯(lián)系開(kāi)展對(duì)話(huà)共同發(fā)展伙伴關(guān)系尋求共識(shí)，實(shí)現(xiàn)雙贏發(fā)展組織團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用影響、激勵(lì)、授權(quán)等方式來(lái)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注要點(diǎn)、鼓舞團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題以及運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧等方法來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的行為期望授權(quán)團(tuán)隊(duì)鼓舞士氣，影響團(tuán)隊(duì)塑造組織辨別并發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，以不斷提升組織能力、流程和結(jié)構(gòu)理解執(zhí)行組織、流程，并識(shí)別需要改進(jìn)的領(lǐng)域。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)匹配人力資源，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)后備干部進(jìn)行組織或流程的重新設(shè)計(jì)，建立干部梯隊(duì)，一持續(xù)提升績(jī)效跨部門(mén)合作為了公司整體利益而主動(dòng)與其他團(tuán)隊(duì)合作、提供支持性幫助并獲得其他部門(mén)承諾尊重他人，并貢獻(xiàn)自己的觀點(diǎn)處理沖突，愿意妥協(xié)主動(dòng)理解其他部門(mén)需要，采取行動(dòng)提供幫助，尋找雙贏整體利益最大化發(fā)展個(gè)人理解他人準(zhǔn)確地捕捉和理解他人沒(méi)有直接表露或只是部分表達(dá)出來(lái)的想法、情緒以及對(duì)其他人看法識(shí)別情緒和狀態(tài)理解情緒和表達(dá)理解真實(shí)意圖理解深層問(wèn)題組織承諾為了支持公司的發(fā)展需要和目標(biāo)，愿意并能夠承擔(dān)任何職責(zé)和挑戰(zhàn)努力融入組織展現(xiàn)公司形象認(rèn)同及傳播公司核心價(jià)值觀，以實(shí)際行動(dòng)支持公司為公司利益做出犧牲戰(zhàn)略思維在復(fù)雜模糊的情境中、用創(chuàng)造性或前瞻性的思維方式來(lái)識(shí)別潛在問(wèn)題、制定戰(zhàn)略性解決方案通過(guò)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略運(yùn)用復(fù)雜的理念去實(shí)施戰(zhàn)略深入淺出地去洞察戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)重新構(gòu)思或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)概念成就導(dǎo)向關(guān)注團(tuán)隊(duì)最終目標(biāo)，并關(guān)注可以為公司帶來(lái)最大利益的行動(dòng)把事情做得更好設(shè)定并實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)做出成本/效益分析敢于冒經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)4華為領(lǐng)導(dǎo)力組織模型第一次應(yīng)用第二次應(yīng)用第三次應(yīng)用測(cè)評(píng)準(zhǔn)確度與效果應(yīng)用次數(shù)素質(zhì)模型的應(yīng)用深度與準(zhǔn)確性，是一個(gè)逐步提升的過(guò)程4素質(zhì)模型的三次法則顧問(wèn)公司為IBM做的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，本來(lái)有11條，后來(lái)為了落地生根，被郭士納簡(jiǎn)化成了3條美國(guó)南加州大學(xué)的JayA.Conger，報(bào)告了一項(xiàng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的研究發(fā)現(xiàn)：最佳實(shí)踐公司領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量，顯著少于對(duì)照組公司。簡(jiǎn)單每一類(lèi)3-6條素質(zhì)印象深刻易記，過(guò)目不忘邏輯性符合“相互獨(dú)立，完全窮盡”原則，不要你中有我、我中有你，也不要有重大遺漏權(quán)威與參與度第一領(lǐng)導(dǎo)人的精神及員工代表的思考有效對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)重要、緊缺的好的素質(zhì)模型，有哪些特征？4素質(zhì)模型特征05360度測(cè)評(píng)操作技巧知識(shí)點(diǎn)：360度搜集素質(zhì)能力評(píng)價(jià)，如何提高盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度收集并確定評(píng)價(jià)關(guān)系根據(jù)素質(zhì)模型設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問(wèn)卷問(wèn)卷發(fā)放準(zhǔn)時(shí)回收數(shù)據(jù)分析及結(jié)果呈現(xiàn)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議校準(zhǔn)問(wèn)卷結(jié)果360測(cè)評(píng)結(jié)果反饋前期準(zhǔn)備階段測(cè)評(píng)階段校準(zhǔn)反饋階段5360度測(cè)評(píng)實(shí)施六大步驟在360測(cè)評(píng)開(kāi)始前，沒(méi)有對(duì)參與人員就素質(zhì)模型、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行充分宣貫，導(dǎo)致測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)容易出現(xiàn)變差，最終的測(cè)評(píng)結(jié)果參考性較弱。誤區(qū)一：只按照崗位架構(gòu)分配評(píng)價(jià)對(duì)象，容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)人對(duì)被評(píng)價(jià)不清楚，無(wú)法作出評(píng)價(jià)。誤區(qū)二：因缺乏宣貫與評(píng)價(jià)原則的培訓(xùn)，評(píng)價(jià)人在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)沒(méi)有嚴(yán)格遵守評(píng)價(jià)規(guī)則，或無(wú)法保證客觀心態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)。誤區(qū)三：不同人對(duì)素質(zhì)項(xiàng)和分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，會(huì)使得不同人的評(píng)分尺度不同，進(jìn)而導(dǎo)致不公平的心態(tài)產(chǎn)生，每個(gè)人都覺(jué)得自己標(biāo)準(zhǔn)較嚴(yán)格，而別人標(biāo)準(zhǔn)較寬松。誤區(qū)四：360度測(cè)評(píng)結(jié)束后沒(méi)有進(jìn)行反饋，被測(cè)評(píng)人不了解自己的優(yōu)劣勢(shì)，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的提高。誤區(qū)五：5360度測(cè)評(píng)操作中的常見(jiàn)誤區(qū)360度測(cè)評(píng)進(jìn)行前，需要針對(duì)測(cè)評(píng)規(guī)則、測(cè)評(píng)流程、注意事項(xiàng)等進(jìn)行詳細(xì)培訓(xùn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)培訓(xùn)內(nèi)容宣導(dǎo)方法參與人員360度測(cè)評(píng)前素質(zhì)模型研討借助世界咖啡或其他行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法中高層人員及核心人才盤(pán)點(diǎn)的目的和意義針對(duì)中高管人員面對(duì)面培訓(xùn)針對(duì)基層員工借助線(xiàn)上視頻、語(yǔ)音宣導(dǎo)或組織多場(chǎng)線(xiàn)下培訓(xùn)會(huì)議全員360度測(cè)評(píng)時(shí)素質(zhì)模型構(gòu)建過(guò)程和行為素質(zhì)能力行為描述解釋借助線(xiàn)上視頻、語(yǔ)音宣導(dǎo)或組織多場(chǎng)線(xiàn)下培訓(xùn)會(huì)議直線(xiàn)上級(jí)部門(mén)內(nèi)宣導(dǎo)未參與素質(zhì)模型討論的人員360度測(cè)評(píng)問(wèn)卷說(shuō)明測(cè)評(píng)問(wèn)卷填寫(xiě)注意事項(xiàng)，打分原則借助線(xiàn)上視頻、語(yǔ)音宣導(dǎo)或組織多場(chǎng)線(xiàn)下培訓(xùn)會(huì)議直線(xiàn)上級(jí)部門(mén)內(nèi)宣導(dǎo)

全員360度測(cè)評(píng)后人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議規(guī)則和流程線(xiàn)下培訓(xùn)管理人員360度測(cè)評(píng)報(bào)告反饋方法線(xiàn)下培訓(xùn)管理人員5360度測(cè)評(píng)操作技巧確保搜集到的數(shù)據(jù)真實(shí)且保證評(píng)價(jià)關(guān)系保密人員信息5360度評(píng)價(jià)關(guān)系設(shè)計(jì)對(duì)素質(zhì)模型及業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與認(rèn)知統(tǒng)一分類(lèi)素質(zhì)項(xiàng)定義0-1分（待發(fā)展）2-3分（合格）4-5分（優(yōu)秀）6-7分（卓越）全體員工誠(chéng)信正直坦率真誠(chéng)，信守承諾；堅(jiān)持原則，公平公正，尊重不同意見(jiàn)，勇于承認(rèn)和糾正錯(cuò)誤職業(yè)道德觀念淡薄，不能說(shuō)到做到，掩飾問(wèn)題；處理事情不能公平公正，對(duì)不良行為不管不問(wèn)管理自我：言行一致，遵守承諾，說(shuō)到做到，不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息；公平公正，不利用工作便利謀取私利管理他人：面臨壓力時(shí)仍信守承諾；敢于堅(jiān)持原則、講真話(huà)，指出他人錯(cuò)誤，幫助他人糾正成為楷模：積極踐行和弘揚(yáng)誠(chéng)信精神，是企業(yè)中的榜樣，面對(duì)極大困難時(shí)仍能信守承諾；面對(duì)誘惑恪守奉公認(rèn)真負(fù)責(zé)工作仔細(xì)，有頭有尾，交付之前會(huì)經(jīng)過(guò)多次檢查；不推諉，勇于承擔(dān)責(zé)任工作交付不及時(shí)，會(huì)有差錯(cuò)；出現(xiàn)問(wèn)題，選擇推諉而不是主動(dòng)承擔(dān)履行職責(zé)：工作及時(shí)，極少出現(xiàn)差錯(cuò)；踏實(shí)做好分內(nèi)工作，不推卸責(zé)任主動(dòng)承擔(dān):高質(zhì)量完成工作，滿(mǎn)足上級(jí)期望；即使存在客觀原因，依然主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任推動(dòng)影響：工作中不斷超越上級(jí)期望，根據(jù)組織需要挺身而出，高質(zhì)量解決問(wèn)題后，推動(dòng)組織優(yōu)化，杜絕類(lèi)似問(wèn)題重復(fù)發(fā)生團(tuán)隊(duì)協(xié)作具備團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體榮譽(yù)感；積極合作，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)，不能與他人有效協(xié)作，將失敗歸咎于他人或客觀原因，抱怨而不是自我反省配合執(zhí)行：理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和自身角色，主動(dòng)融入并配合團(tuán)隊(duì)完成工作，能夠完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；遇到問(wèn)題不回避，與他人協(xié)作解決主動(dòng)協(xié)作：團(tuán)隊(duì)內(nèi)職責(zé)不清時(shí)，仍主動(dòng)承擔(dān)，集體榮譽(yù)高于個(gè)人榮譽(yù)；合作中主動(dòng)分享資源，積極響應(yīng)他人訴求，幫助團(tuán)隊(duì)高效達(dá)成目標(biāo)團(tuán)隊(duì)第一：時(shí)刻把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)放在第一位，以共贏的心態(tài)進(jìn)行高效協(xié)作，創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)的同時(shí)，能夠正面影響團(tuán)隊(duì)，幫助成員共同成長(zhǎng)高效執(zhí)行快速、高質(zhì)量完成工作；一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，不找借口，不打折扣工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把握不準(zhǔn)確，速度和質(zhì)量一般；工作中找借口、找理由，需要跟進(jìn)和督促才能完成工作完成任務(wù)：對(duì)任務(wù)進(jìn)行分解和計(jì)劃，根據(jù)輕重緩急安排工作，能夠把握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，做到今日事今日畢精準(zhǔn)無(wú)誤：基于流程和經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)與任務(wù)布置人溝通反饋，工作迅速、高效、思路清晰，結(jié)果符合預(yù)期，及時(shí)總結(jié)改進(jìn)帶動(dòng)他人：精確把握工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，提前完成任務(wù)，結(jié)果超出預(yù)期，主動(dòng)將優(yōu)秀工作經(jīng)驗(yàn)分享，帶動(dòng)他人高效工作定義0-1分2-3分4-5分6-7分工作貢獻(xiàn)度崗位工作貢獻(xiàn)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期崗位工作貢獻(xiàn)勉強(qiáng)達(dá)到預(yù)期崗位工作貢獻(xiàn)達(dá)到預(yù)期崗位工作貢獻(xiàn)超出預(yù)期工作及時(shí)性工作幾乎不能及時(shí)完成，常出現(xiàn)拖延部分工作能按時(shí)完成，偶爾出現(xiàn)拖延大部分情況下能按時(shí)完成工作工作都能及時(shí)或提前完成工作質(zhì)量工作質(zhì)量都達(dá)不到期望，不符合崗位要求工作質(zhì)量勉強(qiáng)符合要求工作質(zhì)量符合期望，能夠滿(mǎn)足崗位要求工作質(zhì)量超出預(yù)期，完全勝任崗位要求示例5培訓(xùn)與宣貫素質(zhì)模型打分時(shí)注意要點(diǎn)：保持客觀心態(tài)，從幫助他人準(zhǔn)確認(rèn)知自我的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)嚴(yán)格按照分級(jí)行為描述進(jìn)行打分，避免過(guò)多主觀性基于本人對(duì)被測(cè)評(píng)人的認(rèn)知，不受他人對(duì)該同事評(píng)價(jià)的影響根據(jù)被測(cè)評(píng)人的實(shí)際表現(xiàn)、近期表現(xiàn)（一年內(nèi)）進(jìn)行評(píng)價(jià)根據(jù)被測(cè)評(píng)人整體、大部分情況下的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免以偏概全每個(gè)素質(zhì)維度都必須進(jìn)行打分，避免出現(xiàn)所有素質(zhì)項(xiàng)評(píng)分相同、普遍得分極高或普遍極低的情況，根據(jù)實(shí)際情況給予高低分值盡可能在一段集中的時(shí)間內(nèi)完成，保證尺度一致性5培訓(xùn)與宣貫素質(zhì)評(píng)價(jià)—在線(xiàn)測(cè)評(píng)系統(tǒng)（客觀題）得分落在四個(gè)區(qū)間，分別是待提升、勝任、優(yōu)秀、卓越示例5測(cè)評(píng)系統(tǒng)——問(wèn)卷星評(píng)價(jià)與建議不能為空素質(zhì)評(píng)價(jià)——在線(xiàn)測(cè)評(píng)系統(tǒng)（主觀題）示例5測(cè)評(píng)系統(tǒng)——問(wèn)卷星06人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議知識(shí)點(diǎn)：“三問(wèn)十維”告訴你：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議到底干什么如何確保人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的客觀、公平性？6人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議角色分工人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議是人才盤(pán)點(diǎn)工作中不可缺少的環(huán)節(jié)，起到關(guān)鍵的作用對(duì)人才評(píng)價(jià)達(dá)成共識(shí)讓結(jié)果更加真實(shí)公允全面了解人才現(xiàn)狀提升管理者人才管理能力6人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議角色分工直接上級(jí)是校準(zhǔn)會(huì)議評(píng)價(jià)的主導(dǎo)者，間接上級(jí)、斜線(xiàn)上級(jí)和HR代表進(jìn)行意見(jiàn)補(bǔ)充、維持平衡并進(jìn)行監(jiān)督直接上級(jí):評(píng)價(jià)主導(dǎo)者介紹個(gè)人信息說(shuō)明業(yè)績(jī)、能力的評(píng)估結(jié)果,闡述行為事例給予職業(yè)目標(biāo)和能力提升建議給予崗位繼任者建議間接上級(jí):列席者與平衡者了解間接下級(jí)的信息了解直接下級(jí)的人才盤(pán)點(diǎn)表現(xiàn)平衡與解決部門(mén)內(nèi)分歧HR代表:平衡者與監(jiān)督者通知參會(huì)人員,協(xié)調(diào)時(shí)間和秩序監(jiān)督會(huì)議流程,控制時(shí)間記錄者:過(guò)程記錄與整理外部咨詢(xún)顧問(wèn):會(huì)議主持者會(huì)議引導(dǎo)專(zhuān)業(yè)評(píng)估工具培訓(xùn)監(jiān)督流程和規(guī)則給予專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)和第三方觀點(diǎn)斜線(xiàn)上級(jí):提供信息了解其他部門(mén)的人才狀況66如何確保人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議效果——會(huì)前準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的準(zhǔn)備會(huì)議培訓(xùn)會(huì)議材料準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備會(huì)議計(jì)劃表人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的目的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的角色分工人才盤(pán)點(diǎn)評(píng)價(jià)內(nèi)容人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議流程人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議注意事項(xiàng)員工基本背景信息知識(shí)技能關(guān)鍵經(jīng)歷業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果素質(zhì)能力評(píng)價(jià)結(jié)果，如360度測(cè)評(píng)報(bào)告或90度測(cè)評(píng)報(bào)告性格測(cè)評(píng)離職風(fēng)險(xiǎn)繼任者計(jì)劃在既定的時(shí)間內(nèi)完成人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議工作，同時(shí)遵循職位的高低至下而上的安排人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議計(jì)劃表紙質(zhì)版人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議流程圖紙質(zhì)版九宮格示意圖紙質(zhì)版人才盤(pán)點(diǎn)注意事項(xiàng)紙質(zhì)版鐘表初步的人才盤(pán)點(diǎn)九宮格定位分析——紅綠燈匯總表6如何確保人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議效果——會(huì)前準(zhǔn)備基本信息素質(zhì)評(píng)價(jià)線(xiàn)上評(píng)價(jià)結(jié)果定位校準(zhǔn)會(huì)定位優(yōu)劣勢(shì)任用建議（能力建議，必須可操作性、可執(zhí)行）離職風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵崗位內(nèi)部后備人才計(jì)劃姓名崗位直接上級(jí)間接上級(jí)素質(zhì)得分素質(zhì)等級(jí)業(yè)績(jī)得分業(yè)績(jī)等級(jí)紅綠燈定位調(diào)整后素質(zhì)等級(jí)調(diào)整后業(yè)績(jī)等級(jí)調(diào)整后紅綠燈定位基于素質(zhì)及崗位發(fā)展的優(yōu)勢(shì)基于素質(zhì)及崗位發(fā)展的待提升點(diǎn)晉升及職位準(zhǔn)備度保留原崗位（擴(kuò)大職責(zé)、賦予挑戰(zhàn)性工作、向高手學(xué)習(xí)、導(dǎo)師帶教）/轉(zhuǎn)崗降級(jí)/辭退離職風(fēng)險(xiǎn)離職影響是/否1年以?xún)?nèi)1-2年張三主任郭山李四3.5中4.33中2石一商務(wù)中心總監(jiān)郭山王二2.5低2.67中4劉武業(yè)務(wù)經(jīng)理郭山王二2.83中3.67中2陳平化驗(yàn)室主任郭山王二3.83中5.00高2+姜軍經(jīng)理郭山李四3.33中4.67中2張曉主管楊天王二6.00高6.00高1人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)具體流程，通過(guò)六個(gè)步驟輸出人才盤(pán)點(diǎn)內(nèi)容人力資源部主持會(huì)議控制流程和規(guī)則第一步：分析被評(píng)價(jià)人的測(cè)評(píng)報(bào)告，總結(jié)優(yōu)劣勢(shì)第二步：回顧打分情況，校準(zhǔn)素質(zhì)能力和業(yè)績(jī)得分第三步：間接上級(jí)補(bǔ)充討論，得出人才盤(pán)點(diǎn)初步結(jié)果第四步：用含義驗(yàn)證九宮格定位，確定最終結(jié)果第五步：給出發(fā)展建議、離職風(fēng)險(xiǎn)、繼任計(jì)劃等盤(pán)點(diǎn)信息第六步：基于盤(pán)點(diǎn)信息明確人員編制與部門(mén)改進(jìn)計(jì)劃6如何確保人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議效果——會(huì)議流程人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議討論的過(guò)程不是靜態(tài)的看待目前的用人標(biāo)準(zhǔn)和需求，需要從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃來(lái)進(jìn)行判斷，一切從為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)的角度進(jìn)行思考看優(yōu)勢(shì)更看差距看過(guò)去更看未來(lái)關(guān)注關(guān)鍵崗位6如何確保人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議效果——會(huì)議參與人員的關(guān)注點(diǎn)紅綠燈結(jié)果九宮格結(jié)果6如何確保人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議效果——人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果呈現(xiàn)6人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議“三問(wèn)十維”“三問(wèn)”“十維”目的一、他現(xiàn)在干的怎么樣？1、素質(zhì)了解他當(dāng)前的崗位勝任度2、業(yè)績(jī)3、人才定位二、未來(lái)想讓他怎么干？4、優(yōu)勢(shì)給出他未來(lái)的職業(yè)發(fā)展建議5、不足6、潛力7、發(fā)展建議三、如果他不干了，組織怎么辦？8、離職風(fēng)險(xiǎn)分析他的離職和繼任情況，防范組織風(fēng)險(xiǎn)9、離職影響10、繼任者06人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議知識(shí)點(diǎn)：繪制人才地圖，直觀了解人才現(xiàn)狀不同類(lèi)別理想的人才定位占比九宮格定位整體理想占比關(guān)鍵崗位參考比例部門(mén)管理層理想比例后臺(tái)人員理想比例1超級(jí)明星5%-10%

≈

2+核心骨干15%

≈

2中堅(jiān)力量35-50%

≈

3業(yè)績(jī)不佳但素質(zhì)尚可10-15%

—

≈

4素質(zhì)不佳但業(yè)績(jī)尚可10%

—

≈

5失敗者5%

—

≈

6分析九宮格：人才結(jié)構(gòu)這個(gè)人員分布你發(fā)現(xiàn)了什么？人才結(jié)構(gòu)整體相對(duì)穩(wěn)健，呈現(xiàn)紡錘型但未來(lái)發(fā)展?jié)摿ο鄬?duì)缺乏結(jié)論人才結(jié)構(gòu)：呈紡錘形，相對(duì)穩(wěn)健1類(lèi)人員較少，火車(chē)頭動(dòng)力不足；2類(lèi)人員較多，占比超出總?cè)藬?shù)的50%；3、4、5類(lèi)人員相比理想比例偏低；人才結(jié)構(gòu)仍有優(yōu)化空間；公司整體人才結(jié)構(gòu)53%16%14%13%4%35%15%20%15%5%10%理想人才結(jié)構(gòu)6分析九宮格：人才結(jié)構(gòu)人才地圖幫助企業(yè)清晰地展現(xiàn)組織的人才現(xiàn)狀，為管理者指明了人才使用和發(fā)展的路徑，也量化人才缺口。人才地圖簡(jiǎn)單理解為是一種集合了組織架構(gòu)、關(guān)鍵人才以及人才盤(pán)點(diǎn)信息的地圖。人才地圖根據(jù)展現(xiàn)的信息不同可以分為九宮格人才地圖、繼任者人才地圖、離職信息人才地圖以及綜合性人才地圖等。研發(fā)項(xiàng)目部研發(fā)2部研發(fā)1部劉亞張存功李林李恒紅綠燈結(jié)果2+紅綠燈結(jié)果2紅綠燈結(jié)果5紅綠燈12+2345總計(jì)人數(shù)1203051342占比2.4%4.8%71.4%11.9%2.4%7.1%100.0%12+2345總計(jì)人數(shù)0060006占比0.0%0.0%100%0.0%0.0%0.0%100.0%12+2345總計(jì)人數(shù)11721214占比7.1%7.1%50%14.3%7.1%14.3%100.0%12+2345總計(jì)人數(shù)011630121占比04.8%76.2%14.3%0.0%4.8%100.0%示例6繪制人才地圖張建（4/4）繼任者：唐可/-市場(chǎng)部國(guó)際貿(mào)易部銷(xiāo)售部電商張三（24/20）營(yíng)銷(xiāo)副總繼任者：張建/無(wú)2+2李源（9/8）繼任者：李四/無(wú)馮闖（6/5）繼任者：無(wú)/無(wú)劉志（5/3）繼任者：無(wú)/無(wú)42離職風(fēng)險(xiǎn)高中低離職影響高中低紅綠燈結(jié)果12+23453最常見(jiàn)的是綜合性人才地圖，其是將多種信息如職位、人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果、繼任者、部門(mén)編制數(shù)、離職風(fēng)險(xiǎn)等與公司或部門(mén)組織架構(gòu)結(jié)合的人才地圖示例6繪制人才地圖隨堂思考Q1：你覺(jué)得人才地圖中還可以增加哪些信息？06人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議知識(shí)點(diǎn)：公司需要重點(diǎn)提升的素質(zhì)能力是什么？對(duì)員工的素質(zhì)能力差距進(jìn)行分析，可以幫助組織確定人員培養(yǎng)需求職位要求素質(zhì)能力描述員工目前素質(zhì)描述創(chuàng)新思維領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作123456培訓(xùn)計(jì)劃以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工素質(zhì)差距分析確定具體所需培養(yǎng)提供的培訓(xùn)員工培養(yǎng)計(jì)劃123456√———√√溝通影響學(xué)習(xí)改進(jìn)客戶(hù)導(dǎo)向理念宣貫行為塑造技能練習(xí)輪崗鍛煉知識(shí)積累6分析九宮格：人才素質(zhì)分析高管團(tuán)隊(duì)在誠(chéng)信、戰(zhàn)略思維得分較為突出，但在組織塑造與學(xué)習(xí)創(chuàng)新上得分較低6高素質(zhì)能力分析中層人員素質(zhì)能力得分顯示在培養(yǎng)他人與全局意識(shí)維度得分較低，也是中層人員素質(zhì)能力提升的關(guān)鍵6中層素質(zhì)能力分析結(jié)合目前現(xiàn)狀，培養(yǎng)人才成了第一要?jiǎng)?wù)，需在工作實(shí)戰(zhàn)中刻意的訓(xùn)練和培養(yǎng)，提高管理者對(duì)下屬的培養(yǎng)意識(shí)與能力培養(yǎng)他人定期的人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)刻關(guān)注讓有培養(yǎng)能力的人做管理者將培養(yǎng)繼任者作為升職的必備條件定期回顧下屬人員業(yè)績(jī)和能力，時(shí)刻清楚部門(mén)人才結(jié)構(gòu)，并結(jié)合360報(bào)告對(duì)下屬進(jìn)行定期的績(jī)效發(fā)展面談，對(duì)其采取針對(duì)性的培養(yǎng)措施提倡在日常的管理中肯定下屬的價(jià)值，并公眾表?yè)P(yáng)下屬在工作中的貢獻(xiàn)，提倡用心培養(yǎng)的標(biāo)桿管理者構(gòu)建管理者的精準(zhǔn)畫(huà)像，并挑選有培養(yǎng)能力的人作為管理者，讓個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力除了考察相應(yīng)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，也可增加對(duì)手下能力提升者的質(zhì)量與數(shù)量考核，作為升值的門(mén)檻條件6中層素質(zhì)能力分析——培養(yǎng)他人從素質(zhì)能力得分來(lái)看，誠(chéng)信與團(tuán)隊(duì)精神得分較高，但市場(chǎng)導(dǎo)向與學(xué)習(xí)創(chuàng)新及專(zhuān)業(yè)能力得分較低任用建議：市場(chǎng)導(dǎo)向——加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的關(guān)注度，增強(qiáng)與商務(wù)部門(mén)的溝通協(xié)作，以免錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)

專(zhuān)業(yè)能力——面對(duì)市場(chǎng)的快速變化，要主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷精進(jìn)業(yè)務(wù)技能，提升專(zhuān)業(yè)能力6技術(shù)人員素質(zhì)能力分析07人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)：3、4和5類(lèi)人員如何處理業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的3類(lèi)人員新入職或剛升轉(zhuǎn)職到新崗位，暫無(wú)業(yè)績(jī)表現(xiàn)A在本崗位時(shí)間較久，不能接受新事物，變革意識(shí)弱B外在因素（如政策改變、環(huán)境變化等）導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降C個(gè)人能力達(dá)不到要求D7冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員業(yè)績(jī)較好，價(jià)值觀與公司不相符A發(fā)展?jié)摿π。ㄈ缒昙o(jì)較大），跟不上公司速度B素質(zhì)能力不達(dá)標(biāo)的4類(lèi)人員7冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員員工5員工4基層開(kāi)始招聘優(yōu)秀人才關(guān)鍵崗位持續(xù)招聘預(yù)見(jiàn)性招聘員工1員工2員工3員工n減掉3類(lèi)人員老白兔減掉不改進(jìn)的4類(lèi)人員減掉雙低的5類(lèi)人員經(jīng)濟(jì)性減人九宮格思維去招聘通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)激活人才池7招人與減人平衡，不斷地激活人才池1/26/2024人才合格率指合格的員工數(shù)量占比，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是九宮格中1、2+和2類(lèi)員工的人數(shù)占比，通常情況下人才合格率在80%（？）以上才能支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，將人才合格率作為最重要的人才管理指標(biāo)，可以提升管理者人員優(yōu)化的意識(shí)20人才優(yōu)化是所有管理者的職責(zé)01.業(yè)務(wù)調(diào)整減人賠償給到位02.業(yè)績(jī)達(dá)不到要求不合適的人及相應(yīng)的人力資源介入方式03.價(jià)值觀不符盡快剝離組織通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中不合適的人大致分為以下3類(lèi)持續(xù)未改進(jìn)，需盡快剝離組織7冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員1/26/2024減人≠增效減人目的在于增效，然而不少研究表明，如果減人的措施不當(dāng)，不僅不會(huì)帶來(lái)效益的提升，而且在個(gè)體和組織層面上還會(huì)產(chǎn)生消極的影響，導(dǎo)致績(jī)效停滯甚至降低！因此，減人不是簡(jiǎn)單的讓員工離開(kāi)企業(yè)，而是一套系統(tǒng)的策略，需要經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃，才能將減人帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低。20冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員優(yōu)化政策指導(dǎo)7人員優(yōu)化舉措離職補(bǔ)償合算07人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)：持續(xù)性與預(yù)見(jiàn)性招聘1/26/2024提前規(guī)劃和儲(chǔ)備，降低對(duì)空降兵的依賴(lài)優(yōu)秀企業(yè)的穩(wěn)健人才供應(yīng)鏈關(guān)注潛力降級(jí)招聘持續(xù)招聘全員招聘結(jié)構(gòu)化行為面試7招聘策略一善用九宮格管理思維九宮格不是到年底盤(pán)點(diǎn)時(shí)才會(huì)用到的工具，管理者要將九宮格的管理思維運(yùn)用到日常的人員管理中7招聘策略二高3業(yè)績(jī)不佳但素質(zhì)尚可

15-20%2+

核心骨干15%1

超級(jí)明星

10-15%素質(zhì)中2

中堅(jiān)力量

25-35%2+

核心骨干

15%低5

失敗者

5%4

素質(zhì)不佳但業(yè)績(jī)尚可10%低中高業(yè)績(jī)關(guān)鍵崗位持續(xù)性招聘關(guān)鍵性高關(guān)鍵性低緊急性高緊急性低不惜成本的招聘持續(xù)招聘渠道維護(hù)渠道維護(hù)避免緊急招聘，關(guān)鍵崗位要持續(xù)招聘7招聘策略三預(yù)見(jiàn)性招聘內(nèi)部人才現(xiàn)狀：這個(gè)崗位的人才培養(yǎng)的難度是多大？培養(yǎng)的周期是多久？人才的流動(dòng)性如何？一般多長(zhǎng)時(shí)間，新員工就可以勝任該崗位？外部人才存量：目前市場(chǎng)上該類(lèi)型人才的存量如何？一般到崗的周期是多久？人才流動(dòng)性如何？人才畫(huà)像：對(duì)于稀缺人才，管理者還需要進(jìn)行更深入的分析，比如目標(biāo)人群的年齡范圍？集中分布在哪些企業(yè)？個(gè)人習(xí)慣和喜好是什么？家庭情況如何？人才需求規(guī)劃需要與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，必要的時(shí)候需要進(jìn)行人才的內(nèi)部?jī)?chǔ)備，以防止未來(lái)需要時(shí)，在外部人才市場(chǎng)上，招聘不到預(yù)期的人才。因此管理者需要做出以下了解：7招聘策略四07人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)：人才盤(pán)點(diǎn)用于薪酬激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制不是為了讓不合適的員工做出正確的舉動(dòng)，而是要讓合適的員工能上車(chē)，并保證他們能留在那兒。

——吉姆·柯林斯人才盤(pán)點(diǎn)是識(shí)別合適員工和不合適員工的有效工具7人才盤(pán)點(diǎn)用于薪酬激勵(lì)123定薪調(diào)薪分配年終獎(jiǎng)人才盤(pán)點(diǎn)用于薪酬激勵(lì)7人才盤(pán)點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用崗位越關(guān)鍵，定薪越高人員越關(guān)鍵，定薪越高

人才崗位一般人才關(guān)鍵人才職能崗位50分位75分位研發(fā)75分位90分位銷(xiāo)售75分位90分位操作工50分位＞50分位7人才盤(pán)點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用——定薪時(shí)間增長(zhǎng)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)曲線(xiàn)人力成本增長(zhǎng)曲線(xiàn)調(diào)薪空間人才盤(pán)點(diǎn)/薪酬滲透率≤25%≤50%≤75%≤100%>100%1（超級(jí)明星）18%15%12%10%按特殊薪酬點(diǎn)，實(shí)施個(gè)性化的薪酬調(diào)整策略2+（核心骨干）15%12%10%8%2（中堅(jiān)力量）12%10%8%5%3（待提升者）6%4%0%0%4（問(wèn)題員工）0%0%0%0%5（失敗者）0%0%0%0%說(shuō)明：薪酬滲透率體現(xiàn)了該員工在當(dāng)前職級(jí)中薪酬所處的位置，薪酬滲透率越低，說(shuō)明在同職級(jí)人員中其薪酬水平越低。薪酬滲透率=（薪酬現(xiàn)狀-當(dāng)前薪級(jí)最低值）/（當(dāng)前薪級(jí)最高值-最低值）7人才盤(pán)點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用——調(diào)薪

年終獎(jiǎng)的發(fā)放需考慮兩大因素，首先考慮公司整體業(yè)績(jī)達(dá)成情況，同時(shí)考慮個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)，個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果體現(xiàn)年終獎(jiǎng)發(fā)放辦法年終獎(jiǎng)計(jì)算方法方法一年終獎(jiǎng)=團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)×團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)系數(shù)+個(gè)人年終獎(jiǎng)基數(shù)×個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)方法二年終獎(jiǎng)=個(gè)人年終獎(jiǎng)基數(shù)×團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)系數(shù)7人才盤(pán)點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用——分配年終獎(jiǎng)

年終獎(jiǎng)的發(fā)放需考慮兩大因素，首先考慮公司整體業(yè)績(jī)達(dá)成情況，同時(shí)考慮個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)，個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果體現(xiàn)全年業(yè)績(jī)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷(xiāo)售額**萬(wàn)回款額**萬(wàn)兩項(xiàng)目標(biāo)全部達(dá)成，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為1僅完成1項(xiàng)目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0.5兩項(xiàng)目標(biāo)都沒(méi)有完成，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0九宮格定位個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)系數(shù)122+1.52130.540.5507人才盤(pán)點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用——分配年終獎(jiǎng)在評(píng)優(yōu)工作中有效減少“獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)，打擊一片”或“輪流做莊”的現(xiàn)象；在晉升工作中成為任職資格的重要衡量維度之一；在人才培養(yǎng)工作中實(shí)現(xiàn)人才的分類(lèi)管理和差異化的培養(yǎng)人才盤(pán)點(diǎn)九宮格可作為評(píng)優(yōu)、晉升和人才培養(yǎng)等非物質(zhì)激勵(lì)的重要參考依據(jù)7人才盤(pán)點(diǎn)在薪酬激勵(lì)外的非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)隨堂思考Q1：人才盤(pán)點(diǎn)除了能用于薪酬激勵(lì)，還能用于哪些激勵(lì)？07人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)：反饋是禮物—360度測(cè)評(píng)報(bào)告如何反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)/結(jié)果導(dǎo)向91人際導(dǎo)向56差值35員工：李欣

職位：營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理紅綠燈結(jié)果1素質(zhì)高業(yè)績(jī)高優(yōu)勢(shì)1、思路清晰，邏輯清晰；2、覺(jué)悟高，預(yù)見(jiàn)性強(qiáng)待提升點(diǎn)1、工作效率有待提升；2、偶爾有情緒化；3、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)任用建議1、明確神方公司總經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)）2、神方配置關(guān)注細(xì)節(jié)、善于執(zhí)行的副手3、總部的投資委員發(fā)展?jié)摿.在原層級(jí)繼續(xù)發(fā)展離職風(fēng)險(xiǎn)低0-1年繼任者張三離職影響高1-3年繼任者王五83679984687分析九宮格：關(guān)鍵人才檔案員工直接上級(jí)組織失去開(kāi)放式溝通和表達(dá)意愿的機(jī)會(huì)自己的盲點(diǎn)和誤區(qū)無(wú)法清晰認(rèn)知未來(lái)發(fā)展方向和目標(biāo)模糊對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)失去信心，參與度和熱情下降失去培養(yǎng)下屬的機(jī)會(huì)不利于和下屬之間達(dá)成認(rèn)識(shí)的一致性不了解下屬發(fā)展需求，無(wú)法針對(duì)性的輔導(dǎo)不利于發(fā)現(xiàn)潛力員工，進(jìn)行部門(mén)梯隊(duì)建設(shè)降低組織共識(shí)，影響組織效能的提升人才盤(pán)點(diǎn)的科學(xué)性和流程完整性受到影響，增加測(cè)量誤差7人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果不反饋對(duì)員工、直接上級(jí)、組織損害巨大提前通知下屬：不要突然造訪(fǎng)，讓員工無(wú)所適從充分掌握信息：360度測(cè)評(píng)報(bào)告、人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)上討論出的優(yōu)缺點(diǎn)、過(guò)去一年實(shí)際工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)、習(xí)慣和發(fā)展愿望準(zhǔn)備相關(guān)表格：360度素質(zhì)能力反饋流程和注意事項(xiàng)以及人才發(fā)展相關(guān)的表格，比如IDP(個(gè)人發(fā)展計(jì)劃)或PIP（業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃）選擇安靜環(huán)境：不被打擾的地方（會(huì)議室）合理控制時(shí)間：30分鐘到1小時(shí)7提前計(jì)劃，充分準(zhǔn)備盡量多地幫助下屬發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)（不少于5條優(yōu)點(diǎn)）不要遺漏下屬的重要優(yōu)點(diǎn)上級(jí)要主動(dòng)把發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)告訴下屬“我認(rèn)為這是你最重要的優(yōu)點(diǎn)”肯定下屬的這些優(yōu)點(diǎn)對(duì)公司的價(jià)值“你的陽(yáng)光正直的優(yōu)點(diǎn)實(shí)際上增強(qiáng)了公司正氣正義的氛圍”建議下屬多去發(fā)揮這些優(yōu)點(diǎn)（廣度、深度、頻度）可以重復(fù)下屬的優(yōu)點(diǎn)，好話(huà)說(shuō)多不為過(guò)7怎樣談下屬的優(yōu)點(diǎn)一次不要指出過(guò)多的缺點(diǎn)（不超過(guò)3條）很多下屬不知道自己的某個(gè)方面缺點(diǎn)，用同事的評(píng)價(jià)建議讓他去思考