中層管理者手冊

中層管理者手冊目錄序 3前言 6素養(yǎng)篇心智模式 11行為方式 16技能篇技術(shù)技能 22人際技能 25概念技能 33角色定位 36實(shí)務(wù)篇建立共同價值觀 42營造經(jīng)營氛圍 46用人 50制定目標(biāo) 53委派工作 59指導(dǎo)工作 69和諧工作 72評判 78鼓舞 83知識篇全面預(yù)算治理簡介 93漫談平穩(wěn)計(jì)分卡 100如何懂得關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 107什么是扁平化治理 111什么是六西格瑪治理 113治理工作中的七種白費(fèi) 117什么是SMART原則 127如何組織開會 128序翻開這本由**項(xiàng)目公司自己編制的《中層治理者手冊》，作為公司老總，我感到的不僅僅是欣慰，還有一份自豪。自2007年7月3日以來到現(xiàn)在，僅僅一年多的時刻，****公司以“融入**，快速成長”為第一目標(biāo)，深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會**文化思想內(nèi)涵，運(yùn)用**電力治理和經(jīng)營理念指導(dǎo)實(shí)際工作，使那個擁有30年歷史老廠，一改舊有的思想觀念、思維方式和行為習(xí)慣，快速融入到**電力大伙兒庭。在2007年下半年和2008年上半年燃料價格飆升，電力行業(yè)大面積虧損情形下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利，各項(xiàng)要緊生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平，取得了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙豐收。并依據(jù)國家“節(jié)能減排”政策，抓住“上大壓小”改造機(jī)遇，正在規(guī)劃新的更加宏偉的進(jìn)展藍(lán)圖，企業(yè)展現(xiàn)前所未有的美好進(jìn)展前景。**文化對企業(yè)的進(jìn)展有目共睹，更讓我們深刻認(rèn)識到進(jìn)一步學(xué)習(xí)**文化，運(yùn)用**電力經(jīng)營理念意義重大。這本《中層治理者手冊》確實(shí)是對**文化理念的具體運(yùn)用，是**理念與現(xiàn)代治理理論較好的結(jié)合。手冊編寫者把其定義為中層治理人職員作的輔助工具專門恰當(dāng)，從它的名目就能一目了然地看到作者的動身點(diǎn)。提升企業(yè)治理水平關(guān)鍵在于人，在于中層治理人員，他們是企業(yè)執(zhí)行力得到保證的關(guān)鍵力量，因此，**電力注重人才的培養(yǎng)。在用人上**電力有自己的原則和標(biāo)準(zhǔn)，德才兼?zhèn)涞娜说玫街匾暫褪褂?。因此，手冊第一部分講的確實(shí)是德，包括心智模式和行為方式的修煉；第二部分講的是才，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能三種能力。這兩項(xiàng)內(nèi)容是一名優(yōu)秀中層治理人員必須具備的差不多條件。第三部分重點(diǎn)論述的是實(shí)際工作方法，解決如何樣做的咨詢題。第四部分則是介紹幾種目前被企業(yè)推崇運(yùn)用的先進(jìn)治理知識和方法。應(yīng)該講，此手冊是中層治理人員提升自身素養(yǎng)和治理水平的一個專門好的讀物，對那些剛剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的中層治理人員，更可作為指導(dǎo)工作與成長的教科書。因此，它是一本中層治理人員的培訓(xùn)教材。編撰過程中，編寫組查閱了大量的資料，包括治理理論和**領(lǐng)導(dǎo)人歷次講話中經(jīng)典論述。為了把手冊做成自己的特色，期間進(jìn)行了一次又一次的自我否定，運(yùn)用行動學(xué)習(xí)的方法反復(fù)論證，終于形成以**文化理念為基礎(chǔ)，融合治理理論，注重實(shí)際操作的專項(xiàng)治理培訓(xùn)手冊。**電力鼓舞項(xiàng)目公司出體會、出人才，因此我期望此手冊能夠關(guān)心和指導(dǎo)我司一大批中層治理人員快速成長起來，在提升我司治理水平的同時，輸送到控股公司所需要的崗位，為**電力的進(jìn)展做出更大奉獻(xiàn)。若此手冊能為兄弟項(xiàng)目公司在中層治理人員的培養(yǎng)培訓(xùn)上提供一些借鑒，我將更加歡心鼓舞了。知識改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)成就以后。讓我們激情投入，追求最好，共創(chuàng)**電力更加美好的改日！2008年8月前言自2007年7月3日，**電力控股有限公司收購**電力有限公司全資權(quán)益以來，**文化攜其強(qiáng)大的沖擊力和震動力激蕩在**項(xiàng)目公司每一位職員心中?！疤魬?zhàn)自我，連續(xù)進(jìn)步”、“業(yè)績導(dǎo)向，結(jié)果第一”、“激情投入，追求最好”……這些振奮人心的語句凝聚了**文化70年所積存的精華，以此成就了**集團(tuán)今天的成就與輝煌。為使我司中層治理人員更好的懂得和運(yùn)用**理念，提升公司治理水平，趕超或樹立**電力標(biāo)桿，我們編制了這本手冊。它是對**理念的全面解讀。**理念是濃縮的精髓，在跨地域，跨行業(yè)，跨意識形狀的不同企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用。它是種子，要種植在不同企業(yè)的泥土中，吸取土壤中的精華，持續(xù)成長，最終長成**的參天大樹。本手冊確實(shí)是要告訴讀者，**的種子如何才能在**項(xiàng)目公司的泥土中生根發(fā)芽，強(qiáng)壯成長。它是**理念與現(xiàn)代治理的完美結(jié)合。在公司日常治理中涉及方方面面、許許多多的內(nèi)容，這些內(nèi)容的大部分確實(shí)是**文化的具體展開。有些內(nèi)容也許我們正在運(yùn)用，通過用**理念對它們進(jìn)行解讀，我們不但要做到知其然，還要做到知其因此然。它是公司中層治理人職員作的輔助工具。在本手冊中，我們還收集整理了一些專門有有用價值的治理知識和治理方法，期望能對中層治理人員的實(shí)際工作有所關(guān)心。在我公司融入**電力一周年之際，我們終于完成了本手冊的編制工作。手冊的內(nèi)容代表我們目前為止對**文化的最高懂得。所以，通過一段時期回頭再看，它可能是不全面的，也可能還有專門多不足，期望各位領(lǐng)導(dǎo)批判指正，以推動我們的工作更加進(jìn)步。編寫委員會2008年8月中層治理人員應(yīng)具備的素養(yǎng)

為更好的開展工作，中層治理者需要具備多種素養(yǎng)，其中最核心的兩種是：心智模式和行為方式。心智模式是指人的心理素養(yǎng)和思維方式。心智模式高的人，在遇到突發(fā)事件時，能夠臨危不亂，趕忙想出解決方法，并趕忙開始行動。在平凡瑣碎的日常工作中，仍能保持旺盛的激情，高瞻遠(yuǎn)矚，不被日常工作困擾，在平凡的工作中制造奇跡。行為方式是指人們在日常生活和工作中所采取的行動。好的行為方式能夠制造良好的人際關(guān)系，打造和諧的工作環(huán)境，使自己及他人愉快工作，順利完成工作目標(biāo)。心智模式?jīng)Q定和阻礙著行為方式，因此中層治理者要想提升自己的核心能力，最全然的行動確實(shí)是打造自己良好的心智模式。心智模式一、心智模式定義所謂心智模式，確實(shí)是心理素養(yǎng)和思維方式。它阻礙人們的思想和對周圍事物的看法，也阻礙著人們的學(xué)習(xí)和生活方式。心智模式是一種思維定勢，不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。二、中層治理人員應(yīng)具備的心智模式1、自信蕭伯納有句名言：“有自信心的人，能夠化微小為偉大，化無能為奇異”。什么是自信？自信，確實(shí)是相信自己的力量，自信心確實(shí)是確信自己所追求的目標(biāo)是正確的，并堅(jiān)信自己有力量與能力去實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。一個人自信心的建立不是天生的，更可不能隨心而得。一個人的自信心與他的成功概率成正比。自信心越強(qiáng)，越能夠不畏失敗，不怕挫折，不懈進(jìn)取。自信心越大，越能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的精神動力和進(jìn)取心。2、激情**電力提倡“激情投入，追求最好”的做事態(tài)度。激情，是人一輩子的動力之源。激情產(chǎn)生勇氣，激情產(chǎn)生力量。正是激情使一個人的生命時刻處于銳意進(jìn)取的狀態(tài)當(dāng)中。沒有激情就無法興奮，也就無法以最大的熱情投入到對妄圖的追求當(dāng)中，不可能具有制造性的解決咨詢題的洞悉力，不可能有勇闖危境的沖天豪情，更不可能有敢于制造的血?dú)夥絼?。要想成為一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，那更是天方夜譚。一個人，如果整體無精打采，做任何情況都不能投入狀態(tài)，你專門難見到他雄赳赳、氣昂昂的模樣，更別希望他拿什么力量去感染周圍的人。他總是得過且過，按部就班地生活，不敢逾雷池一步，雖從未有過什么大錯，但也絕不能做得最好。如此的人，你能想象他有多大能耐去克服重重困難，從而領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)獲得成功嗎？3、全局觀增強(qiáng)大局意識，必須正確認(rèn)識和處理局部利益和全局利益、當(dāng)前進(jìn)展和長遠(yuǎn)進(jìn)展的關(guān)系。要兼顧局部利益和全局利益，全局要照管局部，局部要服從全局。增強(qiáng)大局意識，要重視當(dāng)前進(jìn)展，更要考慮長遠(yuǎn)進(jìn)展，不能只顧當(dāng)前，犧牲長遠(yuǎn)。多運(yùn)用獨(dú)到的視角觀看工作中的點(diǎn)滴，要有一雙發(fā)覺咨詢題的眼睛，以便及時修正和更好地改進(jìn)。4、創(chuàng)新性思維第一，要樹立起創(chuàng)新的意識。我們正處在一個新的起點(diǎn)，我公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式與傳統(tǒng)的電力企業(yè)有著專門大的不同。因此，我們務(wù)必要充分發(fā)揮制造力，同時要有足夠的勇氣，想別人不敢想的情況，挑戰(zhàn)原有的思維模式，大膽向過去的傳統(tǒng)體會質(zhì)疑。其次，要培養(yǎng)創(chuàng)新的能力。創(chuàng)新的能力來源于持續(xù)地學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，不僅能夠開拓視野，促使我們以更開放的心態(tài)同意新知識，容納新事物，還能夠提升我們新知識的運(yùn)用水平，使創(chuàng)新能力持續(xù)得到增強(qiáng)。三、中層治理者如何進(jìn)行心智模式的修煉1、第一樹立正確的價值觀和世界觀以**文化理念武裝頭腦，以**的規(guī)則做人、處事、干事業(yè)。2、包容各種觀念，倡導(dǎo)平等溝通，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神**文化認(rèn)為：“有多大的胸懷干多大的事”。不以個人好惡選人用人，不嫉賢妒能，歡迎別人超過你，鼓舞別人超過你；習(xí)慣聽不行聽的話，要認(rèn)識到找差距是雙方面的；要不怕露丑，不講個人面子，而把公司利益和公司進(jìn)展擺在第一位。3、要有主動開放的心態(tài)注意在復(fù)雜的競爭中錘煉自己良好的心理素養(yǎng)。要有專門強(qiáng)的承擔(dān)力，經(jīng)得起失敗和挫折。用**的話講：“要贏得起，也要輸?shù)闷?，不要做‘草莓族’。如此，才能?dān)當(dāng)重任?！?*文化告訴我們：“我們只有真正地勢成上下開放的心態(tài)，形成認(rèn)認(rèn)真真找咨詢題、找差距的氣氛，形成特有的培養(yǎng)人才的環(huán)境，才能形成**特有的企業(yè)文化、企業(yè)精神。只要我們埋頭實(shí)干，形成持續(xù)找差距的文化和環(huán)境，我們就能夠把國企改革的事業(yè)做實(shí)，把公司進(jìn)展的基礎(chǔ)打厚。就一定會比別人少犯錯誤，大伙兒就會持續(xù)進(jìn)步，**就會持續(xù)進(jìn)展壯大”。4、必須學(xué)會第一把鏡子轉(zhuǎn)向自己

不能第一把責(zé)任推給別人，而必須學(xué)會第一把鏡子轉(zhuǎn)向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥的地點(diǎn)，一個人確實(shí)是要持續(xù)地“照鏡子”。只有自己持續(xù)“照鏡子”，才能更清晰地認(rèn)知自己，認(rèn)清自己的優(yōu)缺長短。**提出“立標(biāo)桿，找差距”的重要理念，這充分體現(xiàn)**領(lǐng)導(dǎo)層的一種謙虛、自信的心理素養(yǎng)，也正是**文化中“挑戰(zhàn)自我，連續(xù)進(jìn)步”的具體體現(xiàn)。5、必須學(xué)會有效地表達(dá)自己

在我們的工作中，有的時候會遇到心情不舒服。在這種情形下，建議反思一下自己是否學(xué)會了有效地表達(dá)自己的方法。只有能夠有效地表達(dá)，才能進(jìn)行良好的溝通，才會有更多的朋友和伙伴，才能贏得別人對你的懂得與信任。行為方式一、行為方式定義所謂行為方式，是指一定的社會角色在社會生活中形成的程序化、規(guī)范化和模式化的活動。二、**電力要求中層治理者的行為方式要緊體現(xiàn)在以下五個方面1、推行“業(yè)績導(dǎo)向，結(jié)果第一”評判機(jī)制有業(yè)績才有價值，才談得上有奉獻(xiàn)。**電力是講結(jié)果、重結(jié)果、獎勵結(jié)果的公司。過程所以也專門重要，**是通過結(jié)果預(yù)期操縱和強(qiáng)化過程，通過動態(tài)的過程治理確保理想結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。不管是一個項(xiàng)目公司依舊一個部門，不管是經(jīng)理人依舊一般職員都要制定業(yè)績目標(biāo)、業(yè)績標(biāo)桿，并持續(xù)地超越這些目標(biāo)和標(biāo)桿。公司鼓舞價值制造和價值增加，將工作結(jié)果做為職員晉職、晉級、獎勵的要緊依據(jù)。不管職位高低，不管學(xué)歷長短，不管出身背景，只要有好的績效，確實(shí)是公司的英雄。2、提倡“激情投入，追求最好”的做事態(tài)度**電力推崇有激情、高士氣，全力以赴、全身心投入。所謂追求最好，確實(shí)是先求力所能及的最好，再求更高層次的最好。是在可比較范疇內(nèi)的最好、最優(yōu)秀。3、堅(jiān)守“誠信立身，言行一致”的行事原則誠信是公司的立身之本。任何長壽公司、能夠長大的公司無一不是誠信公司。在公司內(nèi)部，推崇講真話，做實(shí)事。不論級別、崗位，都要公平待人、公平處事。不做損害事業(yè)、公司、同事的事。要表里如一，言行一致，處理咨詢題實(shí)事求是，不欺上瞞下，不推卸責(zé)任，不爭功、不冒功。讓同事之間的關(guān)系簡單、再簡單點(diǎn)。4、堅(jiān)持“以人為本，團(tuán)隊(duì)致勝”的治理理念在團(tuán)隊(duì)建設(shè)行動中，**致力于建立學(xué)習(xí)型組織，推動組織、團(tuán)隊(duì)和職員個人的學(xué)習(xí)與成長。不同地域，不同風(fēng)格、愛好、個性、習(xí)慣組成我們那個團(tuán)隊(duì)。個性的差異不能成為拒絕接納和配合他人工作的理由，任何拒絕配合，拒絕合作的行為，都將使團(tuán)隊(duì)喪失斗爭力和執(zhí)行力，是公司所不承諾的。我們建設(shè)團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)是，尊重人才，包容個性，倡導(dǎo)融入，鼓舞合作，最終達(dá)到1＋1＋1〉3的成效。5、施行“客戶中意，互利雙贏”的客戶治理只有讓客戶中意，才能實(shí)現(xiàn)中意的利潤。除電網(wǎng)公司外，投資機(jī)構(gòu)、銀行、各類供應(yīng)商、政府和社區(qū)等也是我們的客戶。要尊重他們的利益，本著“雙贏”原則處事，有策略地同他們打交道。在滿足他們利益的同時，滿足公司利益；與合作伙伴共贏的前提下，追求企業(yè)價值最大化。中層治理人員應(yīng)具備的技能

中層治理者肩負(fù)著雙重責(zé)任，一方面要懂生產(chǎn)技術(shù)，指導(dǎo)生產(chǎn)；另一方面要會治理，確實(shí)是對人的治理，通過讓下屬做事，來完成整個部門的工作任務(wù)。第一，中層治理者要具有超過一樣人的技術(shù)技能。只有如此，你才能明白下屬所做的工作是對依舊錯，如果錯了，咨詢題在哪里，如何改正。過人的技術(shù)技能，也便于樹立中層治理者在下屬中的威信。僅有技術(shù)技能還不夠，還需要有人際技能，完成對人的治理。通過溝通，組織，授權(quán)等行為將人組織起來，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，促使每個人向本部門的目標(biāo)努力行動，從而完成本部門的工作任務(wù)。今天的中層治理者，可能確實(shí)是改日的高層治理者。公司的愿景目標(biāo)是什么？公司使命是按照什么定位的？本部門為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)還要做哪些努力？這些咨詢題差不多上在中層治理者的概念技能中要考慮的咨詢題。盡管關(guān)于中層治理者來講，這些咨詢題沒有高層治理者考慮的多，然而為自身職業(yè)進(jìn)展，為企業(yè)高速成長，概念技能的培養(yǎng)對中層治理者來講依舊專門重要的。另外中層治理者還要考慮自身的角色定位，即自己在整個治理體系中所處的位置，自己該干什么，該想什么，只有如此，才能恰如其分的發(fā)揮自己的優(yōu)勢來開展工作。技術(shù)技能一、什么是技術(shù)技能技術(shù)技能確實(shí)是專業(yè)化的知識和技巧，有關(guān)專業(yè)的分析能力和對專業(yè)工具和技巧的熟練運(yùn)用。二、中層治理者如何發(fā)揮自己的技術(shù)技能優(yōu)勢中層治理者在成為領(lǐng)導(dǎo)往常，差不多上各有關(guān)專業(yè)的行家里手，具有有關(guān)的專業(yè)知識，多年的專業(yè)體會，杰出的專業(yè)業(yè)績。為使如此優(yōu)秀的專業(yè)技能，能夠在更大的范疇內(nèi)得到發(fā)揮，以此提升整個團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平。現(xiàn)在的中層治理者在競聘中脫穎而出，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，從而能夠更有效的發(fā)揮聰慧才智，實(shí)現(xiàn)整個團(tuán)隊(duì)的既定目標(biāo)。為充分發(fā)揮中層治理者的技術(shù)技能，中層治理者應(yīng)該做好如下幾方面工作：1、新專業(yè)技術(shù)的引入者和實(shí)踐者現(xiàn)代科技進(jìn)展日新月異，新技術(shù)層出不窮，按照以往專業(yè)技術(shù)體會，中層治理者應(yīng)有能力懂得和把握新技術(shù)的進(jìn)展趨勢，通過評判后認(rèn)為其對提升本部門效益確實(shí)有益，應(yīng)向公司提出建議，主動引進(jìn)該技術(shù)。在應(yīng)用過程中主動實(shí)踐，充分發(fā)揮新技術(shù)的優(yōu)勢。2、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的推動者盡管各部門的培訓(xùn)工作，由專責(zé)工程師具體負(fù)責(zé)，然而否有中層治理者的主動參與和支持，所收到的成效是截然不同的。因此，中層治理者應(yīng)成為專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的參與者和推動者。3、生產(chǎn)過程中解決咨詢題的指導(dǎo)者在生產(chǎn)過程中，常常會遇到如此或那樣的咨詢題需要解決，因?yàn)橹袑又卫碚呤歉鲗I(yè)的行家里手，自然能夠?qū)鉀Q咨詢題進(jìn)行指導(dǎo)。那個地點(diǎn)應(yīng)專門注意的是，是教下屬解決咨詢題的方法，而不是替下屬解決咨詢題。三、正確處理好治理與專業(yè)的平穩(wěn)一個中層治理者不僅要對本專業(yè)有深入的了解，更要明白他是一個治理者，是對人的治理，因?yàn)閷χ卫碚叩亩x是“治理”，而不是專業(yè)技術(shù)。如果中層治理者親自完成大量的專業(yè)業(yè)務(wù)，就會使下屬產(chǎn)生不被信任的感受，抑制其工作主動性。反過來，如果中層治理者一點(diǎn)專業(yè)都不懂，慢慢的，下屬就會對他的威信失去信心。如何在治理與專業(yè)之間獲得平穩(wěn)，直截了當(dāng)決定治理的成敗。因?yàn)橹袑又卫碚叩臉I(yè)績是他所領(lǐng)導(dǎo)的整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，如果他只做個“獨(dú)行俠”似的專業(yè)工作者，那他就無法提升團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。我們常關(guān)懷的是：情況是自己做，依舊委派別人做。中層治理者可能會陷入如此的誤區(qū)，別人做的不夠好，不夠快，因而自己做。如此造成的缺失是，喪失了培養(yǎng)新人的機(jī)會，下次依舊要由你來做這項(xiàng)專業(yè)工作。治理級別越高，他所運(yùn)用的治理就越多，而用的專業(yè)知識就越來越少。中層治理者要想在治理這條道路上走的高，就應(yīng)該更多的學(xué)習(xí)和研究治理方面的知識，因?yàn)橹卫硪彩强茖W(xué)，也需要學(xué)習(xí)，研究和運(yùn)用。人際技能一、人際技能定義人際技能是治理者與他人一起工作過程中，能夠有效工作的能力。具體表現(xiàn)為治理者與他人的關(guān)系處理，其中包括溝通，組織，授權(quán)、沖突處理和鼓舞下屬的能力。二、中層治理者應(yīng)具備的人際技能及其修煉1、溝通能力溝通能力，確實(shí)是讓自己及自己的思想觀念能夠被其他人所懂得和同意，同時自己又能夠正確的懂得別人的觀點(diǎn)和意圖，達(dá)到部門或人員之間的相互認(rèn)識，互相懂得，排除生疏或隔閡的能力。表面上看溝通能力確實(shí)是能講會道的能力，實(shí)際上它包含人的行為舉止等多方面的能力。一個有良好溝通能力的中層治理者，他不但能夠充分發(fā)揮自己的專業(yè)知識，還能通過自己的阻礙感召團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。中層治理者作為公司中承上啟下的關(guān)鍵，每天要與許多人打交道，要委派工作，要和諧關(guān)系，要解決咨詢題，為了使工作開展更加順暢，使下屬主動主動的工作，使上級支持自己的工作，最終完成本部門的任務(wù)目標(biāo)，這些都需要具有良好的溝通能力才能解決。2、組織能力組織能力是指領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)動并引領(lǐng)有關(guān)的人員及其資源，使他們目標(biāo)與組織目標(biāo)趨于一致，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)。良好的組織能力是中層治理者完成工作的保證。組織能力能夠通過以下的途徑培養(yǎng)：

（1）培養(yǎng)堅(jiān)強(qiáng)的意志力，不被困難嚇倒，不讓失敗和挫折壓垮。

（2）明確追求的目標(biāo)。目標(biāo)明確，才能增強(qiáng)一個人的自信，并主動排除干擾和克服困難。

（3）提升認(rèn)知和感受的能力。這是提升人的觀看能力，獵取信息和加工信息的要緊通道。

（4）積存豐富的體會。體會可有效地引導(dǎo)人們處理好日常工作，并提升人的決策判定能力。

（5）提升經(jīng)歷能力。良好的經(jīng)歷力可使治理者在遇到有關(guān)咨詢題時，趕忙實(shí)施預(yù)先確定的解決方法。

（6）勇挑重?fù)?dān)。重要的工作體會及疑難咨詢題的處理，能夠錘煉、檢驗(yàn)和表現(xiàn)人的組織才能。

（7）提升交際及溝通技巧。這可關(guān)心一個人和諧好各種人際關(guān)系，發(fā)揮團(tuán)體組織功能的作用，調(diào)動職員的主動性，形成良好的群眾基礎(chǔ)和干群關(guān)系。

（8）養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。良好的工作習(xí)慣能夠提升工作效率，節(jié)約時刻，分清主次。

（9）培養(yǎng)廣泛的愛好。廣泛的愛好可擴(kuò)大知識面，提升綜合能力和統(tǒng)攬全局的能力。

（10）克服保守思想和惰性心理。能夠增強(qiáng)人的活力，培養(yǎng)創(chuàng)新的能力。

（11）學(xué)會寬容。寬容是獲得友誼與支持，營造良好人際關(guān)系及工作治理環(huán)境的保證。中層治理者作為本部門的領(lǐng)導(dǎo)，不可能任何情況都事必躬親，也沒有那么多的時刻和精力。運(yùn)用授權(quán)，將工作委派給下屬去做，能夠節(jié)約時刻和精力去干更重要的事。

（2）與下屬相處融洽，獲得工作上的支持。

有效的授權(quán)是一個雙向的過程，包括預(yù)備授權(quán)的治理者和預(yù)備承擔(dān)此項(xiàng)工作的下屬，當(dāng)雙方能就各方面咨詢題達(dá)成一致意見時，有效的授權(quán)就實(shí)現(xiàn)了。

（3）如何才能提升授權(quán)能力呢?

◆查找合適的人選，可按照潛能、態(tài)度、人格等方面來選擇屬下。

◆先與被授權(quán)者磋商。

◆先行授權(quán)。不要等咨詢題發(fā)生后再授權(quán)，而應(yīng)先行授權(quán)。

◆盡可能將整個任務(wù)委派給職員，而不是僅委派任務(wù)的一小部分，以表明你十分信任他。

◆表明對結(jié)果的期望值。在授權(quán)時，應(yīng)明確向下屬講清對該任務(wù)結(jié)果的期望是什么。

◆授權(quán)后應(yīng)對下屬予以充分的信任，一旦已授權(quán)，就要充分信任下屬能做好工作。讓下屬自己開展工作，由他們自己決定是否需要同意你的關(guān)心和指導(dǎo)。4、沖突處理能力

沖突產(chǎn)生的緣故通常是人們關(guān)于同一個咨詢題往往有著不同的看法，以及人們在為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而奮斗時，往往會觸犯他人的利益。沖突產(chǎn)生的緣故有：

（1）誤解；

（2）個性沖突；

（3）追求目標(biāo)的差異；

（4）欠佳的績效表現(xiàn)；

（5）工作方式、方法的差異；

（6）工作職責(zé)方面的咨詢題：缺乏合作；有關(guān)治理權(quán)威方面的咨詢題；工作中的失效；對有限資源的爭奪；沒有專門好地執(zhí)行有關(guān)的規(guī)章制度。

下面介紹一下如何樣幸免和處理工作中的沖突：

（1）工作沖突的幸免：在日常生活中，許多沖突差不多上能夠幸免的。幸免工作沖突的具體方法包括：

◆承認(rèn)如此一個事實(shí)，人們的價值觀、需求期望以及對咨詢題的看法往往存在差異；

◆對他人和自己都要誠實(shí)；

◆抽出足夠時刻和精力與你常打交道的人多進(jìn)行一些交流，更好了解他們的價值觀、信仰等；

◆不要以為你總是對的，要經(jīng)常站在別人的角度看咨詢題；

◆不要對不同意自己看法的人懷恨在心；

◆耐心傾聽別人的談話；

◆為人們表達(dá)某個看法和意見提供適當(dāng)?shù)那溃?/p>

◆促使人們從以往的工作沖突處理中總結(jié)體會，吸取教訓(xùn)；

（2）工作沖突的處理

如果某種沖突的發(fā)生沒能幸免，那就要采取主動的、建設(shè)性的措施來處理這些沖突。成功的處理方法必須建立在對工作沖突本身正確而充分的了解基礎(chǔ)之上。下面介紹五種工作沖突的處理方法。所以，在具體運(yùn)用這些方法時，必須結(jié)合當(dāng)時的實(shí)際情形。

◆否認(rèn)沖突的存在。這種方法是通過“否認(rèn)”工作沖突的存在來處理沖突。當(dāng)沖突不太嚴(yán)峻或者沖突處于顯露前后“安靜期”時采納這種方法比較見效。

◆壓制或緩解。掩蓋矛盾，使組織重新復(fù)原“和諧”。同樣，這種方法也是在沖突不太嚴(yán)峻或者沖突雙方都“不惜一切代價”保持克制時才能取得中意的成效。

◆支配式處理方式。這種方法是沖突中的某一方利用自身的地位和權(quán)威來解決矛盾。沖突的旁觀者也可利用自身的權(quán)威和阻礙，采納類似的方法來調(diào)解沖突雙方的矛盾。這種方法只有當(dāng)憑借的權(quán)威確有阻礙力或沖突雙方都同意這種方法時才能取得中意成效。

◆妥協(xié)。這種方法要求沖突雙方為達(dá)到和解的目的，都必須做出一定的讓步。使用這種方法的前提是沖突雙方都必須有足夠的退讓余地。

◆合作。當(dāng)承認(rèn)人與人之間確實(shí)存在許多差別的事實(shí)之后，往往就能夠通過和解的方式來處理沖突。通過這種方式處理沖突，沖突雙方都會感到他們是受益者。只是要使這種方法行之有效，一方面要有足夠的時刻保證，另一方面還必須讓職員信任這種方式，而且沖突雙方都必須具有較高的素養(yǎng)。5、鼓舞下屬能力

作為領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任去勸講和鼓舞下屬，使他們的工作更有效，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該懂得如何去促進(jìn)工作，了解鼓舞下屬的方式，并確認(rèn)自己在鼓舞下屬過程中所扮演的角色。一個有效的治理者，能夠制造促使下屬達(dá)成各自目標(biāo)的條件，最重要的是，針對不同的人應(yīng)采取不同的鼓舞方式，對鼓舞咨詢題提供一個通用答案是不可能的。因此就必須了解和阻礙下屬的動機(jī)。而動機(jī)是一種對人們認(rèn)定他們自己達(dá)成滿足需求目標(biāo)程度的尺度。馬斯洛把人的需求分為五個層次，依次分別是：生理需求，安全需求，社交與被接納需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。在一樣情形下，當(dāng)某個層次的需求獲得滿足后，就會產(chǎn)生更高層次的需求，通常需求不是靜態(tài)的，它們按照經(jīng)歷和期望隨時刻和條件發(fā)生變化。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)覺和查找那些能鼓舞下屬、改善他們工作績效、提升他們的主動性的手段，才會使部門工作有效開展起來。（關(guān)于鼓舞的詳細(xì)內(nèi)容將在后面“鼓舞”章節(jié)中介紹）概念技能一、什么是概念技能概念技能是指綜觀全局、認(rèn)清什么原因要做某事的能力。具體地講，概念技能包括懂得事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵阻礙因素的能力，權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力。

二、中層治理者的概念技能體現(xiàn)在如下幾個方面1、組織目標(biāo)的懂得能力每一個企業(yè)或組織都有一個目標(biāo)，圍繞此目標(biāo)開展工作，中層治理者要懂得組織制定該目標(biāo)的目的和意義。同時能夠正確懂得組織目標(biāo)的意義，在本部門正確分解，制定出符合公司整體戰(zhàn)略要求的部門戰(zhàn)略目標(biāo)，并能夠制定措施，開展工作，完成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、組織安排能力第一能夠正確懂得本部門在整個組織中的地位和作用，明白本部門的人員和崗位如何設(shè)置，同時明白如此設(shè)置的目的和意義。3、找出咨詢題關(guān)鍵的能力**理念認(rèn)為“找準(zhǔn)了咨詢題，就差不多解決了一半咨詢題”。找出咨詢題的關(guān)鍵就需要有較高概念技能，要能夠通過現(xiàn)象本質(zhì)，認(rèn)識到組織的功能是相互依靠的，才能抓住咨詢題的核心點(diǎn)。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，講明了身在局中不識大體的道理，確實(shí)是因?yàn)槿狈@種概念技能。4、權(quán)衡方案優(yōu)劣的能力具有較強(qiáng)概念技能的中層治理者能夠認(rèn)識到組織中咨詢題的存在。能夠從多個方案中選出最適合的解決方法，同時擬定正確的措施加以實(shí)施。從那個地點(diǎn)我們能夠看出治理者的概念技能關(guān)于高級的治理者最重要，中級治理者次之。5、內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)控分析能力中層治理者，有能力預(yù)知安全、生產(chǎn)、經(jīng)營中所存在的風(fēng)險(xiǎn)，對風(fēng)險(xiǎn)有應(yīng)急預(yù)案，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時候，能夠采取措施進(jìn)行處理。案例一*****年***月，**集團(tuán)將一年凈利潤幾個億的石化賣掉了，石化職員專門不懂得，也專門痛楚。什么原因賣掉它呢？因?yàn)闃I(yè)績始終提不高。宋林講，集團(tuán)追求的是能夠長期成長的，公司價值持續(xù)增長的企業(yè)。也確實(shí)是講，對一個一年盈利幾個億的企業(yè)，從集團(tuán)講并不看中。集團(tuán)重視什么？重視我們某一個公司的成長性。比方講像我們**電力，以后幾年能不能在中國電力企業(yè)中成為一個優(yōu)秀杰出的企業(yè)。我們追求的是長期企業(yè)價值，而不是短期的，那個理念是集團(tuán)過去和現(xiàn)在一直的倡導(dǎo)。也確實(shí)是講，在那個理念下，必須要增長，你不增長，你就敗了；你不增長、不成長，你就沒有價值。對一個企業(yè)，對一個組織，對一個人差不多上如此子。因此講，強(qiáng)調(diào)成長，強(qiáng)調(diào)增長，是集團(tuán)一個決不堅(jiān)決的理念。案例一評述這確實(shí)是**領(lǐng)導(dǎo)概念能力的體現(xiàn)。**對企業(yè)的評判，第一確實(shí)是看他的成長性，關(guān)于成長性好的企業(yè)**集團(tuán)主動促進(jìn)其成長，關(guān)于缺乏成長性的企業(yè)**堅(jiān)決不要。角色定位一、什么是中層治理者的角色定位中層治理者應(yīng)該明白，自己在所處的崗位上應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么，哪些工作是自己應(yīng)該干的，哪些工作是應(yīng)該讓下屬干的，哪些是上級領(lǐng)導(dǎo)干的。二、中層治理者如何在工作中定位1、做上下級的信息紐帶中層治理者不應(yīng)是簡單的信息上傳下達(dá)的“傳聲筒”，他還要把上下游的信息放在企業(yè)進(jìn)展的整體規(guī)劃中通盤考慮。他就看起來信息傳遞過程中的中間處理器，將從上級來的信息，通過處理，按適于下級的方式傳達(dá)下去；將從下級采集來的信息進(jìn)行處理，把上級所需要的信息，通過整理傳送給上級。2、做下屬的培養(yǎng)者中層治理者是一個部門的治理者，他的工作業(yè)績確實(shí)是整個部門的業(yè)績，需要全體成員的共同努力。部門業(yè)績好壞取決于全體成員素養(yǎng)，而全體成員素養(yǎng)提升要緊在于中層治理者對下屬的培養(yǎng)。這就需要中層治理者發(fā)生從專業(yè)人才到治理人才的轉(zhuǎn)變。如此的轉(zhuǎn)變是一個困難的過程。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之后，你需要完全轉(zhuǎn)變你的思維方式，你不能再總想著“我如何樣才能與眾不同”，而應(yīng)想著“如何樣才能讓下屬把工作做得更好”。有時候，這種思維方式要求你舍棄你二三十年來拼搏進(jìn)取的精神支柱！如何講，在你的前半生，從小學(xué)一直到你的前一個職位，你一直是在為自己競爭，你舉起手講出正確答案的時候，就確實(shí)是贏了。然而，現(xiàn)在的情形是，你之因此被提升到領(lǐng)導(dǎo)位置上，專門可能是因?yàn)樯厦娴哪澄活I(lǐng)導(dǎo)看中了你的組織才能，使你能夠?qū)崿F(xiàn)從明星隊(duì)員到稱職教練的成功跨過?？梢?，作為中層治理者的一個重要任務(wù)確實(shí)是培養(yǎng)下屬取得成功，下屬的成功促進(jìn)本部門的業(yè)績提升，從而講明自己的業(yè)績提升。3、做業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者公司按專業(yè)下屬許多分廠，中層治理者差不多上各專業(yè)的行家里手，這本身確實(shí)是一種十分寶貴的財(cái)寶。應(yīng)該將這些寶貴體會傳承和發(fā)揚(yáng)下去，這就需要對往常的體會進(jìn)行總結(jié)，對新的知識進(jìn)行學(xué)習(xí)，并把這些內(nèi)容傳達(dá)到有關(guān)的人員，使他們熟練把握，能夠得心應(yīng)手的開展工作。具體業(yè)務(wù)工作你不一定親自去做，但你明白如何做，做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么。如果把職員比做開車的“新手”，那么中層就要擔(dān)負(fù)起“教練”的角色。4、下屬心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者中層治理者還必須是下屬心態(tài)的建設(shè)者和下屬行為的監(jiān)控者。專門多中層治理者對下屬聽之任之，這是錯誤的心理。既然當(dāng)上中層治理者，就要對下屬的行為負(fù)責(zé)，而下屬的行為必須為推動部門業(yè)績、整個公司的進(jìn)展做出有益的奉獻(xiàn)。（1）做好下屬的心態(tài)建設(shè)者中層治理者應(yīng)通過自身的語言和行為，以及工作過程中樹立起的威信阻礙下屬，使其具有良好心態(tài)，使其思想和行為能夠和公司要求保持一致。（2）做好下屬的行為監(jiān)控者對下屬的行為進(jìn)行監(jiān)控是專門必要的。治理者能夠制定出大量的行為守則、流程標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范職員的職業(yè)成長，但治理者絕不能認(rèn)為有了標(biāo)準(zhǔn)和流程就能夠不用監(jiān)管，一定要承認(rèn)人是有劣根性的，是有惰性的，而且會犯錯誤，如此才能做好治理。對下屬放任自流是專門難取得良好的治理成效的。每個人在成長的過程中都需要別人進(jìn)行輔導(dǎo)，都必須有人監(jiān)控其行為，如此才能走的每一步差不多上踏踏實(shí)實(shí)的。因此，應(yīng)當(dāng)鼓舞在企業(yè)中設(shè)置一定的監(jiān)控體系，使職員能夠健康地成長。5、部門進(jìn)展的建議者中層治理者還應(yīng)是部門進(jìn)展的建議者。作為中層治理者，要對部門的進(jìn)展提出策劃，應(yīng)規(guī)劃該部門在下一個時期，如三個月內(nèi)、半年內(nèi)及一年內(nèi)的進(jìn)展打算，要親自制定策略，而不能完全依靠上級的思維決策。中層治理人員應(yīng)完成的差不多工作

為順利完成各項(xiàng)指標(biāo)，中層治理人員應(yīng)做好如下工作：建立職員與企業(yè)共同的價值觀在本部門內(nèi)營造良好的經(jīng)營氛圍用合適的人干適合的事按照企業(yè)進(jìn)展制定本部門目標(biāo)熟練運(yùn)用委派工作技巧及時準(zhǔn)確指導(dǎo)下屬工作和諧內(nèi)外部關(guān)系開展工作在本部門內(nèi)建立科學(xué)可行的評判機(jī)制能夠恰如其分的鼓舞下屬工作建立共同價值觀一、什么叫共同價值觀在一個共同的認(rèn)識基礎(chǔ)上形成一個共同的價值判定，由此來想咨詢題、看咨詢題。二、**電力的價值觀1、股東價值最大化在公司中，股東價值應(yīng)當(dāng)?shù)谝坏玫綕M足。因?yàn)橹挥袧M足的股東價值，增強(qiáng)股東的投資信心，企業(yè)才可能進(jìn)一步進(jìn)展，我們的職員也才會得到更多的進(jìn)展機(jī)會，其個人價值也會得到充分的體現(xiàn)和進(jìn)一步的提升。一個股東價值得不到體現(xiàn)的企業(yè)是可不能長遠(yuǎn)生存下去的。由于股東為職員提供了機(jī)會，大伙兒應(yīng)當(dāng)對股東心存感激，并懷著感激的心情去努力工作，盡職盡責(zé)做好每一件事，處處愛護(hù)股東利益，追求股東價值最大化。2、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向**是一個講業(yè)績的企業(yè)，業(yè)績導(dǎo)向是**文化的核心內(nèi)容。能夠做出好的工作業(yè)績，就會得到公司的認(rèn)可與尊重，否則就會無從立足。什么原因是如此？道理專門簡單：只有做出好的業(yè)績，能夠制造最大的價值，企業(yè)才會進(jìn)展。因此，公司評判職員價值的核心標(biāo)準(zhǔn)，不是忠誠度，不是學(xué)歷水平，也不是業(yè)務(wù)能力，只有業(yè)績。3、市場意識一個商業(yè)化的公司，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，其生存、進(jìn)展都要依靠于市場來實(shí)現(xiàn)。大伙兒務(wù)必要牢固樹立市場意識，堅(jiān)持用市場化的方式來經(jīng)營、治理好企業(yè)。市場化要求人人樹立成本意識，這與職員的利益同樣息息有關(guān)。每一位職員都要擔(dān)負(fù)起成本操縱的責(zé)任，最大限度地愛護(hù)公司的利益。在工作中，每一名職員始終都要自咨詢：我在工作中有沒有無謂消耗公司的資源？如何改進(jìn)才能夠進(jìn)一步降低成本，提升效益？大伙兒都如此想了，如此做了，公司的成本優(yōu)勢就會十分明顯，就能夠在競爭中把握主動。市場化還要求企業(yè)運(yùn)作遵循市場規(guī)律。生產(chǎn)運(yùn)行要滿足市場的需求，經(jīng)營活動要習(xí)慣市場的規(guī)律，組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、運(yùn)作機(jī)制乃至人力資源配置和薪酬體系等，都要由市場來決定。4、以人為本公司強(qiáng)調(diào)尊重股東價值，并不表示對職員價值的忽略。相反，公司專門注重企業(yè)中人的作用，“以人為本”是企業(yè)的一個差不多理念。在不阻礙治理原則和效率的前提下，公司將切實(shí)愛護(hù)職員的利益，為職員提供良好的工作和生活條件，最大限度爭取職員的合理利益，并讓職員得到與付出相習(xí)慣的有市場競爭力的回報(bào)。隨著企業(yè)運(yùn)作的日益完善，企業(yè)的人文關(guān)懷將充分顯現(xiàn)。大伙兒應(yīng)該從我公司以后的進(jìn)展規(guī)劃中感受到這一點(diǎn)。三、中層治理者如何培養(yǎng)職員，使之建立與公司相同的價值觀1、通過多種方式進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)不管我們通過什么樣的方式，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實(shí)踐、擢升、獎懲，都要查找并大力突出，我們通過實(shí)踐檢驗(yàn)和反復(fù)研究討論確認(rèn)的共同的價值觀。我們共同的價值觀越正確越豐富，擁有共同價值觀的人越多，我們的強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)才能建立起來。2、依靠中層治理者的人格力量在世界上，不是用金鈔票就能夠買到一切的，資本的力量雖是必要的，但也是有限的。人格的力量是超越金鈔票、超越資本的力量之一。如果中層治理者在此方面下功夫，將取中意想不到的回報(bào)。3、運(yùn)用正確思維方法通常講的思維方法包括，你是公平的依舊偏激的；是整體的依舊局部的；是長遠(yuǎn)的依舊眼前的；你遇事是否有自己的主見，能做出差不多判定并拿出方法來，依舊事事依靠上級，遇到困難一臉無奈，把責(zé)任推給前任，推給環(huán)境；你有了主見是否還能有平復(fù)和開放的心態(tài)，細(xì)心地傾聽不同的聲音，容得了尖銳的反對意見，隨時預(yù)備同意有價值的建議和意見?？傊愕降资且允裁捶绞较胱稍冾}的。4、運(yùn)用正確工作方法工作的方法還包括溝通的技巧，談話的技巧也是溝通的技巧，有時我們滿腔熱忱地跟別人談，想把情況講好，結(jié)果是快樂而去，敗興而歸。成效差可能和我們工作的方法和技巧有專門大關(guān)系。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)是如何做的呢？他應(yīng)具有前瞻性、能把大目標(biāo)分解成一個個小目標(biāo)。能夠講服別人，能夠把自己正確的東西傳達(dá)給別人，讓別人贊同，這是你的本領(lǐng)，同時做到這些也是不容易的。營造經(jīng)營氛圍一、什么是營造經(jīng)營氛圍經(jīng)營氛圍是自由、真誠和平等的工作環(huán)境，確實(shí)是在職員對自身工作中意的基礎(chǔ)上，與同事、上司之間關(guān)系相處融洽，互相認(rèn)可，有集體認(rèn)同感、充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，共同達(dá)成工作目標(biāo)、在工作中共同實(shí)現(xiàn)人一輩子價值的氛圍。在這種氛圍里，每個職員在得到他人承認(rèn)的同時，都能主動地奉獻(xiàn)自己的力量，同時全身心地朝著組織的方向努力，在工作中能夠隨時靈活方便地調(diào)整工作方式，使之具有更高的效率。二、良好經(jīng)營氛圍的標(biāo)準(zhǔn)

第一你的努力，能被別人看到和明白，而且還能明白你好在哪里，懂得你的價值，最后能夠獲得從精神到物質(zhì)兩個方面的獎勵。要制造一個既符合企業(yè)規(guī)則和利益，又能使大多數(shù)人心情舒服的環(huán)境，一個公平，透亮，良性競爭的環(huán)境。不論你是什么出身，只要認(rèn)同**的文化，愿為國企奉獻(xiàn)，就能取得良好業(yè)績，就有價值。三、如何營造良好經(jīng)營氛圍1、授權(quán)授權(quán)是指自上而下地給予職員做決策和采取行動的權(quán)限和責(zé)任。組織應(yīng)當(dāng)建立清晰的授權(quán)機(jī)制，通過授權(quán)鼓舞職員主動主動的參與治理。（關(guān)于授權(quán)內(nèi)容，差不多在前面“人際技能”中進(jìn)行了詳細(xì)的闡述）2、主動參與自下而上地主動參與是強(qiáng)化職員歸屬感和實(shí)現(xiàn)自我的重要因素，中層治理人員應(yīng)當(dāng)鼓舞職員主動主動地參與治理、參與改進(jìn)，提升工作的主動性和主動性。職員的主動參與表現(xiàn)在如下幾方面：◆主動關(guān)心缺勤的同事去處理積壓的工作◆主動去做不是職責(zé)范疇內(nèi)的工作◆主動關(guān)心新同事習(xí)慣新環(huán)境◆主動分擔(dān)其他同事的工作量◆主動協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)的工作

◆主動提供意見以改善團(tuán)隊(duì)的工作

◆主動參與對企業(yè)形象有關(guān)心的活動

◆在沒有酬勞的情形下超時工作

◆下班后仍想工作◆如不能準(zhǔn)時上班會預(yù)先通知并做好工作安排3、創(chuàng)新創(chuàng)新意味著為組織的產(chǎn)品、服務(wù)和過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者制造新的價值。創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新和治理創(chuàng)新。組織應(yīng)當(dāng)建立引導(dǎo)和鼓舞創(chuàng)新的機(jī)制，提升每位職員的創(chuàng)新意識和主動性。4、快速反應(yīng)猛烈的市場競爭要求組織具有快速變化的能力和靈活性，如：縮短設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)的周期，對顧客意見迅速反饋和處理等。5、學(xué)習(xí)組織應(yīng)當(dāng)努力成為學(xué)習(xí)型組織，營造全員學(xué)習(xí)的氛圍。通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)提升全員素養(yǎng)，從而提升部門整體業(yè)績。6、遵守法律法規(guī)和倡導(dǎo)誠信經(jīng)營組織應(yīng)當(dāng)遵守經(jīng)營、環(huán)境、安全、質(zhì)量等方面有關(guān)的法律法規(guī)，恪守以誠信經(jīng)營為核心的商業(yè)道德規(guī)范，切實(shí)履行這些差不多的社會責(zé)任，并阻礙組織的有關(guān)方。7、建立科學(xué)合理的職責(zé)分工第一，要從制度層面確定各個部門、工作職位之間的明確分工。部門之間、崗位之間的合作是否順利是工作氛圍好壞與否的一個重要標(biāo)志，明確了分工才能有良好的合作。各部門職責(zé)明確，權(quán)力明確，并不意味著互不有關(guān)，所有的事差不多上公司的事，差不多上大伙兒的事，職務(wù)分工僅僅是講工作程序是由誰來具體執(zhí)行的，如此才可不能發(fā)生互相推諉、推卸責(zé)任等阻礙工作氛圍的情形發(fā)生。用人一、什么是用人用人確實(shí)是將人定位于某個崗位，去完成一定的工作，并按照其表現(xiàn)和結(jié)果，對人做出評判。二、**所倡導(dǎo)的用人政策德才兼?zhèn)涞娜?，重視使用；德?yōu)才劣的人，培養(yǎng)使用；才優(yōu)德劣的人，操縱使用；才劣德劣的人，棄置不用。三、**電力用人的“三用三不用”原則1、三用（1）針對任務(wù)選用合適的人◆用人的目的是把情況做成，因任務(wù)用人，選擇能力與任務(wù)匹配度高的人；◆用人所長，先看他的長處是否有利于完成任務(wù)，而不是先看他有哪些缺點(diǎn)和不足；◆沒有最好，只有最適合。（2）在實(shí)踐中發(fā)覺并重用那些過往業(yè)績好的人◆在過去的崗位上證明是成功的人，不一定在新的崗位上也成功，然而與那些過去沒有成功經(jīng)歷的人相比，至少他在新崗位上成功的概率要高許多。用人決策在事前專門難有絕對的把握，只有追求成功的概率。◆用“賽馬”的方法選人比“相馬”的方法更可靠、更客觀；用賽馬的方法也是**業(yè)績導(dǎo)向文化的體現(xiàn)，也是最能服眾的方法。（3）用職業(yè)操守好的人◆專門是領(lǐng)軍人物、獨(dú)擋一面的經(jīng)理人，在工作能力達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，職業(yè)操守必須過關(guān)?！袈殬I(yè)道德和品行是用人的否決項(xiàng)。2、三不用（1）不用無原則的老好人?！粼诠ぷ髦胁荒軋?jiān)持原則，甚至為了堅(jiān)持庸俗的人際關(guān)系而犧牲原則的人堅(jiān)決不能用，專門不能委以重任?！粼陬I(lǐng)導(dǎo)面前唯唯諾諾，只會講“yes”，從來不講“no”的人，或者從來不敢發(fā)表個人意見，不敢提建議、不奉獻(xiàn)自己聰慧才智的人，也屬于老好人。（2）不用私心嚴(yán)峻，個人利益至上的人◆遇事把個人利益擺在第一位，個人利益高于公司利益?！糌澬±?、愛占小廉價；甚至不占廉價就認(rèn)為吃了虧。◆公私不分，干公事的同時，干自己的私事。（3）不用文化理念不到位且無法改變的人◆認(rèn)同**文化理念是用人的底線?！絷P(guān)于新加入**的經(jīng)理人要包容，要給時刻。◆對那些加入**一段時刻仍舊我行我素，不情愿改變自己，不按**文化理念行事的人一定不能用。制定目標(biāo)一、什么是制定目標(biāo)企業(yè)中的每一個成員都有不同的奉獻(xiàn)，但所有的奉獻(xiàn)都必須是為了一個共同的目標(biāo)。換句話講，他們的努力必須全都朝著同一個方向，他們的奉獻(xiàn)必須互相強(qiáng)化以便形成一個整體——沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要的重復(fù)勞動。二、制定目標(biāo)的意義目標(biāo)治理是使治理者的工作變被動為主動的一個專門好的手段，實(shí)施目標(biāo)治理不然而有利于職員更加明確高效地工作，更是為以后的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公布、公平與公平。如何講，沒有目標(biāo)你是無法考核職員的。三、制定目標(biāo)的五項(xiàng)原則1、目標(biāo)必須是具體的不要講，我要完成“今天該完成的任務(wù)”這種模糊的字眼。應(yīng)該講，我今天要完成什么工作。

2、目標(biāo)必須是能夠衡量的不要講，我要“盡可能”或“最大限度”這種無法度量的字眼。應(yīng)該講，我今天的任務(wù)要完成到什么程度。

3、目標(biāo)必須是能夠達(dá)到的制定目標(biāo)要使自己能主動主動的去完成，如果你自己都不情愿去干，哪有動力去實(shí)現(xiàn)它呢。

4、目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有有關(guān)性制定目標(biāo)要現(xiàn)實(shí)，要按照當(dāng)時的實(shí)際情形。同時還要考慮其他有關(guān)要素能否支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、目標(biāo)必須具有明確的截止期限制定目標(biāo)要能夠連續(xù)追蹤，有截止期限，防止無限期拖延。

不管是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)依舊職員的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。四、制定目標(biāo)的七個步驟1、懂得公司的整體目標(biāo)是什么。

2、制定符合SMART原則的目標(biāo)。（SMART原則附后）

3、檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上級目標(biāo)一致。

4、確認(rèn)可能碰到的咨詢題，以及完成目標(biāo)所需的資源。案例三專門多分廠年終總結(jié)的時候容易扯皮，分廠廠長講你沒完成目標(biāo)，獎金就要少，下面人卻講沒完成有緣故，打算今年我班的愛護(hù)費(fèi)用需要10萬元，你最后批款的時候，只拔了5萬，完成全年的愛護(hù)任務(wù)，我算好要10萬的愛護(hù)費(fèi)用，你攔腰砍一半，我的任務(wù)所以沒法完成……講了一大堆，吵成一鍋粥。

案例三評述目標(biāo)治理確實(shí)是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有一個過程，需要專門多資源和條件，因此談目標(biāo)，一定要談條件約束。什么樣的條件達(dá)成什么樣的目標(biāo)，如果事先不約束條件，大伙兒來談那個目標(biāo)全然就沒有意義。

5、列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。

案例四例如一家電力企業(yè)，原先運(yùn)行的是20萬千瓦的機(jī)組，現(xiàn)在由于國家產(chǎn)業(yè)升級政策要求，需要上馬運(yùn)行100萬千瓦的機(jī)組，為實(shí)現(xiàn)如此的目標(biāo)，運(yùn)行、檢修和各有關(guān)專業(yè)，都應(yīng)當(dāng)向100萬千瓦的機(jī)組要求轉(zhuǎn)變，同時治理方法和理念也應(yīng)向大機(jī)組所要求目標(biāo)轉(zhuǎn)變。案例四評述

因此，在開始設(shè)定目標(biāo)的時候，必須考慮到，要完成那個目標(biāo)，需要什么樣的知識技能。

另外，授權(quán)也專門重要。目標(biāo)治理有一個專門重要的特點(diǎn)，確實(shí)是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等老總的指示，那就不叫目標(biāo)治理了。案例五

一家處于產(chǎn)業(yè)升級時期的電力公司，需要投產(chǎn)新的項(xiàng)目，需要許多人員同各方面的關(guān)系進(jìn)行和諧，這些和諧人員，在同意工作任務(wù)的同時，就應(yīng)得到相應(yīng)的授權(quán)，如果什么情況都要向總部請示和匯報(bào)，一方面可能錯過最佳的決策時機(jī)，另一方面也給總部的領(lǐng)導(dǎo)增加負(fù)擔(dān)，同時和諧人員也失去了一次自主決策的錘煉機(jī)會。案例五評述

因此，不論是老總依舊中層治理者，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中還要考慮授權(quán)工作。如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)治理。

6、制定目標(biāo)的時候，一定要和有關(guān)部門提早溝通。委派工作一、什么是委派工作確實(shí)是以命令方式向下屬公布工作要求，提供其工作所需要的資源，并告知時刻和權(quán)限等限制條件，最終使其順利完成工作。二、委派工作的必要性1、委派工作是治理，而非治理風(fēng)格對一位治理者來講，委派工作的技能是專門必要的，如此既能夠關(guān)心自己從紛雜的事務(wù)中解脫出來，又能夠讓下屬得到錘煉。一些中層治理者，沒有受過正式的培訓(xùn)，習(xí)慣于按照自己的性格、愛好來辦事，覺得委派工作確實(shí)是交待一件事讓別人去干，專門簡單，沒有什么專門的。然而，現(xiàn)代治理學(xué)認(rèn)為，委派工作是治理人員必須把握的最差不多工作，而非治理風(fēng)格。2、中層治理者不委派工作的緣故有時，由于某種緣故，領(lǐng)導(dǎo)有工作而不委派。如果領(lǐng)導(dǎo)不委派工作，會帶來專門多負(fù)面成效，職員可能覺得自己不被信任或能力不夠，而領(lǐng)導(dǎo)自己又做了專門多不屬于自己真正職責(zé)范疇的事，整天十分忙碌，反而沒有時刻來進(jìn)行本職工作的有效治理——下屬職員的治理。因此委派工作是專門必要的，那么阻礙領(lǐng)導(dǎo)不委派工作有哪些緣故呢？◆對下屬不信任◆擔(dān)憂下屬不服從◆可怕對全局失去監(jiān)控◆主管喜愛大包大攬3、委派工作對各方面的好處（1）對職員的好處職員期望通過工作，不僅得到收入，更重要的是得到在事業(yè)上的進(jìn)展培訓(xùn)機(jī)會，獲得滿足感和成就感。委派工作對職員有專門大的鼓舞作用◆體現(xiàn)職員的工作價值◆使職員充滿工作熱情，主動承擔(dān)一些責(zé)任，意識到自己是企業(yè)的主人◆有助于激發(fā)職員潛能，錘煉職員的工作能力◆能促使下屬職員建立起對工作的自信，從而獲得滿足感和成就感。（2）對治理者的好處關(guān)于治理者而言，期望團(tuán)隊(duì)的業(yè)績能大幅度的得到提升，應(yīng)注重的是團(tuán)隊(duì)的結(jié)果。如果沒有委派，那么團(tuán)隊(duì)就變成了個人，個人代表團(tuán)隊(duì)，只有通過合理委派，才能讓團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力工作，通過大伙兒的努力提升工作效率。正所謂“眾人拾柴火焰高”，大伙兒一起干比一個人悶頭干的效率要高。這是第一個目的，通過團(tuán)隊(duì)來更好地達(dá)成業(yè)績。此外，治理者還能夠通過委派工作考察職員的工作能力，找到得力的助手。有的治理者第一把一些瑣碎、沒有頭緒的事委派給比較好的業(yè)務(wù)人員，看他們能不能解決，如果他們確實(shí)能專門好的解決，然后再對他們委派比較重要的工作，考察他們是否能夠承擔(dān)一些更重要的責(zé)任和職責(zé)。（3）對企業(yè)的好處企業(yè)要想給股東以最大的回報(bào)，就需要儲備人才。通過委派工作，提升職員的主動性，效率得到提升，企業(yè)產(chǎn)出自然也相應(yīng)地提升了?，F(xiàn)代社會在人才上的競爭越來越猛烈，通過委派工作，還能有效地挖掘到有能力的人才，錘煉人才，為企業(yè)儲備人才。三、走出委派工作的誤區(qū)1、錯誤的委派認(rèn)知◆委派即為分工◆委派確實(shí)是將我的任務(wù)分解◆委派確實(shí)是讓下屬擁有我的一部分權(quán)益◆委派了，責(zé)任也就隨之而分出去了◆委派的工作如果做錯了，就有了替罪羊◆委派確實(shí)是將所有的工作都讓下屬完成，自己正好落得清閑◆委派了，就要信任下屬職員，就一切都別插手◆委派只只是是給下屬提供一些錘煉的機(jī)會罷了2、正確的委派認(rèn)知◆委派工作絕不是簡單的分工◆委派是讓下屬承擔(dān)他的工作應(yīng)負(fù)的相應(yīng)的責(zé)任◆委派是讓下屬也享有完成其工作所需的適當(dāng)?shù)臋?quán)限◆委派人同樣會對委派出去的工作負(fù)責(zé)◆委派出去的工作如果做錯了，委派人也要承擔(dān)責(zé)任◆委派是將應(yīng)由下屬完成的工作讓他們來承擔(dān)，委派人只起監(jiān)督指導(dǎo)的作用◆委派了，就要信任，但也要進(jìn)行過程中的檢查◆委派不只是給下屬提供錘煉的機(jī)會，是讓他們具備完成工作的能力3、委派與授權(quán)委派與授權(quán)即相互聯(lián)系，又有所區(qū)別，嚴(yán)格地講，委派是授權(quán)工作中的一部分。例如：領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常要向下屬委派工作，然而不一定經(jīng)常有授權(quán)的過程。授權(quán)：是將現(xiàn)有的任務(wù)分解，并按照團(tuán)隊(duì)的分工，讓適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿蛇m當(dāng)?shù)墓ぷ?，使每一位成員都有最大限度的恰如其分的自由度，以最高的效率和最佳的方式完成工作。委派：是授權(quán)中分配工作的那一部分，日常工作中最常應(yīng)用的技巧。四、委派工作的七個步驟1、清晰告知委派工作在委派工作中，第一要做的事，確實(shí)是將要委派的工作是什么，清晰的告訴受委派人。2、講明工作的重要性講明工作具有十分重要的意義。領(lǐng)導(dǎo)把講明工作做的好，就能專門輕松的把工作委派出去，而且下屬也會專門快樂。相反，一些領(lǐng)導(dǎo)對講明工作不重視，隨便的把工作交待給下屬，也不指明是否重要，任由職員自己去猜想，可能就造成懂得上的偏差。對委派工作的講明也要講究技巧，即遵循一定的流程，具體流程如下：（1）指出具體責(zé)任（2）陳述重要性的理由（3）介紹阻礙的范疇（4）指動身生錯誤的后果3、提出要求提出要求也需要一定的技巧，如果對結(jié)果的要求不明確，下屬就失去了努力的方向；如果規(guī)定了太過具體的實(shí)施方法，又會束縛下屬的制造力，甚至?xí)ぷ髟斐刹焕淖璧K；如果授權(quán)之后對下屬干預(yù)過多，下屬往往會有一種不被信任的感受。因此提出要求時應(yīng)注意以下幾方面內(nèi)容：（1）明確對結(jié)果的要求。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)專門清晰的把要求告訴下屬，并明確講出想要什么樣的結(jié)果，讓職員明白應(yīng)該朝什么方向努力。（2）不提供具體的方法。每個人做事都有自己的風(fēng)格，以及最得心應(yīng)手的方法，因此除非是成效專門突出的建議，領(lǐng)導(dǎo)最好不要干涉職員的具體操作方法。（3）給職員自己做主的機(jī)會。對下屬而言，如果能夠自己做主的成份專門多，就會感受專門興奮，覺得自己受到專門的重視和信任，一定要竭盡全力的做到最好。此外，給下屬提供一些自己做主的機(jī)會，能夠錘煉他們的決策能力。4、確認(rèn)職權(quán)在日常工作中，有些工作中的苦惱，確實(shí)是因?yàn)槁殭?quán)委派不清所帶來的。有的下屬得到委派后，沒有明確自己的職權(quán)，就假設(shè)自己有某些職權(quán)，然后去行使這些職權(quán)，例如：需要誰的關(guān)心，就趕忙去找那個同事，不管別人是否有時刻。提供關(guān)心或資料的職員沒有得到通知，也不明白是否該抽出時刻和精力來做此事。比較實(shí)在的職員因不能確認(rèn)自己怎么講有什么樣的職權(quán)，又實(shí)在不行意思去苦惱他人，因此只好自己一個人埋頭苦干，實(shí)際上這是白費(fèi)了時刻和精力，做的全是無用功。因此確認(rèn)職權(quán)專門重要，然而這一步又往往容易被忽略，下面是確認(rèn)職權(quán)的幾個原則。（1）確定什么能做，什么不能做（2）幸免“擠牙膏”，把權(quán)益全都留在自己手里（3）要區(qū)分主次，分清重要性（4）幸免濫用職權(quán)5、協(xié)商期限是否按時完成任務(wù)是檢查工作成效的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，因此在確定期限時一定要明確。不明確的時刻限制，會導(dǎo)致下屬的不知所措。應(yīng)幸免使用模糊性的詞句。例如：越快越好，最近要用，下個月吧，小事專門急。留出適當(dāng)?shù)母辉r刻。向下屬委派工作時，中層治理者能夠給自己留出適當(dāng)?shù)母辉r刻，用來檢查工作結(jié)果。然而，那個時刻不能夠過于富裕，例如：本來應(yīng)該一周能夠完成的工作，中層治理者要求下屬三天完成，如此給職員造成專門大的壓力，迫使職員只好匆匆忙忙的完成，最終結(jié)果所以不理想。這確實(shí)是為了效率犧牲質(zhì)量，那個質(zhì)量又需要中層治理者用剩下的那三天來持續(xù)補(bǔ)償，因此中層治理者的上述做法是得不償失，白白增加工作量。要考慮全局。每一項(xiàng)工作差不多上全局工作中的一個必不可少的環(huán)節(jié)，其中只要一項(xiàng)不能完成都會阻礙接下來的工作，因此一定要考慮到全局性。6、確認(rèn)懂得如果下屬對任務(wù)的懂得和主管對任務(wù)的懂得不一致，最終將會導(dǎo)致執(zhí)行的結(jié)果和最初的期待也必定不一致，因此確認(rèn)懂得這一步必不可少。有時，在委派的過程中，需要把最多的時刻用在這一步，因?yàn)槲蛇^程中可能顯現(xiàn)了偏差，那么一定要“糾偏”，讓職員從錯誤的懂得變成正確的懂得，如此才能節(jié)約資源和時刻，包括中層治理者和下屬的時刻，以及公司的有形和無形的資產(chǎn)。小巧門：讓下屬重復(fù)一遍工作的內(nèi)容，講出他們對任務(wù)的懂得，及時統(tǒng)一雙方的認(rèn)識。7、過程中的檢查過程中的檢查，能夠讓中層治理者跟蹤任務(wù)實(shí)施的進(jìn)程，把握職員的工作進(jìn)度，保證及時地糾正錯誤，讓中層治理者真正成為監(jiān)督和檢查者。（1）把握檢查的時機(jī)。一些工作需要下屬做一個打算，按照打算來實(shí)施，因此中層治理者在打算完成之后，實(shí)施之前需要檢查打算，保證今后可不能走偏。在實(shí)施的過程中，還要進(jìn)行一次過程中的檢查，看看進(jìn)展是否順利。（2）適當(dāng)?shù)奶峁╆P(guān)心。在進(jìn)程中，職員有時確實(shí)需要關(guān)心，中層治理者應(yīng)按照全局的狀況提供適當(dāng)?shù)年P(guān)心，或者“防患于未然”，把可能顯現(xiàn)的咨詢題事先解決。指導(dǎo)工作一、什么是指導(dǎo)工作治理者直截了當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)與規(guī)范一個職員去習(xí)慣現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境，并關(guān)心他由被動性地完成工作變?yōu)橹鲃有缘?、主動的完成工作。二、下屬不能完成工作緣故分析，及指?dǎo)措施1、他們不明白如何樣去做的緣故及指導(dǎo)措施（1）缺乏構(gòu)思、規(guī)范或體會指導(dǎo)措施：中層治理者應(yīng)引導(dǎo)下屬思想，開闊思路，協(xié)助其建立規(guī)范，積存體會。（2）缺乏反饋的信息或反饋的信息不正確指導(dǎo)措施：中層治理者應(yīng)指導(dǎo)下屬學(xué)會獲得更多反饋信息的方法，同時培養(yǎng)其在眾多信息中鑒別真?zhèn)蔚哪芰Α?、因一些事或有人阻止他們?nèi)ジ桑?）沒有足夠的時刻指導(dǎo)措施：教會其時刻治理與安排的方法。（2）使用的工具不恰當(dāng)指導(dǎo)措施：教會其選擇恰當(dāng)?shù)墓ぞ咚麄儾幌肴プ龅木壒始爸笇?dǎo)措施（1）軀體或精神上的約束因素（2）不能了解前期的工作（3）力倦神疲（4）對工作或治理者不中意（5）工作狀態(tài)欠佳指導(dǎo)措施：解決下屬軀體或精神上的壓力與困惑，鼓舞其激情投入工作。三、對不同的下屬，要采納不同的指導(dǎo)工作方法1、工作明星：既有好的工作潛力，又有好的工作成績。在工作中給予他們進(jìn)修的機(jī)會來擴(kuò)展他們的才華，提升工作能力。和諧工作一、什么是和諧工作和諧工作是指按照工作任務(wù)，對資源進(jìn)行分配，同時操縱、鼓舞和和諧群體活動過程，使之相互融合，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。要緊包括治理工作中的打算布置、組織分工、人際溝通和諧等活動。

二、和諧工作的重要性中層治理者在處理日常性、例行性的大量事務(wù)時，不僅需要進(jìn)行和諧，更要充分發(fā)揮和諧能力。至于在執(zhí)行重大的、緊急的、非日常性的工作任務(wù)時，就更不可缺乏這種能力。大量實(shí)踐表明，即使是在各有關(guān)方面，包括全體成員都有主動性的條件下，如果中層治理者的組織和諧工作沒能及時跟上，則整個工作必定會出現(xiàn)出紊亂、低效的局面。相反，中層治理者的組織和諧工作開展得準(zhǔn)確、到位，就能夠起到“黏合”、凝聚作用，就能夠在同心同德、井然有序的和諧節(jié)奏中把工作搞得有聲有色。

三、如何才能更好的和諧工作1、分工中層治理者要做到正確地分解工作目標(biāo)，使每個人，每個班組的職責(zé)清晰。制定出本部門切實(shí)可行的周密的工作打算，并嚴(yán)格按照要求執(zhí)行，及時完成。合理、妥善地進(jìn)行組織分工，落實(shí)分廠內(nèi)各項(xiàng)具體任務(wù)，使下屬適才適所，各盡其職、其力，認(rèn)真負(fù)責(zé)，充分調(diào)動他們的工作主動性和制造性。

2、尊重

每一個人都有被別人尊重的欲望，尊重是對一個人的品行、行為、能力的一種確信和信任。尊重別人也是一個人優(yōu)良品質(zhì)的表現(xiàn)，包括尊重別人的人格、言論、舉止、習(xí)慣等等。尊重是相互的，只有尊重別人，別人才會尊重你。相互尊重是疏通、和諧各種人際關(guān)系最重要的一環(huán)。只有相互尊重，才能打消對方的疑慮，博得對方的信任。工作中，不管是和上級、同級依舊下級接觸，都必須盡力尊重對方，這是取得對方信任、關(guān)心和支持的前提。

尊重上級，獲得上級的信任和懂得，幸免和上級產(chǎn)生“心理屏障”，有效地和諧上下級關(guān)系，是上級情愿主動關(guān)心和支持下屬工作的重要前提。尊重上級，第一表現(xiàn)在“服從”上，關(guān)于上級交辦的工作要不折不扣的完成；關(guān)于上級提出的意見，即使你認(rèn)為有所不妥，也應(yīng)該用適當(dāng)?shù)姆绞街v明，不能陽奉陰為；自己所作的決策要盡量向上級匯報(bào)，讓上級明白，不能處處架空上級。要讓上級感到，在大政方針上，下屬和其保持一致，工作大膽，既站在微觀位置，考慮本職工作，又站在宏觀位置，替領(lǐng)導(dǎo)出點(diǎn)子，想方法。尊重同級表現(xiàn)在相互配合，相互信任。在工作上分清職責(zé)，把握分寸，不爭權(quán)奪利，不相互推諉責(zé)任；相互配合，不相互無原則指責(zé)，甚至相互拆臺；嚴(yán)以律己，寬以待人，多看別人的長處，少看短處，對自己多看短處，少看長處。

尊重下級表現(xiàn)在支持下級和確信下級的工作。對下級的意見和建議要認(rèn)真聽取、采納；對下級所取得的成績要及時確信；尊重下級的勞動，對下級的工作要給予支持。

3、了解

所謂了解，確實(shí)是應(yīng)該盡可能周詳?shù)亓私馍霞?、同級和下級的長處和短處，并在工作中，揚(yáng)其所長，避其所短。這是使對方幸免感到為難，并能更加有效地給予關(guān)心和支持的重要一環(huán)。

了解上級，確實(shí)是要了解上級在宏觀上和整體上的指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略意圖，以及與自己在微觀和局部上的指導(dǎo)思想和意圖上的差異；了解上級的工作方式和生活習(xí)慣，揚(yáng)其長，避其短。

了解同級，表現(xiàn)在工作上要相互溝通信息，和諧一致。能夠站在同級的立場去摸索咨詢題。

了解下級，便是要了解下級的工作需要得到什么關(guān)心和支持；了解下級的心理特點(diǎn)和情緒變化，以利于調(diào)動其主動性。

4、給予在工作中，按對方最期望的方式，給予對方所期望獲得的支持、關(guān)心、信任是專門重要的。上級最期望下級圓滿完成自己交辦的工作任務(wù)；同級最期望互相之間建立起一種攜手并進(jìn)的融洽關(guān)系，在親熱無間的友好氣氛中進(jìn)行良性競爭；而下級最期望獲得的是上級的信任，在困難時刻的有力支持，受到挫折時的熱情鼓舞，以及取得成績后的及時獎勵。

5、索取任何領(lǐng)導(dǎo)人才，也不可能單槍匹馬去開拓新局面。他必須盡可能取得上級、同級和下級的支持、關(guān)心和合作。這確實(shí)是需要“索取”。在爭取上級支持時，不能隨意、盲目地向上級提出如此那樣的非份要求，要了解上級能夠提供什么，情愿提供什么，切忌強(qiáng)人所難，招之被動；在與同級要求配合時，要看這種配合是否給同級帶來苦惱，是否是同級力所能及的；要求下級完成任務(wù)時，要弄清下級可能遇到哪些困難，單憑他的力量是否能順利完成。6、理論與實(shí)踐結(jié)合要想把和諧工作做好，最差不多的途徑，確實(shí)是理論與實(shí)踐相結(jié)合，是多門學(xué)科知識在工作中綜合運(yùn)用的結(jié)果。要和諧好工作，必須使自己的知識面持續(xù)擴(kuò)大，絕不能只局限于熟知有限的知識。持續(xù)學(xué)習(xí)治理科學(xué)的知識和技能，是提升和諧工作的源泉和基礎(chǔ)。因?yàn)閷２胖荒茏龊梅謨?nèi)業(yè)務(wù)工作，只有通才才能既熟悉業(yè)務(wù)又善于治理和和諧。人類科研史上聞名的“曼哈頓工程”選定由二流科學(xué)家成功地領(lǐng)導(dǎo)世界一流科學(xué)家群體的故事也能夠充分講明這一點(diǎn)。1942年，美國開始組織實(shí)施研制原子彈的“曼哈頓工程”，工程經(jīng)理的選任是個令人頭疼的咨詢題。參加該工程的科學(xué)家和工程技術(shù)人員共15萬余人，其中有世界第一流的、諾貝爾獎獲得者物理學(xué)家愛因斯坦、康普頓、費(fèi)米等。這些人差不多上“專才”，不適宜擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，通過反復(fù)考慮，美國總統(tǒng)羅斯福選中了奧本海默為這項(xiàng)工程的經(jīng)理。與愛因斯坦等聞名科學(xué)家相比，奧本海默只能確實(shí)是個二流的物理學(xué)家，羅斯福什么原因要選擇他呢？緣故在于他不僅是科學(xué)家，而且知識面廣、有組織治理能力，善于和諧科學(xué)家們共同工作。事實(shí)證明，羅斯福的選擇是英明的。

除了要具有廣博的治理知識以外，還要注意治理體會的積存，這是提升和諧工作能力的又一條重要途徑。理論來源于實(shí)踐，又反過來指導(dǎo)實(shí)踐，現(xiàn)代治理科學(xué)的理論確實(shí)是由許多的治理體會持續(xù)地概括、總結(jié)，使之系統(tǒng)化、理論化而逐步形成的。因此應(yīng)當(dāng)持續(xù)地總結(jié)自己的治理體會，并注重學(xué)習(xí)吸取各方面的成功做法，如此日積月累，便能夠使自己的組織和諧能力逐步完善和提升。

評價一、什么是評判評判具體可講明為“評估考核”，從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)動身，運(yùn)用一套系統(tǒng)一貫的制度性規(guī)范、程序和方法對人及其工作狀況和工作結(jié)果進(jìn)行評估考核。二、建立評判體系的目的是以公司經(jīng)營戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)，以職能、職級等治理制度為基礎(chǔ)，通過對職員的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評判，鼓舞先進(jìn)，改進(jìn)落后，實(shí)現(xiàn)績效的連續(xù)改進(jìn)，并以此作為晉升、提薪、培訓(xùn)等的依據(jù)。三、評判的三個要素中層治理者要對所治理的班組和個人進(jìn)行評判，就要找到評判要素。阻礙評判的關(guān)鍵要素有如下三個：1、業(yè)績企業(yè)以追求利潤為全然目標(biāo)，利潤最大化確實(shí)是企業(yè)的業(yè)績。企業(yè)中的組織和個人都為這一目標(biāo)服務(wù)，因此業(yè)績在評判要素中占用十分重要的權(quán)重。**電力倡導(dǎo)“業(yè)績導(dǎo)向，結(jié)果第一”的企業(yè)文化。因此，我們評判一個單位，評判一個人，要緊是看業(yè)績?nèi)绾?，而且是全面、真?shí)、均衡、連續(xù)的業(yè)績。評判業(yè)績要建立能夠量化、能夠衡量的指標(biāo)。只要對某項(xiàng)業(yè)務(wù)真正做到熟悉和了解，不管是對工程技術(shù)人員、駕駛員依舊廚師，其業(yè)績差不多上能夠量化的。業(yè)績是對能力的最好證明。2、能力能力確實(shí)是一個人是否勝任一項(xiàng)工作和崗位的差不多技能、知識水平與學(xué)習(xí)能力。并非一定要與他的專業(yè)和資力、資格相符，但一定要具備完成指定工作或崗位的差不多素養(yǎng)。即使臨時達(dá)不到要求，也需要有個目標(biāo)和方法能夠達(dá)成——一定是能夠預(yù)期或預(yù)見的能力。否則確實(shí)是緣木求魚了。就好比嫁了個不是門當(dāng)戶對的人，如果一生都要去培養(yǎng)他，讓他按照自己的愿望來生活和愛你的話，是專門痛楚的情況不是嗎。3、態(tài)度（包括心態(tài)和狀態(tài)兩方面）（1）心態(tài)一個人要做好一件事或從事一項(xiàng)工作，第一要有個良好或確定的心態(tài)。除非他事先有清晰的目標(biāo)，否則是可不能有良好的心態(tài)去做一件事。沒有良好的心態(tài)，一切都無從談起。如果職員心態(tài)不行，或急于求成、或預(yù)期過高、或有其他不良用心，專門容易在心態(tài)上表明出異樣——例如口是心非、找借口、提非分要求等。（2）狀態(tài)狀態(tài)確實(shí)是他在做一件事或者在一個崗位的時候是否符合一些規(guī)范，例如講是按照工作和崗位要求盡力完成任務(wù)；是否按時保質(zhì)完成工作；是否按時上下班；是否主動按照客戶和老總要求做事等。如果狀態(tài)不行，就會遲到、拖延工作或總是與你預(yù)期的目標(biāo)有差異，或時刻或數(shù)量或質(zhì)量。總之與你想象的差一截，即使你的要求并只是分，但總會與他當(dāng)時給你的印象或承諾有差異，而這些往往是你認(rèn)為是在他能力和精力以及努力程度范疇之內(nèi)的事。四、評判結(jié)果的運(yùn)用1、作為人員調(diào)配依據(jù)中層治理者在進(jìn)行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動時，應(yīng)該參考績效評判的結(jié)果，把握職員習(xí)慣工作和環(huán)境的能力。2、作為晉升依據(jù)在依據(jù)職能職級制度進(jìn)行晉升晉級工作時，應(yīng)參考績效評判的結(jié)果。3、提薪及獎勵依據(jù)績效評判結(jié)果將作為升（降）薪水，及獎金給予的參照依據(jù)。4、改進(jìn)工作的依據(jù)通過對評判結(jié)果的分析，能夠明白什么人做的好，什么原因做的好，為我們改進(jìn)工作提升依據(jù)。五、中層治理者如何建立有效有用的評判體系1、設(shè)定目標(biāo)按照公司的目標(biāo)確定本部門的目標(biāo)，將本部門的目標(biāo)分解到班組和個人，以此目標(biāo)作為評判體系的目標(biāo)。制定的目標(biāo)應(yīng)具體，能夠測定，能夠?qū)崿F(xiàn)，具有現(xiàn)實(shí)性，期限明了。2、建立評判的組織機(jī)構(gòu)由分廠或部門的治理組成員，負(fù)責(zé)班組及職員評判的打算與執(zhí)行事務(wù)。3、確立評判者與被評判者評判者評判者含被評判者（自我評判）、直屬上級、次上級三類。被評判者被評判者為被納入評判打算的治理崗位、技術(shù)崗位、專門崗位。調(diào)到毫無工作體會的其他職務(wù)，同時工作未滿6各月者，不進(jìn)行當(dāng)年度評判。當(dāng)年度評判結(jié)果可適用調(diào)動前最近兩年評判結(jié)果的平均。4、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)按照各崗位職能，確定其關(guān)鍵績效指標(biāo)，參照標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行數(shù)據(jù)量化，在平常工作中，定期收集整理關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，對比標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評判，找出差距，并分析產(chǎn)生差距的緣故，進(jìn)一步改進(jìn)工作，提升績效。激勵一、什么是鼓舞確實(shí)是連續(xù)地激發(fā)人們的行為動機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，堅(jiān)持一種高昂的情緒。二、鼓舞的作用你能夠買到一個人的時刻，你也能夠雇一個人到固定的工作崗位，你能夠買到按時或按日運(yùn)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到制造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。而爭取這些所采納的手段確實(shí)是鼓舞。只有通過鼓舞手段，才能使人產(chǎn)生熱情，才能使人全身心的投入工作。三、**文化的鼓舞原則1、要鼓舞長遠(yuǎn)，不是鼓舞一時。2、鼓舞的手段也有投入產(chǎn)出的咨詢題，也要追求用較少的資源，得到最大的成效。四、鼓舞的過程1、第一要調(diào)動被鼓舞者的主動性部下的主動性一樣差不多上由領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞功能的發(fā)揮和個體需要得到滿足等因素產(chǎn)生的。通常情形下，部下的主動性表現(xiàn)在：（1）自覺同意和執(zhí)行組織及團(tuán)體目標(biāo)（2）為實(shí)現(xiàn)組織及團(tuán)體目標(biāo)而產(chǎn)生熱情（3）在為實(shí)現(xiàn)組織及團(tuán)體目標(biāo)的活動過程中產(chǎn)生出效率、聰慧才智和責(zé)任心等。

因此，優(yōu)秀的中層治理者，都善于將團(tuán)體目標(biāo)和個人目標(biāo)統(tǒng)一起來，將團(tuán)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與滿足職員的需要統(tǒng)一起來，提升部下對團(tuán)體目標(biāo)的感受，讓部下充分體驗(yàn)到團(tuán)體目標(biāo)中包含著個人的利益。只有將這兩者有機(jī)地統(tǒng)一起來，部下才能產(chǎn)生主動性。

2、要想充分調(diào)動部下的主動性，作為一名治理者還應(yīng)把握以下六個方面的藝術(shù)：

（1）高度信任。領(lǐng)導(dǎo)者對部下信任，部下才能與領(lǐng)導(dǎo)者真誠相處；治理者對部下放心，部下才會對其沒有戒心。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一定要善于用自己對部下的真誠信任來換取部下對自己的由衷敬重。其具體做法是：一是正確看待部下的能力和水平；二是勇于把重?fù)?dān)子交給部下，從而使其鼓足干工作的勇氣和干勁，在實(shí)踐中得到更多的錘煉和提升；三要授予部下相應(yīng)的權(quán)力，切忌大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。

（2）誠心尊重。誠心誠心地尊重部下，使部下時時、事事、處處都真正體驗(yàn)到自己的人格所在、價值所在，這是調(diào)動其工作主動性的重要一環(huán)。治理者要做到誠心尊重部下，除了在思想上要牢固樹立起“政治上平等”的觀念外，在日常工作中還要專門注意以下兩點(diǎn)：一是在自己分管的工作方面，在實(shí)施決策之前，要主動、認(rèn)真地聽取部下的意見。當(dāng)部下的意見不完全正確時，也要注意耐心聽完并認(rèn)真加以分析，盡量吸取其合理成分；當(dāng)部下的意見與自己的意見有明顯分歧時，要平復(fù)地摸索孰是孰非，并堅(jiān)持按正確的意見辦；當(dāng)部下的意見與自己的方法在本質(zhì)上一致，只是在形式上有所不同時，就不要在細(xì)枝末節(jié)上強(qiáng)求按自己的意見辦。二是對部下分管的工作不輕易干預(yù)，只要沒有原則性的錯誤，就要大力支持，主動協(xié)助落實(shí)。當(dāng)部下在決策前主動征詢自己的意見時，也要注意先聽取部下的方法和態(tài)度，切忌不加摸索地隨意表態(tài)，或輕易否定部下的意見。

（3）主動關(guān)懷。主動關(guān)懷部下是治理者的責(zé)任，也是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的具體體現(xiàn)。治理者對部下越關(guān)懷，部下對治理者就會越尊重。所以，那個地點(diǎn)所講的關(guān)懷不是簡單的小恩小惠，而是從各個方面給予更多的體貼和關(guān)照。一是要關(guān)懷部下的學(xué)習(xí)；二是要關(guān)懷部下的思想；三是要關(guān)懷部下的工作，當(dāng)部下在工作中取得成績時，要及時鼓舞，并注意適時提出新的目標(biāo)；四是要關(guān)懷部下的家庭生活，專門是對那些自身要求嚴(yán)格，不愿輕易苦惱組織、苦惱領(lǐng)導(dǎo)，家庭又確實(shí)有困難的部下，更要注意真誠地關(guān)心他們排憂解難。

（4）用其所長。作為領(lǐng)導(dǎo)必須克服私心雜念，不要可怕部下顯露才能，多看部下的長處，注意用其所長，就會使其感到有用武之地，在本職崗位上能施展自己的才華，工作就安心，勁頭就十足。

（5）熱情關(guān)心。作為治理者不僅要有容人之過的寬敞胸懷，而且要有幫人之難的嘉言懿行，這關(guān)于處理好與部下的關(guān)系，調(diào)動其工作主動性至關(guān)重要。因此，治理者應(yīng)注意做好以下三點(diǎn)：一是對部下的缺點(diǎn)要善意地批判，對部下批判關(guān)心時要注意場合，盡量縮小范疇，減輕阻礙，以愛護(hù)部下的自尊；二是對部下工作上的失誤要主動補(bǔ)償；三是對部下的過錯要主動承擔(dān)責(zé)任，以減輕部下的心理壓力，便于其輕裝上陣，連續(xù)做好本職工作。

（6）持續(xù)鼓舞。只有堅(jiān)持持續(xù)地對部下進(jìn)行鼓舞，才能使其保持長久的干勁。其差不多方法是目標(biāo)鼓舞、榮譽(yù)鼓舞、行為鼓舞和情感鼓舞。五、鼓舞的方法1、目標(biāo)鼓舞法目標(biāo)是組織對個體的一種心理引力。所謂目標(biāo)鼓舞，確實(shí)是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的主動性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和鼓舞的作用。一個人只有持續(xù)啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，才能激起其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所講“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去統(tǒng)一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強(qiáng)者更加斗志昂揚(yáng)；遠(yuǎn)大目標(biāo)可不能象黃鶯一樣唱歌著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才能夠飛到光輝的頂峰”。具體方法：（1）設(shè)定高而實(shí)際的目標(biāo)，鼓舞職員去達(dá)成既定的目標(biāo)。（2）在設(shè)置目標(biāo)時，讓你的職員有機(jī)會表達(dá)意見。（3）將目標(biāo)全盤告知職員，能夠使他們表現(xiàn)得更好2、榮譽(yù)鼓舞法從人的動機(jī)看，人人都具有自我確信、贏得光榮、爭取榮譽(yù)的需要。關(guān)于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎勵，差不多上專門好的精神鼓舞方法。對各級各類人才來講鼓舞還要以精神鼓舞為主，因?yàn)檫@能夠體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽(yù)鼓舞中還要注重對集體的鼓舞，以培養(yǎng)大伙兒的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)精神。具體方法（1）鼓舞你的職員參與決策。（2）即使一些目標(biāo)并未達(dá)成，也要獎勵成效杰出的工作表現(xiàn)（3）利用證書和刻上姓名的禮物，標(biāo)示職員的成就3、行為鼓舞法我們所講的行為鼓舞確實(shí)是以富有情感的行為來鼓舞它