管理學理論叢林

管理學第三章思想激蕩、理論叢林本章目標了解管理理論分化形成的六大學派，熟悉六大學派的主要觀點。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著許多新的管理理論與學說的不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)生了眾多管理學派。它們互相沖撞、融合而形成了盤根錯節(jié)、競相爭榮的局面，我們將此稱為管理思想文化激蕩?？状?961年《管理理論叢林》，1980年《重訪“管理理論叢林〞》1961：管理過程學派、經(jīng)驗主義學派、人類行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派與管理科學學派。六派。1980：管理過程學派，經(jīng)驗〔案例〕學派，人際關(guān)系學派，群體行為學派，社會協(xié)作系統(tǒng)學派，社會技術(shù)系統(tǒng)學派，系統(tǒng)學派，決策理論學派，管理科學學派，權(quán)變理論學派，管理任務學派。十一學派。1管理過程學派起源法約爾：行政管理理論代表著作：《工業(yè)管理與一般管理》圍繞管理人員所從事管理工作的過程、即管理職能過程來研究管理問題。代表人物哈羅德?孔茨《管理學》管理定義(孔茨)管理就是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。展開為：作為管理人員，需要完成方案、組織、人事、領導、控制等管理職能；管理適用于任何一個組織機構(gòu)；管理適用于各組織的管理人員；所有管理人員都有一個共同目標――創(chuàng)造盈余；管理關(guān)系到生產(chǎn)率：意指效益與效率。方案：對未來各種行為作出抉擇組織：建立角色結(jié)構(gòu)，并分配給機構(gòu)中的每一個成員人事：給設置的組織結(jié)構(gòu)提供具體的編制、人員。領導：對成員施加影響，使他們對組織和集體的目標作出奉獻?？刂疲汉饬亢图m正下屬人員的各種活動，保證事態(tài)的開展符合方案要求。這五項職能組成一個知識框架。主要觀點可以用管理職能組織管理知識，管理職能組成一個具有延續(xù)性和可擴展性的理論框架，可以把各種管理知識安放到此框架內(nèi)。使用管理職能組織管理工作。不同組織、不同層次、不同部門和不同職位上的管理人員的各種管理工作，均可由假設干相互關(guān)聯(lián)的管理職能程序來組成。只要對實施各項職能所獲得的經(jīng)驗進行科學分析，就可推斷出各種管理原那么。每個管理人員只要遵循和執(zhí)行各項職能，就可形成一套各自實施這些職能的運用法那么，把經(jīng)理人員的根本想法、概念和信念等互相連接起來，形成各自的管理哲學，這種管理哲學有可能使管理人員獲得下屬的支持和實現(xiàn)組織目標。管理知識來自于不同管理學派，雖然依靠管理職能框架被組織到了一起，但是無法滿足一門科學所要求其組成局部的無矛盾性，再加上信息量的浩大與篇幅的有限所造成的蜻蜓點水式的寫作方式，所以真正掌握有關(guān)的理論還需要閱讀專門的著作；在實際應用管理理論時，應當結(jié)合實際情況，隨機制宜地應用，絕對不能生搬硬套；管理職能劃分是一種學派觀點，具體的職能劃分還有很大區(qū)別。無論以何種方式劃分，都需要符合以下原那么：完備性、獨立性、操作性。目前的職能劃分都是憑個人經(jīng)驗先作出某種劃分，然后在使用中根據(jù)實踐經(jīng)驗再作補充和修正；管理哲學主要包括管理人員對待管理的總態(tài)度、思維方式和一般價值觀念。管理哲學因人而異，一般不以論述和思辨來表現(xiàn)，而表達在管理人員的實踐之中，并影響管理工作的績效。成熟的管理人員不僅應從自身成功與失敗的經(jīng)驗中借理性分析和悟性體驗形成個人的管理哲學，還要通過反思去修正管理哲學，以提高管理績效。拓展思考2管理科學學派思想將科學用于提高工作效率，用科學解決怎樣依靠有限資源來實現(xiàn)既定目標?？茖W管理的切入點是泰羅的科學管理思想，針對的是工人們的簡單體力勞動，但是隨后迅速從對待工人勞動擴展到對待整個企業(yè)工作，直至各種社會－經(jīng)濟組織。前提假設:經(jīng)濟人假設誕生一戰(zhàn)前后，泰勒科學管理運動蓬勃開展，20世紀30年代走向衰落。二戰(zhàn)期間，運籌學的出現(xiàn)及電子計算機的廣泛應用標志著管理科學學派的形成，又稱為計量學派、數(shù)理學派。開展出現(xiàn)一大批應用電子計算機進行運算的應用數(shù)學方法：統(tǒng)計學、線性規(guī)劃、排隊論、對策論、決策樹、運輸方法、蒙特卡羅方法和模擬技術(shù)等等管理科學方面的教科書出版廣泛應用于城市交通管理、能源的合理分配和利用、國發(fā)經(jīng)濟方案編制、世界范圍的經(jīng)濟開展模型等將管理看作為一種數(shù)學模式和數(shù)學程序的各種理論家〔管理分析家、作業(yè)研究家、系統(tǒng)分析家等〕所組成把有限的資源最優(yōu)的分配、運用來實現(xiàn)既定的目標——運用各種數(shù)學工具管理科學內(nèi)容龐雜：生產(chǎn)管理、時間動作研究、作業(yè)研究、運籌學、系統(tǒng)工程、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)仿真、工效學、工業(yè)工程、人體工程學、戰(zhàn)略模擬等.主要介紹傳統(tǒng)和廣義的生產(chǎn)管理。傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理生產(chǎn)與作業(yè)管理是一切組織的三個主要職能〔市場營銷、生產(chǎn)/作業(yè)、財務/會計〕之一可以明白商品效勞如何生產(chǎn)出來的生產(chǎn)與作業(yè)管理是一切組織里消耗最大的局部之一通過學習，可以理解生產(chǎn)/作業(yè)管理者的職責與作用具體內(nèi)容：質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品設計流程戰(zhàn)略：工藝設計選址戰(zhàn)略：制造本錢布局戰(zhàn)略：供給鏈人力資源戰(zhàn)略：低工資采購與準時生產(chǎn)制戰(zhàn)略：庫存策略排程策略：生產(chǎn)進度維護與可靠性保障策略：廣義的生產(chǎn)管理伯法生產(chǎn)就是創(chuàng)造貨物和效勞的過程生產(chǎn)管理就是作出與生產(chǎn)過程有關(guān)的決定3決策論學派代表人物：HerbertA.Simon美國著名管理學家、社會學家，1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主在管理學、組織行為學、經(jīng)濟學、心理學、政治學、社會學、計算機科學等多個方面均有建樹決策論是以社會系統(tǒng)理論為根底，吸收古典管理理論、行為科學和計算機科學等內(nèi)容而開展起來的一門邊緣學科1950’s對簡單的利潤最大化假設提出挑戰(zhàn)，強調(diào)了大公司中復雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其目標和子目標的多重性，提出必須建立“令人滿意〞而非“最優(yōu)〞決策模型研究大型組織中的信息處理問題，認為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定的限度的利用計算機模型來模擬人們解決問題的思維過程和其他認識過程，為公司決策人員提供“決策輔助系統(tǒng)〞主要著作：《管理行為》、《公共管理》、《組織》、《經(jīng)濟學和行為科學中的決策理論》、《管理決策的新科學》、《人們的解決問題》、《發(fā)現(xiàn)模型》、《思維模型》等組織理論、經(jīng)濟學〔尤其是廠商理論〕和認知心理學所研究的根本上是同一種現(xiàn)象，都是關(guān)于人類決策制定過程和問題求解過程的理論決策理論主要奉獻“有限理性〞和“令人滿意準那么〞兩個決策理論根本命題的建立，對理性決策提出挑戰(zhàn)打破傳統(tǒng)決策理論囿于研究決策成果合理性的做法，從對決策過程進行科學分析出發(fā)，建立系統(tǒng)的決策過程理論組織就是作為決策者個人所組成的系統(tǒng)?！肮芾砭褪菦Q策〞的涵義：管理過程就是決策過程，決策貫穿于管理的整個進程，如企業(yè)制定方案是決策，組織結(jié)構(gòu)的設計是決策，組織中的干部配備是決策，實施管理控制的時候采取措施來糾正偏差也是決策。決策結(jié)構(gòu)中重要思想：管理人員應該有效地利用各種形式的外部影響和內(nèi)部影響來塑造員工的性格，使他們變得“能自動地而不是時時由上級指示地〞按組織的需要來決策和行事。外部影響：按規(guī)章制度從外部給予成員的影響內(nèi)部影響：通過教育培訓等對組織成員的思想和心理加以影響決策過程1找出制訂決策的理由――探究環(huán)境、尋求要求決策的條件，即“情報活動〞2找到可能的行動方案――創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案，即“設計活動〞3在諸行動方案中進行抉擇――從可資利用的方案中選出一條特別的行動方案，即“抉擇活動〞4對已經(jīng)進行的抉擇進行評價――對抉擇選出的方案進行檢驗、修正和評價，即“審查活動〞決策四階段在管理中是循環(huán)往復的決策四個階段中的每一階段本身都是一個復雜的決策過程，每一階段都蘊含著決策的四個階段決策準那么傳統(tǒng)的決策假設關(guān)于決策，微觀經(jīng)濟學和管理科學的根本命題是“無限理性〞和“最優(yōu)化準那么〞。經(jīng)濟人〔經(jīng)濟理性〕的描述性定義經(jīng)濟人在行動過程中既具有經(jīng)濟特征，同時也具有理性特征。他們具備關(guān)于其所處環(huán)境的各方面的知識，而且這些知識是完備的，在決策中完全夠用；他們完全了解有哪些備選方案；他們有一個完整而內(nèi)在一致的價值體系，使其能夠在所面臨的備選方案中作出抉擇；他們具有擇善而從的能力以及相應的計算能力，以保證擇優(yōu)的順利進行。無限理性的三個前提：決策者對可供選擇的方案及其未來的后果無所不知決策者要具有無限的估算能力決策者的腦中對各種可能的后果有一個“完全而一貫的優(yōu)先順序〞西蒙認為：決策者由于時間、精力、情報來源等限制，無法實現(xiàn)無限理性三前提人們在決策時難以實現(xiàn)最優(yōu)，只能做到比較滿意或令人滿意決策以管理人代替經(jīng)濟人假設對管理決策提出兩點要求：令人滿意準那么代替最優(yōu)化原那么；決策時只考慮與問題有關(guān)的特定情況案例：美國汽車廢氣空氣污染問題之決策分析。確定型決策風險型決策非確定型決策4行為科學學派奠基之一：工業(yè)心理學奠基之二：社會學行為科學的產(chǎn)生：喬治?埃爾頓?梅奧，霍桑試驗物質(zhì)環(huán)境與工人的健康和勞動生產(chǎn)率之間是否存在聯(lián)系？

〔1〕霍桑實驗喬治·埃爾頓·梅奧(GeorgeEltonMayo)，是原籍澳大利亞的美國行為科學家。1924-1932年間，美國國家研究委員會和西部電氣公司合作，由梅奧負責進行了著名的霍桑試驗，即在西部電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行的一系列試驗，由此產(chǎn)生了人際關(guān)系學說。試驗分四個階段：第一階段：工場照明試驗(1924-1927年)。該試驗是選擇一批工人分為兩組：一組為"試驗組"，先后改變工場照明強度，讓工人在不同照明強度下工作；另一組為"控制組"，工人在照明度始終維持不變的條件下工作。試驗者希望通過試驗得出照明度對生產(chǎn)率的影響，但試驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)，照明度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響。這個試驗似乎以失敗告終。但這個試驗得出了兩條結(jié)論：(1)工場的照明只是影響工人生產(chǎn)效率的一項微缺乏道的因素；(2)由于牽涉因素太多，難以控制，且其中任何一個因素足以影響試驗結(jié)果，故照明對產(chǎn)量的影響無法準確測量。第二階段：繼電器裝配室試驗(1927年8月-1928年4月)。旨在試驗各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效果的因素。通過材料供給、工作方法、工作時間、勞動條件、工資、管理作風與方式等各個因素對工作效率影響的實驗，發(fā)現(xiàn)無論各個因素如何變化，產(chǎn)量都是增加的。其他因素對生產(chǎn)率也沒有特別的影響，而似乎是由于督導方法等社會條件的改變，使工人工作態(tài)度也有所變化，因而產(chǎn)量增加。第三階段：大規(guī)模的訪問與調(diào)查(1928-1931年)。兩年內(nèi)他們在上述試驗的根底上進一步開展了全公司范圍的普查與訪問，調(diào)查了2萬多人次，發(fā)現(xiàn)所得結(jié)論與上述試驗所得相同，即"任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響"。于是研究進入第四階段。第四階段：接線板接線工作室試驗(1931-1932年)。以集體計件工資制刺激，企圖形成“快手〞對“慢手〞的壓力以提高效率。公司當局給他們規(guī)定的產(chǎn)量標準是焊合7312個接點，但他們完成的只有6000-6600個接點。試驗發(fā)現(xiàn)，工人既不會為超定額而充當“快手〞，也不會因完不成定額而成“慢手〞，當他們到達他們自認為是“過得去〞的產(chǎn)量時就會自動松懈下來。其原因是，生產(chǎn)小組無形中形成默契的行為標準，即工作不要做得太多，否那么就是“害人精〞；工作不要做得太少，否那么就是“懶惰鬼〞；不應當告訴監(jiān)工任何會損害同伴的事，否那么就是“告密者〞；不應當企圖對別人保持距離或多管閑事；不應當過分喧嚷，自以為是和熱心領導等等。根本原因那么有三：一是怕標準再度提高；二是怕失業(yè)；三是為保護速度慢的同伴。這一階段的試驗，還發(fā)現(xiàn)了“霍桑效應〞，即對于新環(huán)境的好奇和興趣，足以導致較佳的成績，至少在初始階段是如此。通過四個階段歷時近8年的霍桑試驗，梅奧等人認識到，人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響，這個結(jié)論的獲得是相當有意義的，這對"科學管理"只重視物質(zhì)條件，無視社會環(huán)境、社會心理對工人的影響來說，是一個重大的修正。根據(jù)霍桑試驗，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點.(1)工人是"社會人"，而不是單純追求金錢收入的"經(jīng)濟人"。作為社會成員，金錢并非刺激積極性的唯一動力，他們還有社會、心理方面的需求，因此社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率有更大影響。(2)企業(yè)中除了"正式組織"之外，還存在著"非正式組織"，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它特殊的感情、標準和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在，而且同正式組織是相互依存的，對生產(chǎn)率的提高有很大影響。(3)新型的領導在于通過對職工"滿足度"的增加，來提高工人的"士氣"，從而到達提高效率的目的。生產(chǎn)率的升降，主要取決于工人的士氣，即工作的積極性、主動性與協(xié)作精神，而士氣的上下，那么取決于社會因素特別是人群關(guān)系對工人的滿足程度，即他的工作是否被上級、同伴和社會所成認。所以，領導的職責在于提高士氣，善于傾聽和溝通下屬職工的意見，使正式組織的經(jīng)濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。這樣就可以解決勞資之間乃至整個"工業(yè)文明社會"的矛盾和沖突，提高效率?！?〕馬斯洛需要層次理論生理的需要：食物、水、住所等滿足以及其他方面的生理需要。平安的需要：工作、財產(chǎn)、平安等，保護自己免受身體和情感傷害的需要。感情與歸屬的需要：愛戴、友誼、歸屬、愛情等受人尊重的需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關(guān)注等。自我實現(xiàn)的需要：盡力發(fā)揮自己的才能，作出力所能及的最大成就。這是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。在管理上的應用〔1〕滿足不同層次的需要〔2〕滿足不同人的需要對美國人的調(diào)查：約占人口20%的人根本處于生理和平安的需要層次，約30%的人保存在社交的需要層次上，不到1%的人處于尊重和自我實現(xiàn)這兩個高層次的需要。〔3〕雙因素理論保健因素：當這類因素得到改善時，員工的不滿會消除，但是這些因素不會對員工產(chǎn)生任何鼓勵作用。包括：企業(yè)政策、行政管理、監(jiān)督，上級關(guān)系，工作條件，工作平安，工資鼓勵因素：當這類因素得到改善時，可以起到明顯的鼓勵作用，當這些因素不具備時，不會對職工造成太大的不滿包括：成就感，受到重視，提升，個人開展可能，責任滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。工作自身工作環(huán)境形成滿意消除不滿意①正確處理保健因素和鼓勵因素的關(guān)系第一，不應無視保健因素，但又不能過分關(guān)注保健因素。第二，善于把保健因素轉(zhuǎn)化為鼓勵因素。②區(qū)別內(nèi)在鼓勵與外在鼓勵內(nèi)在鼓勵：從工作本身的中得到的某種鼓勵，如工作愛好、興趣、責任感、成就感等。外在鼓勵：外部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足，如勞保、工資等。在管理上的應用〔4〕XY理論〔麥格雷戈〕X理論：人本性是壞的Y理論：人不是懶惰的，他們對于工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他們是一種滿足還是懲罰，在正常情況下人愿意承擔責任，人們都熱衷發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性?！?〕超Y理論：是1970年由美國管理心理學家約翰·莫爾斯〔〕和杰伊·洛?！病掣鶕?jù)“復雜人〞的假定，提出的一種新的管理理論人不僅僅不是懶惰的，而且還是追求成功的。管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定。不同的人對管理方式的要求不同。有人希望正規(guī)化的組織于規(guī)章條例來要求自己的工作，不愿意參與決策而承擔責任。有人需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的時機不同的情況需要不同的管理方式〔6〕Z理論：日裔美國學者w.大內(nèi)〔WillamOuchi)于20世紀80年代提出企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。企業(yè)對員工的雇傭應該是長期而非短期上下結(jié)合制定決策實行個人負責制上下級關(guān)系要融洽對員工進行知識全面的培訓，使員工有多方面的工作經(jīng)驗。相對緩慢的評價與穩(wěn)步提升控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢查手段要正規(guī)美國與日本管理的差異美國日本力量來源

依賴制度。美國管理體系運作力量來源于嚴密的治理和激勵制度，用制度的力量約束和激勵高層管理者的行為。公司董事會、股東大會、管理層的權(quán)、責、利分明依賴文化。日本的管理體系運作力量來源于企業(yè)文化的凝聚力，依靠員工終身對企業(yè)效忠的日本文化傳統(tǒng)。建立董事會、工會、主管間相互合作、磋商、和諧的管理模式。

人的地位重視個人。美國推崇領袖或精英的個人力量。領導力往往自上而下，企業(yè)依賴總裁的判斷力、觀察力和決策力。員工深受企業(yè)領袖行為的影響。企業(yè)文化的核心就是老板文化。重視團隊。日本的企業(yè)更加注重團隊的力量。領導力通常是自下而上。中層領導不斷地與一線工人在現(xiàn)場進行密切的溝通，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，把公司文化滲透到每一個員工的心底。使命目標

股東利益最大化。美國企業(yè)的根本目標是最大限度為股東創(chuàng)造價值。所以企業(yè)政策不斷受到股票市場波動的影響。多元目標。日本企業(yè)的目標多元化，員工、顧客、市場的目標往往大于近期的股東利益。通常情況下，為了滿足擴大市場額，企業(yè)寧愿短期里犧牲股東利益。美國與日本管理的差異美國日本組織分工高度專業(yè)化。美國的企業(yè)專業(yè)化趨勢更強，內(nèi)部分工細膩。員工通過提高自己的專業(yè)化水平來獲得職業(yè)上的進取和組織上的優(yōu)化。高度綜合化。日本的企業(yè)分工相當粗獷，強調(diào)員工的長期就業(yè)心態(tài)。企業(yè)往往為員工提供持續(xù)的綜合培訓，內(nèi)部職務輪換流動，以應付市場出現(xiàn)的突然情況。績效考核短期目標。美國企業(yè)采用目標管理，嚴格執(zhí)行短期的績效評估，在季度、年終獎評過程中實行物質(zhì)刺激、懲罰鼓勵、多勞多得、優(yōu)勝劣汰。長期發(fā)展。日本企業(yè)重視挖掘員工在企業(yè)中的潛力。企業(yè)的短期績效通常放在員工長期發(fā)展之后，并不拿員工的短期表現(xiàn)作為惟一的評判和獎懲的標準。美國與日本管理的差異美國200年前就確立了三權(quán)分立的政治體系，強調(diào)個人主義、民權(quán)民意。美國是個多民族多種族的國家且經(jīng)濟非常興旺，第三產(chǎn)業(yè)占GDP的90%以上。在這樣的環(huán)境下，美國以金融效勞業(yè)為主的企業(yè)員工渴望自由、獨立，追求金錢和職業(yè)不斷進取的時機。所以，在管理上采用績效評估、職業(yè)培訓和專業(yè)化、流動化勢必符合美國人的心理需求。日本在經(jīng)歷了千年相對穩(wěn)定的歷史之后，民族結(jié)構(gòu)單一，深受中國孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影響。其島國處境也給國民很大的危機感，進而演變出文化單一性的國民凝聚力。日本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與美國也有很大不同，制造業(yè)〔第二產(chǎn)業(yè)〕仍占27%～30%的比重。這些因素使得日本制造業(yè)更適宜采用長期就業(yè)、團隊創(chuàng)新的管理模式。管理差異的案例與美國籍副總經(jīng)理會見時,我問他們在日本銀行工作有何感受?！八麄兇覀兒芎?，讓我們參與決策，工資也很優(yōu)厚。我們感到滿意。〞我說：“你們很幸運，但是，請告訴我，如果你們對這家銀行能有所改革的話，那將是什么呢？〞答復來得很快，顯然這是他們心里時常盤算的一件事?！斑@些日本人簡直不懂得什么是指標，真要把我們憋瘋了。〞隨后我會見了這家銀行的總經(jīng)理，他是東京總行派來暫時負責這里業(yè)務的日本人。我問他對兩位美籍副總經(jīng)理有什么看法?！八麄兒芮趭^、忠誠，并且內(nèi)行。我們認為他們很了不起。〞當我問及他對他們還有什么意見時，他答復說：“這些美國人似乎一點也不懂得什么是指標。〞由于雙方都埋怨對方不理解什么是指標，我感到有必要進行再次訪問。在第二輪會見中我進一步探討這個問題。美籍副總經(jīng)理說：“我們和總經(jīng)理有著持久不斷的論戰(zhàn)。我們簡直無法使他為我們規(guī)定一個業(yè)務指標。我們有一切必要的報告和數(shù)字，但增加多少，也不告訴在經(jīng)營本錢方面，他希望我們在下個月度、季度甚至年度里能降低百分之幾。沒有明確的奮斗目標，我們怎能知道我們的工作是否作出了成績？〞當我再度會見日本總經(jīng)理時，他解釋道：“我多么希望能讓這些美國人理解我們對于銀行業(yè)務的宗旨呀！理解經(jīng)營業(yè)務的意義是什么——包括我們認為我們應當怎樣對待我們的顧客和雇員；我們與我們所效勞的當?shù)厣鐣年P(guān)系應當是怎樣的；我們應當怎樣對待我們的競爭者；我們在整個世界的作用又應當是什么。如果他們能夠徹底了解這些，那么他們自己就可以在任何不尋?；蛐碌那闆r下訂出適合情況的指標，我也絕不必要告訴我們或給他們什么指標。〞5經(jīng)驗學派又稱經(jīng)理主義學派從大企業(yè)管理實踐總結(jié)出一般管理原理，向經(jīng)理提供管理企業(yè)的當代經(jīng)驗和科學方法。以企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象。代表人物：德魯克、斯隆、老福特、韋爾奇《公司的概念》1945年出版《公司的概念》〔TheConceptoftheCorporation〕。在《公司的概念》一書中，德魯克首次提到“組織〞的概念，并且奠定了組織學的根底。而傳統(tǒng)社會學根本沒有“組織〞的概念，因為傳統(tǒng)社會學研究的是社會〔society〕和社區(qū)〔community〕，而“組織〞既不是社會，也不是社區(qū)，卻又兼有兩者的成分?！豆镜母拍睢凡⒉恢皇且槐娟P(guān)于企業(yè)的著作，它是一本有關(guān)組織、管理和工業(yè)社會的書。這是一本從組織角度分析企業(yè)的著作；也是第一本審視企業(yè)社會結(jié)構(gòu)的書，而這個社會結(jié)構(gòu)有能力集合眾人之力來滿足眾人的經(jīng)濟需要；這本書同時也是第一個把‘管理’〔management〕視為承擔特定工作與責任、履行組織特定機能的著作?！豆芾韺嵺`》原作出版時間：1954年德魯克于1954年出版《管理實踐》〔ThePracticeofManagement〕一書，從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科〔discipline〕，從而奠定了其大師的地位。《卓有成效的管理者》原作出版時間：1967年

該書討論的并不是高級主管要做些什么或應該做些什么，而是為每一位對促進機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)負有行動與決策責任的知識員工而寫的。換言之，是專門為那些可以稱之為“管理者〞的人而寫的?！豆芾恚喝蝿?、責任、實踐》Management:Tasks,Responsibilities,Practices，1973年)一書中指出：“管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)〔如工商企業(yè)〕，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其奉獻來確定的。〞《旁觀者》原作出版時間：1979年

如果你問他是干什么的，他會說他是個作家。

這位作家在20世紀給人們生活帶來的影響比任何其他作家都大?！拔蚁Ｍ璐顺尸F(xiàn)社會的圖像，捕捉并傳達這一代人難以想像的那種神髓、韻味與感覺。在我的著作中，沒有一本反芻的時間像這本這么長———20年來，這些人物一直在我腦海中揮之不去，行、住、坐、臥，無所不在；也沒有一本書這么快就問世了———從我坐在打字機前寫下第一個字，到完成全書，不到一年的光景。這本書雖不是我最重要的著作，卻是我最喜愛的一本?！蹲儎又械墓芾斫纭吩鞒霭鏁r間：1982年

本書探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者的角色內(nèi)涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的開展趨勢?！秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》原作出版時間：1985年

本書被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調(diào)目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟〞。《21世紀的管理挑戰(zhàn)》ManagementChallengesforthe21stCentury)一書中指出：“管理〞最初并不是應用在企業(yè)，而是應用在非營利組織和政府機構(gòu)里。1912年泰勒在美國國會上作證時談到“科學管理〞，美國因此初次注意到“管理〞一事。當時泰勒并沒有提及任何企業(yè)，卻引用非營利的美友診所(Mayo