建立健康企業(yè)組織的四個(gè)原則

建立健康企業(yè)組織的四個(gè)原則--明陽天下拓展培訓(xùn)多數(shù)高級(jí)經(jīng)理人通?；ㄙM(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間，在戰(zhàn)略、技術(shù)、營銷等領(lǐng)域?qū)ふ腋偁巸?yōu)勢。這樣做當(dāng)然非常聰明。不幸的是，信息的流動(dòng)縮短了這些優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間，以至于公司所享有差異優(yōu)勢的時(shí)間比以往任何時(shí)候都縮短。但是，有一種廣被忽視的優(yōu)勢卻對所有的公司都敞開大門。更重要的是，這種優(yōu)勢根本就不是建立在信息之上，因而持續(xù)的時(shí)間絕不亞于以前。這就是企業(yè)健康。在健康的企業(yè)中，勾心斗角和混亂的事情更少，士氣與效率更高，人才流失率和招聘成本更低。沒有人能反駁這些品質(zhì)的威力，每個(gè)高級(jí)經(jīng)理人都盼望其組織能夠擁有這些品質(zhì)。健康企業(yè)總有自己的一套獨(dú)特辦法比其它企業(yè)更聰明。即使它們的觀念暫時(shí)落后于競爭對手，它們的虛懷若谷與高效率，也總能令自己意識(shí)到自己的不足并及時(shí)采取改進(jìn)和革新措施。相反地，許多毫無特色、已煙消云散的企業(yè)，卻因?yàn)閮?nèi)部爭斗、混亂不堪以及困擾不健康企業(yè)的其它問題而白白喪失了自己的競爭優(yōu)勢。與不健康企業(yè)相比，健康企業(yè)更能抵御普遍問題。例如，在企業(yè)經(jīng)營的困難時(shí)期，健康企業(yè)的員工更能團(tuán)結(jié)一致，支持企業(yè)，留在企業(yè)的時(shí)間更長，最終也就能憑借他們的努力重新建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然高級(jí)經(jīng)理人能將戰(zhàn)略、技術(shù)、營銷、財(cái)務(wù)等責(zé)任很好地分派下去，讓他人向自己直接匯報(bào)，但是他們卻不能將令企業(yè)文化健康的責(zé)任分派給其他任何人。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能令企業(yè)健康發(fā)展。正如其它許多成功要素一樣，組織健康理論上很簡單，但實(shí)施起來卻很困難。它需要異乎尋常的決心、勇氣和毅力，但是不需要復(fù)雜的思維和分析，只需要掌握四條原則。這就是：建立團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍；樹立明確的組織理念；明確地傳達(dá)組織理念；通過人事制度強(qiáng)化組織理念。建立并保持團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍建立團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍是這四條原則中最重要的，它是其它三條原則的基矗但它也是最不容易做到的，需要高層管理者相互高度支持。團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的精髓，是祛除勾心斗角、不必要的焦慮和無用功。雖然多數(shù)高層管理者意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍中確實(shí)存在爭斗行為，但是卻經(jīng)常低估了這些爭斗行為的厲害程度及其對企業(yè)和員工的負(fù)面影響。高層管理者經(jīng)常把他們之間的不協(xié)調(diào)視為很小的矛盾，但是實(shí)際上，這些矛盾對于基層人員而言卻是一條不可逾越的鴻溝。當(dāng)基層人員嘗試自己解決這些矛盾時(shí)，就不得不進(jìn)行沒有結(jié)果的**持久戰(zhàn)。所有這一切，卻是組織高層人員往往由于害怕沖突，避免解決一些小問題所致。當(dāng)高層管理者決定不去面對同級(jí)來解決某一潛在不同意見時(shí)，其下屬就注定要白費(fèi)時(shí)間、金錢、感情和精力來解決這些無法解決的問題。這可能導(dǎo)致公司最好的員工開始在其它一般的企業(yè)尋找工作，而有悲劇意味呢？因?yàn)榘凑盏谝?、二條原則已經(jīng)做了這么多事情之后，卻不去易如反掌地收割這些成就所帶來的成果，簡直太可惜了。在那些溝通充分有效的企業(yè)，各級(jí)別各部門的員工都非常清楚組織的目標(biāo)，以及他們?nèi)绾尾拍転槌晒ψ鞒鲎约旱呢暙I(xiàn)。他們不會(huì)花費(fèi)時(shí)間猜測高層管理者真正在想些什么，也不會(huì)從他們收到的信息中尋找隱含的意思。因此，員工會(huì)強(qiáng)烈地感覺到大家有共同努力的目標(biāo)和方向。健康組織的員工收到很多重復(fù)的信息，他們會(huì)為此開玩笑，有時(shí)甚至?xí)г?。但由于他們對公司發(fā)生了什么事情很清楚，沒有被蒙在鼓里，因此他們也感到很高興。明確地傳達(dá)組織理念的第一步，是掌握組織溝通高手的三個(gè)最重要的作法：重復(fù)信息、使用簡單的語言和運(yùn)用多種媒介。有意思的是，這與推介方式和口才毫不干。有效溝通需要重復(fù)發(fā)布信息，這樣，信息才能在組織內(nèi)深深扎根。有些專家這樣認(rèn)為，只有當(dāng)人們聽到某條信息重復(fù)六遍以后，才能開始相信并消化這一信息。有效溝通的另外一個(gè)關(guān)鍵是有能力不把關(guān)鍵信息復(fù)雜化。多年的教育和培訓(xùn)，令大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者感到自己必須在講話或書寫時(shí)用上他們所有的智慧。雖然這種想法可以理解，但如果真的這樣做，只會(huì)令員工感到無所適從。要知道員工需要從領(lǐng)導(dǎo)者那里得到的是關(guān)于企業(yè)的方向、自己要如何去做的明晰、簡單的信息。溝通的最后一個(gè)挑戰(zhàn)是如何使用多種媒介。高級(jí)管理者往往過于依賴一種溝通方式來向組織內(nèi)其他人傳遞信息，有些人喜歡開會(huì)和面對面地溝通；其他的人則喜歡通過電子郵件和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)公告發(fā)布書面信息。實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)部溝通是需要多種交流方式結(jié)合在一起才會(huì)產(chǎn)生最佳效果。由于員工對通過哪種方式接收信息也有自己的偏好，所以，如果僅僅使用一兩種溝通渠道，企業(yè)內(nèi)一些員工是肯定收不到一些重要信息的。通過人事制度強(qiáng)化組織理念即使是一個(gè)致力于充分溝通的企業(yè)，僅靠溝通也是無法維持明確的組織理念的，還需要利用影響員工行為的流程和制度，將組織的明確理念溶入到組織的血液中。關(guān)鍵是，這樣做時(shí)別帶來不必要的官僚作法。人事制度得當(dāng)?shù)慕M織，即使是在變革時(shí)期也能夠保持自己的本色和方向感。它確保員工的聘用、管理、獎(jiǎng)勵(lì)，甚至還有解聘都具有與組織的明晰理念相符的原因。能讓明晰理念溶入組織之中的三種主要人事制度，是招聘辦法、績效管理以及獎(jiǎng)勵(lì)制度。健康企業(yè)在招聘時(shí)，不僅會(huì)對應(yīng)聘者進(jìn)行職位考核，還會(huì)從應(yīng)聘者身上尋找符合企業(yè)價(jià)值觀的品質(zhì)。它們向面試者提出一些行為方面的問題，以此尋找求職者適合在本企業(yè)工作的蛛絲馬跡。面試過后，考官們相互交流意見，并且對同事有關(guān)應(yīng)聘者是否符合企業(yè)基本價(jià)值觀方面的評(píng)價(jià)給予特殊的關(guān)注。這種集體討論使企業(yè)能夠避免一些代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤。另一個(gè)能進(jìn)一步明確組織理念的制度是績效管理制度。這是經(jīng)理們賴以分派工作的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。它也是幫助員工找到自己進(jìn)步和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及隨時(shí)令自己的工作和行為與組織的方向和價(jià)值觀保持一致的工具。最好的績效管理制度只需包括最主要的信息，并允許經(jīng)理及其下屬專心致志于取得成功所必須要干的工作。理想的獎(jiǎng)勵(lì)制度包括企業(yè)倡導(dǎo)員工行為模式的方式。健康的組織應(yīng)該在工資、表彰、提拔等方面使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以便能最大可能地消除獎(jiǎng)勵(lì)制度中的一些人為主觀因素。除了金錢獎(jiǎng)勵(lì)手段以外，企業(yè)還圍繞組織的價(jià)值觀設(shè)計(jì)了一些其它表彰方式。這些措施不僅對員工效仿正確行