《項目管理精華：給非職業(yè)項目經(jīng)理人的項目管理書》讀書筆記

《項目管理精華》（給非職業(yè)項目經(jīng)理人的項目管理書）讀書筆記本書的作用項目成員不服管教，老和自己唱反調(diào)項目成員消極怠工，躺平團隊成員貌合神離，無法達到力往一處使……為管理團隊發(fā)愁不知道項目管理流程不知道什么時候發(fā)起項目項目范圍老是溢出邊界項目成本超預(yù)算項目不能按期交付項目交付不讓客戶滿意……被項目管理困擾臨時組建的團隊，并沒有權(quán)力之前雖然做過項目，但沒有接受過項目管理相關(guān)的培訓(xùn)覺得自己資歷年輕，怕不能服眾……沒有項目經(jīng)理頭銜或者沒有接受項目管理培訓(xùn)全球管理咨詢機構(gòu)富蘭克林柯維公司經(jīng)典培訓(xùn)產(chǎn)品，被譽為項目管理標桿歷時30年科學(xué)研究，被全球150多個國家證明是成效的項目管理精華本書提供了在真實職場中實用的項目管理技巧，總結(jié)了項目管理流程的核心，讓每位需要用到項目管理知識的人掌握項目管理的精髓。本書通過實用、直接的方法教會你如何打造團隊共同的價值觀、設(shè)計實際可靠的時間軸以及成功地完成交付物。如果你正被項目管理的難題所困擾，那么本書就是你的答案；如果你正為如何管理團隊發(fā)愁，本書也將為你一解答。你可能并沒有“項目經(jīng)理”的頭銜或者沒有接受過正式的項目管理培訓(xùn)，但只要有了正確的策略，一切都將迎刃而解。贊譽之辭01在本書中，科麗、敘澤特和詹姆士為“非職業(yè)”項目經(jīng)理們描繪了一幅終極藍圖，短短七章的閱讀就能讓你從一個外行變成業(yè)內(nèi)老手?！芤痢ね柦鹕?，F(xiàn)irespring創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官02本書帶你直面眾多白領(lǐng)工作中的最大挑戰(zhàn)——如何在不需要培訓(xùn)的前提下有效地管理項目，并帶領(lǐng)公司步入嶄新的未來。這是一本了不起的書：非常實用、簡單易讀、行文流暢、重點突出——讀者能夠迅速掌握本書的要點。——朱莉·摩根斯坦，暢銷書《由內(nèi)而外的時間管理》作者03本書是我讀過最好的職場技能類圖書，我會運用書中的內(nèi)容指導(dǎo)未來所有的項目。詹姆士·伍德在公司內(nèi)開展的課堂學(xué)習(xí)已經(jīng)卓有成效，而本書將把我們?nèi)〉玫某晒嵘揭粋€新的臺階，只要聽從作者的建議，一定會給你的職業(yè)生涯帶來巨大的積極影響?！倌贰ぬm考特，北方工具設(shè)備公司工程制造部總裁04這本項目管理書的問世，意味著終于有人意識到項目中“人”的作用，并解答了相關(guān)疑惑，大多數(shù)時候我們只關(guān)注工作內(nèi)容，而忽略了人和團隊的關(guān)系才是決定項目成功的關(guān)鍵，運用書中的“四個基本行為準則”能夠幫助所有的“非職業(yè)”項目經(jīng)理管理好自己的團隊。——狄安娜·卡雷拉，F(xiàn)irstThingsFirst公司領(lǐng)導(dǎo)力及培訓(xùn)總監(jiān)05在當今這個精減員工的時代，企業(yè)需要所有級別的員工都能勝任項目經(jīng)理的角色，本書囊括了職業(yè)項目經(jīng)理成功所需的全部核心領(lǐng)域。此外，富蘭克林柯維公司的課堂學(xué)習(xí)也非常簡單、直觀、易于實踐。本書還可以作為課堂學(xué)習(xí)的鞏固學(xué)習(xí)教材，兩者相輔相成可以作為任何公司提高效率和業(yè)績的寶貴資源。——羅伯特·菲特，博通公司人力資源總監(jiān)06在本書中，富蘭克林柯維公司讓每一位管理者能夠掌握項目管理的精髓，通過實用、直接的方法教會你如何打造團隊共同的價值觀，設(shè)計實際可靠的時間軸，以及成功地完成目標。無論你本人管理的項目或大或小，為了你自己和整個團隊的成功，本書絕對值得一讀。——肯尼斯·約翰遜，科羅拉多州培訓(xùn)及發(fā)展負責人07通常在人們的印象里，大宗的資本運作才被稱作項目，但其實我們做的每項工作都可以稱為項目，或項目管理，只是我們經(jīng)常會覺得自己欠缺成功的必要手段。本書提供了適用于公司各個階層的項目管理方法。本書中值得學(xué)習(xí)的一點是：“管理項目的過程中必須制定可以分工并可以衡量的一系列目標，沒有做到這一點，項目很難成功，因為項目的關(guān)鍵在于人以及人的目標?！薄钅荨に雇?，亞利桑那中心項目培訓(xùn)及發(fā)展經(jīng)理08在當今的環(huán)境下，管理者需要利用有限的資源領(lǐng)導(dǎo)并完成各種充滿挑戰(zhàn)的項目，作者科麗、敘澤特和詹姆士列舉了許多當下最實用的例子和技巧。——邁克爾·馮，美國沃爾瑪前任財務(wù)總監(jiān)09在這個注重合作的時代，每個人都有自己的“分工”，在扮演好自己在項目中的角色外，本書不僅能解答日常工作中的疑惑，還有助于自我提升，使項目經(jīng)理在千頭萬緒中找到方向，組織好自己的團隊，樹立權(quán)威和信譽，為公司帶來佳績、創(chuàng)造財富?！獎P文·K.庫欣，愛快彩圖印刷公司前任首席執(zhí)行官10本書為真正高效的項目管理樹立了一個新標桿，絕對值得一讀……——蓋瑞·阿基諾，奧索美洲公司組織發(fā)展與學(xué)習(xí)部成員前言如何利用項目管理讓工作更簡單、出色、可控是為那些行動派和改革派準備的行動派、改革派本書是為那些被聘來思考、創(chuàng)新和創(chuàng)造的人準備的思考、創(chuàng)新、創(chuàng)造本書準備了許多工具和實例幫助讀者理解材料，這既不是一本冗長的教科書，也不是一本參考指南，而是教會你如何實戰(zhàn)，通過真實的事例向你講述那些和你一樣的非職業(yè)項目經(jīng)理如何應(yīng)用這些知識使工作變得更簡單、出色、可控。是為那些解決問題的人準備的解決問題本書的適用人群01項目管理需要正確的思維方式、技能和工具第1章第一章項目管理需要正確的思維方式、技能和工具什么是項目項目：為了創(chuàng)造某一特殊的產(chǎn)品、提供某個特殊的服務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個特殊的目標而產(chǎn)生的臨時任務(wù)，其特點是有開始，也有結(jié)束。高效超期被撤銷和預(yù)期相符8%45%45%成功的項目很少：美國賓夕法尼亞州牛頓廣場的項目管理學(xué)院（PMI）是世界上最大的專業(yè)機構(gòu)之一，該學(xué)院為項目的管理制定了如下行業(yè)標準：永遠無法追回的損失13.8%第一章項目管理需要正確的思維方式、技能和工具項目管理是21世紀獨有的工作，在這個新的時代，每個人都是一個項目經(jīng)理每個人都是項目經(jīng)理項目管理不僅僅限于管理一個流程、一件事，最重要的是帶領(lǐng)團隊——而且是21世紀的團隊。這是一次思維方式的重大轉(zhuǎn)變，要發(fā)掘每個團隊成員的潛力，讓他們能夠參與到項目中，激勵他們在項目中展現(xiàn)出自己最好的一面。帶團隊是項目管理最重要的事情本書與眾不同的兩個原因第一章項目管理需要正確的思維方式、技能和工具

VS從失敗中學(xué)習(xí)◎缺少支持或保障。◎時間規(guī)劃不切實際?！蛐枰c很多項目同時搶奪資源。◎預(yù)期或目標不明確。◎資源不充足。◎團隊成員被搶走?！蛘呋蛄⒎??！驁F隊成員缺乏大局觀?！蛞?guī)劃不當?！蛉狈︻I(lǐng)導(dǎo)力?！驑藴什还潭??！蛉狈︻A(yù)算管理或管理不當。從成功中學(xué)習(xí)◎達到或超出預(yù)期-在時間節(jié)點內(nèi)完成并且不超出預(yù)算◎優(yōu)化資源——實現(xiàn)了經(jīng)營目標，達到了質(zhì)量要求◎為后續(xù)的項目建立團隊信心和士氣——鼓舞團隊士氣，擁有一個摩拳擦掌、迫不及待想要開始下一個項目的團隊怎么學(xué)習(xí)項目管理VS第一章項目管理需要正確的思維方式、技能和工具項目監(jiān)管與控制執(zhí)行項目結(jié)束項目項目規(guī)劃發(fā)起項目衡量成功，持續(xù)改進將預(yù)期量化，讓團隊成員達成共識設(shè)計清晰的路線圖，確保做成明智的決定確保團隊發(fā)揮最好的水平，全力以赴完成任務(wù)及時了解項目進展，應(yīng)對風險與變化根據(jù)PMI的理論，項目管理分為五大體系，簡單地將其視為5個步驟或階段：第2章最有效的項目管理：人+流程=成功/02第二章最有效的項目管理：人+流程=成功如果那天你也在那個房間里，你會選擇哪一邊？如果你“善于與人打交道”，那么你也許并不喜歡遵守流程。管理好流程固然重要，但做一個好的領(lǐng)導(dǎo)者則是最核心的。無論使用什么技巧，都比不上激勵和調(diào)動每個人的積極性來得有效。如果你希望團隊成員能夠幫助你，而不是和你對著干，如果你渴望持續(xù)的成功，那么就要意識到必須鼓勵成員們?nèi)プ袷亓鞒?。善于與人打交道善于管理流程在專業(yè)的項目管理領(lǐng)域，太多人都僅僅關(guān)注項目的流程，不幸的是，非職業(yè)經(jīng)理們也依葫蘆畫瓢，他們兩者都存在一個盲區(qū)，那就是通過調(diào)動人的積極性來獲得成功，他們腦子里的思路就是這個公式：流程=成功一個好的流程對于項目來說至關(guān)重要，但僅僅是成功的一半，成功公司的另一半——和第一點同樣重要——就是帶領(lǐng)團隊。PEOPLE+PROCESS=SUCCESS第二章最有效的項目管理：人+流程=成功權(quán)威權(quán)威往往來自于一個人的職位或頭銜，但有了頭銜并不代表能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。作為名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，你有權(quán)力命令別人執(zhí)行規(guī)定，以及在成員不遵守規(guī)定時給予懲罰，但這種權(quán)威并不能保證所有人對你心悅誠服，心甘情愿地為你付出。非正式權(quán)力非正式權(quán)力來自于領(lǐng)導(dǎo)者的性格和能力。例如，圣雄甘地從未擁有過任何正式頭銜，他卻帶領(lǐng)印度人民爭取獨立，并喚起了全世界的民權(quán)及自由運動。納爾遜·曼德拉、馬丁·路德金即使在獄中，在沒有任何官方領(lǐng)袖頭銜的情況下，依然能成功地激勵和領(lǐng)導(dǎo)群眾。這些領(lǐng)袖因其獨特的個性及品質(zhì)贏得了信任，這就是他們的非正式權(quán)力，而非正式權(quán)力往往比權(quán)威更有效。第二章最有效的項目管理：人+流程=成功展現(xiàn)尊重尊重別人并不意味著放棄尊嚴，你可以直言不諱，讓每個人明確自己的責任，同時也能意識到存在的問題。事實上，當你對待領(lǐng)導(dǎo)和普通同事都能夠一視同仁時，直言不諱就是一種尊重。尊重是相互的，如果你能夠坦誠地對待自己和他人，堅持做自己，那么無論結(jié)果如何，你已經(jīng)成功一大半了。當你尊重他人時，他人也會報之以尊重，這必然會帶來好的結(jié)果。先聆聽你必須克制住說個不停的沖動，缺少傾聽可能會導(dǎo)致同事關(guān)系緊張、效率降低、錯過學(xué)習(xí)機會以及判斷失誤。因此，當你的手下向你抱怨或者請求幫助的時候，一定要讓他們先吐為快，如果因為你缺乏耐心傾聽，妄做判斷后導(dǎo)致項目失敗，那就太不值得了。在解決問題之前一定要保證對問題有充分的認識。承擔責任作為項目的帶頭人，你要扮演一個正面的模范，希望別人做到的，首先你自己要做到，那個“我說什么就是什么”的時代已經(jīng)過去了，要想激勵團隊成員做到最好，就必須說到做到。明確期望實現(xiàn)價值才能夠激發(fā)人的動力和信心。如果你真的希望激勵團隊共同實現(xiàn)一個大的目標，就要讓他們了解項目的所有進展，并明確每個人在整個項目中所扮演的角色，因為即使是最小的一個環(huán)節(jié)也可能會決定項目最終的成敗，而讓每個人有一個清晰的“宏觀”視角是讓團隊成員不斷努力的保障。經(jīng)過多年來與客戶的接觸，我們總結(jié)了四個基本行為準則，來幫助你培養(yǎng)非正式權(quán)力，吸引同伴們?nèi)σ愿暗貫槟闫礆⒁匀〉庙椖康某晒?。我們發(fā)現(xiàn)，在我們總結(jié)出的數(shù)十條行為中，這四條是最關(guān)鍵的，掌握了它們，你就掌握了主動權(quán)：第二章最有效的項目管理：人+流程=成功流程管理0102030405結(jié)束：在結(jié)束項目前，你需要仔細比對取得的結(jié)果與最初的預(yù)期是否吻合，總結(jié)流程和人員管理上的收獲將令你和團隊不斷成長。監(jiān)管與控制：在項目的所有階段，你都需要對流程進行不斷地監(jiān)管和控制，以確保每件事正常運轉(zhuǎn)，并且在事情脫離預(yù)期的軌道時，根據(jù)情況隨機應(yīng)變。同時，你要向所有相關(guān)人員傳達項目進展，別小看這一步，因為其他流程都是為這一步服務(wù)的。執(zhí)行：在這一階段，你需要確保團隊的每個人按照規(guī)劃開展工作，如果在發(fā)起和規(guī)劃階段打好基礎(chǔ)，執(zhí)行階段將會更加順利。規(guī)劃：該階段需要理清最終的目標，根據(jù)目標合理地設(shè)計預(yù)算、時間規(guī)劃和項目進度。發(fā)起：在這一階段你要確保每個人都清楚項目成功的標準，這絕非易事，為了闡釋預(yù)期，你應(yīng)該從所有相關(guān)方面——特別是關(guān)鍵人物獲取充足的信息，以確保所有人都站在統(tǒng)一戰(zhàn)線上。第3章~第7章項目管理流程：項目發(fā)起項目規(guī)劃項目執(zhí)行項目監(jiān)管與控制項目結(jié)束/03第三章發(fā)起項目：將預(yù)期量化，讓團隊成員達成共識人被蒙上眼睛后就無法走直線了缺少了項目管理，我們就會失去方向，這就等于失去了地圖、地標和里程碑等能夠讓我們尋找方向的工具，項目會因此止步不前。不了解項目的預(yù)期，就像被蒙上了雙眼，只能憑感覺找方向，到最后又“繞回來了”——額外的工作（返工）、猜測或因為項目“范圍變化”而壓力倍增，這些都預(yù)示著項目可能會脫離最初的預(yù)期，或者超出你能夠控制的范圍。發(fā)起指導(dǎo)思想：將預(yù)期量化，傳達給團隊成員以達成共識。第三章發(fā)起項目：將預(yù)期量化，讓團隊成員達成共識對發(fā)起條件的敏感性作為項目領(lǐng)導(dǎo)者，你最主要的工作之一就是讓所有人統(tǒng)一思想，你要從項目伊始就澄清你的預(yù)期，如果沒做好就會給項目帶來巨大的風險。發(fā)起是項目管理五大流程中最重要的一環(huán)，因為在這一階段，對項目的任何微小的誤解都可能導(dǎo)致一場災(zāi)難，這個原則就叫作“對發(fā)起條件的敏感性”，就像從悉尼開往倫敦的飛機，航線僅僅偏差了一度，最后卻可能飛到了里約。管理項目也是同樣的道理，缺乏對結(jié)果清晰一致的認識，項目必將以失敗告終。首先，關(guān)鍵的一點是要了解每個人的預(yù)期是什么，假設(shè)所有人都對背景一無所知，為了得到一個清晰的預(yù)期，你需要每次都準確地回答下列問題：◎這個項目會對誰產(chǎn)生影響？◎誰決定了項目的成功，他們的預(yù)期是什么？◎項目的限制是什么？◎你怎樣讓大家對項目結(jié)果達成共識？發(fā)起的重要性如何統(tǒng)一思想項目領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作第三章發(fā)起項目：將預(yù)期量化，讓團隊成員達成共識Stage1確定所有利益相關(guān)方工具：團隊頭腦風暴Stage2確定主要利益相關(guān)方工具：主要利益相關(guān)方D.A.N.C.EStage3有效地對主要利益相關(guān)方進行訪談工具：主要利益相關(guān)方訪談利益相關(guān)方：是指積極參與到項目中，或會因為項目產(chǎn)生正面或負面影響的人或組織與同伴，特別是同事進行頭腦風暴是項目管理的一個重要工具，原因有兩點：當邀請團隊成員參與頭腦風暴時，他們獲得了一個表達自己的機會，特別是討論項目重要問題時，他們會有一種受到尊重和被需要的感覺，這說明你重視他們的意見，同時最初的參與會使他們渴望進入你的團隊！神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)的研究顯示直線思考是有好處的，但頭腦風暴則更具優(yōu)勢，你可以讓大家發(fā)散思維，讓每個人把想法寫在紙條上并貼在墻上，或者制作一個思維圖，讓其他人參與到頭腦風暴中。當然你也可以自己獨立完成利益相關(guān)方清單，但你一定會有所遺漏，甚至?xí)┑糇钪匾娜?，但如果你讓大家一起出主意，肯定會有人把你漏掉的補上。主要利益相關(guān)方：是指任何一個決定項目成功或失敗的人。關(guān)聯(lián)類的人物對項目的成功有著巨大的影響，但這種影響并不一定在最初就顯現(xiàn)出來，他們也許不需要簽字或?qū)徟绊懭允蔷薮蟮?，他們與項目可謂有著“千絲萬縷的聯(lián)系”，因為他們最終將會從項目結(jié)果中受益或被影響。如有可能，最好讓他們從頭到尾參與到項目中風險決策（DECISIONS）做出控制或影響項目預(yù)算的決策權(quán)限（AUTHORITY）有權(quán)威對項目的進行給予批準需求（NEED）直接從項目受益或受到影響從而需要了解項目的所有進展關(guān)系（CONNECTIONS）與解決困難或取得成功所需要的人、資金或資源相關(guān)能量（ENERGY）能夠給予正能量或負能量從而影響項目成敗主要利益相關(guān)方訪談表被訪談對象：訪談時間：訪談?wù)撸喉椖磕康氖鞘裁矗椖康年P(guān)鍵原因）描述（關(guān)鍵目標的方式、內(nèi)容、時間）預(yù)期的結(jié)果（根據(jù)優(yōu)先次序排列，具體和可度量的目標清單）排除項（范圍外的事務(wù)）溝通需求（誰、方式和頻率）被訪談?wù)撸侯l率：審批條件（誰需要簽署什么、如何簽署）局限（根據(jù)優(yōu)先次序列出限制條件）1、4、2、5、3、6、第三章發(fā)起項目：將預(yù)期量化，讓團隊成員達成共識主要利益相關(guān)方訪談項目目的：在這一欄中你首先要描述為什么做這個項目，并且你的描述能夠回答“這個項目將會對部門和公司的目標產(chǎn)生什么影響”的問題。描述：這一欄中，你要盡可能清楚地回答項目怎么做、做什么和什么時候做的問題，這里要包含所有細節(jié)。預(yù)期的結(jié)果：這里要寫明什么結(jié)果是項目的成功，你需要回答這個問題：“我必須實現(xiàn)什么結(jié)果？”排除項：這里要填上不屬于項目考慮范疇的內(nèi)容。溝通需求：項目成功的一個重要因素就是好的溝通。審批條件：這一欄中要填上誰需要對項目進行審批。局限：你要在這里填上項目的限制條件，根據(jù)項目管理學(xué)院將其分為六個區(qū)域，下面將會列舉可能的局限區(qū)域。范圍：需要提供的產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果的總量質(zhì)量：項目特點滿足需求的程度資源：滿足要求所需的人力、設(shè)備、服務(wù)或供給預(yù)算：項目批準的預(yù)算風險：某個不確定事件或條件一旦發(fā)生，將會對項目的結(jié)果產(chǎn)生影響時間：產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果需要提交的截止日期主要利益相關(guān)方訪談表被訪談對象：訪談時間：訪談?wù)撸喉椖磕康氖鞘裁矗椖康年P(guān)鍵原因）描述（關(guān)鍵目標的方式、內(nèi)容、時間）預(yù)期的結(jié)果（根據(jù)優(yōu)先次序排列，具體和可度量的目標清單）排除項（范圍外的事務(wù)）溝通需求（誰、方式和頻率）被訪談?wù)撸侯l率：審批條件（誰需要簽署什么、如何簽署）局限（根據(jù)優(yōu)先次序列出限制條件）1、4、2、5、3、6、開始深入結(jié)果第三章發(fā)起項目：將預(yù)期量化，讓團隊成員達成共識與項目主要利益相關(guān)方的討論越充分，你對項目的期望結(jié)果越明確！要想得出正確的答案，就必須問對問題。為了得到明確的回答，你需要提出三類問題。“開始”能夠幫你了解大方向和背景：“您怎樣定義這個項目的成功？”“深入”會對個別信息進行深入探討：“您能否再詳細講講這對您有什么意義？”“結(jié)果”是訪談成功的關(guān)鍵：“那么您的意思是……我理解得對嗎？”這類問題能夠驗證你是否真正了解了被采訪者的想法，從而確保一切都清晰明了。主要利益相關(guān)方訪談工具一對一訪談團體訪談好處在于單獨談話時，你能夠了解對方真實的想法，被訪談對象也愿意開口交流，吐露他們對項目的真實預(yù)期。其弊端是缺乏討論帶來的協(xié)同，而且會占用較多時間。好處是能夠比單獨訪談更快地獲得更多信息，而且如果方法得當，信息質(zhì)量也比單獨訪談更高，這就叫作“協(xié)同”;但團體訪談難度較大，每個人都想發(fā)言的時候時間往往很難把控，最終只會變成浪費時間。第三章發(fā)起項目：將預(yù)期量化，讓團隊成員達成共識第三章發(fā)起項目：將預(yù)期量化，讓團隊成員達成共識工具：項目范圍描述書工具：團隊頭腦風暴工具：提問漏斗工具：主要利益相關(guān)方D.A.N.C.E項目范圍描述文件識別所有的利益相關(guān)方主要利益相關(guān)方訪談確定主要利益相關(guān)方項目發(fā)起項目發(fā)起技巧和工具風險決策（DECISIONS）做出控制或影響項目預(yù)算的決策權(quán)限（AUTHORITY）有權(quán)威對項目的進行給予批準需求（NEED）直接從項目受益或受到影響從而需要了解項目的所有進展關(guān)系（CONNECTIONS）與解決困難或取得成功所需要的人、資金或資源相關(guān)能量（ENERGY）能夠給予正能量或負能量從而影響項目成敗項目范圍描述項目名稱：項目開始時間：項目負責人：項目結(jié)束時間：項目目的：項目描述：預(yù)期結(jié)果：排除項：溝通需求：審批條件：第四章項目規(guī)劃：設(shè)計清晰的路線圖，確保做出明智的決定規(guī)劃指導(dǎo)思想：為了做出明智的決定，你必須設(shè)計一幅清晰的路線圖。項目范圍描述就像指南針一樣為你指引方向，而項目規(guī)劃就像地圖一樣告訴你如何到達目的地。第四章項目規(guī)劃：設(shè)計清晰的路線圖，確保做出明智的決定設(shè)計風險管理策略首先，判斷出項目可能的風險并評估其影響，因為風險評估結(jié)果可能會影響項目的規(guī)劃，因此要將每個風險的影響評估完，再組織項目時間規(guī)劃。判斷項目風險，首先要列出所有可能出現(xiàn)的問題。確定風險01每個風險進行評估的公式：影響×可能性=實際風險影響的程度：A5（最糟糕的情況）、A4（相對較大的影響），還是A2（極小的影響）；風險因素發(fā)生的可能性：A5（發(fā)生的可能性很大）、A3（50%的可能性）、A2（可能會發(fā)生），A1（極個別情況下可能會發(fā)生）對于得分大于或等于12的風險因素，你需要花時間思考并制訂相應(yīng)的降低風險策略。評估風險02工具：風險TAME◎T轉(zhuǎn)移風險：將它轉(zhuǎn)移給第三方。◎A接受風險：了解風險，當風險發(fā)生時給予解決?！騇降低風險：降低風險發(fā)生的可能性或影響?！駿清除風險：盡你所能將風險解決。工具：風險管理規(guī)劃要將風險及應(yīng)對風險的規(guī)劃加以傳達。一旦確定了風險應(yīng)對策略，要將其編寫成風險管理規(guī)劃，這樣便于向主要利益相關(guān)方及團隊成員傳達信息?？刂骑L險03第四章項目規(guī)劃：設(shè)計清晰的路線圖，確保做出明智的決定設(shè)計風險管理策略——案例確定風險01評估風險02控制風險03以奧利維亞的項目為例，列出了項目中可能出現(xiàn)的幾個問題?！蚬拘碌攸c所在的城市符合要求的員工候選人數(shù)不足?！蚺嘤?xùn)新員工所需的預(yù)算不足?！蚰壳暗男匠晁讲荒軡M足公司新地點候選人的需求?！驘o法為老員工找到搬遷所需的住房?！蚺嘤?xùn)新員工的人手能力不足?！蛞蛐聠T工正在接受培訓(xùn)，影響了過渡時期的客戶服務(wù)質(zhì)量。使用風險評估矩陣，從風險的影響和可能性兩個維度對風險進行評估，可以采取頭腦風暴的形式，請項目團隊的成員一起打分，形成共識。對于得分大于或等于12的風險因素，需要花時間思考并制訂相應(yīng)的降低風險策略。在評估的過程中，能夠意識到哪些風險必須制訂對策，而哪些風險發(fā)生的可能性相對較低。甚至可以制訂規(guī)劃使風險系數(shù)保持一個較低的水平。作為思考工具，TAME能夠幫助你找到可能的策略將風險降低到最小。它為你提供了四個風險管理的選項，如果你將選項進行組合，也能得到更多的選擇。一旦確定了風險應(yīng)對策略，要將其編寫成風險管理規(guī)劃，這樣便于向主要利益相關(guān)方及團隊成員傳達信息。風險影響可能性得分風險1:無法為老員工找到住房4312風險2：薪酬不能滿足新地點員工的需求428風險3：新地點符合要求的候選人數(shù)不足5210風險4：無法完成培訓(xùn)5420風險5：新員工培訓(xùn)預(yù)算不足515風險6：客戶服務(wù)水平下降5420風險管理規(guī)劃影響可能性得分項目名稱：日期：準備人：風險得分策略負責人風險1：缺少住房12預(yù)定酒店房間-雇傭搬家公司A風險4：無法完成培訓(xùn)20雇傭顧問公司B風險6：客戶服務(wù)水平下降20提前從臨時雇用公司聘請人員C第四章項目規(guī)劃：設(shè)計清晰的路線圖，確保做出明智的決定設(shè)計項目日程表目標拆分架構(gòu)（WBS）后續(xù)行動確定關(guān)鍵路徑預(yù)測每項工作所需時間制訂項目預(yù)算確定項目團隊依存關(guān)系有幾類，作為非職業(yè)項目經(jīng)理，你使用最多的應(yīng)該是“結(jié)束—開始”的依存關(guān)系，它被稱為“自然依存”。也有一種是同時結(jié)束確定了做什么事之后，誰來做呢？列出了完成項目所需要的團隊成員的技能原則是“目標決定團隊”，絕不能顛倒過來下一步就是預(yù)測每項工作的時間，這樣就能夠推算出所需的預(yù)算，并制訂出具體的時間表，以及給每個成員分配的工作是否恰當。此處的原則是“工作”不等同于“時長”：工時≠工期工作是指完成一件事所需的時間，時長是指在現(xiàn)實生活中完成一件事，并同時做完其他雜事總共需要的時間。項目管理學(xué)院稱WBS為項目目標及每個目標構(gòu)成的清單。目標就是項目的內(nèi)容，而各個部分組成了每個目標（項目管理專家也將制訂WBS稱為分解項目）。當你開始制訂WBS時，你也許并不了解所有的目標及其組成，而制訂WBS的過程也是對目標頭腦風暴的絕佳時機。關(guān)鍵路徑是項目從開始到結(jié)束所需要的最長路徑，以及在不導(dǎo)致項目延期的前提下，每項工作開始和結(jié)束的最早及最晚時間。在關(guān)鍵路徑中的工作，其“開始和結(jié)束”時間的決定沒有任何靈活可言，一項工作不能提前開始，因為必須等待另一項工作結(jié)束，而某項工作也不能拖延，因為會導(dǎo)致后續(xù)工作的延后。如果關(guān)鍵路徑上遺漏了某項工作，你將面臨極高的失敗風險，并導(dǎo)致費用超支及項目截點延后。制作預(yù)算有兩方面：外部費用和內(nèi)部費用，外部費用是指需要從公司外購買的所有資源，例如材料、設(shè)備和咨詢服務(wù)，外部費用包括了外部供應(yīng)商的所有賬單。內(nèi)部費用則包括了每個核心項目成員及項目外人員需要花費的時間，計算內(nèi)部費用需要用每個人的工作時間乘以該員工相應(yīng)的小時費用第四章項目規(guī)劃：設(shè)計清晰的路線圖，確保做出明智的決定指標關(guān)鍵動作1行動計劃1行動計劃5行動計劃4行動計劃3行動計劃2關(guān)鍵動作3關(guān)鍵動作2行動計劃6行動計劃7行動計劃8行動計劃9工作分解的工具WBS(WorkBreakdownStructure)是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程設(shè)計項目日程表——目標拆分架構(gòu)（WBS）第四章項目規(guī)劃：設(shè)計清晰的路線圖，確保做出明智的決定設(shè)計項目日程表——估算每項工作的時長Texth

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ere隨著制訂的項目規(guī)劃越來越多，你也會積累更多的經(jīng)驗。在項目結(jié)束階段，最關(guān)鍵的項目管理技巧就是“制作模板”，到了下一個項目時，就有類似的經(jīng)驗可以借鑒。積累經(jīng)驗向外部專家尋求建議，外部顧問經(jīng)常為全世界各種類型的公司服務(wù)，因此他們的見解往往非常獨到，在長期看來，尋求外部顧問的幫助其實可以節(jié)省費用。尋求建議積極向他人請教，詢問他們對類似情況有什么經(jīng)驗。請求幫助使用PERT公式來決定每項工作的時間，你可以通過項目管理工具PERT來預(yù)測每項工作所需要的時間，PERT能夠幫助你應(yīng)對各項工作完成時間中存在的不確定因素。為了確定工作所花費的時間，你需要進行三種時間預(yù)測：◎樂觀時間：工作完成所需的最短時間?！蜃羁赡艿臅r間：完成工作最可能的時間?！虮^時間：完成工作可能需要的最長時間。有了以上三個預(yù)測的時間，你就可以使用下面的公式來計算每項工作所需的時間了：預(yù)計的時間=（樂觀時間+4×最可能的時間+悲觀時間）/6在PERT公式中，數(shù)字4是一個加權(quán)平均數(shù)，它能夠把不切實際的短時間排除出去，而6代表的是樂觀時間和悲觀時間的標準差。PERT公式工具：項目溝通計劃工具：風險矩陣工具：思維導(dǎo)圖、線性列表、便利貼工具：TAME風險、風險管理方案制訂項目溝通計劃評估風險制訂項目日程表制訂風險管理策略項目規(guī)劃規(guī)劃技巧和工具第四章項目規(guī)劃：設(shè)計清晰的路線圖，確保做出明智的決定風險影響可能性得分風險14312風險2414風險35210風險…5420◎T轉(zhuǎn)移風險：將它轉(zhuǎn)移給第三方。◎A接受風險：了解風險，當風險發(fā)生時給予解決?！騇降低風險：降低風險發(fā)生的可能性或影響?！駿清除風險：盡你所能將風險解決。溝通計劃表項目名稱：日期：制作人：內(nèi)容人員方式時間第五章執(zhí)行項目：確保團隊發(fā)揮最好水平，全力以赴完成任務(wù)執(zhí)行指導(dǎo)思想：通過不斷地分享信任讓別人參與其中。怎么讓一個團隊成功地執(zhí)行項目呢？簡而言之：就是責任制。成功的項目經(jīng)理都會使用這種方法，這樣不僅可以加強自己的非正式權(quán)力，還能帶來項目的成功，所以即使困難，也要堅持，否則別人不會了解你的決心。當你不斷地實踐諾言，說到做到，即使有疑慮時，人們會自然而然地選擇相信你。第五章執(zhí)行項目：確保團隊發(fā)揮最好水平，全力以赴完成任務(wù)建立團隊責任機制聽其他人（或假裝聽別人）對自己做的事嘮叨個不停，要么信手涂鴉，要么玩手機。如果是電話會，忙著做自己的工作（或者干脆放靜音小睡一覺）對沒有按時完成的事情找借口或者推卸責任在會上浪費幾個小時集中查看項目日程表和預(yù)算，我們是否按進度前進？如果沒有，原因是什么？集中關(guān)注怎樣互相幫助并幫助大家排除障礙。專注于如何趕上進度/保持目前的進度。速戰(zhàn)速決，按規(guī)劃行事。典型的“項目進展匯報”團隊責任例會團隊責任例會包含了如下的目的：◎通過審視整體的項目規(guī)劃，能夠讓團隊把項目當作一個整體?！蛞髨F隊成員匯報上一周完成的工作情況?！蛲ㄟ^項目成員不斷完成新的工作，來保證項目前進。◎讓項目經(jīng)理了解哪里存在困難。第五章執(zhí)行項目：確保團隊發(fā)揮最好水平，全力以赴完成任務(wù)舉行績效對話在對話計劃表中，你首先要定義你的目的，為什么要開展這次談話？這一步非常關(guān)鍵，原因有兩個，首先，你不希望耽誤太多的時間，影響下面的行程；第二，你希望對方明白這次對話只是針對項目的結(jié)果——與人格無關(guān)。01.我的目的是什么接下來要考慮你想和對方分享什么，在說明每個事件或?qū)Ψ椒傅腻e誤時，要有理有據(jù)，最好能夠舉出例子。02.事實是什么要想好每件事的影響，以便讓團隊成員對項目的整體情況有所了解。03.影響是什么首先，要用堅定但友好的語調(diào)清晰地說明你的目的和事實，闡述問題后一定要停頓一下，不要小看這幾秒鐘的停頓，它是為了給對方留一些消化和沉淀信息的時間，然后你要傾聽對方對這些事實的看法。01.講清楚目的和事實對話計劃表可以幫助你規(guī)劃會談內(nèi)容，下面分別對工具中每個元素進行了介紹。進行談話其次，要有同理心，要換位思考，盡力理解他人的觀點，然后你就可以扮演一個傾聽者的角色，傾聽能夠給對方提供一個釋放自己情緒的機會——你不需要表示同意、不同意或為自己辯護，通過傾聽你也可以找到問題的根源，有所收獲。02.換位思考后續(xù)工作一旦對方覺得你能夠理解他時，你就可以讓他們自己提出解決辦法，這是表達預(yù)期的過程，通常，他們自己就能夠說出解決方案，這時你要明確列出你希望他做的具體任務(wù)以及你對他的承諾，同時做到履行承諾，對具體的行動規(guī)劃達成一致，并確定下一次碰頭的時間，對后續(xù)工作進行跟進。第五章執(zhí)行項目：確保團隊發(fā)揮最好水平，全力以赴完成任務(wù)3A表揚法Action描述行動Actor提煉動機Appreciation表達認可/感謝描述行動：小李是一個剛加入公司不久的項目經(jīng)理，在五一假期期間得知客戶緊急需要一個方案跟投資方進行談判，小李放棄了自己休假的時間從老家趕到公司連續(xù)加班3天。因為自己對業(yè)務(wù)并不是很熟悉，主動聯(lián)系很多同事溝通方案的內(nèi)容，最終方案超出客戶的預(yù)期，得到客戶高度的認可。提煉動機：小李是一名新人但是為了能夠給客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升公司在客戶面前的專業(yè)形象，主動放棄自己的休假時間，體現(xiàn)出先公后私、客戶導(dǎo)向以及高效的素質(zhì)。表達認可/感謝：小李的這種精神與付出值得公司的肯定，充分踐行了我們公司的核心價值觀，我代表公司感謝你的付出，謝謝你。第五章執(zhí)行項目：確保團隊發(fā)揮最好水平，全力以赴完成任務(wù)技巧1技巧2執(zhí)行的技巧和工具形成定期責任匯報機制舉行績效談話工具：團隊責任匯報會議工具：對話計劃表團隊責任例會項目名稱：項目經(jīng)理：日期：上周任務(wù)完成報告：新任務(wù)分配：問題解決：其他：對話計劃表訪談對象：訪談時間：我的目的是什么事實是什么？（大家的觀點，我的觀點）影響是什么（對項目、其他人和進度的影響）后續(xù)工作（記錄對方的承諾）截止時間：第六章項目監(jiān)管與控制：及時了解項目進展，應(yīng)對風險與變化監(jiān)管與控制指導(dǎo)思想：通過透明的溝通推動項目進展。監(jiān)管和控制環(huán)節(jié)是為了確保項目按規(guī)劃進行——保證時間、預(yù)算和質(zhì)量。監(jiān)控的目的是警惕任何可能使項目推后的因素，一位項目經(jīng)理告訴我們：“好的監(jiān)管能夠盡早讓問題顯現(xiàn)——這就意味著你為這些問題擔心的時間也更長?！北O(jiān)管和控制的關(guān)鍵在于預(yù)見性，除了監(jiān)管你已經(jīng)設(shè)立的流程和體系，你還需要做好應(yīng)對變化的準備。第六章項目監(jiān)管與控制：及時了解項目進展，應(yīng)對風險與變化監(jiān)管和控制貫穿項目的每一個階段發(fā)起階段規(guī)劃階段執(zhí)行階段了解主要利益相關(guān)方，保持信息暢通，并以此判斷項目進展監(jiān)控風險，我們根據(jù)項目日程表，并根據(jù)時間表來監(jiān)控項目范圍使用團隊責任匯報會議來監(jiān)控團隊的表現(xiàn)和投入情況來控制時間表和工作質(zhì)量第六章項目監(jiān)管與控制：及時了解項目進展，應(yīng)對風險與變化讓利益相關(guān)方了解項目狀況項目進展報告是一個“會說話的報告”，它不僅是一個模板，而且是你獲得幫助的機會——所以項目進展報告對項目經(jīng)理來說至關(guān)重要，一位專家說過：“所有的客戶都希望能夠按時按預(yù)算得到自己的商品——如果能更快或更便宜就更好了。但如果他們的商品既貴又費時，他們還是希望能盡早知道事實。”紅燈或黃燈可以作為向利益相關(guān)方的求助信號，說明你在資源、時間表或預(yù)算上遇到了困難，你為主要利益相關(guān)方提供幾個選項讓他們來清除路障。有時利益相關(guān)方大筆一揮就能解決項目經(jīng)理不能獨自解決的問題，還能給出一些解決問題的建議來加速項目進程。項目進展報告不僅是為了應(yīng)對危機準備的，這份報告還有利于建立定期責任匯報機制，定期為主要利益相關(guān)方更新進展，讓他們了解情況不僅能夠讓他們認清形勢，還可以建立他們與項目的聯(lián)系——同時也可以提升你的非正式權(quán)力。你會被視為項目真正的領(lǐng)導(dǎo)者，無論在順境還是逆境中都能對項目負責，保持透明。項目整體健康情況檢查框則可以充當交通燈，你需要決定哪個目標是綠燈，哪些是黃燈或紅燈。如果項目或某個目標按期完成，就是綠燈——全速前進。如果有風險，則是黃燈，需要減慢速度仔細關(guān)注。如果處于危險，就要點亮紅燈，停下來仔細考慮下一步。第六章項目監(jiān)管與控制：及時了解項目進展，應(yīng)對風險與變化有效地應(yīng)對管理項目范圍變化真正的目的是為結(jié)果服務(wù)，而不是為項目規(guī)劃服務(wù)的。防止范圍擴大你怎樣禮貌地應(yīng)對變化呢？除了明顯的——保持冷靜和清醒，你需要保持中立直到收集所有的信息，而對話計劃表的規(guī)則也可以在此應(yīng)用：◎變化的目的是什么？◎影響是什么？◎如何實現(xiàn)改變？工具：項目變更需求作為前瞻性思考工具，項目變更需求可以幫助你評估潛在變更對項目的影響，通過“局限模型”這個過濾器，幫助你理解變化帶來的影響。首先你要向提出變更者表明預(yù)期，可以通過利益相關(guān)方訪談的形式了解變更的每個細節(jié)，完成變更需求文件，填入變更原因，帶著這些信息與團隊一起開會，共同思考每個局限項：需要多長時間？需要多少預(yù)算、多少人和資源？現(xiàn)在進行變更會帶來什么風險？時間截點怎么辦？從而找到實現(xiàn)變更的最優(yōu)方法，勇敢地與提議的人進行對話，甚至如果有必要可以和主要利益相關(guān)方對話。當他們意識到你是在為他們和公司的利益著想時，自然會愿意傾聽你的匯報。完成項目變更需求文件后，要告知利益相關(guān)方，讓他們了解最新的進展，如果他們同意上述變更，則需要在變更表上簽字，如果不同意，你可以記錄相應(yīng)的理由將它存檔，以備今后有類似的問題出現(xiàn)。擴大范圍和發(fā)現(xiàn)范圍擴大范圍與發(fā)現(xiàn)范圍完全是兩個不同的概念，隨著項目的開展，你也許會發(fā)現(xiàn)最初的項目范圍描述并不能夠滿足實際的需求，聰明的項目經(jīng)理不會固守原來的范圍說明，而是會想盡辦法努力實現(xiàn)項目預(yù)期的結(jié)果。如果改變會帶來那么它就是增加費用和時間，卻不能給客戶帶來巨大的價值。使項目變得不清晰，困惑，重點不清楚。所帶來的價值可以通過另一個獨立項目來完成。只是滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求，而不是為了實際的需要。擴大范圍能夠更好地實現(xiàn)結(jié)果和利益相關(guān)方的迫切需求。更加明確項目的目的把項目范圍縮小到一個更加可控的解決方案發(fā)現(xiàn)范圍第六章項目監(jiān)管與控制：及時了解項目進展，應(yīng)對風險與變化技巧1技巧2監(jiān)管和控制的技巧和工具讓利益相關(guān)方了解項目的進展有效地管理項目范圍變化工具：項目進展報告工具：項目變更需求項目變更需求項目名稱：需求提出者：日期：項目變更建議：項目變更原因：變更將對項目局限項產(chǎn)生什么影響：時間：范圍：質(zhì)量：資源：